项目经理如何抓好项目财务管理

项目经理如何抓好项目财务管理（共9篇）

1.项目经理如何抓好项目财务管理 篇一

浅述如何抓好工程项目的质量管理

管敏鑫

徐州工程学院土木工程学院 江苏 徐州 221000

【摘要】百年大计、质量第一。改革开放以来，我国的建筑施工企业越来越多，但从我国建筑企业实际情况看，在工程项目的管理上与国际水平尚有较大差距，影响着我国工程项目管理水平的提高。而工程项目的质量是工程项目管理的一个重要的指标。加强施工质量管理，不断提高施工质量，是施工项目管理人员和建设单位的一个重要任务。建立施工质量保证体系，以现场施工管理组织框架为基础，通过所需人员和资源的配置，质量管理目标的确定和分解，以及施工质量管理相关制度的建立和运行，形成具有质量控制和质量保证能力的工作系统。改革传统项目管理模式，提高工程项目的质量，已是建筑企业的重要课题。

【关键词】工程项目；质量管理；质量控制；对策

建筑业是我国的基础产业之一，它的健康运转直接关系到国民经济的持续发展。近年来，随着市场经济在我国的逐步建立和完善，建筑业也得到了空前的发展。建筑业在快速发展的同时也暴露出许多问题，建筑工程质量，特别是住宅工程质量己成为人们关注的焦点之一。作为建设工程产品的工程项目，投资和消耗的人工、材料和能源都相当大，建筑施工项目质量的优劣一方面关系到工程适用性，关系到人民生命财产的安全和社会的安定：另一方面关系到企业的生存，所以把质量管理放在头等地位是当务之急。工程质量管理的常见问题

工程质量管理中的现存问题主要表现在宏观层面，相应的管理体制不够完善。概括而言，这些管理问题主要表现为：首先，质量管理的责任主体不明确，普遍缺乏严格的项目法人责任制，即便有，在制度的执行方面落实程度往往不够，形成多头管理和临时管理。其次，没有严格按照项目建设的正确程序来实施，工程工期和进度的管理随意，工程质量管理体系混乱。第三，监理单位没有发挥应有作用，这主要受到行业垄断以及行政部门的影响，对监理工作的重视程度不够，工程建设过程中的合同管理也不够严谨。第四，政府行政部门对工程建设的干预程度过大。工程质量管理的基本程序

工程施工中的质量管理应遵循计划、执行、检查和处理这四个阶段来进行。这四个质量管理的阶段依次构成循环，通过对循环过程中所发现问题的分析和解决来逐步提高项目的质量。其中重点是找出存在的质量问题，并提供详尽的分析数据作为支撑。其次是分析出现质量问题的施工环节的原因所在，归纳出导致质量问题的主要因素，并对这些因素制定解决措

施和具体的实施方案并及时解决发现的问题。最后总结经验教训，避免在以后的施工中出现类似的质量问题。工程项目质量管理的对策

3.1设计质量的控制

建筑设计质量管理是建筑设计技术管理的重要组成部分。其目的是保证整个设计工作的质量，以及提高设计产品的优良品率。目前，我国各级建筑设计单位均已实行全面质量管理制度，不少地方政府的质量监督机构已担负起设计质量的管理职能。设计质量管理的主要内容有：（1）建立设计技术责任制；（2）实行设计质量监督制，其中施工图可给品率必须达到100％；（3）组织、鼓励设计人员采用各种新技术、新材料；（4）组织采用统一的模数、参数和标准构配件；（5）在完成可行性研究工作的前提下，加强调研，深入开展方案的技术经济比较及其论证工作；（6）严格执行设计方案的审批制度。在上述各项工作的基础上，确保设计质量，以满足工程建设的需要。

3.2工程施工质量的控制

建筑施工项目质量保证是指为确保建筑施工项目的质量满足需要(满足设计要求、技术标准规定、需方的愿望)，而对建筑施工项目的全过程实行全面的质量控制，并对其提出完整、准确履行各自质量职能的证据，以使需方满意并增强其对项目的质量信任感的全部有计划、有系统的活动。简言之，建筑施工项目质量保证是项目为确保其工作质量，使用户满意并确信的全部有效手段和活动。

3.3 材料质量控制

从源头人手，在施工前广泛走访，深入市场调查，选定那些社会信誉比较高，产品性能比较可靠的大型企业生产的名牌产品，是创优质工程的一个前提条件，且要按“双控”要求严把材料关。要求每进场一种材料都要按国家现行规范标准要求的检验项目检查其出厂报告的有效性与一致性。

材料质量控制的要点，主要有以下几个方面：(1)掌握材料信息，优选供货厂家。掌握材料质量、价格、供货能力的信息，选择好供货厂家，就可获得质量好、价格低的材料资源，从而确保工程质量，降低工程造价。(2)合理组织材料供应，确保施工正常进行。合理地、科学地组织材料的采购、加工、储备、运输，建立严密的计划、调度体系，加快材料的周转，减少材料的占用量，按质、按量、如期地满足建设需要，乃是提高供应效益，确保正常施工的关键环节。(3)合理地组织材料使用，减少材料的损失。正确按定额计量使用材料，加强

运输、仓库、保管工作，加强材料限额管理和发放工作，健全现场材料管理制度，避免材料损失、变质，乃是确保材料质量、节约材料的重要措施。

3.4质量检查和监督控制

当前，虽然各种质量监督条例、法规和技术性文件不断完善，质量监督手段不断提高，但从根本上说，工程质量监督仍然没有脱离图纸审查、现场监督、工程监理等制度的范畴。工程质量的检查和监督应做到以下几点：（1）严格履行制度，坚持从源头抓起；（2）积极推行巡查制度。（3）着力强化不良行为监管；（4）大力加强信息化建设；（5）是大力提高队伍素质。

3.5管理上的措施

施工质量管理上的措施，也就是相关管理制度的建立和运行。施工质量管理制度是形成具有质量控制和质量保证能力的管理系统。遵守下级服从上级的原则，项目部人员必须服从项目负责人的统一领导和分工安排；明确各相关责任人的质量职责。为了能达到预期的质量目标，保证责任的落实到位，就要有相应的权利作保证，并且应与个人的利益挂钩，利用责权利的有机结合，充分调动管理人员的工作积极性；实行交底制度，每道工序事前应进行书面交底，针对具体工程，将易出错的部位与关键部位向现场人员详细交代清楚，并督促三方各自落实把关；还有每天班组长与管理人员实行碰头会，当天产生的问题当天解决；制定如何将“四检”落实到位的管理措施等。

3.6对施工人员的控制

首先要把参与各个施工环节的人员控制好，这是保证质量目标实现的先决条件。不仅仅限于现场实施具体操作的人员，也包括项目部的管理人员。对于现场的操作人员要求技术过硬，尤其是现在的建筑市场实行劳务承包，管理人员要对其所施工过的工程进行现场考察并多方打听，以确认技术实力及内部管理水平。抓项目质量管理必须选好项目经理，配好项目班子。项目经理是企业在项目上的全权代理人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥，除应有必须具备的政治素质外，还应要求懂技术、善经营、会管理，有真正把质量放在第一位、努力抓好质量管理、创建名牌工程、为企业形象“贴金”，而不是抹黑的质量责任意识。项目班子由技术和管理人员组成，是履行质量职能的骨干力量，又是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者，选配项目班子要注重总体功能。最好预选三个以上队伍，经过筛选，择优录用，不能盲目用人，更不能仅凭个人推荐，以求最大限度地避免出现由于人员素质问题而发生的返工与材料浪费，进而减少对进度造成不良影响，也减少相应管理人员的牵扯精力；而对现场的项目部管理人员安排来说，也不是一成不变的，可以根据个人的擅长及工作的特点，适时地调整人员之间的分工，以求达到人尽其用的目的，而且要加强团体之间的合作意识。项目运行质量管理

建筑工程在运行阶段一般就是使用阶段了，保修是在工程完工后，一旦出现新的问题建筑单位履行的保修责任，是施工单位承建的建筑安装工程项目竣工并验收合格交付使用后，至工程承包合同保修期满整个期间，施工单位按照建筑行业管理要求和工程承包合同的约定对所承包施工的工程合同以内工程质量缺陷的出现时，在保修期内所应承担维修的义务与责任。结语

创造一个优良品质的建筑工程，是多方面、全过程的非常复杂和艰辛的过程。工程施工质量牵涉各方面各环节工作，只有加强对决定和影响工程质量的所有因素控制，认真把好每个环节，才能创造出优质工程。只有实行全面质量管理，齐抓共管、齐心协力，才能实现工程质量的不断提升，才能不断地扩大我们的影响，提高我们的信誉，创造我们的品牌与效益。

