企业采购管理流程图

企业采购管理流程图（精选8篇）

1.企业采购管理流程图 篇一

企业会议管理流程 流程名称 企业会议管理流程 文件受控状态

文件管理部门

总经理 行政管理部 召开会议部门 与会各单位 相关制度/表单

《企业会议管理制度》

《会议申请表》 《会议议程安排表》

《会议通知》

《会场服务工作细则》

编制日期

审核日期

生效日期

开始 制定《企业会 议管理制度》 执行 执行 提出会议 召开申请 会议准备 会议通知 接受 接受邀请 会议服务 按时参会 按时参会 形成会议决 议和文件 会后管理 结束 审批

2.企业采购管理流程图 篇二

一、概念界定的一般方法

古希腊和罗马, “概念”被认为是抽象与区别后获得的定义, 至中世纪“概念”被用以说明包括其所定义的所有事物。康德区分了概念和见解:见解是对个别事物的想象, 而概念则是对多个事物共同点的抽象。我国国家标准GB/T15237.1—2000称:“概念”是对特征的独特组合而形成的知识单元;德国工业标准2342将“概念”定义为:通过使用抽象化方式由一群事物中提取出来反映其共同特性的思维单位。概念确定一般方法是“属加种差”, 即:首先找出定义对象的属概念, 确定其归类, 找出对象不同于其他种概念所反映对象之特有属性, 即种差, 继而将属和种差有机结合给出明确概念。我们以往基于企业管理环境与过程对流程定义作过解析, 在此不赘述。本文运用上述界定概念方法, 基于企业流程“属概念”, 通过对企业流程分类进行梳理、甄别, 分析使概念进一步明晰化的所谓“种差”。加入关于“管理”内涵的解析, 尝试对“企业管理流程”概念作出界定, 作为研究管理流程设计的出发点。

二、企业流程分类

迈克尔·波特 (1985) 将企业价值链活动分为基本和辅助活动两大类, 此后许多学者与企业界人士以价值链理论为基础将流程划分为主要和辅助流程。主要流程包括生产经营、内外部后勤、服务和市场销售等。辅助流程如人力资源管理、技术开发、基础设施和采购等活动;钱皮 (1992) 根据相对重要性将业务流程分为:企业可独立完成的、企业可与其他组织协同完成的、企业依靠其他组织来完成的;佩帕德与罗兰 (1995) 将企业流程分为战略流程、经营流程、保障流程;卡普兰与诺顿 (1996) 在平衡计分卡通用价值链模型中将企业内部业务价值链分为创新、经营和售后服务三阶段, 在此基础上运用战略地图描述组织如何创造价值 (2003) , 将流程分为运营管理、客户管理、法规与社会、创新流程四类。Krajewski and Ritzman (2007) 将企业流程分为制造流程与服务流程, 并指出二者在产出性质和与客户接触程度上的差别。目前国外企业实践领域应用较为广泛的是APQC (美国生产力和质量中心) 和普华永道分别开发的流程分类框架 (process classification framework, 简称PCF) ;APQC流程分类框架将流程分为运营流程、支持和管理流程等共12大类。PCF将企业流程分为运营流程和管理流程, 并进一步细分。其中管理流程包括:开发和管理人力资源、财务和物质资源、信息资源和技术、环境健康和安全事务、外部关系、改进和变革管理等6大类。可见, 钱皮的分类基于企业再造方式选择策略, 佩帕德和罗兰的流程框架未体现与客户接口。APQC流程框架是基于企业的流程观, 普华永道流程框架较好体现了流程与客户接口, 从理解市场和客户出发到客户服务结束。卡普兰的客户管理流程包含了选择、获得、保留和培育客户关系全过程, 是基于客户生命周期管理的流程观。

国内学者甘华鸣等 (2002) 从流程的处理对象、企业活动性质、流程跨越组织、流程规模与范围等维度对企业流程进行分类;其中按企业活动性质将流程分为营运和管理流程, 认为管理流程是主要用以实现企业支持活动的流程, 支持活动指用以支持主体活动且内部间亦相互支持的活动。王苗田、胡耀光 (2002) 将企业流程分为核心流程与支持流程;自由学者蒋志清将企业流程分为经营流程、业务流程和管理流程, 并认为三者关系是:经营流程决定业务流程的方向, 管理流程是经营和业务流程的支撑;方锦城、卢辛沛 (2004) 从运营中实际业务出发将企业流程分为采购、生产、质量、储运、生产、销售、财务等流程, 并仍可细分;彭东辉等 (2004) 按企业活动性质将流程分为运营和管理流程, 认为管理流程主要为提高运营流程效率创造良好环境;周妮 (2005) 等由哈佛大学安东尼教授对企业经营管理层次的划分, 将企业流程分为战略计划、管理控制和操作控制流程;北大纵横王璞、曹叠峰 (2005) 从管理咨询工作实际出发, 将企业流程分为业务流程和管理流程。业务流程是“工作的流动”, 体现市场导向, 以用户为中心, 是业务之间传递或转移的动态过程;而管理流程是“管理工作的流动”, 面向内部管理, 以效益为中心, 是管理工作之间的传递或转移过程, 是业务流程增值过程的支撑体系。孔繁荣、曹国兴 (2007) 在甘华鸣等对企业流程分类基础上作了拓展, 除了从层次性、活动性质、跨组织与部门等方面划分外, 还从价值增值角度划分为直接和间接增值流程, 从重要度分为关键和辅助流程。郭忠金、李非 (2009) 在对国外主导流程分类框架总结基础上提出:面向客户价值的流程分类框架由流程的基础设施、价值创造流程、管理和支持流程三大类组成, 认为管理与支持流程是基础设施及价值创造流程的支撑性流程。

