人力资源绩效合同

人力资源绩效合同（共8篇）

1.人力资源绩效合同 篇一

由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，因此我们要提前了解新劳动合同法下的绩效管理。

“根据员工年度考核结果,对于考核等级为“不合格”的员工,公司可考虑调整岗位；对于年度考核等级连续两年为“不合格”的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。”

类似于这样的规定，以往我们可以从很多企业的绩效考核制度中看到。但随着《劳动合同法》的实施，这样的做法如果不及时调整，企业将面临着法律诉讼的风险。

企业的人力资源管理一方面要考虑如何提高劳动生产率，另一方面也要符合法律法规的要求。以往，很多企业的人力资源管理往往考虑后者过少，甚至根本没有考虑到法律因素，忽略了所有规定与措施的底线是国家法律。但随着《劳动合同法》的颁布和实施，人力资源管理将受到很多法律上的限制，这就要求企业必须及时做出相应的调整。

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定，但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，所以，《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。

一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求

实际上，《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理应该实现奖优罚劣、盘活人力资源的目的。奖优一般不会出现法律风险，但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处，在《劳动合同法》下，将遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通。

《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制，要求企业与劳动者协商一致，才可以变更合同、并且必须采用书面形式，对合同解雇也严格限制，只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪，保证劳动合同的平稳履行，保持劳动关系的稳定。但另一方面，这种规定对企业的绩效管理（尤其体现在考核结果的应用环节）也产生一定的限制。《劳动合同法》严格限制企业变更合同的规定中存在唯一一个例外，即在劳动者被证明不能胜任工作的情况下，企业享有了单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利，这实际上对企业的绩效管理提出了更高的要求——必须提供充足的证据证明员工“不能胜任工作”。

岗位调整——必须有理有据

对于绩效不佳的员工，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。

《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

岗位的调整涉及到劳动合同的变更。

变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的协商一致。任何一方当事人不与对方协商、单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。现实中，劳动合同的变更大多由企业提出，企业应当纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的.合同变更理念，不能单方面强制地变更劳动合同。

《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以变更劳动合同，重新安排劳动者工作岗位。这就要求企业的绩效考核评价系统必须有充足的证据说明员工“不能胜任工作”。

解雇——必须是正当的，而且是有充足理由的

《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。根据这一规定，以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件：劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。

根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第13条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议、企业负举证责任。也就是说，解除劳动合同由企业负举证责任，所以企业对不能胜任工作的员工解除劳动合同需要举证证明员工“不能胜任工作”、“经过培训或调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”，负有三次举证义务。这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工作”，且经过培训或调整工作岗位后，“仍不能胜任工作”。

另外，《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬，这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准，而且一旦约定，企业不能自行调整，但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权，为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡，在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例，这也对绩效管理提出了更高的要求。

二、《劳动合同法》下的绩效管理体系设计

1．绩效计划的制定

绩效计划制定的基础是工作分析。在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要求，也是在劳动争议中的重要证据。国外有学者曾对绩效考评导致的法律诉讼案件进行研究，找到了1976年来使组织在这类案件中胜诉的6个因素，其中最为重要的因素是，企业必须肯定绩效考评的内容确实基于工作分析，绩效标准与工作相关，考评的内容是具体的工作内容，而不是考评者的意见或者主管的意见。

绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。

绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。同时，绩效考核指标应该包含多个相互独立的指标，对于司法部门来说，只有一个笼统模糊的绩效考核指标是不可行的，司法部门一般会要求将这些独立的评价结合起来，分配权重，进而产生一个总分。

2．绩效信息的收集

应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动，因此一定要讲求证据，要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证，绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。法律规定的证据包括书证、物证、视听资料、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等多种形式。各种证据之间的证明效力并不相同，按照最高人民法院的规定，物证、档案、鉴定结论、勘验笔录或者经过公证、登记的书证，其证明力大于其它书证、视听材料和证人证言；证人提供的对与其亲属或者其他密切关系的当事人有利的证言其证明力一般小于其他证人证言。许多企业在劳动争议中让单位的员工作为证人或提供证言，但常常难以得到争议处理部门的认可。因为职工为单位提供劳动、领取报酬，二者之间有一定的利害关系，当职工为单位提供有利证言时，其证明效力较低。由于举证的困难，故企业败诉率较高。在司法实践中，客户意见可以作为判定是否不能胜任的依据，而上级对下级的评估则难以为司法部门采纳。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息，尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。值得注意的是，无论通过何种渠道，评价者与被评价者有着日常的、实质性的接触是非常重要的。而且尽可能地让一个以上的评价者各自独立完成同样的工作绩效评估，这样可以减少个人偏见和错误问题。在司法实践中，由单个评价者决定一项人事行为往往导致企业败诉。

绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。

绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认，这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，企业再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。