参考文献

[1]张会茹．浅议如何进行工程项目的质量管理[J]．山西建筑，2009，35(4)：254-255.[2]吴庆生．工程项目的质量管理新模式初探[J]．中国电子商务，2012，（11）：222．

[3]崔跃华．谈工程项目的质量管理[J]．科技文摘报·教育周刊，2011，(3)．

2.项目经理如何抓好项目财务管理 篇二

建筑施工企业是以产值创造利润的微利营运企业, 要在微薄利润中求生存谋发展, 就必须培养出一支具有实践经验, 又有相当专业知识的预算队伍, 充分发挥预结算工作在企业生产经营管理中的职能作用, 企业必须建立健全预结算管理机构。总公司单独成立预算合同中心, 由总经济师全面负责管理全公司的预结算和合同工作。各分公司根据具体情况相应成立预算合同管理部, 各项目部组建预算合同管理组, 业务上受总公司预算合同中心和分公司预算合同管理部的双重领导。这样在全公司范围内形成一个独立的、自上而下、层次分明、各负其责的预结算管理机构, 在组织上也可形成预结算工作保证体系。项目部预算人员的配备, 可根据项目部专业特点与每年完成的产值及工程任务情况均衡考虑, 合同员可由负责人兼任。

二、抓好预算管理, 严格预结算制度

抓好施工图预算编制管理, 提高业务素质。编制施工图预算前, 首先必须了解施工图预算的编制程序, 其程序为:基础资料及信息收集、编制、审查、执行、控制、反馈。程序的每一环节是不可缺少和颠倒的, 必须坚决执行。其次, 根据其程序, 搜集、掌握必要而详细的基础资料, 依据招投标文件, 答疑文件、承诺、施工承包合同、施工图会审纪要、标准图集、施工组织设计及施工方案、以及该工程相适应的预算定额、单位估价表 (或材料预算价格) 、取费标准及调价文件, 工程特点、工程所在地材料价格、周转工具价格、机械设备价格、人工价格等信息, 进行标价分离, 测算并制定正常情况下的各项费用。而后在规定时间内尽快编完施工图预算。施工图预算项目内容要完整, 要本着实事求是的原则, 既不能漏算, 也不能高估冒算。预算书写字迹应清晰工整, 不得随意涂改。工程量计算底稿应妥善保存, 以备查用。

三、抓好预结算审核管理, 提高预结算编制质量

一份施工图预算编完之后, 必须经过认真复核, 严格审查, 并经部门负责人审核签字后, 方可下发。负责人还应经常深入施工现场了解实际情况和施工的具体措施及方法, 随时与现场技术人员保持联系, 收集有关现场签证资料, 及时做好设计变更、现场签证的补充预算工作, 为工程竣工结算打好基础, 以保证施工图结算的真实性、完整性和准确性。

四、抓好工程竣工结算管理, 促进资金回收

工程竣工验收交接后, 必须在15日之内, 根据其工程竣工图纸、设计变更及现场各类经济签证、工程承包合同等, 编制出工程竣工结算书。整理后, 上报建设单位或监理单位进行审核。审核过程中, 要时刻与施工技术、财务、物资等部门密切配合。在与业主、监理等部门核对预算时, 要遵循“态度端正、不骄不躁、实事求是、耐心细致、诚实守信”的原则。若产生争执时, 既要坚持原则, 又要讲究方式方法。结算书经甲乙双方初步审定之后, 还要经当地政府部门批准和具有一定资质的工程造价管理咨询单位复审, 最终审核定案生效。而后会同财务部门, 及时向建设单位办理有关竣工结算和拨付款手续, 做到工完帐清, 工程费用回收及时。

五、抓好合同管理, 减少企业经济损失

经济合同是法人之间为保护其合法权益, 明确双方责任义务的法律文件。因此在签订各类工程经济合同时, 要严格遵守国家和地方有关法律、法规, 本着“平等互利、协商一致, 等价有偿”的原则, 其合同条款也必须具体, 责任明确, 词语准确, 字迹工整。在签订各类工程经济合同和协议前, 必须审查对方是否具备法人资格, 是否具备履行合同的能力, 同时根据图纸编制出施工图预算, 决不能低估冒算。没有图纸的工程合同, 其造价一栏不能填死, 要尽量留有余地。工程合同一经签订, 必须立即至公证机关公证, 以免造成不必要的经济损失。要抓好内部管理, 完善各项制度。使预结算工作的全过程有章可循, 并逐步使之制度化、规范化、标准化和科学化, 同时也为充分调动广大预算人员的积极性, 必须在工作中制定一系列行之有效的预结算工作管理标准和制度, 并且制度与奖罚挂钩。可根据需要建立、健全一系列预结算台账, 台帐登记也应整齐清晰, 一目了然, 并安排专人负责保管, 及时登记, 定期检查。

六、抓好微机、电算管理, 实现管理现代化

3.项目经理如何抓好项目财务管理 篇三

[关键词] 如何 抓好 项目 管理

工程项目的质量包括设计阶段、施工阶段、保修阶段等工程建设各个阶段的质量，其中施工阶段质量管理是工程项目全过程质量控制的关键环节， 工程质量很大程度上决定于施工阶段质量控制。并且质量问题是一个工程项目的重点,它不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果,而且关系到人民群众的生命财产安全,同时也是一个施工企业生存和发展的立足之本。为此，“抓好公路工程质量，让社会满意”已成为了公路工程建设与管理的核心。但如何抓好公路工程施工质量，就几年来的施工组织实践谈一下体会。

一、从思想上要牢固树立“百年大计，质量第一”的施工理念

1.1质量管理的意义

质量管理是对达到或实现质量目标的所有生产和经营活动的管理，是施工企业为了保证和提高产品和工作质量所进行的调查、计划、组织、协调、检查、处理及信息反馈等各项活动的总称，主要包括质量保证和质量控制两个方面。

1.2质量保证

质量保证是人们确信产品的质量水平所必须的全部有计划有系统的活动，是企业对外部而不是对内部使用的，目的在于确保社会对质量的信任。质量保证是企业在产品质量方面对建设单位所提供的担保，使产品在设计寿命年限内质量可靠。且质量是工程的生命，也是企业的生命。企业要生存发展，首先要有质量做保证。

1.3质量控制

质量控制是为了保持产品质量所采取的技术、组织措施，目的在于为建设单位提供满意的产品。

二、从组织上要建立行之有效的质量保证体系

质量保证体系就是项目以保证和提高工程质量为目标，运用系统的概念和方法，把质量管理各个阶段、各个环节的管理职能组织起来，形成一个有明确任务、职责、权限、互相协调、互相促进的有机整体。质量保证体系的建立是没有固定模式的，各承建单位应依据项目自身的条件和工程的特点，从思想上、组织上、施工过程控制和质量检验这四个方面来综合考虑，一般要求在项目内组成由项目经理部、部门、班组三级构成的质量保证体系。

一般来说质量保证体系的类容涵盖了以下几点：

1、确定质量方针、质量目标和目标值，并将目标展开，层层层分解，落实到各部门、班组和个人。

2、规定各部门治质量管理职责、任务和权限。

3、建立有效的质量信息反馈系统。

4、建立专职的质量管理组织机构。

5、实现质量管理业务标准化和管理流程程序化。

6、组织并监控施工队伍的质量管理活动。

7、广泛开展质量管理小组（QC小组）活动。

三、从措施上挖掘影响质量的各要因并采取相应的应对措施

由于施工项目面广，是一个极其复杂的综合过程，再加上项目施工位置固定、结构类型不一、质量要求不一、体型大、整体性强、建设周期长、受自然条件影响大等特点，因此施工项目的质量比一般工业产品的质量更难以控制，主要表现在以下几个方面：

3.1影响施工质量的各要因

3.1.1影响质量的因素

人员、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响项目的施工质量。

3.1.2影响质量的人为要因出现判断错误

施工项目由于工序交接多，中间产品多，隐蔽工程多，若不及时检查，事后再看表面，容易将不合格产品认为是合格产品；反之，若检查不认真，测量实验仪表不准，读数有误，就会将合格产品认为是不合格产品。因此，在进行质量检查验收时，应特别注意。

3.1.3质量受投资、进度的制约

施工项目的质量，受投资、进度制约较大。一般情况下，投资大、管理好不抢进度，质量就好；反之，质量差。因此项目在施工中，还必须正确处理质量、投资、进度三者之间的关系，使其达到对立统一。