综上, 国内外学者对流程分类的阐述呈现出多维度多层次特征, 互有融合却各具特色、不尽一致。但总体看来具有如下共性: (1) 认为“管理流程”相对于企业经营活动过程而言更多的是充当辅助与支撑角色; (2) “管理” (或“管理支持”“辅助”等提法) 流程与“经营” (“营运”或某些学者称之为“价值创造”等) 流程往往相互渗透, 密不可分, 在企业内部管理活动中日益胶着, 在企业价值创造各环节中共同发挥必不可少的合力作用。

三、基于“管理”内涵解析的企业管理流程概念界定

对于企业管理流程的概念界定应在企业流程定义基础上加入有关“管理”内涵的解析, 以作为其进一步明晰化的所谓“种差”。在有关流程分类研究中有不少学者使用“管理流程”这一概念, 为此有必要对“管理”概念的内涵做回顾。

亨利·法约尔 (1916) 认为:管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;彼德·德鲁克 (1954) :管理从根本上讲, 意味着用智慧代替鲁莽, 用知识代替习惯, 用合作代替强制;哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克 (1955) 认为:管理就是设计并保持一种良好环境, 使人在群体里高效率完成既定目标的过程;赫伯特·A·西蒙 (1982) 认为:管理就是决策;小詹姆斯·H·唐纳利 (1982) :管理是由一个或更多人来协调他人活动, 以便收到个人单独活动所不能收到的效果;里奇·格里芬 (1984) :管理是根据组织资源 (人力、财务、物质和信息等) 所进行的一系列活动 (包括规划与决策、组织、领导和控制) , 其目的是以有效率与效能的方式实现组织目标;弗里蒙·E·卡斯特等 (1985) 认为:管理就是有计划、组织、控制等活动的过程;R·M·霍德盖茨 (1985) :管理就是通过其他人来完成工作;托尼·布洛克特 (1986) :管理是筹划组织、控制一个组织或一组人的工作;丹尼尔·A·雷恩 (1986) :可将管理看成这样一种活动, 其发挥某些职能, 以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源来实现某个目标;斯蒂芬·P·罗宾斯 (1997) :管理是指同别人一起, 或通过别人使活动完成的更有效的过程。

我国学者亦从不同角度对“管理”的概念进行阐述。徐国华等 (1989) :管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源, 以期更好达成组织目标的过程;中国大百科全书 (1991) :管理是为充分利用各种资源达到一定目标而对社会或其组成部分施加的一种控制;杨文士、焦叔斌 (1994) :管理指一定组织中的管理者, 通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人活动, 使得别人同自己一起实现既定目标的活动过程;张文昌等 (2000) :管理是通过计划、组织、指挥、控制等一系列活动, 合理配置和有效利用资源, 以求顺利实现组织目标的活动过程;香港管理专业发展中心 (2001) :管理指通过计划、组织、领导及控制资源, 以最高效益方法或措施达成组织目标;赵涛、齐二石 (2004) :管理是在特定环境下对组织所拥有的资源 (人力、物力、时间、技术、财力、信息等) 进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策与创新, 以便达成既定组织目标的过程;芮明杰 (2005) :管理是对组织资源进行有效整合, 以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动;张英奎、孙军 (2007) :管理指人们在认识客观对象基础上, 通过决策、计划、组织、指挥和控制, 有效利用人、财、物, 以达到共同目标的一种社会活动;杨孝海等 (2008) :管理指通过信息获取, 决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用资源, 以实现单独个人无法实现的目标;马义飞、翁文先 (2009) :管理是通过实施计划、组织、领导和控制等职能, 协调配置组织的人员及其他资源, 优质高效地完成组织目标的活动。

3.企业管理当重流程管理 篇三

企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。

流程是“横向+纵向”的运行

在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。

流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。

我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。

实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。

层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。

当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。

流程管理必须全员参与

管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。

当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。

要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。

各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。

岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。

除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。

流程管理的重点及方法

目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。

其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。

在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。

其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。

企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。

其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。

其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。

在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。

（责任编辑：李万全）

4.企业报销管理流程制度 篇四

为切实做到财务管理的监督职能，使公司资金更加有效运营，进一步规范财务报销程序与标准，特制订以下费用报销管理制度。

2. 0 适用范围

本规定适用于本公司管理运营中的费用报销，包括办公费、员工费用、车辆费用、车辆补助、业务招待费、运输费、快递费、差旅费、通讯费等;固定资产购置/在建工程/工程装修/集中采购不在本规定。

