如何做好仓库主管？

如何做好仓库主管？（精选8篇）

1.如何做好仓库主管？ 篇一

如何做好仓库保管工作

防汛物资管理是治黄事业的重要组成部分，其目的是提高资金利用率，最大限度地保持和发挥物资的使用价值。作为专职仓库保管员，应做好以下四个方面的管理工作。

一、仓库日常管理

1、仓库保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账。原材料仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片；半成品、产成品应按照类型及规格型号设立明细账、卡片；财务部门与仓库所建账簿及顺序编号必须互相统一，相互一致。

2、做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、物、卡三者一致。对重要防汛工具，如柴油发电机组、电机、割草机等，仓库保管员必须定期进行核对并记录，如有变动及时向财务部门反映，以便及时调整。

3、各单位必须根椐防汛任务及仓库库存情况合理确定采购数量，并严格控制各类物资的库存量，有条件单位逐步实行零库存；仓库保管员必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，要按月编制报表，报送分管领导及财务人员，财务物资部门对本单位的各类不良存货必须提出处理意见并及时加以处理。

二、入库管理

1、物料进仓时，仓库管理员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；如属回用物资应凭回用单办理入库手续，拒绝不合格或手续不齐全的物资入库，杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。

2、入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内，经检验不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内通知经办人员负责处理。

3、入库物资在未收到相应发票前，仓管员必须建立货到票未到材料明细账，并根据检验单等有效单据及时填开货到票未到收料单，在收到发票后，冲销原货到票未到收料单，并开具材料票到收料单，月底将货到票未到材料清单上报财务。

4、收料单的填开必须正确完整，供应单位名称应填写全称并与发票单位一致，如属票到抵冲的，应在备注栏中注明原入库时间。收料单上必须有保管员及经手人签字，并且字迹清楚。

三、出库管理

1、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。根据工程技术人员制定的施工计划，做到限额发放。

2，领料人员必须持有主管领导鉴字的领料单，方可领取。领料员和仓库保管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料；仓管员应开具领料单，经领料人签字，登记入卡、入帐。

四、报表及其他管理

1、仓库保管员在月末结账前要与财务部门做好物料进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障防汛物资核算的正确性。

2、必须正确及时报送规定的各类报表，收付存报表、材料耗用汇总表、积压物资报表等，并确保其正确无误。

3、库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等），应及时用书面的形式向有关部门汇报。

记录好进出货物就好 确保不丢失

2.如何做好仓库主管？ 篇二

“运营主管”一词来源于会计主管, 而今的运营主管除了实施本职任务本能机制外, 还承担了平安保卫、电视监控办理和反洗钱等诸多任务, 同时还承担着许多内控有关的其他职责。作为基层网点的运营主管面临相当大的压力, 随着当前“三化三铁”、运营精细化管理、三大集中建设等改革措施的相应推出, 作为基层网点的运营主管, 不能只是墨守成规地做事, 而应响应总行通过临柜业务“标准化、规范化、制度化”建设, 实现营业机构“铁账、铁款、铁规章”的管理目标, 为各项业务快速发展和安全运行奠定坚实基础。所以作为一名基层网点的运营主管, 笔者认为: (1) 学习是运营的基础。必须时刻保持清晰的头脑, 勤奋的学习精神才能做合格的基层网点运营主管。 (2) 管理是运营的手段。应系统学习理论知识, 在实践中培养良好的个人素养、沟通、协调等能力, 由内而外的提高自己的知识和技能, 这将会大大提高运营管理的绩效。 (3) 风险防控是运营的目标。好的运营主管能把风险控制在最低, 降低银行承担的风险概率, 所以风险控制任重而道远。

总之, 每一名基层网点的运营主管, 要创造性、持续性地开展工作, 为农行构筑了一个坚实的临柜业务精细化管理平台, 为各项业务的长足发展奠定坚实基础。基层网点是农行的最小单位, 但是当所有的最小单位都运营管理合理化、标准化了, 我们的农行还会不强大吗?

3.部门主管如何做好绩效面谈？ 篇三

人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”

人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”

分析：根源在主管

这是一个非常典型的绩效面谈案例。结果是员工小刘离开了公司，而问题其实恰恰出在他的主管身上。为什么“平时还挺不错”的小刘，在与主管进行绩效面谈后就成了“2分”而离开了公司？显然，在绩效面谈的沟通中，一定出了问题：

主管不重视，面谈流于形式。王经理到了呈交考评表格的前一天才想起来要绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也就无多大意义，所以才有小刘的“2分就2分！”的结局。主管不重视，继而员工“消极面对”，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。

主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、时机的选择，还是谈话的内容、打分的过程看，主管都明显准备不足。而且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下属在技能提升和职业发展上的需要。

主管的考核主观随意性大。王经理运用的是关键事件法，但他平日所记录的大都是下属小刘做错的事情，在小刘看来都是不利于他的不良记录，难免有“穿小鞋”之嫌疑。这说明王经理记录的事件并不完整。而这背后则是主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反映员工实际工作业绩。

主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下属说话机会，这可能是我们大多数主管的最大问题。王经理一直在讲“他所不满意的地方”，并无半点表扬之辞，这使下属产生对主管的严重不信任感。而忽视倾听，不给下属辩驳时间，双方就会在一处或较少的几处逐渐形成长时间争议，结果双方都偏离了绩效面谈的真正主题（如：组织目标、员工发展）。“一叶障目”的结果，就是主管利用职位权力对下属的业绩“盖棺定论”。

以上案例可见，由于主管缺乏一些基本的沟通知识和技能，员工的积极性和信心就常常受到打击，使得员工往往“冲着企业而来，因为主管而走”，部门的绩效和组织目标的实现都受到了影响。如何组织一个成功的绩效面谈呢？可注意以下五个方面：

精心准备

“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。主管应首先做好面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要达到什么样的目的，解决什么样的问题。同时事先告知（一般提前一周为宜）下属面谈的时间、地点和给出自评表格，让下属有充分的时间去准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。主管还应当面口头确认，说明考核的重要性，督促员工在规定的时间内做好准备。最好在面谈正式开始的前一天与下属当面再确认一下具体时间和地点。