3.2应对措施

3.2.1严格控制投入品的质量

任何一项工程施工，均需投入大量的原材料、半成品、成品、构配件和机械设备，采用不同的施工工艺和施工工法，这是构成工程质量的基础。所以，严格控制投入质量，是确保工程质量的前提。总而言之，工程施工一定要确保“工、料、机、法、环”的合格、匹配及正常有效的运转。

3.2.2全面控制施工过程，重点控制工序质量

任何一个工程项目都是由若干分项、分部工程所组成，要确保工程项目的质量，达到整体优化的目的，必须全面控制施工过程，使每一个分项、分部过程都符合质量标准。而每一个分项、分部工程，又是通过一道道工序来完成。由此可见，工程质量是在工序中创造出来的，因此要确保工程质量就必须重点控制工序质量。对每一道工序质量都必须进行严格检查，当上道工序质量不符合要求时，决不允许进入下一道工序。如此，只要每一道工序质量能得到保证，整个项目的质量就能得到保证。

3.2.3严把分项工程质量检验关

分项工程质量等级是分部工程、单位工程质量等级评定的基础，分项工程质量等级不符合标准，分部工程、单位工程的质量也不可能评为合格。因此在进行分项工程质量检验评定时一定要坚持质量标准，严格检查，工程施工数据要做到查有据、追有塑，避免出现判断错误。

3.2.4全员参与的质量控制和以人的工作质量保证工程质量

工程质量的控制始终应“以人为本”，狠抓人的工作质量，避免人的失误，充分调动人的积极性，发挥人的主导作用，增强人的质量管和责任感，使每个人牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，认真负责地搞好本职工作，以优秀的工作质量来创造优质的工程质量。

3.2.5贯彻“预防为主”的方针

“预防为主”，防患于未然，把质量问题消灭于萌芽之中。预防为主就是要加强对影响质量因素的控制，对投入品质量的控制，就是要从对质量的事后检查转向对质量的事前控制、事中控制。从对产品质量的检查，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查。

四、从制度上使质量管理工作落实到实处

4.1项目施工技术交底制

施工技术交底工作按照不同层次可划分为：施工前总体施工技术交底和分项工程技术交底。

4.1.1总体施工技术交底

工程开工前，施工单位应组织本项目经理部领导、项目管理层各部门负责人、质量工程师、安全工程师、项目经理部全体技术人员、管理人员、技术人员，由项目总工程师负责主持对工程的总体进行施工技术交底。交底依据应按优先次序满足合同（含合同技术条件、施工图纸）、企业标准、交通部部颁标准、国家有关标准，以及相关的规范、规程等要求。技术交底必须做到有的放失，内容充实，具有针对性和指导性，依据工程特点、施工条件（水文地质、气候、资源、地形等）情况，重点突出，其相关的施工技术方案、安全技术措施、环保技术措施、进度、文明施工、等均应细致、具体、并具有可操作性。对易发生质量通病和安全事故的工序和工程部位，应着重强调各项预防技术措施、施工控制要点、安全技术措施和注意事项。技术交底内容还应涵盖项目质量、安全、环境保护保护方针和目标、项目创优目标和保证措施。交底内容应做到“三位一体”原则，即在进行技术的同时，进行安全技术措施、环境技术措施方面的交底。技术交底的内容应组织全体参建人员学习并形成记录。

4.1.2分项工程技术交底

在分项工程开工前，施工单位应组织本项目相关领导、管理层相关各部门负责人、质量工程师、安全工程师、项目部分项工程现场负责人、分项工程技术负责人、现场技术员、管理人员以及施工队的负责人、技术人员、现场所有操作人员，由项目总工程师或技术部门负责人对分项工程进行技术交底。分项工程技术交底应注重实效，责任落实到人，方法、步骤落实到位。交底应严格执行合同要求，不得任意修改、删减或降低工程质量标准；当施工技术方案、技术措施、设计图纸等发生变化，应及时对交底内容做补充修改；当分项工程现场负责人、现场技术员及一线操作人员发生变动时应对新进场人员要及时进行施工技术交底，做到对技术交底的动态管理。分项工程技术交底应具体到施工部位、施工桩号、施工前上道工序的交接情况及其它准备工作；应具体到施工方案、方法、施工工艺以及施工注意事项。分项工程技术交底必须实行二级交底制度。一级技术交底由技术部门负责人或项目总工程师以分项工程各工序为单元向分项才负责人和相关技术人员进行交底；二级技术交底由技术负责人就分项工程每道工序为单元向工序技术员、工班长或工序负责人、现场操作人员进行技术交底、并建立岗位责任制，所有技术交底资料，均应经项目总工程师审核，二级技术交底必须以书面材料结合会议交底的形式进行，交底方被交底方的技术负责人、一线操作工人必须履行签字手续，二级施工技术交底的每一项指标、控制要点必须有对应的责任人、检查人、监督人和相应的奖罚措施。

4.2材料供应和物资管理保障制度

施工单位应对材料、设备供应商采用全方位、多角度的选择方式，以产品质量优良、材料价格合理、施工成品质量优良为材料选型、定位的标准。同时要建立合格材料供应商的档案信息并对其进行考核评价，从中定出信誉最好的材料分供方。材料采购进场后要按规范、图纸和施工要求严格检验，不合格的应予退货。材料进场应严格执行检验制度，对照材料计划检查材料的规格、名称、型号、数量，看是否有产品合格证、材料检测报告，把好材料质量关。

4.3分项工程施工的“三认可制度”

4.3.1施工方案的认可

施工方案要制定确实并有科学设计验算的依据，对没有进行科学的计算、验算、复核的施工方案不允许上报审批，更不允许施工，更不允许进入实施中。

4.3.2 设备的认可

施工单位要组织专业人员对施工过程中采用的机械设备型号、性能、数量、出厂合格证、专业资质检验机构的检验合格证、运转状况可靠性，进进场验收评价和测试，保存评价和测试记录，确保机械设备在关键工程、特殊工程施工正常运行，并做好设备备案。

4.3.3人员资格的鉴定

施工单位对实施关键过程、特殊过程操作的人员资格进行鉴定，包括要求证实实施关键过程、特殊过程的专业施工队伍和人员具有相应的资质以及具有特殊技能和受过专门训练，获得上岗证等子证明。对经证实不能满足操作的人员调离原岗位，同时做好特殊工种备案制。

4.4首件工程认可制

首件工程是按照预防为主、先导试点的原则，在分项工程中选择第一个施工项目作为首件工程，并将首件工程的每一个工序作为首件工序，对每一道工序制定作业指导书和施工工艺方案，按照严格程序进行策划、修正、实施、验证总结，成熟后进行推广实施。通过全面推行首件工程认可制，以首件工程样板示范，引领后续同类工程的标准化施工，以提高项目的施工工艺水平和技术管理水平，提高工效，确保质量，创造更多精品工程。

4.5关键、特殊工程的专项作业指导书制

施工单位应对关键过程、特殊过程如：基坑支护与降水工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除爆破等工程编制专项施工方案、质量保证计划、安全工作计划，并主持技术、安全技术交底，并上报相关部门审核批准。

五、结束语

4.项目经理如何抓好项目财务管理 篇四

摘要：

现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，已达到起项目目标。

关键词：项目经理，项目团队，项目计划、项目管理，流程，实施，PMI项目经理圈子

正文：2010年1月，某省工商局视频流通监管系统及相关设备整体外包，以降低硬件购置的成本，提高管理效益，我作为用户方项目负责人，参与了方案制订、项目分析和项目管理等工作。

这个项目包含了通过实施高端监管系统的硬件、软件、系统集成等的整体外包，将企业内分散的各个地方进行有效的监管，达到规模效益，实现综合的成本、质量、服务、效率及社会效益，项目涉及企业的130个子公司、5个工业园、40个外地销售单位，预计投入高端监管设备500台；项目采用融资商向供货商采购设备放在企业内使用，服务商提供整体的运维服务，按使用数量进行费用结算，然后支付给融资商的运营模式。明确了项目的范围、时间、成本，通过公开招标的模式选择了项目的合作各方后，我们将项目整体管理工作的重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理，目的是保证实现项目要求并按时投入使用。在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。

该项目在2010年5月开始首批设备推进至今运行情况良好。

现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，已达到起项目目标。

一.项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种科学知识来完成。美国项目管理学会PMI对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织已达到一个特殊目的。

项目管理这个概念是第二次世界大战的产物（如美国胭脂原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，醒目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行有其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（1）.范围管理——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划；人员招聘和项目团队的组建。