3. 0 相关文件

无

4. 0 定义

无

5. 0职责与权限

5.1财务部：负责制定有关管理费用报销流程及制度，并根据现存的各部门管理费用的范围、付款申请单、报销凭证进行审核，办理现金预借、报销或付款。

5.2业务部门:采购部、品质部、MIS、生产部、工程部、厂务部、物流部。

各部门应对本部门管理费用的申请及报销进行初审，其中涉及办公费用、电话费、员工费用由各部门主管复审后交财务部审核报销，各部门主管对本部门的费用审核负责。

5.3行政部：负责办公费、员工费用及车辆费的审核。办公费用包括办公用品、保险费、劳保费等;员工费用包括培训费、医疗费、招聘费、加班补助等;车辆费包括汽车路桥费，加油费，停车费，修理费、保险费等。

公司每月所的水电费，房租费，电话费，由行政部填单送交财务部，财务作为入帐凭据。

5.4物流部：负责运输费用的报销及报关费用处理，运输合同、报价单需交财务备案，发货明细一定要同实际发货数一一对应，外请车必须事前申请，并附有相对应的发货明细，否则财务有权拒付款。

6. 0 流程图

7. 0工作程序

7.1报销原则

费用的报销按实报实销，总额限制，超额不报，节约归已的原则

严禁出差人员及公司职员将超过标准的个人费用在公司费用中报销。不准虚报费用，一经查实，将从严处理。

所有费用报销，必须由当事人亲自领取，其它人不准代领。并且于发生的当月25号前办 理报销手续，超期不予办理。

7.2费用报销标准 7.2.1.差旅费

出差人员乘坐的交通工具类型和住宿，伙食补贴费用按出差类型和职位级别报销标准：具体见行政部《出差管理规定》)

7.2.1.1交通费报销，必须在车票后注明日期，往返地点，如有的士费应有领导签字方可，票据必须在一个月内报销，否则不得报销。

7.2.1.2出差期间取得住宿费发票必须填写清楚，日期、住宿时间、房价，否则不可作为合法凭证报销。

7.2.1.3出差人员必须在出差后一个星期内报销票据，报销单上附有批准的出差申请，出差行程表，否则不得给予报销。

7.2.1.4公司员工因公借款，必须办理借款申请单，总经理签字核准方可借款，财务部根据完整的借款申请单，编制会计凭证，出纳，收款人必须在付款凭证上签字，原借款未还，原则上不得再借款。

7.2.1.5乘坐出租车报销规定：董事长及总经理出差乘坐出租车实报实销。 其他人员出差原则上不准乘坐出租车，但下列列情况除外：

7.2.1.5.1出差目的地偏远，无公共交通工具的。

7.2.1.5.2携带巨款、重要文件须确保安全的

7.2.1.5.3收发，货笨重，搬运困难或者时间紧急的`

7.2.1.5.4陪同重要客人外出的，主要指公司总裁、总经理等

7.2.1.5.5执行特殊任务或者夜间办事不方便的，已经没有公共交通工具的。 以上情况应在回公司后在发票后写明情况，经部门经理、主管签字后报销。

7.2.2业务招待费：

对外发生的招待费，仅限经理级以上人员及业务部销售人员有权支配接待费，接待费标准由总经理批准，标准以内实报实销。发票背面注明被招待单位名称，人数，时间等。取得发票按次分单位粘贴，不得按金额分开粘贴。

7.2.3机动车补助

7.2.3.1本公司已转正E级以上员工有私人机动车的可享有机动车补助。

7.2.3.2机动车必须自行购买交强险及第三者责任险，且为本人上下班使用。

7.2.3.3机动车补助按照以下标准在工资中发放

7.2.4通讯费 7.2.4.1手机通讯费

7.2.4.2因公使用手机进行国际通讯或国内长途通讯的人员。总经理及处长级以上实报实销，经理每月报电话费300元，司机出纳每月报电话费200元，部门主管每个月报话费100元，上面必须写明话费月份，以便查对。

