HR精彩案例分享（精选4篇）
1.HR精彩案例分享 篇一
不曾在实习中独自领导一个如此真实的商业项目，搜集各方意见并给出可行性方案！
不曾在实习中与一大群思维开放、乐于分享的正职员工肆意畅谈、想问就问，他们从不吝啬分享自己的独到见解，还会给你的项目特别多的建议来帮助你成长！
不曾在实习中看着自己的项目一步步变成了现实，改变了部门招聘上的战略和实践，从而吸引更多的精英加入宝洁，促进生意的进一步发展！
但这一切，都在我今年暑假的宝洁人力资源部实习中成真了！真实（Real），开放（Open），影响力（Impact）。R.O.I——这就是宝洁实习赋予给我的强大体验，也是我所有实习中投资回报率（Return of Investment）最高的一次！
What it is
首先，简单介绍一下我在为期2个月的实习中负责的项目。项目为Product Supply Employer Branding Project，产品供应部雇主品牌建设项目。了解宝洁的同学就知道，产品供应部作为宝洁内人数最多的部门，每年招聘需求是非常大的。然而，面对着日趋激烈的招聘市场竞争，宝洁产品供应部的雇主品牌并不能很好地被学生所认知，因此，我的项
目就是要帮助产品供应部寻找出公司内部和学生均认可的品牌元素，识别确认产品供应部的雇主品牌，从而设计今年招聘的宣传资料、宣传渠道和品牌建设活动等等。
How I do it
那么，面对这样一个项目，我是如何思考和行动的呢？第一步，深入了解项目背景，寻求专家建议。作为一个实习生，第一阶段最重要的是学会主动利用公司资源，寻找正确的人提供正确的资料和培训。一个部门的雇主品牌建设，和市场部推广一个产品的品牌是非常相似的。所以，我积极找到市场部和市场研究部的同事提供相关的资料和培训，学习如何了解我们的消费者（即学生），如何找到品牌的不同之处并设计发展出一套整合的宣传方案。这里也可以看出，其实HR不是局限于自己的工作，而是有机会和其他部门合作和学习相关知识的。
第二步，展开定量、定性调查，进行数据分析和意见整合。在宝洁，每一步工作的开展，始终都要围绕着最终的目标进行，keep the end in mind。所以，从设计调查问卷、进行深度访谈到分析数据，自己要清楚每一步的作用，同时也要很好地把目标告诉给对方，而在这一个过程中，沟通能力是非常重要的。基于我研究生的项目访谈经验，加上与宝
洁内外不同的人交流的心得积累，我不断提高了沟通交流的能力，并能很好地引导被访谈者回答问题，收集反馈意见。第一次组织并主持针对在校大学生的焦点小组访谈，第一次和产品供应部副总监等高层深入交流，第一次启用在线调查系统并邀请了190名学生参与调查，第一次站在新员工入职培训现场主持小组讨论……2个星期，共313个被访问者，不仅给了我大量的数据支持从而提高了项目可信度，培养了我沟通、领导、分析等能力，还让我了解了产品供应部的基本运作。
第三步，在数据的基础上，设计一套完整的招聘宣传推广方案。此时，项目的侧重点将放在建议方案的必要性和可行性方面。我一边消化之前的数据与反馈意见，一边与产品供应部招聘负责人讨论各种宣传方案，把一个半月的研究成果用最简单的语言和最有支持力的数据写在PPT上。准备讲稿、演练，最后在宝洁大中华区人力资源部总监及副总监、产品供应部总监、招聘经理等人面前用英文进行成果的展示，那一刻我感觉到自己是自信的——因为我已经成为了这个领域的小专家，骄傲的——因为我顺利地完成了实习项目并得到了众人的肯定。前面三个阶段中，我的直线经理作为人力资源部副总监虽然非常忙，但是他非常重视实习生并保证定期与我交流，给我建议和启发性思考，加上有职业导师、工作伙伴的帮助与指导，我个人能力得到了进一步的加强，更重要的是懂得了如何把工作更好地和公司的战略和生意联系起来并为其服务。最后，让我感到最有成就感的是项目不仅留于纸面，而是变成了现实。我积极配合产品供应部招聘负责人联系广告商、印刷商，体验了招聘视频广告、海报从创意的产生、与广告公司洽谈、拍摄场景、设计、定稿、印刷到最后呈现在学生眼前的整个过程。WOW，it’s more than an internship that I get deeply involved in the project, turn it into reality and have a big impact on the real business!