其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如：原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，写出自评报告。重要的是，主管和下属所收集的数据资料（面谈依据）应翔实、准确，以反映员工的客观绩效。这样，双方的面谈材料才能保持基本一致。若不一致，面谈中主管就列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己。

就事论事

在绩效面谈中，主管代表组织行使绩效考核职责，首先就应解决“事情”，讨论的焦点应是员工的绩效改进。主管首先应将问题集中在下属绩效可改进的地方，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划，然后确定检查改善进度的日期。

主管在讨论员工绩效并做评估时，用语应具体、明确。不要作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，从而降低对评价结果的可信性。绩效面谈主要讨论绩效而非人格，讨论事实而非对人的意见，因此主管要描述，不要轻易下结论。过早下结论，很容易攻击员工的人格特征，甚至品质。比如：主管和下属讨论某天员工上班迟到的事实，主管一般习惯先讲“你怎么这么懒”、“你怎么今天又迟到了”、“你怎么不遵守公司规定”等，若主管讲“我们公司规定早上8点准时到岗，可考勤机上显示你是8点10分到的”，效果要好得多。因为这些事件一经描述，员工（作为成人）马上就会判断，不用多讲，心中自有结论。否则下属会有心理抵触情绪，而带着情绪甚至对主管的成见，显然不利于面谈的继续。

鼓励为主

主管在做评价时应坚持正面、具有建设性原则，既要指出员工的进步又要指出其不足。在员工表现优秀事件上给予及时表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成工作的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

从管理心理学角度看，员工总是愿意接受表扬，而不愿意接受批评，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。主管应如何让员工愉快地带着你的批评离开？

主管讲话的艺术一般体现在“三明治法则”和“BEST反馈法”。“三明治法则”也称“三部曲”，即首先表扬员工特定的成绩，给予真心的肯定；然后提出需改进的行为表现；结束时给予肯定和支持。BEST反馈法是指“四步走”，即先描述员工行为，然后表达后果，再征求意见，最后着眼于未来。与前面不同的是第三步骤“征求意见”，考虑到沟通的双向性，让员工自己反思并表态，而不是主管一味说教。这两种方法均有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

注重倾听

倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。松下幸之助主张“首先细心倾听他人的意见”。主管只有注重倾听，才能在绩效面谈中真正把握住下属的需求，并有针对性地为其制定绩效改进计划。所以主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管可采取以下五大步骤：

1. 首先要设身处地为下属着想，让下属把话讲完；

2.不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；

3. 在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳；

4. 先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；

5. 再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。

但倾听并非一味的聆听，要注意适时发问，通过问一些开放性问题让部属多谈论自己的表现。当然，主管也要敏锐观察，不该问的不要问，有时关心过度也会侵犯到下属的隐私。

关注细节

在绩效沟通中，人们最容易忽视的恰恰是小节、细节。主管必须关注细节，用“心”沟通，并设法合理运用非语言沟通（如肢体语言），以营造一种舒畅的谈话气氛。具体如下：

1.保持目光接触。每一个听众都希望被重视。在绩效面谈中，主管要用友善的目光与下属持续交流，运用目光交流的要点是注视对方双目中间的位置，而不是对方的单只眼睛或脸部的其它位置。但要注意，由于中国人（特别是女性下属）比较忌讳别人死盯着看，所以主管不宜长时间凝视下属，让人觉得“目光呆滞”，目光也不必游移不定，这都会增加下属的心理负担，进而干扰下属。

2.微笑并点头。真诚的微笑是商业社会里(特别是服务业)最强大的武器。如沃尔玛文化里的“10英尺法则”规定：“在10英尺距离内员工必须对顾客微笑”，麦当劳更是培训员工“微笑要露出8颗牙齿”。绩效面谈中，主管应经常微笑并点头，简单发出“嗯”、“噢”、“原来这样”、“我明白”等。这不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，还可以表示对下属所讲的话题有兴趣和关心，示意下属你完全领会他的谈话内容。

3.保持适当的空间距离。面对面沟通时，主管的身体尽量前倾，而不必像平日里的正襟危坐而使员工依然感觉“是向领导汇报”；主管宜选择小型会议室作为面谈场所，尽量拉近距离，以加强员工与主管在心理上的亲密感。有可能的话，面谈场所还可以选择双方都较熟悉的、环境幽雅的附近一家咖啡店、酒吧里进行。总之，最好的面谈环境应是一个可以使下属完全放松的地方。

4.如何做好生产主管 篇四

第一章生产主管的作用

用一句话概述：主管属于督导层人员，起监督和领导的作用，它包括主管需具备的条件和任.一生产主管的作用:

1技术知识.2精通技术，善于管理，对下属下达正确的指示和命令

3善于对下属进行教育和多功能技能培训

4善于改进工作

5坚持原则，公平处事

6行动敏捷，灵活应变

7良好的人际关系

二主管人员的责任:

1面对员工安排的责任

根据上级的指示与生产的需要，安排你的员工且监督执行情况如何.2激发的责任:

每个员工的能力高低各不相同，主管应全力开发她们的潜能,充分发挥每个员工势。3培训的责任

根据产品的最新要求培训你的员工，利用业余时间向员工进行一些与工作有关的培训及多功能 培训.4评估的责任

主管应制订一套完善合理的评估系统，定时评估员工的工作成绩.5主管人员的责任

面对同事，主管之间相处融洽，在工作上经常取得联络, 主动互相帮助，在处理问题的关键时刻, 以整体的利益为出发点，与其它部门联络时应注意：

6正确理解部门的职责.从企业全局出发，依目标行事，互勉互助，取长补短，对于部门出现的问题，应坦诚虚心听取意见，做到有则改之，无则加勉，重视人际关系。主管人员的责任

面对上司，主管对上级应有“参谋＂的作用，其任务是为上级收集经济、技术等资讯，汇报该部 门的工作情况，并提出在执行过程中发生的新问题和解决问题的方法与建议，代替上级行使某些职权，因此，主管应经常寻找与上司接触的机会，了解上司的性情、工作习惯以及上司的期望是什么，并达成上司的要求，才算到自己的责任。