7.2.4.3人员出差期间发生同业务相关手机费用，实报实销(出差人提供话费清单，并勾出相关费用)。

7.2.5 BB通讯费

7.2.5.1公司为副总经理(含)以上人员提供中国移动BB业务。

7.2.5.2其它人员因移动办公的需要，需使用BB业务的，由使用人提出申请，经总经理批准后，公司提供BB业务。

7.2.5.3 BB月租费用由公司统一支付。超出包月的流量费用计入手机费用，按职位规定报销。

7.2.5.4由于使用BB业务更换手机，公司支付所购手机费用的一半，但最高不超过1500元。

7.2.6家庭网络费、

7.2.6.1部门副经理(含)以上级别员工，家庭使用网络费用可实报实销，但每年最高不超过1000元。

7.2.6.2网络费在每年12月统一报销。12月之前离职者不可报销。

7.2.7汽车费用

汽车加油费报销应写明具体车辆，出差时间及地点。汽车过路桥费报销应附《出车申请单》，报销的过路桥费应与出差时间相符。

7.3 对报销单据的要求规定：

7.3.1费用报销单据要附公差单。异地出差一定要附出差行程表，写明乘车路线，车票金额。不准将不同内容的费用支出列在一个项目报销。笔迹工整，容易辩认。

7.3.2原始单据按要求整齐粘贴，整齐、美观、干净，不得涂改。所有的复印件只是附件，不

得做为报销原始凭据。

7.3.3 所有支出必须取得合法、有效、正确、规范的发票，发票上单位，日期，事由，单价，金额，开票人，单位签章齐全，方可作为有效凭证，除非特殊情况财务部不接受收据作为报销凭证。

7.4费用报销程序。

7.4.1审核程序：

费用报销单除特殊情况外，每周报销一次，由经办人填写单据，于周二、三交财务审核，财务对于单据情况有权询问，经办人不得拒绝。对不合理、不真实、不完备的财务收支，有权不予受理或退回要求补充修正。财务把审核好的单据交总经理审核，总经理审核后，财务按正常程序再安排付款。

5.企业流程管理的四大误区 篇五

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企业流程管理的四大误区

在与客户做电话访问和深度访谈时，如果问到“企业管理中的最大难题是什么”时，那么最有可能得到的答案就是业务流程问题。用客户的话来说就是“各部门都很能干，部门内的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部门协作，就什么事都做不成”。出现这样的情况，表面上看是跨部门协作出了问题，但其实是业务流程疏于管理造成的。可喜的是，越来越多的企业认识到流程管理的价值，并已经实施或计划实施流程管理，但对流程的认识和实施思路却存在很多误区。

本文就从管理者的角度，围绕流程管理的四大误区进行阐述。

误区一：所有企业都应该做流程管理、所有工作都适合流程管理

说到流程这个词，相信所有人都不陌生；而问到要不要做流程管理，绝大多数的企业主也都持有肯定态度，并且非常急迫。但是人们往往忽略了一个问题：你的企业是否适合开展流程管理工作？我们的经验是，理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要，因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为流程管理人员不努力，而是因为没有适宜的企业环境，在这样的企业环境下硬性强调流程管理，不仅不能提高工作效率，反而会给企业发展带来负面影响。

目前，流程管理在国内中小企业的普及率还不高，调查显示，48%的受访企业还没有设置流程管理岗位。

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误区二：各业务部门独立开展流程管理

流程管理的本质是什么？我的理解是：为了满足客户的某一个需求，相关业务部门需要进行各项工作，这些工作有的是部门间同步进行，也有的是部门间顺递进行，流程管理人员要做的就是，以单个客户需求为单位，对由此而产生的所有工作进行流程梳理，并对其中不合理的流程进行优化。流程管理的本质决定了流程管理人员必须是此项工作的主人，而不是业务部门，不要期望发起一场流程管理运动，然后扔回业务部门自行管理。

现实情况却是，16%的受访企业没有意识到这个问题，把流程管理岗位设置在了各业务部门内。可能有的企业主会说，我的企业部门协同意识很好，但是部门利益和本位主义决定了各个部门目标加起来不等于企业目标，需要一个专门的流程管理团队推、拉、拽才行。同时我们也可以看到，相当一部分受访企业已经把握住这一点：78%的受访企业将流程管理岗位设在职能部门，更有6%的受访企业成立了专门的流程管理部门。事实上，无论是独立的流程管理部门，还是由职能部门负责，都可行，重要的是做好部门间协调，从客户需求的角度对业务流程进行梳理和优化。

误区三：流程管理工作职责越多越好，盲目追求“大而全”

开展流程管理工作之前，先确定工作职责，这个道理应该很好理解，但这样一个顺其自然的事情，很多企业却做不到：要么没有设定工作职责，要么工作职责不明确，分不清主次。如果我们不提前确定工作职责，想要做好流程管理，几乎是不可能的。

流程管理的工作职责一般包括：流程梳理和优化、流程文件版本管理、定期流程检查、流程E化、总体流程规划等。在这些工作当中，最核心也是最重要的工作一定是流程优化和创新，泛泛意义上的流程管理（比如仅负责管理流程文件）无法体现价值。刚开始做流程管理时，K2，十年专注BPM领域！

可针对业务部门痛点特别是跨部门协同痛点进行流程优化，强调短期见效。

要想做好流程优化与创新，就必须深入业务部门内部。流程管理人员可以单个项目为单位，了解为满足客户需求，企业内部一系列子流程的组合，对其中不合理的流程进行分析和调整，成为一个强有力的流程推动者，而不是“监工”。

调查显示，有相当一部分企业的流程管理工作并没有围绕流程梳理与优化来开展工作，并且有近三成受访企业的流程管理岗位工作职责，还不明确。这一点需要引起企业重视。

误区四：流程文件等同于制度文件

在问到企业开展流程管理过程中，遇到的突出问题时，被企业主表达最多的就是“流程管理工作职责不清晰，流于形式”，确定工作职责的必要性和做法，文章前面已经讨论过。排在第二位的流程管理问题是“将流程文件与制度文件混为一谈”，存在这种问题的受访企业占78%。