What I learn
做完实习后，我反问自己一个问题，我到底从宝洁人力资源部实习中得到了什么？比很多公司正职都要高的实习工资？是的，这里的实习生项目报酬很高。比很多公司正职还要丰富的部门活动？是的，我能像正职一样获邀参加部门战略年会和娱乐活动。比其他同学更早一步拿到正职
offer？是的，只要你有能力，宝洁是不会错过任何精英的。但是，实习收获远远不止这些物质上的回报，更多的是关于个人职业生涯的思考——
Why HR？
一直问人力资源部的其他同事，为什么选择HR作为职业。“帮助别人成功就是我最大的成功”、“做决策不一定很难，但要影响决策者接受你的建议从而更好平衡公司生意与员工利益的关系，这是十分有意思和有挑战性的工
作”……资深人力资源管理者给了我各种新鲜的在我看来，HR在国内发展还不是十分成熟，而随着企业对人才的竞争日趋激烈，未来企业对那些熟悉各种人力资源范畴工作的人才将会有巨大的需求，所以HR未来发展的空间是非常大的。另外，这是一份随着年龄增长、资历越来越受重视的工作，稳定性也比其他职能部门较强。所以，HR是一个值得大家投入与学习的领域。
Why P&G HR？
大家都知道宝洁的培训和招聘是做得非常好的，这从侧面也看出了宝洁的HR工作做得相当好。而通过实习，其实最让我惊讶的是宝洁的HR已经领先于大部分公司，真正实现了战略人力资源的角色。在宝洁，他们不再是履行人事部的简单职能，而是成为了管理者的智囊团，任何重大的商业决策都必须经过人力资源部的讨论。HR不仅影响着管理者制定公司战略，还通过对公司架构和人员的重新设计和组合，使难以衡量的HR工作通过生意增长的具体数字呈现出
来。即使是刚加入公司的新员工，或者像我这样的实习生，都可以直接和各部门高层管理者进行合作，共同商讨生意决策，这是其他部门的新员工难以获得的宝贵机会。通过提早与公司高层接触并交流学习，HR能够率先自我成长起来。另外，宝洁的HR通过不同的任务委派，可以成为人力资源领域的通才或子领域的专才。所以，宝洁的HR部门，将会是大家的不悔选择！
Be an early bird in the business world!参加宝洁人力资源部的实习生项目，让我成为了一只领先于别人学会飞翔的鸟儿，提早尝了一口真实的商业蛋糕。这两个月的实习体验——真实（Real），开放（Open），影响力（Impact）将会是我一生的财富！
2.HR精彩案例分享 篇二
SAP 公司HR案例分析
——人力资源管理在企业战略制定与执
行中的作用
MBA1001班
何可
JB10204007 2011-4-6 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文
SAP 公司HR案例分析
目录
内容摘要....................................................................................................3 关键词.........................................................................................................3 第一章 案例概述.....................................................................................4 第二章 存在问题.....................................................................................4 第三章 原因分析.....................................................................................5 第四章 解决对策.....................................................................................6 参考文献....................................................................................................8 致谢.............................................................................................................8 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文
SAP 公司HR案例分析
内容摘要
首先以SAP公司为例，并对其进行了分析，进而引出人力资源管理与企业战略的制定和执行的关系，发现在SAP公司制定企业战略和执行企业战略的过程中存在很多问题。通过对问题的原因进行剖析，指出人力资源管理在企业战略制定与执行中的作用，提出基于人力资源管理的解决措施。
关键词
企业战略管理
人力资源管理 3 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文
SAP 公司HR案例分析
第一章 案例概述
1972年，从IBM公司跳槽出来的 4个年轻工程师创办了SAP公司。他们共同的目标就是生产销售统一商业标准软件。哈索·普莱特纳（Hasso Plattner）是德国著名软件公司SAP的首席执行官。作为该公司的创始人之一和“当家人”，他视公司如生命，依靠自己的果敢、坚毅、勤奋和敢于创新勇于竞争的意志品质，将SAP打造成世界第三大软件公司的德国软件业巨子。