第二章强化管理工作

一知识素质

专业知识：具备分管工作的知识

车间知识：为了胜任你的工作，你必须精通你所在车间的知识和要求。

生活知识：你不仅在工作上为下属解决问题，而且在生活上给予他们一些帮助，值得他们信任和服从。

资讯：主管人员应随时掌握企业内部和外部的变化情况，要有目的地收集经济、技术情报，灵活地运用资讯，及时做出正确的判断。

国际意识：即新时代的经营意识，指站在国际市场的角度，纵观企业内外的环境变化，管理模式，认清企业现状，吸取新型的管理知识，以便适应时代的发展。

二技能素质

专业技术：在工作中应累积经验，提高专业技术能力。

社交技巧：社交技巧有利于充分激发下属的工作潜力，鼓励下属为企业的生存发展努力，贡献才能。社交技巧有利于服务部门更好地为生产部门服务。

拟订生产计划的能力:主管人员必须根据订单编制生产计划，根据生产计划编制相应的劳动力，确保每周每日生产计划的执行与完成。主管必须根据产品特性与阶段制订 Yield 目标,这个目标需随产品阶段而不断更新。制订目标时注意：富有挑战性且下属能达到，否则毫 无意义。计划的执行能力:主管必须清楚了解计划的内容，各项指标、目标，计划的策略与方案，带领下属朝目标奋斗。

洞察力、判断力：善辨事物本质，预测事物变化以及将会带来什么样的结果，主管必须具备一定的判断能力，站在对方的立场上思考问题，并正确判断，这是主管人员评价下属时不可缺少的能力。

创造力：主管不限于负责生产线的出货情况，扩大管理范围。真正对企业创造价值，例如：产品的更新、yield率的改善.发现及解决问题的能力：“质优是营商生存及发展的唯一途径＂。任何质量问题都会给企业带来损失主管要善于在生产线中发现问题，并寻找潜在的问题，将其消灭在萌芽状态；主管应习惯性的汇总下属实际完成的工作成绩与原计划的差距，灵活运用 4M1E、QCC 等知识解决工作的难点。

组织协调能:：组织是指实现经营方案，计划的一种体制。体制良好，则能迅速将企业的指示、命令、实施、报告等工作任务分派给适合的人员处理，各尽其责。并在任务完成后，进行成绩汇整而为提高各组别的功能，必须设置机动灵活，分工合作的组织架构。达到步调一致的目的。协调能力则指为完成经营方案及目标必须在各个实施阶段，按照计划检查工作进度，若发现问题，应立即联络有关部门共同商讨，寻求解决办法，争取支援及时妥善处理，使工作按著规定计划前进。

发挥领导作用：“三个臭皮匠抵一个诸葛亮”。一个浅显的比喻道出了众人的力量是非常重要的。“以一人之力，激众人之智”。因此，主管应运用各种方法激发下属的工作积极性，使她们的能力得到充分发挥，以便更好地工作。

培养下属的主人翁意识：充分利用各种机会，向下属阐述企业的使命感、经营方针、行动口号。并及时报告企业的行动情况。提高下属对企业的认识水准和理解能力，使其真正了解企业利益与员工利益的利害关系。

思想素质主动：成为上司的得力助手：了解上级的目标，然后使用上级欲采取的方法，如期达成上级所期待的成果。

1以企业利益为中心：主管并不局限于管理单一组别，应从企业的全局出发，跳出单一组别的狭小圈子，从企业整理的角度观察问题，大胆进行改革。

2积极性：工作积极指在自己能力所及的范围内，充分发挥主动积极、自动自发的精神、完成工作任务。作为主管人员，不但要积极做好本职工作，对于企业的其他任务，都应视为分内的工作、鼓足干劲、坚持到底、认真负责。

表率带头作用：主管人员必须具有突破困境的精神，现在经营环境变幻莫测，市场竞争激烈，顾客对企业的要求甚为严格。因此主管人员必须充满信心，身先士率在第一生产线上。作为员工的表率，用实际行动展现自我实力，以提高士气，增强实现经营目标的信心。

克服困难的能力： 管理工作经常与困难为伍，需具面对来自上级或下属的各种压力，为了妥善处理，首先要在“忍＂字上下功夫。提高承受压力的能力。通常困难度越大的工作，其价值越高。故要以极大的耐心，全力以赴地解决问题。

管理技术：合理使用人力、物力、财力、时间、环境、资讯等经营资源，一切都要以企业为重，进行严格控管，做到有目的，有计划，有效地使用资源，切勿浪费滥用，达到低投

资，高业绩的目的。重视直接管理，亲临第一生产线，深信只有现场的直接管理，才是企业利益的泉源。工作务实，不夸大，一步一个脚印，具有“千里之行，始于足下＂的心态，不好高骛远，不居功自傲。

处世技术：在经营生产活动中，能紧密地团结员工，充分发挥下属的才干，在岗位上尽其职。同时，不断地进行工作调整，使企业顺应社会环境变化与现环境同步。处世技术则应以理服人，随机应变，但要坚持原则, 凝聚看法不同的人，为了企业的利益携手合作。

工作检讨：在我们潜意识下，工作就是创造新价值的活动。因此，我们在安排工作时，必须了解工作的目的何在，应该做什么。然后，依据工作目的，寻求相应策略和措施，把握时机，展开有创造价值的动。工作检讨方法可根据实际情况分为自我检讨和会议检讨。检讨步骤：总结经验教训--研究分析--制订计划--实施计划。工作检讨时，调动下属的积极性，让他们各抒已见，主管记录他们谈话的要点，将这些内容进行适当处理。

工作改进要点：具有问题意识充分把握现状，深入了解事物的真面目。避免相同的问题再度发生，对解决问题充满自信心，能掌握问题的本质，找到相应的解决对策。具有早发现，早解决问题的能力。主动发现问题，勇于向问题挑战。以旁观者的身份看待自己的部门。思维敏捷，心胸开阔。

第三章激发下属的生产力与凝聚力

了解下属的想法和能力，替下属著想，了解下属的思想、行为、性格特征，站在下属的立场上思考各种问题。如下属正在想什么？打算怎么做？力求为下属设想，达到彼此心灵相通。

下属培训

培训下属的目的是提高品质意识，增强技术知识，培训前应了解：

a)对下属的期望是什么？

b)下属目前的能力如何？

让下属学习所期望的业务知识，应考虑 :

a)必须具有哪些知识?