想要解决这个问题，就要搞明白二者的定义：流程是对多岗位、重复性活动进行定义和管理的文件，而制度多是对结果性行为的界定。比如一般公司不会有考勤流程（没必要严格定义考勤的过程），但会有考勤管理规定（迟到早退等结果性行为的处罚规定）。企业如果想要达到好的流程管理效果，就必须区分于制度。

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公司介绍

上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2 blackpearl（BPM平台）、K2 smartforms（流程设计器）、K2 connect（SAP集成工具）、KStar（BPM框架产品）、LinkChain（云采购）等，提供K2 BPM平台及相关解决方案。在BPM领域，是中国市场占有率最高，从业时间最久，最具行业代表性的企业。在中国市场有超过600家客户，其中45%以上是全球/全国500强企业，如东方航空，万科，中粮集团、中国银行、麦当劳、辉瑞、宝马、通用电气等。公司有超过50家合作伙伴，覆盖北上广深等各大城市，超过2000名K2解决方案交付专家，能快速响应项目需求，为客户提供一站式服务和全方位支持。

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6.施工企业财务管理流程 篇六

一、项目投标阶段

1、项目报名→经营部提出借款申请（需提供招标公告）→经营部主管签字→经营部负责人签字→财务部负责人签字→总经理审批签字→出纳岗付款（报名费及招标文件资料费等）

2、项目投标→经营部提出付款申请（提供招标文件付款资料需在开标时间前五个工作日）→经营部主管签字→经营部负责人签字→财务部负责人签字→总经理审批签字→出纳岗银行下账/电汇→经营部借支进账单原件→开标后退回财务部（投标保证金缴纳）

3、项目部未中标→退投标保证金→经营部提出申请开出收据和退回保证金需提供的财务资料→保证金退回公司账户→经营部主管签字确认→经营部负责人签字确认

二、项目实施阶段

1、履约保证金缴纳→工程部确认施工现场具备施工条件→经营部提出付款申请（需提供招标文件、中标通知书或合同）→经营部主管签字→经营部负责人→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗银行下账或电汇→经营部到对业主方开收据→进账单及业主收据原件交回财务（签订合同后三日内留存一份回财务部）

2、外经证办理→经营部提出申请（提供合同）→财务部到公司主管税务局办理外出许可→财务部到项目部当地办理税务登记/临时税务登记证→第三联留存财务部

3、工程款收取①→外区工程→到项目所在地税务管理部门开票后发票联返公司盖发票专用章交业主，税票和发票记账联原件留存财务部记账→工程款入账

工程款收取②→本区工程→公司开具收据或发票→工程款入账

4、项目部工程款拨付①→材料款采购部→采购部提出付款申请→采购部经理签字→项目负责人确认材料到场签字→财务部审核材料发票→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付（对公账户转账）

项目部工程款拨付②→劳务费工程部→项目部提出付款申请→项目负责人签字确认→工程部负责人审核签字→财务部审核发票或民工工资表（工资表请民工自己签字并付有效身份证复印件）→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付（星期二支付）

项目部工程款拨付③→机械租赁费工程部→项目部提出付款申请→项目负责人签字确认→工程部负责人审核签字→财务部根据租赁合同审核油料发票及机上工人工资表（工资表请机上工人自己签字并付身份证复印件）→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付（星期三支付）

项目部工程款拨付④→检测费等间接费用→项目部提出付款申请→项目负责人签字确认→工程部负责人审核签字→财务部审核发票→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付

5、项目部借款→经公司领导人审批同意后填写借款单→项目负责人签字→工程部经理审核签字→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗办理借款

6、工程完工→持该工程税票及发票复印件到工程所在地地税管理部门注销临时税务登记

三、费用报销

7.浅析中国企业的流程管理 篇七

现代企业的经营管理模式绝大部分继承了亚当·斯密的劳动分工理论和泰勒的制度化管理理论的核心思想, 但随着社会的进步、技术的发展以及人们思想观念的转变, 这种管理模式逐渐显露出一系列的问题, 如企业内部业务运转不流畅、组织结构臃肿、部门之间协同作业困难、官僚气息日益严重等等, 在这种背景下, 20世纪90年代初, 美国的迈克尔·哈默 (Michael Hammer) 教授提出了业务流程管理理论, 引发了新的管理革命浪潮。

所谓流程, 迈克尔·哈默教授将其定义为:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。从这个定义中, 我们可以发现流程的最本质的两个特征, 一是流程是一组活动, 企业运营本身就是一组将投入变为产出的活动, 例如我们购进原材料, 经过初加工、生产装配、包装, 最后才能输出产品, 满足顾客的需求, 得到报酬, 所有的活动再循环反复。企业内部的所有业务与工作也是遵循这个原理;二是流程是一组相互关联或相互作用的活动, 如上面提到了企业输出产品的过程, 所有经历的活动都有一定的逻辑顺序与关联, 我们要首先购进原材料, 才能对原材料进行初加工, 初加工后的半成品再经过装配, 再包装, 之后才能输出我们最终的产品, 再通过物流将产品送达客户手中, 这一过程中每一个活既是上一个活动的输出, 又是下一个活动的输入, 层层相扣、首尾连接, 才能使企业有秩序的、高效的运转。