3．绩效考核方式的选择

表现性评价技术更容易获得法律的支持。在考核方式上，近年来，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等考核法在我国很多企业大行其道，但企业往往忽视了图尺度考核法、行为锚定法、行为观察量表法等表现性评价技术的运用。

实际上，从西方企业的绩效管理发展历程来看，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等都是战略性的绩效考核工具，他们能够将员工的绩效与整个组织的战略相承接，使得个人绩效的提高能指向组织整个企业的绩效。但是，战略性绩效管理工具的实施离不开表现性评价方法和技术的支撑。许多表现性评价技术如行为锚定法和行为观察量表法通过直接为考评者提供具体的行为等级和考评标准的量表，为考评者建立一个统一的考评标准，它们不仅有利于管理者有效的对员工做出客观的评价，还有利于引导和开发员工的行为。在法律诉讼中，一套科学合理的表现性评价技术体系更容易获得法律的支持和认可。

以员工比较为基础的考核方法有较大的法律风险。以员工比较为基础的考核方法如强制分配法尤其是末位淘汰法，在《劳动合同法》实施的背景下不能获得法律的支持。企业必须明确一个概念，在业绩考核中处于末位不等于不胜任工作。在10个劳动者的竞争中可能10个人都胜任工作，但总有一个处于末位；可能10个人都不胜任，即使处于第一名也不符合工作要求。所以以员工比较为基础的考核方法难以证明员工能否胜任工作，从西方国家的司法实践中可以看到，采取这种考核方法的企业面临较大的法律风险，也频频成为法律诉讼的对象。如福特公司曾经把中层管理人员按绩效考核结果划分为A、B、C三个等级。在一个年份中被评为C级的管理人员将不能获得任何奖金；如果一位中层管理人员连续两年被评为C级，那么这就意味着，此人很可能被降职或解雇。公司每年都会把10%的中层管理人员评为C级。福特汽车公司的这种绩效评价方法使它成为几次法律诉讼的被告。后来，福特汽车公司不得不改变其原有的绩效管理过程中的一些主要内容，其中包括：每年必须有固定比例的管理人员被划为C级，而被划为C级的管理人员不仅得不到任何奖金和绩效加薪，而且还可能失去工作。现在，每年必须列入C级的管理人员下降到了5%，原来的A、B、C三级也被换成了“高绩效者”、“绩效达标者”以及“绩效有待改进者”的说法，并且，那些被评为“绩效有待改进者”的员工还可以得到以帮助他们改善绩效为目的的相关指导和咨询。

4．考核公平性的保证措施

要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。

建立绩效考核的审查与申诉系统。企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为的不公正的评价结果作出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。

2.人力资源绩效合同 篇二

1 考核标准及内容

1.1 考核标准的制订

根据护理人员存在的不足制订护理计划, 合同护士知识积累、临床教学水平和工作能力参差不齐。工作经验少, 流动性过大、思想不稳定, 年龄小, 基础差, 职业压力大, 服务效率低[1]。根据这些问题及合同制护士自身特点制订相应的绩效考核标准。

1.2 考核细则

实行分级考核制度, 成立院科两级护理质量管理考核机构。院级考核组由分管院长、护理部主任、科护士长组成, 主要负责护士绩效考核方案的制订、检查、指导及协调, 定期检查绩效考核实施情况[2]。科考核组由护士长领导责任组长, 负责对本科合同制护士进行绩效考核工作。每月末护士长根据考核结果分配绩效工资并上报财务处。

1.3 考核内容

合同制护士受聘上岗后护理部每季度要对其进行基础理论、基本操作技能和护理服务行为规范考核。同时还每年组织全院技能考试, 年终对每位合同制护士的总考核评分, 其主要考核内容有:临床护理专科知识、基础护理操作技能、无菌技术、护理表格书写、医嘱执行符合率、护理差错率和患者满意度等内容。

1.4 人事管理以绩效考核为依据

在现代护理管理中, 医院应充分重视合同制和临时护士的薪酬待遇问题, 实行同工同酬, 新人新办法。对于新录入的合同制和临时制护士只要是工作表现优秀的护士工资待遇应与在编护士一致, 并可享受进修学习和晋升的机会, 为其做好职业生涯规划, 使其增强对医院的归属感[3]。

2 结果

2.1 整体护理质量得到了提高

通过对合同制护士进行绩效考核, 我院合同制护士的综合素质有了全面的提高, 护理质量也有了较大提高。合同制护士的精神面貌焕然一新, 对待学习和工作的态度也由原来的被动变为主动, 其业务素质和服务质量都有了较大的提高。

2.2 稳定了护理队伍, 使医院的护理工作能够有序进行

自实行了以绩效考核为基础的人事制度后, 极大的调动了合同制护士的积极性, 合同制护士辞职率相对减少。医院护理队伍稳定性相对提高, 使医疗护理工作高质量的正常运行。