b)应该掌握什么技巧？

c)是否是有正确的思维方式和判断标准。依照上述各点，正确判断下属缺少那方面的能力，然后进行指导培训及考核，准确掌握每个人的弱点，对于薄弱之处，主管人员应重点指导。

现场指导

在日常工作中，一旦出现问题，主管人员应立刻在现场进行指导，及时让下属自行改正，这是最有效的指导的方法，如果不立即当场纠正错误，必然后患无穷。

实例指导：指导下属时，尽可能选用周遭的实际例子、事实胜于雄辩，事实有不言而喻的说服力，亦可交叉举出成功与失败的例子，用正反方面的事实解说，以友好诚恳的态度，进行说服协调，切忌采用硬压、强逼的高压政策。否则容易引起反感，产生叛逆心理，导致负作用。

解决办法指导：在解决问题时，一定要说出“好”与“不好＂的理由，让下属无可辩驳，心悦诚服，当下属提出疑问时，不急于解答下属的工作问题及疑问，先让下属表达出自己的意见和对策，并引导下属寻找出解决办法，这是提高下属能力的有效途径。

表扬的方法表扬下属时：要做到态度诚恳，方法适宜，采用“众人面前表扬，单独批评” 的方，特别是新进厂员工，稍有成绩都应表扬。下属在众人面前受到表扬，会感到喜悦和自豪，进而激发出更大的工作热忱，但要注意务必提出其所获得成果的具体内容，使全体员工心服口服。

批评的作用：下属工作不努力，或未达成主管人员期望的成绩时，非但不感到羞愧，反

而蛮不乎。时主管应严正告诉她“未尽职责＂，并与她共同找出原因，切勿袖手旁观、置之不理。主管批评员工时凭借事实、理由充分、按照客观标准，明确指出下属的不是之处，不可凭印象轻易下结论，也不能有偏见及带个人色彩。

批评是指对下属的指导与教育，并非把下属说得一无是处，而是要与下属一同找出未达成任务的根本原因，让她吸取教训，立即改正错误，顺利完成任务。为了端正下属的态度，使其诚恳地接受批评，平时就应该与下属建立友好关系。

严格遵守制度：部门活动协调有序的前提是要有合理的规章制度，也就是用部门的目标规范员工的一切行为，使员工依照规定和制度进行工作。明确规定部门的规章制度和行动准则，让员工确实了解遵行。

如何严守规章制度？

树立制度权威性的先决条件是：上级和主管人员要经常教育下属，按照规章制度严格执行，并在自己的言行中，确实做到。主管利用平时的各种机会，将规章制度向员工作浅显易懂的解说，使下属清楚理解，同时要时时考察下属是否能遵行，不可时紧时松或怠忽不管，无论是条文中明确规定的制度，或是不成文的习惯做法，全都要严格遵守。对部门的规章制度，主管人员应以身作则，秉公处理，以确保规章制度能得到执行。

为了增进部门的团结： 让部门全体员工理解企业的方针及目标，同时利用机会将企业的活动情况及企业内外的动向及时而 准确地告知下属。各个部门是一个全员参与型的团队，因此对工作的实施办法，改进措施，能各抒 己见，对相关事项的决定，均可表达意见。

经常召开生产品质活动会议，激发下属不断进取，大胆改革的意识。

使员工充分了解自己身负重责，激发出做好工作的力量。

关心下属疾苦，办事公平合理，为下属营造彼此接触的机会，充分交换意见，排解纠纷，形成一个言者无罪，闻者足戒，轻松愉快的工作环境。

第四章主管自我促进

主管成长的关键是与时间挑战，众所周知，每人每天只有二十四小时，谁都无法储存时间。因此主管人员必须懂得合理安排并使用时间。

利用时间的技巧，了解分析自己的工作，认真安排，对自己拥有的时间一定要养成合理计划，有效利用的习惯。按工作的重要性排列顺序，以便分出轻重缓急。

主管自我促进

个人时间的利用

工作之余，怎样利用自己的私人时间？对主管人员而言是十分重要的，这段时间是主管人员进行自我教育，自我提升的绝好机会。如何充分有效地利用，对于主管人员事业是否能成功有著决定性作用。无论选择什么课题，只要有效利用时间、持之以恒，都能融汇贯通。但须注意的是只选择一个课题和目标，有计划地累积知识，提高技术，才能收到效果。