1992年2月，普莱特纳在短短几天时间里召开了多次专家头脑风暴会议，并制定了mySAP.com战略。但是因为SAP公司相对封闭的技术研发模式和过于自负的性格缺陷这一战略并没有奏效，普莱特纳承认自己以及SAP无法独立解决这个问题。随后，普莱特纳对公司进行了彻底的革新。他采取与第一商业公司（Commerce One Inc., CMRC）联合开发商务软件、借助索尼公司（SNE）的马丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打开市场营销局面等措施，这使得公司的业绩大为改观。
普莱特纳变了——从自负中走出的普莱特纳改变了自己的做事方式，他以善于合作、推行联盟和灵活处理的作风拯救了SAP，尽管为了实现超过西贝尔公司（Siebel Systems）的目标，他和他的公司将来还有很长的路要走。
第二章 存在问题
战略管理过程分为两个阶段：战略制定阶段和战略执行阶段。在战略制定阶段，战略规划小组需要通过界定企业的使命和目标、外部的机会和威胁以及内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。接下来，他们还需要列举出各种可能的战略选择，并且对这些战略选择在实现组织目标方面的能力进行比较。不幸的是，普莱特纳和SAP的专家们在制定mySAP.com战略时，仅仅给出了企业的战略方向，忽视了战略选择的过程。
战略选择过程的主要任务实际上是回答与竞争有关的一系列问题——也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。在这一过程中所要做出 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文
SAP 公司HR案例分析 的决策主要包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争、以及依靠什么去进行竞争。尽管这些决策都非常重要，但是战略决策者们却常常很少注意“依靠什么去进行竞争”的问题，结果导致战屡决策的水平低劣。SAP公司正是因为没有考虑好“哪些资源会使我们能够打败竞争对手？”和“我们将如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争”这两个问题，才会出现在mySAP.com战略实施了七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么的情况。
普莱特纳在制定mySAP.com战略时，由于其自负或急于求成，忽略了公司在新技术的研发和营销方面的专业人士匮乏这一事实（当然也可能是研发和营销策略上的缺失，而非人员技能上的问题），在“知彼”（了解了市场和竞争对手的基本情况）后，没有充分的知己,从而使得本来很好的愿景没能得以实现，这也就是他直到最终才不得不觉得“自己以及SAP已经无法独立解决这些问题”的悲哀之处。
更为可悲的是，他在长达7个月的时间里，并没有对这一致命的“硬伤”做出有效地诊疗，即没有为这一战略的实施寻求到人力资源管理方面的解决方案，如聘任高级软件开发、市场营销人员，重新整合适应新战略的内部组织结构与公司经营模式等等，从而未能迅捷而有效地弥补决策之初在人力资源管理上的漏洞，这也就加速了mySAP.com战略最初的失败。
第三章 原因分析
从SAP公司的事例中，我们似乎看到的只是普莱特纳个人管理理念或处世方式转变对SAP的影响，其实，稍加综合分析就不难发现，这个事例真正反映的是人力资源管理的重要作用。人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称，它是一种能够通过强化和支持企业运营，来对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文
SAP 公司HR案例分析
普莱特纳及SAP在确定mySAP.com战略时有无忽略人力资源管理的存在，我们不得而知。但是至少人力资源管理对于这一战略的制定和实施没有发挥应有的作用，或者没有扮演好理应扮演的重要角色，是导致这一战略失败的主要原因。
首先，企业文化必须要与公司战略相适应。显然，一旦企业文化逐渐成为公司战略阻力时，它离拐点也就不远了。SAP正是向人们展示了这样一个商业哲理：成功会不断固化企业的文化，不论是其中优秀的成份还是不利因素，而且越是成功的企业其旧文化就会越强大，也越难以改变。当旧文化所积淀下来的垢病厚实到足以阻碍企业的进一步发展时，衰落就难以避免。这也正是有兴必有废、有盛必有衰背后的因果。
其次，在战略制定的过程中，通过和运用人力资源的管理职能可以帮助决策者找出与这一战略相关的问题，比如在研发和营销等环节，公司拥有怎样的人力资源优势？公司将以怎样的途径和方法（或以怎样的成本）来获取确保该战略得以成功实施所必需的人力资源？尽管已是一家国际大公司，SAP的公司结构仍非常老旧，特别是上下级之间的沟通很少，不具有吸引顶尖人才的机制。
最后，当战略开始实施后，人力资源管理也是该战略得以胜利实现的关键所在，因为战略目标是必需通过完成特定的任务来实现的，而这些任务的完成是需要组织中具有特定技能的人来进行的，当然这些人还需要足够的动力来支持其积极有效地发挥其特定的技能。而这正是人力资源管理在组织中的基本职能，即：设计组织结构和职位；通过选聘、培训等形式配置组织成员；设计薪酬及绩效管理等系统以激励组织成员。
第四章 解决对策