（5）质量管理——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、相应和控制。

（8）采购管理——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

项目管理(PM)正逐渐被认为是公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识。

而我个人赞同这样一种观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力

本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好，如流程规划与再造。

二、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

三、重视对项目组的管理，奖罚分明。

在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设

上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

四、项目计划的辩证关系

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。制订良好的计划是项目成功的基础，而不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。

但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与内部人员，合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。

参考文献

[1]戚安邦主编：《项目管理学》，南开大学出版社，2003

[2][美]HaroldKerzner 著：《应用项目管理》，电子工业出版社，2003

[3]白思俊主编：《现代项目管理》上中下册，机械工业出版社，2002

5.项目经理如何抓好项目财务管理 篇五

（一）密切配合开发商，利用项目开盘和开发商举行促销活动的机会，展示物业服务企业的良好形象和专业素质。

在正式开盘之前，开发商、施工单位、销售代理、物业管理等部门要共同制定周密的开盘日和促销活动的工作方案。作为项目经理，应对秩序维护、保洁等人员在礼节礼仪、沟通能力等方面进行重点培训。在看楼购房人员较多时，应重点做好车辆有序引导、人员分流、看楼通道及样板房安全防范以及临时看楼电梯的应急维护预案和认购及签约区域的重点看护等等。

（二）在项目施工阶段适时介入，向开发商及时提出合理化建议和要求整改的书面报告，以减少开发商资金浪费，同时最大限度地减少日后管理麻烦。1.项目竣工验收前的主要工作是参与工程施工质量的监理工作和全面收集项目的各种物业资料。项目经理更应对下列问题引起高度重视：

（1）关于防水处理，有防水要求的卫生间、阳台、中庭花园（一般指地下车库的上盖部分）、水景等的防水层是否已被破坏；窗框内灌浆是否饱和，有无空鼓，用于固定窗框的木块是否取出；鉴于窗框渗漏是新楼盘存在的普遍问题，且其将给业主的生活带来严重影响，加之日后补救资金巨大。因此，应及时发现并要求开发商及时整改，不然后患无穷；

（2）关于智能化系统，项目经理应从满足小区实际需要和日后便于维护的专业角度出发，在开发商选定供应商之前，对供应商提出的建设方案进行分析，尤其是方案与项目的不符合之处和不足之处，更应有针对性地提出整改意见；

（3）关于绿化，项目的绿化、美化是提升小区居住环境的重要因素，好的绿化往往能起到“一俊遮百丑”的特殊效果。因此，项目经理应从视觉效果、水土保护、便于通过、便于管理和养护等方面出发，对草种、灌木和花卉、乔木、垂直绿化等的选择提出合理化意见。

（4）关于人车分流的设施、关于消防安全的设施设备、关于安全生产的设施设备、关于排污设施设备。

（5）关于物业管理用房、员工备勤用房等等。

2．项目竣工验收和接管验收期间的主要工作：

（1）积极参与项目的竣工验收工作，全面了解项目的工程质量，争取参与技术交底和图纸会审工作，为后期管理工作做好充分准备；

（2）积极做好项目接管验收工作，与开发商、建设单位共同组建验收小组，对项目各项工程以及综合使用功能进行验收，此阶段应把握两个重点：一是明确交楼双方的责权利关系，确保物业具备正常的使用功能，更充分地维护业主利益；二是对验收接管中发现的问题，及时跟踪、督促开发商或施工单位尽快落实整改。

二、做好大规模入伙和装修管理工作，保障小区免遭二次装修破坏

此阶段是对优秀项目经理及其服务团队实力的第一次严峻考验。因此，应在入伙前做好各方面可能出现问题的应急措施，指导思想就是想方设法促使业主尽快收楼，除严格按入伙流程为业主办理入伙、装修手续外，尤其注意以下几点：

1．主动建议开发商向业主分期分批发出《入伙通知书》，主动分解入伙现场聚众压力；

2．积极配合、会同开发商和施工单位对小区作一次彻底清场，杜绝各种隐患；

3．努力为业主入伙提供一条龙服务，尤其是要求开发商必须在入伙现场设立答疑组和维修小组，随时为业主答疑，并对联合验房时发现的问题及时进行修复或对业主做出明确的维修承诺等；

4．及时与业主签署《前期物业管理服务协议》、《业主公约》等一系列入伙程序工作，动员业主尽快收楼；

5．若现场出现业主拒绝收楼的情况，应按事先准备的应急方案，会同开发商及时把该业主与其他业主进行分隔，逐个沟通，尽量避免在现场出现群起攻之的局面；

6．结合小区实际制定的具有较强操作性的装修监管方案，特别对小区可能造成违章装修的部位及空间，在装修协议书中应有明确的责任界定，千万不能出现模棱两可的意见；

7．严格控制进入小区的装修人员，全面实施持证管理，实施夜间清场制度，加大对装修施工现场的监管频次，把预防违章装修、治安秩序维护、消防安全、环境保护作为监管的工作重点。

作为项目经理，要管好项目，还应坚持牢记四种意识：

（一）民事法律意识

前期物业服务与管理阶段是开发建设单位“授权物业服务企业”代表开发建设单位做好“售后服务”。依据相关地方法规、依据交房入伙时的各项设施设备的现状、根据服务收费标准实施合理的阶段性收费措施。例如：原来标准是电梯房每平方是1.6元，但是在电梯未投入运行时只能按0.8元收取；绿化景观未完成就交房入伙，就应该在收费时考虑减免“物业服务费之中的绿化服务费用”。所减免的费用应与开发建设单位协商应给予物业服务企业合理的补偿。

（二）契约意识 在与“业主委员会”签订物业服务合同之后，物业服务企业与业主之间，业主作为合同甲方当然有权按合同约定对乙方进行监督或解除合同关系，因此，作为乙方的物业服务企业只有在不断加强履约能力、兑现承诺方面多作努力方为上策，而在提供服务时，任何偷工减料的行为，都应视为违约，长此下去，必将使自身陷于被动。

（三）沟通意识

1．项目经理应经常性开展业主意见调查，主动及时了解业主的需求变化，找出近期服务的弱项或盲点，制定整改措施并迅速纠正，同时向业主公示，请求业主监督实施。主动发现和解决问题与被业主投诉后才去处理相比，那怕后者处理得再好，两者的服务效果是大不相同的，作为物业管理的项目经理应时常提醒自己这一点。

2．开展积极向上、公众乐见的社区文化活动，是物业管理的基本内容，也是营造小区良好的人文环境、融洽小区业主关系的重要手段。因此，如何不断提升社区文化活动的质量和范围，让更多小区业主参与，也是小区项目经理需要经常思考的问题。

3．积极主动配合成立业主委员会，并与其建立良好的合作关系是项目经理需要考虑的大事之一。成立业主大会（业主委员会）是法律赋予业主的权利，我们所要做的就是把具有一定议事能力、配合物业服务公司工作和能持客观公正态度处理问题的业主选入业主委员会，从而为今后的愉快合作打好坚实基础。

（四）社会责任意识 要把物业管理小区纳入“创建平安小区”的社会环境之中。必须与社区警务室密切协作落实“租赁户报备”和“承租户报备”的工作。必须与社区居委会密切配合，做好贯彻执行“计生工作”，主动将物业小区“秩序维护员”造册登记、提交“社区警务室”进行有效的管理和审查，从多方面来消除“物业小区的治安隐患”。

实现小区物业管理的经济效益、环境效益和社会效益共赢的局面，是一个具有社会责任感的物业服务企业的长远目标。

（五）成本控制意识

6.抓好项目班组管理 篇六

项目班组是企业的基本战斗细胞，是企业一切管理工作的立足点和公司不断发展的活力源泉。作为一个企业，经营战略的有效实施根基于各个作业班组长。班组建设水平及班组长的综合素质能力不仅关系到公司的发展，还决定着公司未来的命运。因此，班组作为建设企业基本业务单元，必须一如既往地提升安全、质量、效率、成本及人员管理水平，不断地强化内部管理，打造高效的精益运营系统。

一、加强班组建设促进队伍素质

通过抓企业班组、抓标准化建设、抓细节监督、抓运行规范，实施班组管理规范化工程。争取将所有矿山企业全部实现安全责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化，全面夯实并提高非煤矿山企业安全生产的风险管理水平。