主管自我促进

主管不断学习，增进知识，热爱公司举办的各种培训活动，在工作之余，不仅阅读与工作有关的书籍，而且要博览群书。

主管自我促进

5.如何做好销售主管 篇五

一、公司商品房销售部岗位责任制及操作程序 5

（一）售楼部售楼厅策划 5

（二）商品房销售部经理管理目标和管理职责 6

（三）销售员管理目标和管理职责 8

二、必须掌握的房地产开发基本知识 10

1、商品房的现售条件 10

2、商品房的预售条件 10

3、商品房销售面积、整栋房屋建筑面积、套内建筑面积 11

4、土地使用权出让（可看作土地的出租）11

5、房屋所有权 11

6、建设工程设计使用年限及应满足的功能要求 14

7、建设工程的质量监督管理机制 14

8、建筑工程的保修 14

9、商品房单价的构成 15

10、建设工程竣工验收应当具备的条件： 15

三、必须掌握的商品房销售法规知识 16

四、商品房销售重点问题解释 19

1、问：返本销售和售后包租的销售方式为什么要被禁止？ 19

2、问：商品房必须按套销售吗？可不可以分割拆零销售？ 19

3、问：已设定抵押权的商品房能不能再出售给他人？ 19

4、问：“一房多售”属违法吗？怎么进行处罚？ 20

5、问：新办法如何规范买卖合同的内容，防止“合同欺诈”？ 20

6、问：合同约定面积和产权登记面积发生误差，如何处理？ 20

7、问：商品房可以按套计价销售吗？ 20

8、问：房产商擅自变更规划、设计，购房者有权退房吗？ 20

9、问：“订金”或者“定金”都可以退还吗？ 21

10、问：延期交房，房产商将承担什么责任？ 21

11、问：商品房面积由谁来申请测绘？ 21

12、问：房产商要在房屋交付的多少天内办理产权登记手续？ 21

13、问：中介代理机构要有什么资格才能代理销售商品房？ 21

14、问：广告和样板间的内容要和实际交付的房屋一样吗？ 22

15、问：商品房的销售要过哪 7 道关？ 22

16、问：房产商要对所售商品房承担质量保修责任吗？ 22

五、贷款购房的相关知识 22

1、评估贷款购房的经济能力 22

2、借款人必须同时具备的条件 23

3、借款人应向贷款人提供下列资料： 23

4、贷款的程序 23

5、贷款期限 24

6、贷款利息 24

7、贷款抵押 24

8、房屋保险 25

9、抵押物或质物的处分 25

六、房屋权属登记知识 25

1、房屋权属登记的种类（即办理房产证的种类）25

2、哪些房屋权属暂缓登记（即哪些房产暂缓办理房产证）26

3、哪些房屋权属属于不予登记（即哪些房产不能办理房产证）26

4、房屋权属登记程序（即房产办理房产证的程序）26

5、办理城市私有房屋所有权登记或转移、变更登记手续时，须提交的证件 26 6
、办理外国人私有房屋所有权登记或转移、变更登记手续时，须提交下列证件 27

七、建筑结构基本知识 27

八、屋面类型基本知识 28

九、楼层层次基本知识 29

十、建筑、水、电、消防等基本知识 29

1、建筑强制性标准提要 29

2、建筑消防强制性标准提要 33

3、建筑室内装饰、水、电标准提要 39

4、其它配置要求 44

十一、物业管理基本知识 45 十二、一般销售程序 49

（一）诚信规范 49（1）诚信 49（2）现代营销必须讲求道德 50（3）营销道德的基本原则 51

（二）社交礼仪 52

（三）前期准备 56（1）市场环境的主要内容 56（2）销售机会分析 57（a）销售机会的含义与特征 57（b）销售机会的种类 57（c）捕捉销售机会的诀窍 58（3）销售风险分析 59（a）销售风险的含义与种类 59（b）关于销售风险的防范 60

4、约见顾客 60（1）寻找顾客 60（2）寻找顾客的基本方法 61

5、商务谈判 63（1）报价 63（2）先报价的利与弊 64（3）何时先报价利大于弊 64

（4）报价必须遵循的原则 65（5）西欧式报价术与日本式报价术 66（6）进行报价解释时必须遵循的原则 66（7）对待对方报价的策略 67

6、处理异议 67（1）顾客异议存在的客观性 67（2）顾客异议的类型 68

7、促成交易 69（1）创造有利的成交环境 70（2）善于捕捉购买信号 70

8、客户管理 71（1）客户分类 71（2）客户管理的内容 72（3）客户管理的原则 72

9、销售管理 72（1）赠送优待券 72（2）折价优待 73（3）集点优待 73（4）退费优待 74（5）竞赛与抽奖 75（6）赠送样品 75

十三、排除顾客反对意见的 9 大成交法： 76

十四、组织销售例会的方法 77

（一）销售例会不能如愿进行的原因： 77

（二）如何组织高质量的销售例会： 78

十五、销售员工的知识素质 79

十六、销售员工的技能素质 80

十七、销售员工的心理素质 80

十八、销售员工的禁忌 81

十九、销售员工的交际技巧 82

（一）销售人员应遵循的人际关系原则： 82

（二）销售人员应该注意的交际中的风度 83

（三）销售人员的交际技巧 83

（四）销售人员“牵线搭桥”的技巧 84

（五）销售人员交易谈判谋略 87

二十、员工培训考试内容 92

（一）物业管理概论考试题 92

（二）物业管理概论考试题答案 95

（三）物业管理法规考试题 102

（四）物业管理法规考试题答案 112

（五）房地产开发经营与管理考试题 123

（六）房地产开发经营与管理考试题答案 130

（七）房屋结构构造与识图考试题 137

（八）房屋结构构造与识图考试题答案 141

二

十一、广告、楼书等宣传操作 145

（一）广告投放如何更有效 145

（二）房地产报纸广告的策略 147

（三）最有效的
的广告是可以预估广告效果的 149

（四）最有效的广告可建立品牌个性 150

（五）怎样撰写Ｔ计划 150

（六）最有效的广告有一个可以认知的意念 152

（七）怎样写房地产楼书 153

（八）商品房销售展示会策划案例 154

（九）售楼开盘仪式策划案例 156

（十）百家房地产开发企业承诺销售“放心房”联合 158 二

十二、市场调查的运作 159

（一）什么是市场调查 159

（二）关于市场调查的若干知识与方法 159

（三）市场调查的过程 161

（四）关于商品房消费者调查 161 二

十三、商品房开发成本控制模块（另附）161 二

十四、商品房调查数据归纳及单价测算模块（另附）161 二

十五、商战案例 161 二

十六、涉及商品房销售的有关政策法规 183 ●城市房地产开发经营管理条例 183 ●中华人民共和国土地管理法 186 ●中华人民共和国土地管理实施条例 195 ●城市国有土地使用权出让转让规划管理办法 200 ●房产测绘管理办法 201 ●商品房销售面积测量与计算 203 ●商品房销售面积计算及公用建筑面积分摊规则 204 ●商品房销售管理办法 205 ●关于商品房销售管理办法十六问答 210 ●城市商品房预售管理办法 212 ●中华人民共和国经济合同法 214 ●经济合同示范文本管理办法 219 ●中华人民共和国经济合同仲裁条例 220 ●中华人民共和国仲裁法 223 ●中华人民共和国广告法 229 ●房地产广告发布暂行规定 233 ●个人住房贷款管理办法 234 ●中华人民共和国担保法 237 ●城市房地产抵押管理办法 244 ●住房公积金管理条例 249 ●中华人民共和国发票管理办法 253 ●城市房屋权属登记管理办法 256 ●城市房地产转让管理规定 261 ●城市房地产权属档案管理办法 263