在日趋激烈的市场竞争环境中，企业的生存与发展往往取决于某项重大决策上，特别是那些决定企业发展方向的、需要对内外部环境条件等做出缜密分析判断的战略性决策，这一点是毋庸置疑的。但是，优秀的决策者同时也会关注如何使企业战略决策得以落实，从而将愿景变为现实的各个环节。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文
SAP 公司HR案例分析
普莱特纳过去曾经说过，在市场营销方面，只有他才有最后的发言权，但是实际上，他鲜明的个性和过于自负的风格常常成为公司发展的最大障碍。如SAP公司过去强迫客户购买捆绑在一起的大软件包、不相信市场营销的重要性、不愿和其他企业建立合作伙伴关系等做法，都导致了SAP公司在与其他公司进行竞争过程的时候损失惨重。所以，普莱特纳个人的角色应当进行调整，将他不擅长的工作授权给其他专家负责处理。启用索尼公司（SNE）的马丁·霍姆利斯（Martin Homlish）负责市场营销方面、提拔亨宁·卡格曼（Henning Kagermann）为首席执行官与其平起平坐等做法，大大扩展了SAP公司在商务软件领域全球市场的领先优势。
普莱特纳完全根据自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技术、顽固、做事不依赖任何人，并在过去依靠这种工程文化使得SAP公司成功地成长为世界软件业的领袖之一，但是这也成为了现在企业战略调整实施过程中的阻力。因此，SAP公司必须要彻底转变原有的“工程文化”，建立机制让工程师们能够与销售部门和客户组织成为“开发合作伙伴”，使得SAP公司的产品在用户的参与下开发出来，避免工程师在实验室里闭门造车。这样才能保证SAP公司提供的产品或服务能够适应和满足用户的需要。
此外，一个组织的战略能够得以成功的执行，主要取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员的甑选、培训与开发、报酬系统、信息的系统以及信息系统。为了实现企业战略调整的目标，SAP公司应该虚位纳贤，从人力资源市场上公开招聘或从竞争对手处挖人。除此之外，SAP还可以加大激励力度。任何员工，不论是普通员工还是总裁，只要对该目标做出贡献都能得到相应奖励。
随着市场竞争的日益严峻，企业生存发展所面临的问题日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为日趋复杂。人力资源管理不仅是企业正常运营的基本保证，在对于产品结构调整、经营方向和经营目标转型等企业决策的“源头”环节中，人力资源管理都将会越来越重要。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文
SAP 公司HR案例分析
参考文献
[1]雷蒙德·A·诺伊 等，人力资源管理——赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，2005 [2]希尔 等，战略管理——中国版（第七版），中国市场出版社，2007 致谢
在本论文的写作过程中，我的导师黄攸立老师倾注了大量的心血，从选题到开题报告，从写作提纲，到一遍又一遍地指出每稿中的具体问题，严格把关，循循善诱，在此我表示衷心感谢。同时我还要感谢在我学习期间给我极大关心和支持的各位老师以及关心我的同学和朋友。
3.HR案例分析 篇三
福利失去了激励作用，该怎么办？
刘先生是某国企的人力资源部主管。几年前，他入职到该企业，当时企业效益不错，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完的粮油，上下班免费接送，有的职工甚至还可以外出旅游度假。能在这样的企业工作，他觉得荣耀和自豪，并产生一种内在的归属感。而近几年，他发现一些单位技术骨干不断调走，流入一家工资高出三倍的其它同行企业。对员工满意度进行调查，近七成的职工对单位的福利不再感兴趣，倾向拥有较高工资。刘先生意识到，要单位拿出同样高工资留住人才是不现实的，而福利对员工的激励功能明显减弱，有福利无福利一个样，福利多福利少一个样。作为人力资源部门主管，该不该向领导提出建议，取消一部分没用的福利呢？刘先生很是困惑，请你来帮其分析并提出解决思路。
【案例解析】
在激烈的市场竞争中，小规模的企业在不能满足员工高工资需要的前提下，要挽留住自己的员工，激发员工的积极性，除了花费心思做好员工福利外，还有什么更好的办法呢？可见，福利失去激励作用，罪不在本身，应当归责于我们的管理者，没有深刻地认识福利的功能，没有下功夫去研究福利如何管理，更没有随着环境形势的变化，及时地去改善我们在福利管理上存在的不适应地方。上述案例中，刘先生作为人力资源部门的主管，不应当考虑是不是砍掉某项具体的没用的福利，而应当首先审视自己单位的福利在管理上是不是有了问题。看看自己企业的福利是不是存在以下的错误问题：
1、搞平均福利。不管什么性质的福利，分配搞平均主义，人人有份，没有份额差别，没有工作好坏，不讲对工作的贡献大小。表面好象公平，其实本质上反而伤害了公平。
2、搞秘密福利。有的福利不让大部分员工知悉，只在小范围内的人员中发放。大部分员工也根本没有渠道去了解还有什么特殊的福利，只在不小心碰见有的员工大包小包从单位往家搬送时，才恍然大悟。
3、搞职务福利。把福利与担任职务挂起钩来，不问工作绩效的实际贡献。只要在这个位子上，你就可以享有通信、私车或者住房等方面的一定级别待遇，即使犯个错免了职也可以仍然保留原职级福利。想当然地认为，工作干好了都是领导做出了大成绩，自然福利也就当先了。如此的官本位福利，跑官要官现象不足为怪。
4、搞关系福利。因为福利有利可图，所以成为极少数管理人员拉拢关系的筹码。和我关系不错，就给你分配点福利。大关系大福利，小关系小福利。福利还成了一种交易，以此福利换彼福利。要想得到一个度假指标，没有几层关系是不行的。本是大家的福利，却被少数人演变成私人的福利。