流程管理理念在企业管理中的作用十分重要, 不仅是企业日常运转的基础, 更是对企业内部管理的一种极大改善, 同时对组织的官僚作风、企业文化也能起到一定的导向作用。对于开展跨国业务的企业来说, 流程管理更是与国际商务接轨的必然要求, 它是企业规范化管理、职业化素质的象征, 从某种意义上讲, 有利于塑造企业的良好形象。

业务流程管理在全球范围内各大企业中应用广泛, 一些知名的大公司, 如IBM、通用汽车、福特汽车等均推行业务流程管理, 并取得了巨大成功。中国企业自上世纪90年代末开始导入流程化管理理念, 十多年来, 在先行者的不断努力和探索下, 流程管理逐步与中国企业管理现状相结合, 具有了中国特色, 而中国企业也在这一过程中逐步了解了流程管理的意义与好处, 企业管理现状也有相当改善。但由于中国企业导入流程管理时间较晚, 又经历了很长一阶段的适应、调整、改良的过程, 所以中国企业的流程管理理念尚未深入人心, 目前的应用情况也差强人意, 多数企业停留在技术层面, 并未真正领会流程管理的核心内涵, 这对于中国企业的可持续发展是相当不利的, 尤其是对于规模较大的或涉及跨国经营业务的企业而言, 更是至关重要。因此, 中国企业亟需加强改善业务流程管理工作, 从观念认识到操作实践, 深入领会流程管理的精髓, 并贯彻到位, 将流程管理工作上升到企业前所未有的高度, 推动企业的管理升级与可持续发展。

二、中国企业流程管理现状及存在的问题

1. 目前, 大多数中国企业未真正理解流程管理理念内涵, 流程管理流于形式

中国企业自20世纪90年代末开始导入流程理念, 至今流程管理思想还没有形成, 企业仍保留着金字塔式的权利控制模式, 企业内部也仍以组织职能职责为基础开展工作, 流程仅是技术层面的应用, 且应用的不彻底。绝大多数企业管理者仅仅是将流程管理做为一种口号, 对外宣传、对内强调, 但事实上企业内部只是画出了流程图, 形成了书面文件, 然后束之高阁, 员工仍在各自岗位上按职责开展工作, 遇到跨部门、跨业务的问题, 只能隔着厚厚的“部门墙”, 采取各种各样的手段去沟通解决, 造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的极其低下。

2. 企业业务流程管理在具体实施层面面临严峻挑战

(1) 流程参与度严重不足, 导致流程合理性、科学性、适用性较差

由于流程管理理念簿弱, 企业自上而下对于流程的认知度均较低, 企业员工参与流程管理的积极性严重不足, 往往对于流程相关工作应付了事, 管理流于形式。

(2) 流程管理部门专业化程度较低, 导致流程从起点处就不被重视, 管理不规范

流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系, 而目前, 大多数企业未设置专门的流程管理部门, 或设置了部门却未配备专业的管理人才, 如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理, 或者企划部门设置流程管理科室, 但却没有专业管理人员, 一般均为兼职, 等等, 这种非专业化部门和非专业化管理人员带来的不良影响是深远的, 首先从形式上, 流程管理在企业中就得不到重视, 潜移默化的使员工忽视了它的意义;从本质上讲, 这必然会直接导致企业的流程管理工作不系统、不专业、不规范, 更进一步使管理者和员工丧失对流程管理的信心, 后续, 企业开展流程管理工作时, 会陷入被动处境。

(3) 流程管理思路不清晰, 体系未搭建, 导致流程管理工作不系统, 有效性较差

流程管理工作应遵循自上而下与自下而上相结合的原则, 但首先是自上而下的理念导入和体系建设。然而在许多企业流程管理过程中, 往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发, 直接将流程应用于具体的作业活动, 流程数量之多、周期之短, 而这些流程之间又相互孤立, 导致业务不连贯、不顺畅, 同时自下而上的流程开发, 容易造成流程活动的缺失, 不利于企业内部的系统管理。

(4) 流程设计不合理, 导致流程应用性及效果较差

流程设计不合理有两方面原因, 一是企业在管理过程中无法打破常规思维, 仍是事事以组织职能职责为出发点, 未能从业务整体运营的角度去设计流程, 导致流程管理失去改善管理的本质意义;二是流程设计在一个封闭的环境下展开, 仅仅由企业的一个部门或一个员工负责业务流程的开发, 而非召集流程中利益相关部门和业务专家参与到设计讨论中, 设计出的流程具有局限性, 甚至出现利益偏颇, 导致流程适用性较差, 缺乏有效性。