2.3 增强了合同制护士的进取心

合同制护士的学历层次不一, 知识水平和工作能力也都参差不齐, 至实施绩效考核管理制度后, 其认识到进行学历再教育, 提高学历层次, 才能适应现代护理发展需要的观念, 我院合同制护士很多均主动参加了高等护理自学考试、远程网络教育等, 以提高自己的业务知识和专业水平。

2.4 提高了患者满意度, 加大了就医率

至我院实施绩效考核后, 合同制护士在技术水平和服务态度上都有了较大的提高, 得到了广大患者的认可, 减少了患者的投诉率, 大部分合同制护士被评为星级服务明星。

3 讨论

随着医院规模的不断扩大, 以及整体护理与专科护理工作内容的不断增加, 医院原有编制配置的护士数量已经远远满足不了临床工作的需要, 聘用合同制护士在一定程度上缓解了护理人力资源的短缺问题, 同时也给护理管理工作者提出了新的挑战[4]。我院根据合同制护士普遍存在的一些问题, 对合同制护士采取绩效考核管理制度。通过院、科两级考核组对合同制护士的业务素质和服务质量实施层层考核, 并将考核成绩记录在案, 采取优胜劣汰竞优上岗的用人制度, 对考核成绩突出人员工满3年与在编护士同等待遇。所有这些激励政策均以绩效考核为基础, 极大的调动了我院合同制护士合的积极性和工作热情。使我院的护理质量有了大幅度的提升, 护理队伍相对稳定, 保证了临床护理及医疗安全。

合同制护士已成为新形势下医院人力资源管理不可或缺的补充力量, 在新的医院管理体系中, 为了使护理管理能更科学化、规范化的步入轨道中, 应对合同制护士实施更为科学和合理的绩效考核机制, 才能适应现代化管理的趋势。

参考文献

[1]张利群.关于合同制护士管理的思考[J].中国医药指南, 2009, 13 (7) :146-146.

[2]黄正新.护士绩效考核标准的建立与实施[J].护士进修杂志, 2011, 26 (1) :13-14.

[3]赵菲, 张治国, 邓雪萍.合同制和临时护士人事管理现状研究[J].中国护理管理, 2008, 8 (10) :46-49.

3.人力资源绩效合同 篇三

摘要：文章阐述资源型城市和绩效管理的内涵，界定资源型城市人力资源绩效管理的内容，分析其特点，总结归纳其构成要素为战略、机制与流程三个层面，并分析战略与产业结构、机制与城市文化、流程与人员素质之问的和谐关系，将资源型城市人力资源绩效管理高绩效工作体系分为垂直战略组合、水平战略组合和交叉战略组合等三种战略组合类型，并对其优劣势进行分别剖析。

关键词：资源型城市；人力资源；绩效管理；高绩效；工作体系

一、引言

本文通过构建资源型城市人力资源绩效管理的高绩效工作体系。分析人力资源绩效管理与宏观层面的产业结构、城市文化、人口素质之间的战略组合关系。旨在为构建人才一资源一经济的和谐系统寻找着力点，为资源型城市制定人力资源开发战略和经济发展规划提供决策借鉴。

二、资源型城市人力资源绩效管理内涵及特点

资源型城市人力资源绩效管理的内涵目前尚没有学者给出确切的界定。美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织。经理及员工都融入到绩效管理系统中来”：赵曙明认为绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。由此可知，绩效管理既是一个过程、一种协议，还是一种机制。

据此，本文将资源型城市人力资源绩效管理界定如下：资源型城市为实现促进人力资源开发、优化产业结构、保持经济持续增长的预定目标，而与人才达成的一种心理契约；为保证履约，政府将制定一系列的政策。通过科学的激励机制引导人力资源产生知识成果和经济效益；最后。绩效控制、评估与奖惩等过程也将逐步实施以实现绩效产生的可持续性。即，贤源型城市人力资源绩效管理是契约、机制与过程的综合系统。

资源型城市人力资源绩效管理具有区别于一般城市人力资源绩效管理的特点，主要体现为：(1)人力资源知识的资源依赖性：资源型城市人力资源的知识都是定向的，和资源型城市的资源开发有关；(2)人力资源结构的单一性：资源型城市的人力资源大部分都是资源开发领域的专业人才。其他方面的人才相对匮乏，第三产业和高技术产业等新兴产业难以发展；(3)人力资源战略的特殊性：资源型城市的人力资源战略不仅要符合城市定位，更要满足国家战略性人才的培养要求；(4)人力资源绩效管理的统一性：由于资源型城市的人才结构单一。人力资源绩效评估、奖惩政策等都可以沿用相对统一的模式，绩效管理措施相对简单：(5)人力资源的难以转移性：在资源型城市的高级人才到其他城市可能不能产生效益，使资源型城市人力资源不能与外界发生经常性流动；(6)人力资源缺乏柔性：当资源枯竭或外部经济技术冲击时，资源型城市的人力资源不能迅速转变专业领域。导致失业。而且资源型城市的非资源性产业也因此难有发展，资源型城市经济转型遭遇人才危机。