如果是存在以上问题，那就要有针对性在采取措施加予改善了。
【案例】
补签劳动合同，单位是否需要支付双薪给员工？
陈小姐是某公司的员工，眼看着已经工作8个月，但公司一直没有与她签订劳动合同，近日，公司通知她签订书面劳动合同。陈小姐在表示同意补签的同时，要求公司应依照未按期签订书面劳动合同必须向劳动者支付双倍工资的法律规定，向其补发8个月工资。而公司认为，此前公司已按照口头约定按月足额向陈小姐支付了工资，且现已决定与其签订书面劳动合同，因而拒绝了她的要求，并对陈小姐说要么补签劳动合同，要么离开本公司。那么，补签合同后单位也得给劳动者付双薪吗？请给予分析解答。
【今日案例解析】
我国《劳动合同法》第10条规定：“已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起1个月内订立书面劳动合同。“第82条规定：“用人单位自用工之日起超
1过1个月不满1年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付2倍的工资。“《劳动合同法实施条例》第6条第1款进一步明确规定：“用人单位自用工之日起超过1个月不满1年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第82条的规定向劳动者每月支付2倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第47条的规定支付经济补偿。“从上述规定可以看出，支付给劳动者”2倍工资“和”补签劳动合同“是用人单位应当并列承担的责任。只要用人单位没有按期与劳动者签订书面劳动合同，就必须向劳动者支付2倍工资，而不管是否补签劳动合同，即没有任何免责事由。
本案中，该公司虽然在陈小姐上班6个月后决定与她补签劳动合同，但这并不能改变此前没有按期签订劳动合同的事实，因此应当承担向她每月支付2倍工资的责任。至于计算方法，《劳动合同法实施条例》第6条第2款规定：“前款规定的用人单位向劳动者每月支付2倍工资的起算时间为用工之日起满1个月的次日，截止时间为补订书面劳动合同的前一日。“因此，该公司按规定应当向陈小姐补发7个月的工资，而不是陈小姐所主张的8个月工资。
【案例】因登报声明解雇员工引发的劳资纠纷，你怎么看？
2010年3月1日，李某入职深圳某外贸公司，任职业务专员，签订了为期三年的劳动合同。入职后，李某通过不断的努力，赢得了众多的客户资源，业绩蒸蒸日上。2011年11月份，该公司管理层怀疑李某私自将客户资源进行转移，便作出不再分配资源给李某的决定。2011年12月，李某休年假，公司于是在报纸上刊登声明解除与李某的劳动关系。李某不服，回到公司讨说法，公司称其旷工，属于严重违纪，解除劳动合同合法合理。李某十分气愤，遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同的双倍经济补偿金。对此案例，你怎么看？请给予分析解答。
【今日案例解析】
在现实生活中，用人单位通过在报刊、电台等传媒发布声明来解除与劳动者的劳动关系的方式并不罕见，这种做法是可以得到司法支持的，但必须满足一定的条件。本案中，外贸公司直接使用公告的方式来解雇李某，这种做法显然是无效的。
因为，根据原劳动部办公厅《关于通过新闻媒介通知职工回单位并对逾期不归者按自动离职或旷工处理问题的复函》规定，“企业对有旷工行为的职工做除名处理，必须符合规定的条件并履行相应的程序。因此，企业通知请假、放长假、长期病休职工在规定时间内回单位报到或办理有关手续，应遵循对职工负责的原则，以书面形式直接送达职工本人；本人不在的，交其同住成年亲属签收。直接送达有困难的可以邮寄送达，以挂号查询回执上注明的收件日期为送达日期。只有在受送达职工下落不明，或者用上述送达方式无法送达的情况下，方可公告送达，即张贴公告或通过新闻媒介通知。自发出公告之日起，经过三十日，即视为送达。在此基础上，企业方可对旷工和违反规定的职工按上述法规做除名处理。能用直接送达或邮寄送达而未用，直接采用公告方式送达，视为无效。”
因此，该公司此解雇通知方式无效，依此解雇李某属违法，李某诉讼双倍经济补偿金的要求合理合法，仲裁应给予支持。
【案例】综合工时制下的加班费之争，你怎么看？
2009年1月，张某入职某康体公司，任健身教练，双方签订的劳动合同约定张某的工作时间为综合计算工时，每周工作40小时，工作天数不固定。2010年1月，该健身俱乐部以张某教学水平落后为由，与张某解除劳动合同。张某同意，但经朋友指点，由于一年来其每周六都上班，应获得双倍的工资作为加班费，于是他要求公司支付一年来的周六加班工资。该公司则主张双方约定的工时制度
是综合工时制，并且实施该制度已经得到劳动行政部门的许可，张某的工作时间按周计算，不存在加班费的问题。双方协商不成，张某向劳动争议仲裁委员会提起仲裁，要求公司支付加班费。对此，你怎么看？
【案例解析】
国家从1995年5月1日起施行每日工作8小时，每周工作40小时的标准工时制度。事业单位最迟应当从1996年1月1日起施行，企业最迟应从1997年5月1日起施行，这就是标准工时制度。但部分企业由于自身特点需要而导致生产、工作任务不均衡的，在经过劳动行政部门批准后，可以采取综合计算工时工作制的办法。《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》的第五条规定，企业对符合下列条件之一的职工，可实行综合计算工时工作制：
（一）交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业中因工作性质特殊，需连续作业的职工；