●城市房地产中介服务管理规定 266 ●建筑法 269 ●建筑结构可靠度设计统一标准 GB 50068 2001 276 ●建设工程质量管理条例 286 ●家庭居室装饰装修管理试行办法 294 ●建筑内部装修设计防火规范 296 ●A 装修材料燃烧性能等级划分 A.1 试验方法 300 ●建筑装饰装修管理规定 302 ●住宅室内装饰装修管理办法 305 ●房屋建筑工程质量保修办法 309 ●物业管理条例 310 ●城市新建住宅小区管理办法 316 ●城市异产毗连房屋管理规定 318 ●城市居民住宅安全防范设施建设管理规定 320 ●中华人民共和国消费者权益保护法 322 ●中华人民共和国反不正当竞争法 326

成功的销售主管带人带心，要学会抓住业务员的心，根据个人经验与实际验证以关怀为 出发点是最佳途径，以真诚的心对待业务员，排除管理惯性中隐藏在每个人内心中的障 碍，放下身段诚善沟通就能获得业务员的回应与合作，以身作则进行教导式的引领团队，时常亲临销售

一线带头去完善终端及了解销售存在的问题与在办公室命令指挥他人去 做，所表现出效果是不一样的，唯有身先士卒带头向前，展现出自己的实力就能增强部 属的信心，树立管理的威信，对待部属不但能为其师也能为其友，为师者当纠正其错误 行为，以避免再次犯错，为友者则要在工作生活上给予鼓励与支持，必须兼顾情与理，才能在部属没有戒心下真心面对共同向目标前进.考虑问题时要把自己当作公司的老板，从不同角度去分析问题产生的原因，解决问 题时千万不要替老板拍板，则要回到销售主管的位置上，不要超越自己的权利去擅自处 理问题必要时务必请示上级领导，这样才能充分发挥自身的主观能动性，考虑问题要真 正从公司整体利益出发，积极地寻找、争取和利用各种资源，整合各销售渠道促销资源 依实际情况进行资源合理再分配，实现销售目标，销售主管是公司与客户之间的桥梁，起到上传下达、承上启下的作用所以要掌握沟通技能，在当今残酷的市场竞争环境获取 各种信息和知识的同时，要向客户推销和展示自己，除公司会议、报告形式的正式沟通 渠道外，还应主动经常和你的业务员进行非正式沟通，且要创造轻松、和谐、没有压力 的沟通环境，在没有压力和约束的环境下你可以从业务员那里获取更多的市场一线信息，就便于及时发现问题，同时给予业务员相应的指导和帮助，从而实现销售团队从上至下 统一思想统一行为.作为销售主管要去多鼓励业务员，自身在同其他部门协调过程中应尽量保持低调，尊重其他部门所提出的任何意见和建议，要善于听取其他同事的意见，要学会把功劳让 给别人，敢于面对问题，敢于独立承担责任，这样会深受部属的爱戴与拥护.另做事要有 原则不是什么事都可以做的，什么事情都可以管，有的销售主管工作态度比较随意，他

在一天之内对于同一个问题可作出很多个决定，犹豫不决见异思迁，不断地肯定又不断 地否定，也经常向自己的客户许下很多承诺，许多承诺都超过自己的权利范围，最终会 失信于他的客户，销售差总是抱怨市场不景气，业务员能力差配合度不好，却从来不反 省自己的问题，比如促销活动整体规划是否存在问题，导购员是否得到适当的技能培训，是否督促业务员完善终端等等，对于创新的新事物总是只有三分钟的热情，他的思想不 是老板的思想，但行为却是老板的行为。销售主管要有博大的包容心，业务员犯一点错误就抓住机会狠狠的训斥指责一通，结果可想而知是没有什么效果，道理很简单事情做的越多出错概率就越大，这样只会打 击业务

6.如何做好一名运营主管 篇六

运营主管是网点临柜业务的管理者、组织者和监督者。运营主管传统意义上的本职工作主要是合理安排劳动组合，组织好临柜业务的开展，防范风险案件的发生等。而今的运营主管，除了做好以上本职工作外，还需做好网点的安全保卫工作、纪检监察工作、员工行为管理工作等。运营主管如何在工作中发挥自身作用、防范各类风险案件、促进业务经营发展、促进基层党建工作及纪检工作，本人以下几点思考：

一、加强学习，提高自身综合素质

学习是运营的基础，运营主管作为网点业务的“内训师”，更是需要加强学习。首先自身需要时刻学习新规章制度、新操作手则、新业务、新知识。网点主管自身业务素质过硬才能更好的指导临柜业务合规办理，网点业务顺利开展。其次，运营主管要组织员工学习，将自己学习的内容对员工进行转培训，定期组织学习上级行下发的规则制度、考核办法等。“学习使人进步”，比学赶超的学习氛围无论对个人还是集体都将起到积极正面的引导作用。

二、强化风险意识、责任意识、服务意识。

（一）强化风险意识

营业网点是风险控制的第一道防线，防范临柜业务操作风险，有效执行各项内控制度，运营主管的作用至关重要。运营主管需要时刻绷紧案件防控这根弦。要始终坚持“违规就是风险、安全就是效益”的管理理念。对内来说，对柜员临柜操作要加强监督和管理，可通过现场和非现场检查相结合的手段，对柜员的违规操作及时纠偏，对员工的可疑行为要及时跟进，发现问题及时上报。对外来说，运营主管需要对开户、挂失等高风险业务加强审核审批，防范外部风险。

（二）强化责任意识

首先运营主管要对自身工作岗位负责。行领导把一个营业机构的业务、柜面人员交给运营主管，这是一种巨大的责任，运营主管要对这个岗位负责。其次要对员工负责。运营主管有责任将本网点员工教好、带好。如果因为运营主管不履职，使网点员工因违规受到处罚，运营主管也是有责任的。最后是要对自己负责。运营主管在工作中不断成长，成长为一名优秀的运营主管，一名优秀的农行员工也是对自己负责。

（三）强化服务意识

强化员工柜面服务，增强服务意识，提高服务技巧，培养积极主动的服务氛围是运营主管需要履行的又一重要职责。运营主管在做好临柜业务组织工作和风险防控工作的同时，还要积极组织柜面文明优质服务，加强柜台金融产品的宣传、营销和拓展，更好地为全行业 务经营发展服务。