(5) 重制度、轻流程, 也是流程管理未能很好贯彻执行的一个原因

中国企业的制度管理观念很深刻, 多依赖于制度去管理企业, 同时以罚为主的考核导向, 也决定了制度在中国企业管理中的地位, 而企业对流程的内涵理解又不到位, 在这种背景下, 很多人对于流程存在的意义要打问号, 也在一定程度上阻碍了流程管理的应用与发展。

(6) 流程执行监督机制不健全, 也直接导致了流程管理流于形式

很多企业的流程管理工作既是以流程开发设计为始, 亦为终。流程设计发布后, 无人去理会流程是否有效执行, 执行过程中有何问题, 有问题向谁反馈, 等等, 没有流程执行监督的机制, 在流程管理本就未能成为主流的背景下, 就越发导致流程变成一纸文件, 流于形式。

3. 中国企业对业务流程绩效的评估能力严重不足 (1) 缺乏科学有效的流程绩效评价指标体系

对流程的有效性及效率的评估, 是一直以来困扰中国企业的难题之一, 而其中最大的难点是流程绩效评价指标的设计, 即流程KPI的设计, 为了确保流程评价的客观性、准确性, 我们要求评价指标尽量量化, 然而, 现实中很多流程的绩效是无法量化的, 在这种情况下多数企业采取访谈、定性描述等方式去进行评价, 其结果又不尽人意。

(2) 缺乏科学有效的流程绩效评估机制

一些企业虽然建立了一套流程绩效评价指标体系, 但却未跟进后续评估的运营机制, 对于流程责任人、流程评估周期、流程优化改善机制、组织部门都没有详细规定, 也将流程绩效评价变成了口号和书面文件, “仅供观赏”。这也是导致流程管理流于形式, 未能持续改善的原因之一。

4. 流程管理支持体系簿弱

(1) 信息化管理水平簿弱, 无法支撑流程管理需求

流程管理多依赖于信息化系统, 而中国企业的信息化管理水平普遍低于发达国家企业, 尤其是制造业企业, 由于文化和技术的限制, 信息化系统的开发、应用和发展都存在很多问题, 直接制约流程技术的应用和发展。

(2) 开放的企业文化和职业化精神缺失, 不利于流程管理的贯彻落实

在流程化管理思想的导入和落实过程中, 受企业文化和职业精神的影响颇深。开放、包容的企业文化和职业化的素养是企业任何变革或改善的前提, 也是企业持续改善的动力。中国企业在导入流程管理理念的过程中受文化制约较大。

三、中国企业流程管理改善的几点建议

1. 坚定不移的推进流程管理, 深化流程管理理念, 剖析流程管理内涵, 将流程管理提升至企业管理前所未有的高度

2. 搭建流程管理体系, 优化流程管理方法, 提高流程管理的规范性、科学性

企业内部要建立专业的流程管理组织体系, 对流程进行集中规划和管理, 并且搭建自上而下的流程管理以及自下而上的流程优化改善体系, 同时在流程设计和流程执行过程中优化管理方法, 将流程管理落到实处。

3. 建立流程评估指标体系, 以绩效为驱动, 持续改善流程的效率、效果, 实现流程系统化管理

搭建流程绩效评价指标体系, 并建立规范的监督评价机制, 对流程运行效率进行周期性的科学检验和评估, 持续改善流程, 保障长期发展。

4. 强化信息系统建设, 培育开放、包容的企业文化, 为流程管理工作的开展创造条件

企业要通过开发和集成建立统一的流程管理信息系统, 对流程进行集中管理, 并将流程管理与信息系统集成联动起来, 借助信息化手段促进流程应用和管理, 避免“信息孤岛”。同时应注重培育开放、包容的企业文化和职业化的作业精神, 为流程管理理念的导入和深化培育环境土壤, 持续推动企业流程化管理工作。

企业管理是一个永恒的课题, 任何管理改善都不是一朝一夕能实现的, 尤其是对中国企业而言, 受到多种因素制约, 更应做到持之以恒。流程管理经过实践验证, 是企业的一种行之有效的战略管理工具, 中国企业应客观认识、辩证运用, 并坚定不移的的践行, 才能得到实实在在的好处。

参考文献

[1]李慰之.浅析企业管理流程的优化.中外企业家, 2009年第9期下供稿文.[1]李慰之.浅析企业管理流程的优化.中外企业家, 2009年第9期下供稿文.

[2]Amtzixun.流程到底如何管理.2010-01-13?, 中国管理网 (http://w ww.themanage.cn) .[2]Amtzixun.流程到底如何管理.2010-01-13?, 中国管理网 (http://w ww.themanage.cn) .

[3]中国企业的流程管理应用现状.2012-10-19, CIO时代网 (http://w ww.ciotimes.com) .[3]中国企业的流程管理应用现状.2012-10-19, CIO时代网 (http://w ww.ciotimes.com) .