（二）地质及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业的部分职工；
（三）其他适合实行综合计算工时工作制的职工。本案即是如此，康体公司根据自身的服务特点，向劳动部门申请了教练的综合工时制并获得批准。
在本案中，康体公司为教练岗位申请的是以周计算工作时间，那么只要其每周工作时间不超过40小时，即不存在加班费的问题。根据原劳动部的相关规定，实行综合计算工时工作制的企业职工，工作日正好是周休息日的，属于正常工作，是不属于加班的。所以，张某主张其周六的加班费缺乏法律依据。但是，如果张某是在法定节假日工作的，即使总时间还处于40小时以内，康体公司仍应按照三倍工资的标准支付加班费。
【案例】值班非加班，单位要给加班费吗？
李某于2008年3月入职广州某公司做电工，正常上班时间为早上9点到下午5点，李某正常工作时间的工资按基本工资（860元）+绩效工资执行。入职后不到3个月，李某便主动辞职，并要求公司支付其在正常工作时间值班的加班工资。值班具体情况是：公司每个月会安排李某值一次班，从下午5点下班后在值班室待命直至上午5点，但在晚上10点后可以在值班室休息并可补休半天。李某日常工作的主要任务是负责制冷、照明设备的维修、保养和安装等，而在值班时间主要是应对突发事件。李某3个月的工资总额分别是3100元、3500元及3300元，其主张按照3个月的平均工资3300元作为计算基数计算其加班费，被公司拒绝后，李某向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。李某能胜诉吗？
【案例解析】
本案的焦点问题主要有两个：
一、值班是否等同于加班，用人单位是否需要就此支付加班费？
二、加班费的计算基数如何确定？
在日常生活中，用人单位根据岗位职责的需要，会安排某些岗位的员工在正常工作时间外进行值班处理突发事件，而值班的时间往往较长但工作强度一般比日常工作小。那么，值班是否可以认为是用人单位安排劳动者加班呢？要理解这个问题，就需要明确值班与加班的区别。
值班一般是指用人单位根据实际需要，临时安排或根据规章制度安排劳动者从事与其本职无关联的工作或者即使与本职工作相关，但值班期间可以休息而且工作强度不大。而加班则指劳动者在正常工作时间以外，继续在从事自己的本职工作。
而认定劳动者的工作是否属于加班，应该从两个方面分析：
一、劳动者是否在正常工作时间外仍从事日常上班的工作内容或者用人单位安排的其他具体的生产、经营任务。
二、劳动者在正常上班时间外的工作强度是否等于或者高于日常工作。本案中的李某，其在值班期间主要是处理突发事件，应对照明、制冷等电力设备的突发故障，与其正常工作时间的工作任务不同。同时，李某在值班期间可以休息，而且工作强度大大小于日常上班。另外，还有一点，公司在李某值班后会安排补休半天。因此，仲裁委员会不予支持李某关于值班即加
班的主张。
【案例】
只是食物的摆放高度不一样，为何三组猴子的命运却截然不同？
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。请你帮忙分析一下为什么会出现这样的结果？
【今日案例解析】
究其原因，我们想应该是这样的：第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有相互协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。分析后不难发现，第二间房子的猴子之所以能够活下来，关键的一点就是两只猴子能够相互协作，共同去取食。如果他们各自凭自己的力量，没有合作，那么他们也就取不到食物，结果也就可想而知。可见，在此过程中，团队协作的精神起到了至关重要的决定性作用。
【案例】
单位解雇非因工负伤的员工，应承担怎样的责任？
龚某于2008年1月入职某公司任技术操作员，签订了为期三年的劳动合同。2010年5月某个周末，龚某自驾车外出游玩不慎发生交通事故，伤及右手，医疗期满后被鉴定为七级伤残。由于龚某右手不便，无法从事原来的技术操作岗位，公司遂决定解除与龚某的劳动关系。龚某认为，公司此举太没人情味，在再三请求无果之后，向劳动争议仲裁委提起仲裁请求，主张恢复与公司的劳动关系。龚某的主张能得到支持吗？
【今日案例解析】
龚某在医疗期满后，单位能否以其不能从事原工作，直接予以辞退？显然是不行的。因为根据《劳动合同法》第四十条规定，“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：
（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。”劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作的，用人单位应先安排其他工作，只有劳动者不能胜任用人单位另行安排的工作岗位才能予以解除。因此，本案中，该公司在龚某医疗期满后不给龚某另行安排直接解除与龚某的劳动关系是违法解除，龚某要求恢复劳动关系的主张可以得到司法支持。
【案例】
企业如此使用竞业禁止条款，有效吗？
32009年3月10日，A公司与孙某签订了一份《企业经理人保密和竞业禁止
协定》。协议约定，孙某在任职期间和协议解除之日起两年内，非经公司同意，不得从事与该公司同类的竞争业务；若违反，应当一次性向公司支付违约金50万元。同年12月30日，孙某提出辞职，与A公司解除了双方的劳动合同关系。孙某离职后，到同行业的B公司任职。A公司遂以乙某离职违反双方签订的竞业禁止协定构成违约为由向法院提起诉讼，请求判令孙某支付违约金50万元。那么，你认为A公司与孙某双方签订的竞业禁止协定是否有效？A公司的诉讼请求能否得到法院的支持？