三、加强沟通，协调处理好各种关系

（一）处理好业务发展和内控管理的关系

随着市场经济的快速发展，国有银行相比以前面临的竞争压力是日益增加。强占市场份额，加速业务发展成为银行工作的重要任务。作为一名运营主管要深刻的认识到，离开业务发展谈管理，管理也就成了无本之木。在工作中，运营主管要主动与网点负责人沟通，密切配合，遇到困难时主动与内外部人员积极沟通，努力找寻稳妥的解决方案，不轻易回绝客户。同时，在业务拓展中，运营主管始终要坚持将风险防范放在首位，要做到严守案防底线，对触及到违反规章制度的操作要坚决抵制，发现问题要及时整改上报。

（二）及时沟通，正确处理好与网点负责人的关系

运营主管在处理与网点负责人关系中要做到三个到位。一是不越位。网点负责人始终是营业机构的第一负责人，运营主管在工作中要服从网点主任的安排和指挥。二是不缺位。运营主管作为网点的内当家，要主动处理好网点大小事务，搞好内勤工作，自己责任范围和能力范围之内的工作要主动承担起来。三是补好位。运营主管要做好网点主任的助手，主动出谋划策，在工作上提出自己的意见建议。同时，网点主任提出的工作，要全力支持。

（三）正确处理与员工之间的关系

运营主管在工作中要做到管理过硬。要敢于管理，做到有奖有罚。同时又要多与员工进行沟通交流，及时发现员工思想、工作、生活、学习中存在的问题，帮助查找原因，克服困难。

四、认真履行纪检监督责任

总行在2017年纪检监察工作会议上创新推出“三线一网格”管理模式，随着这一模式的推出，运营主管也被赋予更多的职责和权限。运营主管作为网点纪检委员，要充分发挥自己的重要作用。第一，主动发挥参谋助手作用，积极出谋划策，对“两个责任”的落实进行督导。第二，要履行监督责任。做到管人管事相结合，真正把营业场所看紧、盯牢、管住。运营主管要重点加大对网点人员的行为排查工作，通过定期的谈心谈话、家访等方式不断扩大排查范围。不仅仅局限于上班时间，更要把握好8小时之外。对有不良嗜好、社会交往复杂、参与集资、高利贷、涉嫌开办或参与开办担保公司、违规经商办企业从事第二职业的员工，发现异常行为要及时向网点负责人和上级行汇报，并采取切实措施，从源头上控制风险。

7.如何做好仓库主管？ 篇七

直接解释为“主管一个班组的班长”，他是使优良服务得以贯穿餐厅服务全过程的关键人物，同时也是餐厅主管经理的助手，又在整个餐厅服务中直接起着带头、督导、协 调的作用。

一、要充分发挥楼层主管的助手及信息反馈作用

我们在日常工作及开餐之前，包括在大型宴会之前，都会安排一个适当的时机将酒店、餐饮部及餐厅经理的一些决策，以班前会的形式传达给服务员，经过楼层主管的消化、理解，让服务员在实际工作中得以实施。

餐厅要完成经营目标，并且服务达到规范，楼层主管起着重要作用。他必须对一个宴会甚至一个客人的服务过程予以督导、纠正，并随时做出要求。就拿一个宴会来说，楼层主管往往负责一些细节的实施，如：提前查看菜单的内容及下单到各分厨房的正确性，遇到一些特别的服务，如需要分菜时，应提前在宴会开始之前予以说明。像我们餐厅承办宴会缺少的是斟酒服务和报菜名、分菜等席间服务，因此更应注意大型宴会开席之前，检查服务员人数，是否达到规范服务所需的盯台标准，不够的情况下应向上司申请抽调服务员，以保证服务质量。

二、充分发挥楼层主管的组织作用

组织作用，这些是指楼层主管根据下属人员各自长处对其进行优化组织安排。在日常工作中，生活中，楼层主管同服务员接触多，了解深，因此他们更能掌握服务人员的性格特点、心理状况和服务水平，楼层主管在安排工作时要因人而异，扬长避短，充分发挥每个人的作用。同时在安排一些较粗重的工作或处理一些纠纷、失误时应公平、准确，如有些楼层主管在工作中常有以下失误：

Ａ、下达一个工作指令时未考虑某个服务员能否完成，造成员工心理不满，并且完成效果不佳。

Ｂ、对于两个犯同样过失的服务员只处罚了一人。

Ｃ、在向主管反映服务员工作能力、水平时，把自己的私人抱怨也掺杂进去。

三、要充分发挥楼层主管的协调督导作用

在实际工作中，在顾客与服务员之间、服务员与服务员之间、服务员与厨房之间常有一些意想不到的矛盾，督导层应该善于指挥安排，对可能发生的各种问题要能事先察觉，并另以调整，合理安排，如：

Ａ、在客人太多，缺少餐桌或餐椅时，应提前就安排妥当。

Ｂ、设身处地地为客人着想，及时帮助客人处理一些就餐以外的问题。

Ｃ、在预订客人数与实际人数不符时，也需楼层主管及时决定，对原定服务人员、菜单等作调整。

Ｄ、现场督导中，及时发现菜品、服务质量上的问题，并立即补救。

Ｅ、在服务员与厨房之间发生矛盾时要及时解决。Ｆ、厨房菜肴品种、供应与清洁是餐厅与厨房矛盾的重要因素，楼层主管是润滑剂，通过他们的协调，减少矛盾发生的可能性。

四、要注意维护楼层主管的威信

一是要支持楼层主管的工作。餐厅经理可下放一些权力给楼层主管，如事假、调班、填过失单等。要经常了解楼层主管是否将工作安排得当，即使不当，餐厅经理也应考虑是否当服务员的面批评或在办公室批评；同时有服务员投诉楼层主管时，经理也要妥善处理，以免楼层主管威信扫地。

二是对于不能正人正已，本身多次失误，对下属亲疏不一的楼层主管应予以撤换。因此在提升楼层主管时要仔细考察再作决定，否则撤职便意味着让一个曾经很优秀的服务员离开酒店。

8.如何做好一个百货商场主管 篇八

在中央商场从事管理工作快两年了，学到及领悟了一些营业现场管理知识，结和自身在周边商场参观所思所想，把如何做一个好的营业主管做以浅显阐述：首先做好一名好的营业主管必须要有责任心，时时为商场的利益着想，尽最大的努力使商场利益最大化，其次是做好本职工作，个人把营业主管日常管理工作大体分为四个基本方面，第一是销售管理，第二是营业现场秩序管理，第三是营业现场环境管理，第四是营业人员的管理，现在就这四方面分别做一探讨。