三、资源型城市人力资源绩效管理高绩效工作体系构成要素分析

1，战略。资源型城市的发展应该在科学的战略方针的引导下进行，没有统一的战略规划，将导致资源的过度开发、资源流失、浪费，最终导致资源的提前枯竭，造成资源型城市的资源危机和经济危机。资源型城市人力资源绩效管理战略是人力资源管理战略的重要组成部分，对资源型城市人才开发具有重要意义，是资源型城市进入衰退期后成功转型和保持经济持续增长的关键。资源型城市人力资源绩效管理战略要注意和资源型城市的发展阶段、国家的基本国策相协调。要重视对国家稀缺的资源知识拥有人才的培养和引进，但也要同时兼顾人力资源结构的均衡，以提高资源型城市人力资源应对环境冲击的能力，提升资源型城市的人才柔性。人力资源绩效管理战略的提出决不是一句空话，而应该以之作为制定人才发展政策的依据，实现对人力资源开发的引导。

2，机制。机制是指各要素之间彼此依存，有机结合和自动调节所形成的内在关联和运行方式。资源型城市人力资源绩效管理的机制是在人力资源绩效管理战略的引导下，遵循人力资源发展的内在规律，通过各种手段措施、契约安排将人力资源开发与资源开采、产业发展、经济增长、城市繁荣相关联，形成人才一资源一经济协调发展的和谐城市。资源型城市人力资源绩效管理机制的科学性是有效防止人力资源产生委托代理等投机行为的保证，是使资源型城市人力资源开发进入正反馈的超循环运行状态的基础，体现的是政府“看得见的手”的宏观调控能力，实质是资源型城市软实力的外在反映。

3，流程。资源型城市人力资源绩效管理流程的科学合理是人力资源绩效管理战略具有执行力的保证，是人力资源绩效管理高绩效工作体系的基础活动。资源型城市人力资源绩效管理流程基本包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈四个方面，通过严谨设计的封闭循环式工作做到有计划、有组织、有实施、有反馈，使人力资源的资源开发活动有方向、有动力、有成果、有报酬。只有公平、公开和公正的人力资源绩效管理流程设计，才能充分调动每一个人才的生产积极性，提高资源型城市的生产效率。资源型城市人力资源绩效管理体系的重点不在于刺激人力资源结构的扭曲式发展以创造短期的高额经济效益，而在于维护一种稳定的人力资源开发秩序，做到政府对人力资源的宏观把握，谋求长期均衡稳定发展。

四、资源型城市人力资源绩效管理高绩效工作体系的战略组合关系

高绩效工作体系的高绩效运行特征主要体现为：

1，战略与产业结构的协调。资源型城市人力资源绩效管理战略是资源型城市开发人力资源、优化人力资源结构的指导思想与政策方针，是资源型城市发展战略的重要组成部分。由于资源型城市人力资源具有资源依赖性的特点。在制定人力资源绩效管理战略时。势必对资源型城市的产业结构产生重大影响。因此，资源型城市制定科学的人力资源绩效管理战略决不是一个独立的决策方案，而应该从更宏观的视角考虑人力资源开发与产业结构，甚至和城市经济之间的关联关系，以实现理想的战略目标。

2，机制与城市文化的和谐。资源型城市为保证战略的有效和无折扣的实施，必须设计科学合理的机制，实现人力资源绩效产生的正反馈循环，使资源型城市处于内增长状态。人力资源绩效管理机制的设计必须考虑城市文化的特殊性。不同的资源型城市具有不同的文化、习俗、惯例、价值观，只有机制符合资源型城市的社会文化，才能使机制被人力资源接受，从而按照机制的预想路径产生绩效。如果机制与资源型城市的文化发生冲突。不仅不能对人力资源产生良好的激励、促进效果。还有可能产生负效应。出现寻租行为，不利于人力资源的绩效管理。

3，流程与人员素质的匹配。流程是资源型城市人力资源绩效管理体系中人力资源能唯一真切感受，政府也能直接操作的构成要素，因此。流程的实施就直接与人力资源的素质遭遇，不同的人力资源素质应该有针对性地设计一些流程组合，以避免过于繁杂的流程造成人力资源绩效的损失和过于简单的流程让寻租者钻了空子。一般而言，流程中的绩效实施和绩效评估是重点，但对于人力资源素质较差的资源型城市，绩效反馈能给资源型城市下一阶段的战略调整发现方向，而对于人力资源素质较高的资源型城市，政府管理者应将重心放在绩效计划上。并尽量减少对人力资源的直接干预。

由此，根据资源型城市人力资源绩效管理高绩效工作体系的构成要素与宏观环境之间的不同耦合方式，可将资源型城市人力资源绩效管理高绩效工作体系分为以下三种战略组合类型：

(1)垂直战略组合。垂直战略组合是指资源型城市在设计人力资源绩效管理体系时采用的是“独立运行”原则，人力资源绩效管理体系与经济社会系统是两个并行但又相互耦合的关系，体现为“并联嵌入”关系。