【今日案例解析】
从表面上的证据来看，A公司与孙某双方确已签订了竞业禁止条款，而且孙某离职后重新就职的企业与A公司生产同类产品，依条款规定，理应向A公司一次性支付违约金50万元。但是因A公司在限制孙某就业同时，却未能给予相应的经济补偿费，违反法律的强制性规定，这实质上是A公司利用雇佣关系中所处的优势地位，通过约定高额违约金限制孙某通过劳动获得报酬的权利和自由择业的权利。这种权利义务严重失衡的合约，属于违反劳动合同法关于“用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的”约定，应为无效的情形，应认定该条款无效。A公司的诉讼请求也就不能给予支持。
由此表明，企业合法的使用竞业禁止条款确实能保护企业的商业秘密和知识产权，但如果滥用竞业禁止条款，企图让劳动者离职后寸步难行，由此来达到限制劳动者自由择业的目的，最后遭受损失的必然是企业自身。
【案例】
员工在等电梯时摔伤，算不算工伤？
22011年2月张某进入广州某广告公司从事设计工作。广告公司的办公场所在某商业大厦的20楼，张某的上班的时间为9点至17点。2011年8月6日9时许，张某进入大厦后在一楼大厅等候电梯时不慎摔伤，8月28日，张某向劳动部门提出工伤认定申请，劳动部门经审核后予以受理。经核查，劳动部门认为张某系在从事与工作有关的预备活动时受到意外伤害，遂作出工伤认定。广告公司不服，向广州市人力资源和社会保障局申请行政复议，广州市人力资源和社会保障局作出维持的行政复议决定。广告公司遂向法院提起行政诉讼，认为张某摔倒的地方并不是工作场所，也不是从事与工作有关的预备性工作，要求撤销工伤认定。那么，你觉得法院会怎么判决？
【今日案例解析】
本案中广告公司与张某双方争议的焦点主要集中在“底楼大厅电梯口能否理解为”工作场所“、”等候电梯是否属于预备性工作“？
工作场所是指用人单位的所有办公区域，而并不仅仅局限于劳动者自己工作的岗位或办公室。办公场所的楼道、电梯、其他同事的办公室等等是劳动者实现正常工作、用人单位实现正常经营所必须的场地，也属于工作场所。因此，本案中底楼大厅和电梯作为办公区域的附属场地应当被认定为工作场所的合理延伸。
“预备性工作”，顾名思义，是指为了正式开展工作而进行的准备性的工作，例如进入场地、准备工具、进行装备等等，这些都是开展工作的前提条件，属于预备性工作。本案中，张某在办公楼底楼大厅等候电梯的目的就是为了到达20楼的办公室进行工作，其等候电梯的行为可视为工作的一种预备状态。因此，张某所受的伤害应当被视为工伤。法院应判定驳回广告公司的诉讼请求，维持“张某受伤属于工伤”的原有判决。
【今日案例】
员工未休的调休单，离职时能过期作废吗？
2007年2月，周女士入职某公司，双方签订了3年期劳动合同，并在合同中约定了3个月的试用期。2个月以后，周女士觉得公司的工作环境不适合自己，随即提出辞职，并表示自己还有3天的调休单没有使用，要求企业给予一定的经济补偿。“你要辞职我们批准，但你提出辞职太突然，我们来不及安排你调休。所以，要么你把调休单用完再走，否则来不及用的调休单就自动作废。我们没听说调休单还有经济补偿这回事。”公司的人事经理这样答复。周女士对这一答复不满意：“调休单是我工作2个月来3次放弃双休日，在单位加班‘积攒’下来的，能自动作废吗？”在与公司协商无果的情况下，周女士向劳动争议仲裁委员会申请劳动争议仲裁。你觉得周女士能胜诉吗？
【今日案例解析】
很明显，案例中该公司的做法是错误的。周女士能胜诉，理应得到未能调休的加班补偿。
4.HR招聘实战案例解析 篇四
1、招销售员薪资不占优势，网络以及现场招聘效果不如人意，还有什么办法?
支招：对于基层销售员的基层岗位人员需求，建议可以和培训结合起来一起去满足。比如，可以把招聘条件降低为基础素质比较好的学生，则薪资劣势可以缓解，然后通过系统的上岗培训和考核，让他们可以达到一个初级销售员的能力状态。
2、下目前那一种招聘渠道比较好?
支招：看企业人员层次：高层(猎头或推荐);中层(智联等3大网站);基层(大学生 或区县相关劳动服务单位等)，同时建立自己企业的招聘渠道分析机制，从量和质上进行数据化分析，让合乎逻辑的分析和数据来告诉你，你们的企业，哪个渠道最适合。
3、招聘90后新员工时，应该注意哪些事项?
支招：(1)先不要人为标签化，去给某类候选人贴上一种标签(2)了解相互间的兴趣点、兴奋点、工作的关注点、价值取向和爱好、活动群体、愿意工作的氛围等
4、如何对应90后员工的频繁离职?
支招：关键得拉近双方的距离，90后是很难管理的，要管理好这些人，关键是靠文化，文化的怀柔政策或找兴趣的共同点，用文化价值观趋同因素才能够使对方对企业有感觉。
5、小企业的HR如何完成招聘计划?
支招：(1)从社会渠道招聘，做好计划与预见性。同时，建立内部培训和接替计划(2)请应聘者清楚企业的优势，比如：产品的先进性、企业的创业期优势、人员的企业文化氛围等
6、目前公司的HR主管不专业，我该换家公司吗?
支招：从机会的角度来说，在不专业的公司，你相对较容易出头。HR是一门实践的学问。必须从实践中积极思考和总结，才可以有很多真正属于自己的收获。
7、销售人员现在很难招聘，怎么办?
支招：必须保证基本薪资，讲授销售心法，让他们有希望。最重要的是做好职业生涯规划，给他们愿景!
8、应届毕业生只看重报酬，招聘时如何应对?
支招：研究一下学生的求职心态。从心态上入手，设计一些雇主形象宣传的环节，比如，常见的有校园路演或采用相对专业的面试技术，如无领导小组讨论，来树立雇主的形象、水平。如此，会有一定效果的。
9、请问如何做背景调查较便捷，比如学历、资格证书?