8.浅谈煤矿企业物资流程管理 篇八

关键词：煤矿企业 精细化 物资流程

物资管理是煤矿企业经营管理中不可缺少的重要组成部分。对物资的管控是降低支出，也是加强市场竞争力的有效手段。企业的物资管理，包括物资计划制定、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。由于矿用物资品种多，要求专业质量较高，虽然近些年计算机管理的投入使用，降低了物资管理人员的劳动强度，增强了物资管理中数据统计的准确性。但是物资管理流程还是延续原有的物资审批模式，特别是生产急需物资的管理上，没有进行严格的程序化管理。物资的管理没有形成“闭环式”管理，以至有些物资在数量和型号上和实际需求差别较大，形成一些物资滞留仓库的现象。不仅不利于资金的循环利用，而且也会造成物资的损毁性浪费，同时也和我们追求的零库存管理理念相违背。

1 日常工作中物资管理流程

首先规范物资管理的流程，明确物资申请到物资领用到财务监督各个环节的职责和义务。

①生产单位向物管科申请当月物质需求计划。计划申报时要求各申报单位必须规范统一物资名称、规格型号、计量单位、数量准确、注明使用地点和用途。②物管科落实库存，平衡利库。所有申报计划报仓库汇总后，由仓库集中核库，包括现库存数量和计划要求数量缺口。③物管科计划员编制矿当月物资计划。计划员根据物质的库存数量，再平衡生产单位需求数量，编制当月物质计划。④报相关业务部门和矿领导审批。以计划预审会的方式，由供应科、各申报单位负责人、分管领导，以库存作为参考对物资申报计划进行商议。⑤向上级供应公司上报。⑥组织货源。上级供应公司应根据物资申请计划在价格、质量及货源稳定性等方面进行调研并组织货源。⑦物管科验收小组和上级供应公司联合验收。为保证验收工作及时、准确地进行，提高验收工作效率，必须做好验收的准备工作；核实供货单位提供的质量证明书、材质证明书、产品合格证、装箱单、过磅单、发货明细表等手续是否齐全；保管员对实物的质量和数量进行验收工作。⑧管理员对照需求计划填写到货登记。物资经验收合格后办理入库手续，及时通知使用单位并作好记录。及时建立健全物资台账，做到账、卡、物三相符，提高管理质量。⑨物资入库后必须实行“四号定位”、“五五摆放”，标识清楚，合理堆放，做好“五防”等工作，从根本上采取“预防为主，防治结合”的方针，做到早防早治，最大限度地避免和减少货物损失。⑩区队材料员网上申请，包括物资编号准确、名称规范、规格型号准确标准详细、注明品牌、计量单位统一、数量准确、注明使用地点和用途。{11}物管科网上审批。{12}交旧领新，物资出库。物资及时准确地发放是物资仓库管理的最终任务，也是物资部门监督用料部门按定额用料、节约用料的第一道关口，此项工作的好坏将直接影响企业生产和经济效益。在物资发放时，保管员根据微机出库单据，如实发放，必须坚持按质按量迅速及时，严格执行限额发料制度。{13}保管员网上确认。{14}保管员登记发料建账。{15}月度盘存。应有一套完善的盘点程序和盘点制度，分定期盘点和永续盘点，依据盘点程序和盘点制度对仓库的物资进行数量和质量的检查，做到账、物、卡三方面的数字相符，将盘点结果逐级上报领导，以便快速准确处理。{16}财务签收。账务管理不容忽视，我们应将传统的档案管理办法和信息化手段有机整合，发挥档案管理的综合优势。建立档案室，把各库每年的计划、帐薄、入库单、出库单、过磅单、采购批复计划、申报计划存根、盘点表、交接记录等分别存档，有存档记录和查阅记录；电子版本也应该有专机相应备份留存。

通过以上各环节职责分工，可以明确各环节及相关工作人员的工作内容和具体责任，同时对各环节人员如何工作做了明显界定，使各环节人员严格按照物资流程完成相应工作，同时结合计算机应用数据的统计，为决策和管理提供准确的数据支撑。

2 物资流程精细化分工的效果

我们规范物资管理流程，就是杜绝任何形式的无计划领取行为，做到所有领取物资有据可查。管理员对库存物资定期逐条进行整理，全面掌握常用材料、配件的消耗规律。

物资管理流程避免了人为的疏忽和责任模糊造成的物资浪费和损失现象，更加明确各岗位职责分工，界定各岗位的职责和义务，使各岗位人员在工作中更便于把握和操作，利用各岗位把本岗位的工作做实做细。

通过物资管理流程的使用，对物资储备量实施实时监控，及时将储备情况向管理层上报，预防超储现象的发生，切实执行“零库存”概念，通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化，降低物资损耗和浪费，大大提升了我单位物资管理水平。

参考文献：

[1]王丹，刘培国.煤矿企业内部物流管理的问题与对策[J].华北科技学院学报，2006（01）.

[2]荆树栋，巩昭芬.谈煤炭企业内部物流管理[J].中国煤炭工业， 2008（11）.

[3]刘抗.深化煤炭企业供应物流管理的实践与探讨[J].煤炭经济研究，2008（01）.

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