1.1 销售管理

销售管理是根据销售方针制定销售计划，组织销售活动，降低库存，以最大的限度满足顾客需求，并提高销售额，创造利润，它是一个企业的生存命脉，企业的成功与否销售业绩是衡量其最重要的一个指标，占有很大的权重。

1.1.1 制定销售计划

根据前几期的销售情况，科学的运用数据对后期销售进行预测，制定出合理的销售目标（可以用平均值预测法或加权平均值预测法）,然后再把销售目标分解到具体的每一期，然后在每一期展开销售活动，充分利用节假日等天时条件，完成每一期的销售小目标，最后达成大目标。

1.1.2 制定销售活动

根据每一期的销售目标制定出相应的促销活动，对于销售活动，可以有两方面，第一方面，是商场自身开展的活动，对于这类活动供应商应该是不知道的，这时就需要相应的主管多去与供货商的负责人多沟通，努力鼓励供货商参加商场的活动，这样参加的供货商越多，对销售是越有帮助的。第二方面，是供应商自己开展的促销活动，对于这一类促销活动，主管应该多了解，并加强管理让活动能够合乎规范的开展，同时多向其他供货商施展压力，让其开展自己的促销活动，提升销售。

1.1.3 广告宣传

对于商场的的活动，很多新来的顾客并不是能第一时间知道，或许根本不知道，这就需要商场的广告宣传做的很到位，第一类宣传是广告媒体，第二类是商场范围内的广告宣传，这里只讲商场范围内广告宣传，分为三类，第一类活动广告牌，对于活动广告牌应该放在显眼的地方并给出一些很有吸引力的信息，并保

证经常更新。第二类，pop是每个柜台的主要广告宣传手段，因此一定要保证pop美观，而且及时跟换，放在易于看到的位置，真正起到宣传的作用。第三类，活动方牌，对于活动方牌一定要保证数量和美观，形成独特的风景来吸引顾客。

1.2 营业现场秩序管理

营业现场秩序的管理主要是指营业现场的纪律和物价规范这两方面的管理，对于现场的纪律管理，一方面是要靠商场的规章制度进行管理，另一方面是要主管多在现场巡场，如发现营业员如有违纪的情况，进行教育，也可以辅以惩罚措施，进行管理。对于物价，应该及时为各柜台打印标价签和各种记账物资的发放，并定期进行检查，如有问题督促个柜台整改好，循序渐进行。

1.3 营业现场环境管理

把营业现场环境管理分为三个层面，第一，基本层面：品牌印象,人员服装、礼仪，环境人性化，空气流通、无异味刺激层面；第二，促销画面、人气、演示；第三，竞争层面：有创意。对于营业现场环境管理运用现场管理中的两个基本管理方法，5s管理和目视管理。

1.3.1 5s管理

5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯，同时保持一个好的营业环境。

☆5S—整理

• 制订卖场品牌管理办法

• 卖场所辖范围全面检查,包括看得到和看不到的• 制订卖场物品管理办法，确定放置位置

• 每日检查

☆5S—整顿

• 把物品依规定区域摆放，并放置整齐加以标示

• 卖场商品及标识一目了然

• 消除找寻商品的时间

• 整齐的卖场环境

☆5S—清扫

• 所谓清扫，就是经常地进行扫除，消除赃污，使现场清洁、美观。

• 保持卖场干净、亮丽的环境

• 稳定整理、整顿品质

• 减少安全隐患

☆5S—清洁

• 制度化及考核

• 定期检查

• 稽查、竞争、奖罚

• 制订考评方法

• 制订奖惩制度，加强执行

• 管理人员经常巡查，以表重视

☆5S—素养

•所谓“素养”，就是要养成在任何时候都要认真地遵守规定的习惯。

•提高营业员的“修养”，养成遵守规定的习惯

•通过规章制度和教育实现

1.3.2 目视管理

目视管理即走动式管理就是多去观察，发现问题并及时整改，这就是要求管理人员多去现场巡场，多去观察发现问题并及时整改，配合前面的5s管理。真正做到长期管理，和及时管理相结合，营造出一个对于销售有利的环境氛围。

1.4营业人员的管理

1.4.1控制流失率

任何商场都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，使营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。作为一个商场管理者，要从根本上提高营业员的素质并改善其工作心态，为其传达商场的企业文化，使其对商场产生信心和信任，真正让其感觉自己是企业的一员，从而保证营业员的稳定性。

1.4.2恩威并治，实行人性化管理

商场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软；但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。

1.4.3适当地运用激励

营业员每天站的时间在六个小时以上，工作做得好，也会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，那无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。比如早会上，批评时可以

只说现象，不提人名，犯错误者一定知道说的是自己而有所触动，而表扬的时候，最好点名，这样的效果会很好。

1.4.4 店长负责制

在一个专柜中，店长的作用是不容忽视的，他是厂家与商场的纽带，也是一个专柜的核心。他要对专柜的人员、货品、卫生、陈列、销售进行负责。因此，想要管理好各个专柜，先要从管好店长这一环节开始做起。定期召开店长会，可探讨管理销售方面的问题，也可进行专题培训。一个好的店长对店面的了解是最深入的，也最有发言权，商场管理者可以及时收集到信息，也让店长感觉到自己受重视。虽然店长只负责一个店面几个人，但由于位置特殊，安置店长不只是一个岗位的设置，更重要的是将其作用发挥到最佳。

1.4.5发挥晨会的作用

进行楼层管理，每天的早晚会非常重要，管理实际是管一些琐碎的事、重复的事，但要避免早会变成千篇一律的说教式，使营业员麻木且腻烦。总结前一天的问题，安排新一天的工作，这是早会的一个基本内容，但早会还要起到培训的作用，这个培训除了管理人员来做之外，可以充分调动营业员的参与，如可以请化妆品的营业员为服装营业员讲化装技巧和现场化妆演示、可以事先或临时安排销售模拟演练、可以进行2分钟品牌介绍等，让营业员成为早会的主角，在互动中实现培训目的。

如

何

做

好

一

名

主