以实现“安全生产零事故”一个目标，增强“安全意识和责任意识”两个意识，坚持“事故原因分析不清不放过，事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有采取切实可行的防范措施不放过”三不放过 原则，完善“班组安全责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化”四项内容，提高“现场管理能力、安全操作能力、隐患发现能力、应急处置能力、班组执行能力”五个能力为重点，以创建两个“标杆”班组为载体，通过加强企业班组责任落实、制度建设、现场管理、教育培训等工作，广泛开展以“比安全、比质量、比贡献”和“无‘三违’、无轻伤、无事故”为内容的班组竞赛，-1-

深入开展岗位练兵、技术比武、提合理化建议、争创学习型班组、争当知识型员工、争做安全示范岗（班组）等系列活动，全面加强班组安全建设，培养安全意识、责任意识强的优秀班组长，培育职工良好的安全行为习惯，实现班组安全责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化，形成“事事有标准，处处有规范，人人讲安全”的企业安全管理保障机制，提升安全生产管理水平，最大限度避免各类事故发生，实现企业本质安全。

二、突出关键环节，全面深入推进

一是突出重点环节，抓好班组长的选拔培养和使用。着力培养教育班组长牢固树立安全意识，提高班组长的技能素质，培养班组长执行和落实安全生产法规和规章制度的自觉性、主动性。通过培训教育等多种形式，提高和激发班组长身体力行并抓好落实的自觉性、主动性，把班组长纳入企业重要人才培养计划，从政策上、机制上、管理上采取有力措施，营造优秀班组长脱颖而出的良好氛围。二是注重能力建设，提高班组整体素质。树立安全生产、培训先行的理念，建立以能力建设为核心的培训制度，制定长远培训规划和培训计划，常抓不懈，注重质量，务求实效，区别不同人群和岗位，坚持理论培训与生产实践相结合、素质教育与人才培养相结合、现场讲解与实际操作相结合，在企业班组安全建设中完善班组安全责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化四项内容，全面加强现场管理能力、安全操作能力、隐患发现能力、应急

处置能力、班组执行能力“五个能力”建设，提高班组全员的安全素质和岗位技能。

三是严格现场管理，落实规章制度和安全措施。加强班组本身组织性、纪律性，坚持现场安全管理做到严细实，注重把握现场管理的每一个过程和每一个细节，通过全面落实各项操作规程和制度措施，严格执行班前布置、班后总结和交接班等制度，推行作业现场精细化管理，实现班组各项安全管理工作内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核制度化、管理系统化。具体为：

1、严格落实班前会制度。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上一班作业现场存在的问题，针对每个环节、每个岗位，布置好当班安全生产及各岗位应协调处理的事项。明确工作中注意的问题，识别不安全因素，落实相应的防范措施，做到安全注意事项不讲明不下井、责任不明确不下井。

2、严格执行交接班制度。特殊岗位严格执行相关规定，除带班人员、要害岗位人员必须在现场交接班以外，严禁其他人员现场交接班；要填写好交接班日志，必须把相关安全生产原始记录一一交接清楚，防止问题不明、措施不当而危及安全生产。

3、充分发挥安全检查员的作用。明确职责，坚持把查找隐患、制止“三违”作为非煤矿山工作的重中之重，做到班组长不违章指挥、班组成员不违章作业、所有人员不违反劳动纪律。对“三违”现象要

当作事故进行分析处理，做到治之于未现、防患于未然。加强现场监督检查，严格监督落实现场安全技术操作规程，严格监督按批准的技术措施进行施工或生产，严禁违规作业。

4、搞好安全标准化动态达标。积极开展安全标准化工作，推行作业现场文明生产；每班要对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标。

5、加强隐患排查治理。抓好隐患排查，实行班组隐患分级管理，落实治理责任。对生产作业场所、安全生产设备及各系统进行定时、定点、定路线、定项目巡回检查，及时排查治理现场事故隐患，隐患没有排除班组长不得组织生产；对限期治理的事故隐患，要严格落实现场防范措施；遇到重大险情要及时报告，并有序组织人员及时撤离现场，避免事态扩大。

四是加强文化建设，培养和弘扬重安全、讲奉献的团队精神。把班组安全建设寓于企业安全文化建设之中，通过发放安全手册、举行安全知识竞赛、演讲比赛、事故案例专题教育等形式，开展“我为企业找隐患”、“我当一天安全员”等体现班组特色的安全文化活动，加强企业安全文化建设，充分发扬职工群众的首创精神，激发职工的积极性、主动性和创造性，增强企业职工的主人翁意识，努力培养和造就一大批优秀班组团队，进一步提高安全生产工作前置预防能力，为公司的安全发展注入强大动力。

三、强化责任落实，确保活动实效

一是加强组织领导，迅速宣传发动。严明责任，各级主要负责人亲自安排部署，亲自跟踪落实，及时研究解决项目班组安全建设工作中的重大问题。分管领导具体负责，全力靠上，细化分解任务，抓好工作落实。其他班子成员按照“一岗双责”的要求，抓好分管范围内的企业班组安全建设，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局。将动员会议开到所有企业，传达到每一个班组。充分利用广播、电视、网络、报纸等各类媒体，多形式、多渠道的加大社会宣传力度，着力营造全区加强企业班组安全建设的浓厚氛围。拓宽宣传教育形式，加大项目内部宣传教育力度，积极宣传班组安全建设中涌现出的先进典型和经验做法，积极推动公司企业班组安全建设持续深入开展。

二是创新方式方法，加强监督检查。结合项且生产情况，积极探索适合本项目实际和行之有效的班组安全建设措施，总结好的经验，学习先进典型，完善建设方案，持之以恒抓好落实。

7.项目经理如何抓好项目财务管理 篇七

1 需要对机电内容进行调控和管理的原因

(1) 机电工程的设计往往是由多家专业公司设计的, 他们往往只片面考虑机电方案的功能、节能效果和安全可靠性, 而忽略了与装饰设计的配合以及装饰的美观性。

(2) 业主从专业角度考虑, 将不同的机电工程委托给不同的施工单位。在施工中, 各环节、专业、工种存在着彼此衔接、相互协调的客观要求, 但由于各自不同的单位和工种内容, 看问题就难免从各自工作出发, 有一定的局限性, 影响了互相协作配合。

(3) 业主受专业知识所限, 对可能出现的问题预见不足, 以为委托了专业的设计公司和专业的施工单位就能把项目做好。

(4) 装饰公司是工程最后的收尾者, 是效果的直接体现者。为了效果和进度, 装饰项目经理应该从全局出发, 主动负起责任, 把各专业机电施工单位组织起来, 主动牵头, 主动协调。

2 需要调控的机电施工方案

2.1 机电末端设备饰面位置调控

前面提到的种种机电施工时破坏了装饰效果的事例还有很多, 都是由于没有在施工前统一整合所致。为保证最后的装饰效果, 装饰项目经理必须组织机电内容图纸会审, 邀请装饰设计师参与, 将各专业设计图的末端安装位置重叠到天花装饰图上, 找出机电内容是否破坏装饰造型, 有没有与灯具位置冲突之处。如有矛盾, 应在能满足功能要求的前提下, 以装饰设计效果为主导, 造型优先, 灯具其次, 在次要位置穿插布置风口、喷淋、烟感等小件机电末端, 以此保证装饰效果。安装位置经过装饰设计师的统一规划, 横平竖直, 统一有序。为实现更好的装饰效果, 装饰项目经理或装饰设计师可以提出适当移动机电末端设备的安装位置, 还可以提出适当改变末端饰面的形式, 比如把方形出风口变为长条形出风口或圆形出风口、将风口的颜色改为与装饰效果更配合的颜色等合理化建议。

2.2 机电管道的空间配合

机电末端设备饰面位置布置好了, 在管路安装时未必会得以实现, 虽然各专业设计在施工图中对各系统的空间管理问题已有初步规划, 但由于建筑物内空间有限, 专业交叉较多, 对各类空调送回风管、排风管、冷冻水管、冷凝管、喷淋管、消防管、电气桥架等专业管线, 往往还会有标高和定位交叉干扰, 可能会出现碰管情况, 施工前不去考虑和预防的话, 势必会导致施工中难以协调, 影响施工成本和进度。笔者建议, 装饰项目经理组织机电内容图纸会审, 根据现场的实际情况, 综合考虑装饰与各机电工程的空间要求, 进行空间管线叠加, 结合大管优先、小管让大管的原则, 合理利用空间, 第一时间发现和解决管线碰撞, 减少返工。以往的解决办法多是以管线平面图叠加, 现在有条件的项目, 可以采用三维CAD软件辅助深化各专业的叠加内容, 管线布置情况直接以立体直观的方式展示, 有交叉阻挡之处自动显示, 做到无一遗漏, 大大提升了审图效率, 实现高效率、高水平的空间管理。