(2)水平战略组合。水平战略组合是指在设计人力资源绩效管理体系时，将体系的每一构成要素和每一环节都与经济社会系统相连接，每一环节、每一绩效管理活动都有明确的目标和重点，每一绩效管理活动都能实现绩效产生最大化。

(3)交叉战略组合。交叉战略组合是指在设计人力资源绩效管理体系时，既考虑绩效管理活动与经济社会系统的有效对接，又不打断绩效管理体系各环节之间的连接特性，使整个系统协调流畅，产生高绩效。

五、高绩效工作体系战略组合关系的优劣势分析

资源型城市的人力资源现状和管理模式不同，选择的高绩效工作体系的战略组合类型也应该有所区别。三种战略组合类型具有各自的优势和劣势，具体分析如下：

1，垂直战略组合的优劣势。垂直战略组合方式的优势在于人力资源绩效管理体系和社会经济系统各成一体，管理的责、权、利界定清晰，管理规划、实施简单易行。不需要太多的管理成本，也不会产生系统内的衔接障碍，管理体系的活动流畅，而且两个系统也存在耦合关系，宏观层面的耦合是两个系统相互发生交流作用，沟通互反馈运行的桥梁。其劣势在于两个系统各行其是。如果绩效管理体系的战略与机制设计存在问题，很有可能使绩效管理体系和经济社会系统不能产生耦合，甚至互相抵触，不能达到预定效果。

2，水平战略组合的优劣势。水平战略组合的优势体现为在设计资源型城市人力资源绩效管理体系时，就充分考虑体系的每一个构成要素与经济社会系统的对接，每一个构成要素都赋予了各自的战略目标，能最优化每一绩效管理活动和流程，实现绩效产生的最大化。但其劣势也很明显。绩效管理体系被分为几个断裂的环节，各环节之间只有非正式的耦合关系进行维持，这种关系并不能产生较强的约束连接作用，使得管理体系内部容易各自为政，衔接困难，而且这种管理模式需要更多的人、财、物作为保证，有可能不仅不能产生预想的高绩效，反而要浪费更多的成本。

4.人力资源绩效合同 篇四

每年的春节前夕，都是各类企业进行绩效考核的关键时期。近年来，对“高绩效”的追求使不少公司设置了名目繁多的考核指标，但令人遗憾的是，这些管理机制很多时候都没能发挥效用。

由此看来，仅仅设置复杂的目标并不足以让公司成为高绩效组织。在哈佛商学院教授、平衡计分卡发明者罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)看来，一个良好的绩效管理体系应该能折射出企业独特的经营战略与管理方式。进一步说，要取得高绩效，公司必须改变传统的绩效管理观念，为员工创造出能最大程度发挥潜力的环境，更为重要的是——给予不同业绩的员工差异化的评价与激励。

“促进高绩效的激励体系分为两种，一是内在激励，二是外部激励。”卡普兰教授称，“内在激励是员工的自发行为，这种自豪感有利于发挥他们的创造力，并提高他们对企业的忠诚度。与此同时，企业还要辅以一定的外部激励，以奖金的形式与员工分享公司的成绩。只有二者相辅相成，激励才能更加持久。”其中，外部激励与个人绩效表现必须充分挂钩。因为“薪酬的差距可以激发员工内在的潜力”，对持续创造良好的业绩十分必要。

但现实的情况是，人们在很多时候往往只求“不犯错”，对实现高绩效的愿望却并不强烈。究其原因，在许多组织内，获得最高评价的往往是那些能按时完成目标的人，而那些虽然设置了“宏伟”目标，却因个人能力未达到预期的员工，会因为这些目标而受到指责。平心而论，那些受到指责的员工很可能是为公司付出最多的人。这种职场文化渐渐演变为，人们倾向于将目标放低，来提高实现目标的可能性。这种“不求最高，只求最稳”的状态显然与高绩效的环境背道而驰。

罗伯特·卡普兰认为，出现这种现象的问题主要出在目标的设定上。“企业必须要让目标的设定具有挑战性，确保员工沿用过去谨小慎微的方式后完全达不到预期目标。这样才能促使员工不断创新。”他说道。

在诸如宝洁这样的跨国公司中，具有潜力的员工往往会被推向“关键职位”——这些职位对应着充满机会与挑战的工作任务。在这种“刺激”的环境下，员工不得不尝试用各种批判性、创造性的思维应对挑战，这也使得宝洁成为闻名世界的“创新中心”。换言之，工作的艰巨性与成就感是实现高绩效的重要推动力。

与此同时，为适应高绩效的氛围，企业文化也要进行相应的转型。比如，“企业要学会宽容，允许员工在好的出发点上犯一些小错误，”卡普兰称，“只要试验的方法论是正确的，那些追求创新和高目标的人就不应受到惩罚。”