2.3 机电控制开关的安装位置

机电控制开关的安装位置涉及墙面装饰的美观性, 很多设计图纸对开关的安装位置只是按安装规范标识了一个安装高度, 其他没有要求, 但由于各种功能的开关插座很多, 导致很多项目出现了墙面开孔杂乱无序的现象, 其实天花乱不乱, 看管理;墙面乱不乱, 也看管理。如果装饰项目经理对这个小细节也能统筹管理, 就可以将各种功能的开关插座布置得井然有序。

3 需要管理的机电施工进度

机电的管线施工大多是装饰隐蔽前施工内容, 如果没有进度管理, 装饰施工进度就不可能得到保证。装饰项目经理在考虑自己的进度计划时, 要综合考虑机电内容合理的施工时间, 并将各机电专业的施工时间纳入自己的进度计划来进行管理, 机电安装各施工工序的及时插入和相互协调配合是保证工程施工进度、控制工程质量的重要环节。应按照总体施工进度计划, 与装修专业一同编排材料进场和安装计划。做到有隐蔽要求的区域及时完工、及时封闭, 有订货设备安装延期的, 预留装修位置, 按照不同的安装要求和配合深度, 提出多种配合方案, 以便有条不紊地安排施工进度。

装饰项目经理对现场全盘管理, 对延误配合工期的单位, 督促整改并报业主处理, 隐蔽后的所有专业需上吊顶安装都要保证不损坏其他方已完工程, 若有损坏, 责任方承担损失。同时, 要考虑施工过程中的各项机电检测与试验以及整个系统性能的测定与调整, 将其纳入进度管理的范畴, 避免机电调试失败造成对已完装饰的影响。

4 调控与管理各类机电内容的注意点

(1) 对方案的调控, 原则上只是对位置、走向、款式进行微调, 不对设计进行原理性和结构性重大调整, 如涉及这些方面, 将属于重大设计变更范畴, 必须征得原设计方审核和确认。

(2) 电气工程要注意桥架的走向是否合理, 灯具是否有足够的安装高度, 配合天花和墙面的隐蔽时间, 灯具安装位置及早定位开孔, 以免切割龙骨。

(3) 电梯工程要协调的主要是电梯门洞大小、门槛高度、控制按钮安装位置、协调电梯使用电源等。此外, 还要配合电梯门套的安装时间。

(4) 消防工程要协调的主要是各种喷淋头、烟感、手动报警器的安装位置, 消防箱的装饰, 主管和支管的安装走向和安装高度, 管线在吊顶内施工时间和入墙的安装时间控制等。

(5) 暖通工程要协调的主要内容:风口的安装位置, 形状款式、风管的走向和安装高度, 末端风机的安装位置, 出风和回风的类型, 控制开关的安装位置, 风管在吊顶内的施工时间, 控制面板的安装位置等。

(6) 弱电系统中的电缆、线管、线槽不得与风管、水管、机电设备、强电走线相冲突, 并应选择与建筑物内各种设备安装相适应的合理布局和走向, 以节约工程投资。对弱电系统要作综合布线设计 (暂时可以只对电话布线、数据布线、消防布线、广播布线和BAS布线) 。对明装的线管、线槽不仅要有水平定位, 还应有垂直安装尺寸及足够的空间, 要兼顾其与预埋线管、线槽的连续性与整体性, 要能保证隐蔽的预埋作业的整体实施。

5 实施的方法和手段

综上所述, 装饰项目经理对机电内容参与的内容包括对方案的调控和对进度的管理等, 这些工作没有合同义务的要求, 但却是职责所在。一个装饰项目经理, 要想做成一个优质精品的装饰项目, 应该有对项目中相关的机电内容进行调控和管理的意识及能力。

装饰项目经理对机电内容的调控和管理必须争取到业主授权。由于各个施工单位同时施工, 容易陷入混乱, 出现扯皮、矛盾, 甚至出现误工、返工等问题, 影响工期或建筑物质量, 造成投资浪费, 甚至带来安全隐患。装饰项目经理应该在施工前向业主说明这种情况, 争取得到业主的支持和授权, 主动担当起项目总协调指挥的角色。

大型工程应该安排相应的机电对接工程师, 项目经理或工程师应该具备一定的机电工程知识, 具备协调和统筹机电工程的能力, 知道机电工程的大概流程和步骤, 做到事前计划、事中管理, 能预防和解决机电配合方面易出的问题。对各机电专业工程的协调管理及配合服务的任务进行分解, 具体安排任务、管理职责落实到人、职责分明, 使各专业工程的协调管理及配合服务工作符合合同的要求。组织图纸会审、经常性地组织工地例会、解决方案冲突矛盾问题、统筹安排进度计划、协调施工管理。

实践结果证明, 一个精品工程的装饰项目经理, 都是主动地或是有意识地参与到机电内容的调控和管理中的, 对机电内容方案进行过调控的项目, 把机电进度纳入装饰进度管理范畴的项目, 最终的观感效果是良好的, 工期进度是有保证的。

参考文献

[1]李新.建筑弱电工程的管理问题研究[J].中国房地产业:理论版, 2012 (6) :87-87.

8.技术专家如何成为称职项目经理？ 篇八

现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的，他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的，拥有技术方面的威信。但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?”

技术专家的管理“困境”

技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点：当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。

技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。

明确项目经理的职责

项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，然后运用管理的原理，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。

项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能，从整体上对项目进行综合的把握控制。

技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作，做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。

注重项目成果的商业价值

任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。

管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。

项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。

避免“无权”的陷阱

在现实工作中，项目经理经常是责大于权，没有被赋予什么权力，很多事情在采取行动之前，不得不首先获得批准，然而对项目的各方面却要负全责。事实上，在很多单位中都有这样的程序：采取任何行动之前都要获得批准，甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。但是这并不能使项目经理就此变得消极被动，只是习惯于说：“我知道，我知道”，而听任别人的指挥。当然，项目经理不能做任何超越红线的事情，但作为项目经理应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的？”

如果你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。 一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说，他的老板总是在旅行，所以，当他需要对某些事情做决定时，老板总是不在场，于是他就在找不到老板时，自行做出决策，然后告诉老板他做了什么。然而他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来，反而他的职位不断得到升迁。

如果说上面那位项目经理是因为幸运，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的更多的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援，利用一切可以利用的资源实现你的项目目标，不要羞于或不屑于向老板请示汇报，你是为了事业，为了团队，而不是为了你自己。

不能忽视直觉和感性思维

根据调查，在日本有45.8%的管理者、美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响，比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理，信任基于量化管理的理性决策，他们不相信直觉和感性思维。对持有强烈技术心态的项目经理来说，总认为不能量化的东西就无法管理。然而管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。其实管理产生的效果没有直接的度量指标，并不代表管理的效果不存在。

在项目管理实践中，有很多东西是不能量化的。同时，能够量化的东西不见得都值得管理。由于项目的一次性，项目组大多都从事的是创造性劳动，有时就连将期望的东西界定清楚都很难，更不用说对其进行量化了。同时基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上，然而项目是处于一个不确定性环境中，变化非常快，因此项目经理的很多管理决策都是在不完全信息的情况下做出的。这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力，而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成逻辑、经验和直觉相结合，才能在项目管理中做出正确的决策。

当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。

9.如何做好物业项目经理 篇九

2017年8月22日

如何做好物业项目经理

作为一个优秀的物业项目经理人，专业知识要强，要有良好法律知识及良好的合约履行意识。在很大程度上必须全面掌握国家颁布并实施的法律、法规以及地方政府的一些实施细则，如《物业管理条列》、《住宅室内装饰、装修管理办法》、《物业收费管理办法》、《贯彻落实全国物业管理条件的实施意见》等一系列指令性文件。只有熟练掌握了这些法律、法规，才能使物业管理工作有法有据、有条不紊地展开；同时，物业项目经理也必须掌握物业管理公司与开发商签订的《前期物业服务合同》、与业主签订的《前期物业管理服务协议》或与业委会签订的《物业服务合同》，明确掌握合同内所规定的权利和义务，以及收费标准、期限、时间等一系列条款，这样才便于今后开展各项物业实务操作。做到有法可依。在做到以上政策性的法规以外，还要做好以下几点：