在此过程中，管理者们发挥着不可小觑的作用。因为绩效的落实很大程度上取决于持续的沟通，管理者们需要从传统的“发号施令者”变为“绩效教练”，帮助员工理解目标，并开发他们最大的潜能。

“要具备良好的绩效指导能力，领导人需要做两件事：一是将公司的战略转化为平衡记分卡上的指标，或可以量化的员工目标，二是要多次频繁地向员工进行战略的传达，确保员工心领神会。”

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但值得一提的是，随着当前的组织结构越来越扁平化，那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看，管理者需引导员工将注意力集中到各种工作经历及自身能力的拓展上。用卡普兰教授的话说，“公司要做的就是从内在激励入手，以因人而异的方式提升人力资本——包括为员工采购定制的培训项目，制定个性化的发展机会等，让他们拥有一定的成就感。”

5.人力资源绩效合同 篇五

现实中许多麻烦的事情原本都很简单，只是我们麻烦地看待了它们。在绩效考核方面，尤其如此。

这篇文章发表的时候，估计许多公司的人力资源经理们又开始思考绩效考核的问题了。绩效考核，是人力资源管理的重要组成部分，也是绩效管理的关键环节。绩效考核不仅是提高企业和员工绩效的重要保障，也是企业评判员工的能力差距以明确其培训方向职业发展的重要参考。简言之，在现代管理体系中，绩效考核扮演着日益重要的作用。

但在管理实践中，绩效考核经常困扰并使组织领导层备感苦恼。“一想到考核，头就大了”，“有没有一种最好的考核工具”等。认真思考这些话，要么是因为管理者把考核想的太“细”、太“深入”，以至于进了牛角尖出不来了；要么是因为总期望能够发现一种特别客观公正全面的方法，能够精确地衡量出员工的绩效。在这些意识的驱动下，绩效考核已经成了人力资源部门深感麻烦的一件事情。

凡是纠结于那些乱七八糟的指标、期望人们都能够得到公正待遇的绩效考核组织者们，不妨想想下面三条原则：

谁了解谁考核

这是绩效考核的最基本原则。但许多公司认为考核如果不是360度的，就一定不公正，这基本上属于“纯属扯淡！”，没事找事的观点。上课的时候，在下总是告诉学生，下级考核、同事考核、客户考核、自我考核都没有多少真正的作用，简单有效的方法就是上级考核。原因很简单，了解嘛。

360度考核看似全面，其实有很多很难规避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理论基础是：如果我认识到自己的不足，那么我的改正动机是最强的。这自然没有问题，但问题是谁能够真正认识到自己的不足并愿意真心去承认它。有关这一点，组织行为学的归因理论早已经有了非常透彻的解释。另外，一旦绩

效考核与工资或年终奖金挂钩，谁会给自己打低分呢。而从所谓禅的角度看，自己是最不了解自己的。如果这样，怎么评价？

再比如说客户考核。客户考核的理论基础是，客户作为第三方，有可能给出客观公正的评价。但是，客户考核的认真动机是不充分的，尤其是当考核的结果与客户没有什么实际关系的时候，客户在考核的时候就会考虑到更多人情的色彩而极大地偏离。另外，有经验的组织内部人也会为了好的考核业绩而去公关客户。当然，更重要的是，作为外部人的客户很难真正了解被考核者的全部工作。下级考核上级，这是一个很有问题的考核形式。由于角色不同，上下级间的工作有很大不同，下级只是接受上级的指令，下级不可能了解上级的工作内容，也不可能设身处地地为上级着想，因此，下级考核上级一定不会有好的结果。

通过这种种分析，只想来说说明最简单的考核方法就是上级考核下级，最基本的道理就是上级了解下级。考核人选的复杂化只能增加考核的成本，没有多大的实际用途。

考核不会完全公正

从来就没有完全公正的考核，这是一句大白话，但确有很多经理人总是试图把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一种理想化的妄想。

对一个员工的工作绩效的评价显然不能只通过几个客观指标来简单化，因为一名员工的工作付出也是多方面的，所以绩效考核总是由主观评价和客观评价构成。可是一旦涉及到主观评价，无论它在整体评价中所占的比重有多少，就一定存在偏差，这也就会使得考核一定存在不公正的地方。或许，人力资源经理更应该思考的问题是，要把偏差控制在可以忍受的范围内。没有完美的考核结果，只有可以忍受的考核结果。

考核过去，更要放眼未来

考核最重要的地方不在于纠缠过去的表现，而是通过小结以便为未来的行为奠定良好的基础。过去的都已经过去了，往前看，看到未来，看到成长。

现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质区别是：人力资源管理中考核的奖惩功能是比较弱的，评价的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，从而为组织和个体的共同成长奠定基础。换而言之，考核的主要目的是为了未来发展人。

6.人力资源管理绩效考评 篇六

一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。

三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。

(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核

五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。

7.人力资源绩效合同 篇七

一、基于二维绩效观的周边绩效理论综述

对于绩效的内涵, 从不同的角度看人们会有不同的理解, 学者们提出过各种不同的看法。一种观点认为绩效是结果, Bermanlin等人 (1984) 将绩效定义为“在特定时间范围, 在特定工作职能或活动上产生出的结果记录”;另一种观点认为绩效是行为, Murphy (1990) 指出:“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为, 而组织或组织单位则构成了个人工作的环境。”Campbell (1993) 认为:“绩效可以被视为行为的同义词, 它是人们实际采取的行动, 而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”

实际上, 绩效既包括工作结果也包括工作行为, 我们应以综合的观点来看待员工的绩效, 绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。正是从这个意义上, 莫特维多 (Motowidlo) 和伯曼 (Borman) 于1993年提出了绩效二维结构模型。他们从两个方面来划分绩效, 一个方面叫做任务绩效 (Task Performance) , 另一个方面叫做周边绩效 (Contextual Performance) , 也有人译作关系绩效。任务绩效是与被考核人员的工作内容、个人能力、完成任务的熟练程度和相关知识紧密相关的绩效, 包括完成工作的数量、质量、时效和成本费用等方面的内容。而周边绩效与绩效的组织特征密切相关, 是指对达成职责、任务, 以及对组织运行有影响的支持性工作因素, 是一种心理和社会关系的人际和意志行为, 涉及到责任心、工作品质、团队协作、客户服务等以行为描述来评价的方面。

周边绩效涉及员工职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的一切活动, 如同事之间保持良好的工作协作关系、为集体和同事提供便利、主动加班等。莫特维多确定了五类周边绩效行为:主动地执行本不属于本职工作的任务;在工作时表现出极大的工作热情;工作时帮助有困难的同事并与别人合作工作;严格执行组织的规章制度;支持、履行和维护组织目标。

传统的任务绩效指标只能反映企业短期内的绩效水平, 不能反映长期绩效;只能反映工作的最终结果, 不能反映完成工作经历的过程;只从任务目标的完成角度来度量绩效, 而没有从客户角度度量绩效;不能明确地将企业战略转化为内部流程和行动。采用单一的任务绩效指标进行绩效评价, 势必会引发企业经营管理者和员工的行为短期化。任务绩效和周边绩效均独立地对增加总绩效起作用, 因此企业应将两者均纳入绩效管理的范畴。

二、周边绩效的重要性

目前, 人们越来越重视员工在组织中的互助合作、学习与创新、工作干劲、维护和尊重整体利益等行为表现, 并且对现代企业中的某些职业 (如管理者) 已很难仅从任务绩效纬度做出合理的评价, 这使周边绩效成了绩效管理研究的又一焦点。对企业来说, 员工的周边绩效有以下重要意义:

首先, 周边绩效有利于企业建设优秀的企业文化。企业文化可以分为三个基本层次:外显的行为与标志、共同的价值观和共同的关于组织的基本假设。周边绩效中的一些行为, 如对组织工作的投入与承诺、严格遵守企业的规章制度、传播良好的意愿等等都可以认为是企业文化的一部分。周边绩效行为是员工在工作中的外显行为, 包括言行、仪表、态度等内容, 而企业在对周边绩效行为的管理过程中, 可以表现企业的共同价值观与基本假设。

其次, 周边绩效有利于企业建立学习型组织与适应市场环境的变化。为了适应市场环境的快速变化, 以市场为导向、学习型组织和自我管理团队越来越受到人们的重视, 传统的以生产为核心的部门分工层级结构制度已不能适应市场环境日益复杂和动态的要求。员工的主动学习与自我发展使员工和企业更加具有适应性与发展能力;周边绩效行为与员工的工作任务没有直接联系, 给员工相应的自由度, 使得对周边绩效的评定具有较大的弹性;管理员工的创新、提出建设性意见可以促进企业的创新与发展。

再次, 周边绩效行为能够促进企业整体绩效的提升。企业员工之间相互联系、相互支持、相互配合的行为可以减少部门之间以及部门内部的摩擦、辅助协调工作、帮助员工清除绩效的制约因素, 提高企业整体绩效。在团队研究理论中, 有一类角色称作协调员, 他们乐于协调他人的工作与部门之间的活动, 他们的介入会显著提高团队的绩效。从绩效评估的角度来看, 这类人的任务绩效可能并不突出, 而周边绩效行为却很优秀。周边绩效理论还认为, 个体绩效已经不单独与员工个人有关, 与企业整体相关的因素, 如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要内容。

最后, 周边绩效有利于企业中“夹缝工作”的顺利完成。随着企业内外部环境的不断变化, 企业中会经常出现工作说明书规定之外的“夹缝工作”, 周边绩效管理可以促成员工自觉完成这些工作。