一、沟通协调与服务意识

作为一个物业项目经理人应具备良好的沟通协调能力和服务意识，作为物业项目经理人每天要接触和处理管辖区域内各类民生矛盾和业管问题。要面对不同的业主及自己的员工，同时，还要处理好与政府之间、公司之间的往来关系（街道、社区、派出所、房管处、规划局，以及城管、交警、消防、环保、绿化等部门）。所有这些公共关系都需要物业项目经理必须具备一定的亲和力，以沟通协调各方面关系的能力。如 没有良好的个人沟通协调能力，显然是不合格的经理人，给物业管理的正常运作带来麻烦。而一个合格的物业项目经理能及时与广大业主和员工的及时沟通，则更有利于化解各种矛盾、解决各类问题、树立管理处良好的信誉，便于物业管理各项工作的顺利开展。

作为物业项目经理人，对于上级领导的指令，必须准确领会，并严格执行。出现问题及时反馈给上级领导,要起好上传下达作用。在充分维护公司利益的同时，在各方利益上找到一个支撑点。这就需要物业项目经理人发挥沟通协调能力，为公司争取最大的利益。当面对管辖区域的业主时，物业项目经理人所需考虑的应该是如何让业主满意。这就要求物业项目经理人必须发挥良好的沟通、协调能力，以真诚的态度了解业主的困难和需求并解决，这是物业项目经理人的工作要求和目标。服务是永恒的主题，物业经理应树立“永远想在业主前面”的思想，认真观察、了解、分析、研究业主（客户）的实际和潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案，延伸和拓展服务项目，确保服务内容的多样性，提升业主（客户）的生活品质和满意度。在物业管理服务、礼仪规范、常识中。在严格要求自己的同时，应注重对员工的培训。强调员工在日常工作、服务的细致完美和工作责任感。并且，以此维护和提高项目管理的良好声誉。

二、团队管理意识

物业管理要创立品牌，规范管理，提高全体人员的管理服务水平，才能参与竞争，这就要求企业搞好团队建设，只有众人拾柴火焰高，才能建立一支能打硬仗的队伍。

搞好团队建设首先要确立团队建设的目标。有人说:没有行动的远见只能是一种梦想，而没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。因此团队目标表明了团队存在的理由，成为判断团队进步的可行标准，而且为团队建设成员提供一个合作和共担责任的焦点。

搞好团队建设才能提高企业的凝聚力和竞争力，进而实现企业的全面协调持续发展，必须认真做好沟通、关爱、激励三个阶段的工作。

沟通是真诚搭建理解的坦途，只有真诚沟通才能相互理解，形成共识，良好的沟通是增进感情的润滑剂，开启心灵的金钥匙，才能够及时发现问题，解决问题，有效提升企业效益。关爱能使员工对企业有强烈的归属感，人是最富有感情的，领导对员工的关爱与体贴换来的将是员工对企业的忠诚。使员工对温馨的企业之家感情日益浓厚，与企业同生死共荣辱的责任感不断增强，同时给员工创造一个轻松的工作环境，提供广阔的学习的平台，让员工们不仅希望能够快乐地生活和工作，而且有不断学习，不断提高的需求，建立公正的晋升机制，为员工设计一个充满吸引力的职业生涯，营造一个有学头，有干头，有奔头的环境，是搞好团队建设，也是增强企业竞争力的重要一环。

其次，激励可以有效地增强员工的使命感，提高员工的自信心，给员工机会锻炼及证明自己的能力，促进工作的顺利完成，保证工作质量，同时让管理者在员工心目中树立可亲可敬的形象，觉得管理者是值得信赖的人，体现企业管理以人为本的理念。

优秀的物业管理团队需要一个优秀的管理员，管理员要具备强烈的事业心和责任感，勇于创新的进取意识和身先士卒的榜样，俗话说浑身足铁，能打多少钉。只有充分发挥下属的积极性和创造性，才是真正意义上的领导者，学会尊重下属，塑造良好的形象，要有容人容事的肚量，不能揽功推过，还要学会如何合理授权，才能成为一个战斗团队的核心。

在严格管理、强调团队意识的同时，要多关心、了解员工在工作中的出现的问题和困难，帮助他们化解工作中的苦恼，并予以引导和必要的鼓劢。只有充分发挥全体员工自己的潜力，不断发展各种能力才能带领全体员工同心协力，共同奋斗，实现团队建设的崇高目标。

三、客户关系维系 项目有一个优秀的项目经理是不足矣以撑起整物业公司，而要建立一个完整的客户服务体系，客户服务体系的完善与否，直接影响住宅项目的成败；而客户服务的主体是社区（业主），这就意味着对于一个新的项目，拥有一套优质的客户服务体系是至关重要的，这需要物业项目经理紧紧把握住前期案场介入这一有利时机。

1)案场管理期。案场是物业服务第一次与客户接触，从案场客服服务规范化及体验服务流程的细节体现，都是客户对物业服务的首肯。

2)入住服务期。入住服务是物业管理公司员工为满足业主 / 使用人入住中的各种需求，对业主 / 使用人正式使用物业时，提供各种指导，帮助业主 / 使用人得以顺利入住而提供的服务。

3)装修管理服务期。物业的装修管理服务是日常的物业管理重要内容之一，同时也是难题之一，为此物业管理企业还要规范装修行为，加强管理装修工作，同时对违章装修要防微杜渐。

4)客户档案管理。档案记录是人的活动，业主档案的形成者包括：业主 / 使用人、前来探访业主 / 使用人的外来人员、业主大会或业主委员会与物业管理公司相关的文件资料。因此做好业主档案的收集工作，可以更深地了解社区内业主的层次，更好地为业主提供最合适的服务。业主档案的收集一般注意三个阶段：早期介入时，着重了解；在业主收楼时和日常生活中，着重收集。利用好服务中心APP平台定期给业主/客户发送生日提醒，生日祝福等内容增强客户关系。

5)客户服务中心的服务。一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答、及时反馈。主要涵盖问询服务、报修服务接待、业主投诉的接待与处理，业主满意度测评体系。

6)社区文化建设。对于物业管理公司来说，良好的社区文化可以树立起公司的品牌和形象，为扩大业务打下坚实的基础；同时，有利于加强住户和管理公司的协调与沟通，进而化解矛盾和不必要的纠纷。而对于业主和住户来说，创造了一个赏心悦目的工作、生活环境，丰富了广大住户的业余文化生活，使小区内形成一种和睦，融洽，安宁的气氛，有利于邻里之间的沟通与交流。搞好社区文化建设，应加强硬件和软件方面的建设。社区文化活动一般分为以下类别：常设性活动，如庆典活动、社区文艺长廊（宣传栏、楼内广告板）、建设活动、文艺座谈、评比活动、互助活动；临时性活动：趣味体育竞技、综艺活动、公益活动。

7)定期或不定期的走访客户。最好的服务就是要了解业主的需求“急业主所急、想业主所想”，通过定期或不定期的走访沟通才能更好的与业主维系好关系。

四、安全管理

安全管理在整个物业管理中具有举足轻重的地位,它对业主的安居乐业。社会的长治久安发挥着重要作用。随着地产的不断开发，物业管理也就随之迅速发展起来，“安居”才能“乐业”，物业保安成了物业管理的重头戏，安全、私密、舒适、放心的居住环境是人们对高质量生活的追求。

针对目前物业公司管理市场，想要建设一支高素质的保安队伍的也是一件非常头痛的事情，比如大家常说的人员整体素质不高、人员流动频繁、年龄偏大、招聘困难、服务意识和安全意识低、不服从管理等问题，严重的还有监守自盗的现象。但在物业管理企业，保安在物业管理中的地位是别人无法替代的，除了肩负着物业辖区内秩序维护的重任外还是公司对外形象宣传的一面旗帜，起到形象展示的作用，保安工作人员是工作在物业管理的最前线，他们直接和业主(顾客)接触，为业主(顾客)提供最直接的物业管理服务，所以保安队伍的管理和服务水平将直接影响到整个物业管理服务质量及品牌信誉。那么如何做好保安队伍的建设呢，应从以下几个方面加强保安队伍管理建设： 1.严格控制招聘环节

作为一个项目经理人，在保安招聘的环节上一定要把好关，招聘前要先制定出招聘条件、招聘方案及项目岗位需求，不要盲目的的招聘，应该有方向性、针对性的招聘、人员的选才很重要。在招聘中尽量去招聘没有做过保安的人员，最好是刚毕业的学生，这样便于管理，培训及岗位值班的效果要比那些总在保安队伍中跳来跳去的老油条好管理。另 在一些特殊的岗位，比如车库，车场收费岗、监控室岗可以考虑年龄大一点成家的退伍人员，或一些女职工，因为他们找份工作也很不容易，会比较珍惜工作，并且责任心强。2.做好岗前和岗中培训