三、周边绩效指标的设计和考核

周边绩效指标的设计应遵循简单化原则。设定周边绩效指标的目的是为了考核员工的协作程度, 需要员工的同级人员参与测评。根据实践经验, 在临时召开员工同级测评会议时, 测评人员一般都喜欢简单、易操作的考核表, 否则易出现随便应付的现象。

员工的周边绩效可以从责任心、工作品质、学习与创新能力、团队协作等方面来考核, 部门周边绩效可以从工作效率、工作质量、服务态度、仪表仪容与环境卫生和沟通合作等方面来考核。以员工周边绩效考核为例, 评价纬度和评价标准如表1、表2所示。

周边绩效是关于人的行为、表现和素质方面指标的考核, 这些考核因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需要较长时间的考察和必要的推断才能得出结论或发展趋势, 所以周边绩效考核指标适合于在相对较长的时期内进行考核, 如季度、半年或一年。

四、结束语

8.试析企业人力资源绩效管理 篇八

关键词：企业；人力资源管理；绩效管理

一、企业人力资源绩效管理的相关理论

（一）企业人力资源绩效管理的定义

人力资源绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的长远发展有着不可替代的作用。所谓企业人力资源绩效管理指的是在企业的运行过程中，企业为了能够实现企业的发展目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

（二）企业人力资源绩效管理的特点

首先企业绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。其次，企业的绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。

（三）加强企业人力资源绩效管理的重要性

首先，加强企业人力资源绩效管理能够提高企业发展的经济效益。在企业的运行过程中，通过人力资源绩效管理能够使得企业各环节有序运行，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的工作人员，从而保证企业生产的顺利运行；其次，加强企业人力资源绩效管理能够提高企业员工生产的积极性和主动性。绩效管理能够在一定程度上测定企业员工为企业发展所作出的贡献，企业再根据员工所做出的贡献为其发放一定的薪酬和工资，因此，不断强化企业绩效管理，能够提高企业工作人员的积极性和主动性；再次，加强企业人力资源绩效管理能够促进企业文化的进一步发展。

二、目前我国企业人力资源绩效管理的不足

（一）企业人力资源绩效管理内容不明确

许多的企业对企业绩效管理范围不确定，而只是把绩效管理简单化当成绩效考核。对企业绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，目前很多中国企业老总并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。期望将考核作为控制和约束员工的工具，事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别，但是企业的管理者却认识不到企业绩效考核的重要的意义。企业的绩效管理是并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段，将集体和个人的努力与公司战略目标相连接以实现企业目标的过程。从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。

（二）企业人力资源绩效管理反馈方式不完善

中国企业管理者评价下级员工往往是只看最终结果，而不去实际考察员工最后的工作。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全只是和管理者个人的管理风格有关。

三、加强企业人力资源绩效管理的对策

（一）建立明确的绩效管理目标

企业战略管理人员必须做好明确的绩效管理目标，要想做好这个工作，企业战略管理人员必须做好如下的四个方面：首先，战略管理人员必须制定明确的、能被全体员工理解与认可的企业发展战略。对于一个希望为企业投资人及利益相关方赢取最大价值的企业来说，战略是企业最基本的框架。企业经常会面对战略选择的问题，而且可供选择的项目往往不止一个。如果战略管理人员能够及时制定清晰、具体的发展战略，就能极大地聚集人力资源的优势，增强企业的竞争力；其次，制定切实可行的沟通与考核计划，使每个员工都能及时收到有关他们业绩表现的评估意见，并清楚地了解自己的本职工作与企业的总体目标的适应情况。企业管理的一个重要目标就是使各个本来分散的、具有不同能力、不同个性的人组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。

（二）不断优化企业人力资源绩效薪酬方式

企业管理者必须树立企业绩效考核观念，这样才能做好企业的绩效考核工作。不难发现，在管理并不成熟的企业，绩效考核是直接与薪酬挂钩的，这对于员工固然有相当大的促进作用。但是作为绩效考核的制定者，或企业的管理人，必须树立现代绩效考核观念，即以绩效改进和价值评价作为绩效考核的目的，让绩效考核更加体现过程，而非员工关注的“薪酬”结果。

（三）建立完善的绩效管理计划

企业做好计划管理，建立完善的人力资源绩效管理计划，这样才能使绩效管理有计划、按步骤地完成。必须在取得高层管理者的认同和支持之后才能建立起来，各个部门要认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，管理各个阶段的操作方法和实施流程，建立完善科学的人力资源管理计划。同时企业还应该加强人力资源绩效管理的过程控制，绩效管理过程控制就是日常的管理要发挥的作用。公司各部门管理人员使用好一些管理工具，完成各项总结，项目进度及完成情况，满意度调查等等。这样对员工的工作有个督导和检查环节。这样才能起到发挥出来绩效管理的最大作用。

参考文献：

[1]潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析[J].经营管理者，2010，7.

[2]朱 舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999.