在保安招聘来后岗前培训很重要，如果有条件的话一定要独立培训，有些公司因为条件上的限制喜欢让老员工在岗中带，不过通过我多年的保安工作经验，这样的做法效果不大，因为老的保安往往不会说怎么教新员工如何做好，而是教员工如何偷懒和如何应付领导，往往新来的员工在专业知识还没学到的情况下其他的已经很精通了。在岗前培训中开始要着重于军事训练、服务礼仪、项目基本情况、消防管理理论、公司管理制度、物业专项基础管理知识等培训，在上岗前集中考核各方面能力。如果达不到岗位要求那么只能从这一环节淘汰掉，另外岗中培训包括每周定期培训，其中主要包括军事、体能、消防、业务知识、法律法规等，要安排合理时间进行反复培训，并结合现场管理情况定制出培训计划和消防演练计划及施行。

3.重视他们，同时也要让他们感觉到受到重视

在工作中管理员要重视每位员工的付出，在生活中管理员也要注意员工的工作、生活情绪，做好思想工作教育和沟通，这时候管理员要起到作用，要做好沟通，不能单靠保安主管，物业经理也要定期不定期地与员工沟通，不要给员工高高在上的感觉，要重视他们，对员工讲他们的重要性，对他们的工作成绩要给予肯定，这样员工才会更加努力的去工作，有时候加工资不是最好的办法，特别是保安人员，他们更想得到别人的认可和尊重，尤其是领导的认可。

4.让其生活感到充实

对于保安工作，做久了都会感觉到无聊，特别是下班后，如果这时候管理不善的话很容易使保安队伍纪律涣散，这是因为保安队伍大部分都是一些年轻小伙子，即使有退伍军人也会因社会环境而变化。加之处于结交朋友谈情说爱阶段。那么在这样的关键时刻，除了要经常灌输安全重要性和岗位重要性外还要提高员工的业余生活，让其感觉生活每天都排的满满的，比如培训、训练、娱乐项目比赛等，这样的话他们感觉既有部队的生活又有社会的乐趣，既能统一管理又能增加保安队伍整体团队的凝聚力、战斗力。5.要有好的薪酬体制

物业公司除有好的体制和规范完整的规章制度外，要想保安队伍综合素质高，服务理念强，就必须做好保安薪酬评估计划。在当今的社会里，经济是大家关心的问题，那么要招聘好的保安就得在薪水方面让他感觉到比周边同行企业要高，他们就会感到自己能进入这样的企业而自豪，就会珍惜这份来之不易的工作。物业公司在薪酬计划评估方面做到位，薪酬体制完善，保安的流动率就会下降，人员的素质就会提高，服务理念就会加强。这个问题比较现实，但确实管用。6.严格执行管理制度

在正常管理中，一定要结合现场严格执行管理制度，最终的目的是让处罚有依据，公平公正对待每一位员工无论奖励还是惩罚，其实每一位员工心里都有一杆称，如果保安管理过程中一旦出现有失公平、公正的处理，将对全体员工的工作士气都会产生很大的打击，甚至让员工对管理者产生一种不信任感，这种不信任的情绪一旦带到实际工作中去，那将是十分危险的。做到公平公正，这样才能提高管理者的威信，提高团队的氛围，达到理想的效果。对违规人员要人员及事项要提前做好管理预防工作，如果等到问题都出现了再去处理，那么要多付出很大的人力和物力，还未必能达到理想的效果。7.人员着重培养，选拔人才

除了以上管理措施，公司还要有完善的人才选拔机制，给员工能看到自己的前途，形成良性循环，说实话没有一个保安愿意一辈子做保安，都感觉只是在吃青春饭，要给员工希望，让员工感觉到自己的努力是有回报的，这样才能形成一个积极向上的团队，才能建设好保安队伍。

五、环境管理

随着经济的发展和人民生活水平的提高，使得住宅小区日趋规模化，业主对小区的绿地大小，园林布局和绿化档次的要求也越来越高 , 绿化管理工作也就占据十分重要的地位。因此，较多的公司会在项目前期设计阶段要求物业公司介入，作为一个优秀的项目经理人，应该根据项目的设计特性及结合项目整体美观、实用、易维护、消防要求方面提出物业管理专业性问题。对于绿化施工后的交接后养护管理工作也至关重要，即根据不同园林树木的生产需要和某些特定的要求，及时对树木采取如灌溉、施肥、修剪、防治病虫害、防寒、除草中耕等园艺技术措施；应根据实际制定计划、月度计划、预算等计划。

环境管理另一方面则属于保洁管理工作，作为一个优秀的项目也要从前期开始进入，对项目楼宇、园林、车库、楼宇外国清洁取水点的设计和垃圾回收站的设计，要从物业专业及科学管理角度提出专业化的建议。在清洁管理方面要注重人员的招聘、人员技能培训、服务礼仪培训、清洁工具使用规程培训。在日常管理方面要注重团队建设及制定合理的、月度工作计划和制定日常巡查机制、考核机制等管理工作。

六、品质管理

物业的品质是公司发展的基础，是公司的生命线，已成为人们的共识。在市场经济条件下，公司要生存和发展，必须强化品质、品牌的管理，以及提升全员的服务意识，使自己的产品或服务让顾客满意，并通过优质的产品和服务，提升公司业的核心竞争力。作为一个以价值为导向，品质为生命线的公司，品质的管理离不开公司的ISO9000内部管理体系、品质管理方针及品质管理考核制度。1.建立统一的品质管理体系

品质是企业的生命，品质管理是企业管理的纲要。品质管理体系是指“在品质方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定品质管理方针、目标以及品质策划、品质控制、品质保证和品质改进等活动。而实现品质管理的方针目标，有效地开展各项品质管理活动，就必须建立相应的管理体系。其作用是：帮助企业增强顾客满意，通过持续改进总体业绩，提高顾客的满意程度进而带来企业效益的提高。如果公司没有一套稳定的规章制度和标准规范，下面就无章可循，服务质量就没有保证。健全和完善规章制度，针对管理上的薄弱环节和漏洞，加以落实，一切按标准规范办事，做到有法(章)可循，有法(章)必循，从制度上避免质量问题的发生,对企业来说尤为重要。

2.建立公司品质管理制度。

为了加强物业的品质管理，塑造和推行公司品牌形象，切实保证物业工作标准、管理标准和技术标准的全面实施，必须制定物业公司品质管理制度。包括品质管理的范围及职责、品质管理的组织架构、品质管理的各级权限及落实品质标准及技术标准。

3.树立好品质管理观念

要做好品质管理，一是要牢固树立“质量第一”的观念，强化干部和员工的质量意识，上至最高管理者，下至每一位基层员工，都要下定决心，提升管理品质；二是要强化品质监督，加大对质量问题的惩罚力度；三是要创新教育模式，使品质管理的各项规定和要求真正成为每名员工的自觉行动。

4.树立强有力的执行力

以期达到控制项的服务品质项目和优秀的管理人，强调物业项目经理人的执行能力。执行力，这是企业提高效益的保障。而执行力的好坏、强弱，直接反映出物业项目经理人的心理素质和能力。一个优秀的物业项目经理人，是能够弥补因事先预测或策划不足所造成的被动

5.品质的创新能力 强调物业项目经理人的创新能力。时代在变迁，社会在进步，思维在更新。作为物业管理模式，不可能停滞不前。只有在管理项目上不断地创优、创新，才能让业主感到满意。我始终认为，业主满意度，是衡量物业服务品质最客观的标准，这也是物业项目经理人能力的最好体现。作为一名物业项目经理人应该不断改进、提高自己管辖区域内的物业服务质量，改善自己的服务意念，创新并缔造出管辖区域内宜居、和谐的环境，从而羸得业主的拥戴和赞喻。

七、管理预算的制定与成本管控

物业项目经理人要具备精明的理财能力。作为企业，离不开效益和利润二字。企业如何持续发展，如何最大限度地创造效益，如何开源节流，节省每一项不必要开支，作为一名物业项目经理人必须深思熟虑。尤其在物业这个劳动力密集、微利的行业，收入多少、支出多少、盈利多少，作为物业项目经理人，要做到心中有数。要有精灵的理财眼光，抓好多营、有偿服务收入，多方寻求利润增长点，从而保证管理项目达到最大的盈利目标。

上述几点，这是一名优秀物业项目经理人所必备素质和条件。除此之外，物业项目经理人的个人魅力、操行和修养也同样重要。