支招：学历可以通过学信网查询，教育部的子网站是要收费的;资格认证 去劳动的网站上去查或各省劳动部门的网站等
10、招聘中如何招到可以长久留在企业的人?
支招：招人和留人，是两个问题。二者之间虽有联系，但留人的问题，不是单纯靠招聘去实现的。招聘中，我们其实必须搞清楚的是，这个候选人到底看中我们企业的是什么?他现阶段通过职业最需要的又是什么?我们的企业可以有这样的资源满足他吗?如果，这一切都是合乎逻辑的，则招聘环节还是问题不大的。
11、如何进行薪酬谈判?
支招：对候选人现在的薪酬结构、额度、兑现等必须详细的搞清楚，这样，综合企业现有优势和资源，你总可以找到谈判的突破口。所谓，知己知彼，百战不殆。
12、如何解决异地招聘难的问题?
支招：远程方式面试，可以在初试环节，用来排除人，而不是选择人;最后的复式环节，建议还是要当面见见的。一般的做法是，给参见复试的候选人提供报销往返路费的政策。
13、校园招聘学生流失率高，如何防范?
支招：不要一个学校或一个系圈很多人，分散分布分片去招聘，找来后及时分解避免形成团体，进行内部导师制培训管理等，必须把后续的工作做好才能保证不流失。
14、企业需要复合型人才，人才招聘中应重点考虑什么?
支招：储备招聘和外部人才库的建立很重要，同时，内部轮岗培训也可在你们企业考虑一下可行性，作为招聘的补充。
15、劳务工招聘哪些渠道是最理想的?
支招：寻找老乡会、基层区县乡的劳动中介机构或电视台展播的方式等。
16、新员工入司后，实习协议是和本人签还是和学校签?
支招：入职的是毕业生还是未毕业生?未毕业和学习签订，毕业了和本人签订，关系到责任法律主体!
17、计算机软件企业HR面试时，考察重点放在哪?
支招：专业技术。可以进行专业技术人员的、标准化测评管理体系建设。这样在初步面试后，可以进行人才测评。
18、人事部如何能做到了解各个职位的专业且参与人员筛选?
支招：深入一线了解各个岗位的工作情况;善于学习，用最短的时间总结相关岗位的关键工作特点，做出相关试题等等。必须主动跟进，用事实证明你也了解。
19、公司中高层管理人员应该怎么招聘?
支招：可以考虑猎头或参与其他的沙龙、论坛、行业研究会、会议等
20、在应聘时如何让面试官觉得我是一个优秀的人?
支招：
1、不要迟到;
2、礼貌用语;
3、形象适合;
4、熟悉自己的简历;
5、提前对自己的优势进行提炼和总结，并思考好话术;
21、招聘电话的出勤面试率应如何提高？
支招：这种现象很常见，主要是要分清楚原因，建议几个方面：第一：电话约见面试后，将你公司的地址，面试时间以及公司的网址联系人，联系电话等信息以短信的方式发送给候选人的手机上面；第二：提高你岗位候选人简历的邀约率！
22、在招聘淡季怎样做到有效招聘？能从哪些方面入手？
支招：淡季的有效招聘，第一：建立有效地招聘渠道！（比如酒店的基础员工，网站的渠道就不能称之为有效，这个岗位的招聘可以采用内部人员的推荐，类似伯乐奖形式，然后和一些边远县城的劳动部门保持联系，让他们定期输送或者在你企业经济许可的情况下，直接将基层岗位的招聘予以外包给机构！
第二：针对以上的所有渠道定期予以数据汇总和分析；分析招聘渠道的时效性！
23、请问老师，拓展招聘渠道能有那些方式？
支招：招聘渠道的拓展，主要是行业不同，方法不同，常见的一般有：中介所、人事代理机构、专业网站、招聘会等。
24、这段时间处在招聘淡季，网络招聘、现场招聘、熟人推荐等都不给力的情况下，对于一般管理层岗位的招聘如何才能有效得招到合适的人选？
支招：既然是一般管理岗位，外部招聘相对不理想的情况下，可以考虑内部基层人员晋升。
25、招聘时该如何甄选与公司价值观一致的员工呢？
支招：第一，首先作为面试官，你要清晰的了解企业文化遗迹企业的价值观；其次，对于所招聘的候选人最好设计一套符合岗位任职资格标准的题库，这样的题库在设计的时候就要考虑到企业的价值观了，但主要的还在于面试官对于这种文化的把控和理解的能力了！
26、对边远山区的企业应该怎样才能招聘到人才？
支招：对于偏远区域的企业，首先要看需要的是哪方面的人才；其次，该岗位是不是需要常驻本地。
第一，如果只是基层的话，可以考虑当地招聘或者附近；如果是中高层可以采取常规招聘渠道；涉及高端的可以考虑猎头；
第二，第二，如果该岗位工作地点不需设在山区内，那就与应聘者说明；如果需要考虑驻在当地的话，考虑一下提升薪酬以及相应的福利。
第三，27、淡季招聘如何做？大家有什么有效的招聘渠道呢？
支招：招聘渠道很多，看你需要招聘什么样的岗位：基层员工的话可以考虑张贴广告、本地报纸、当地现场招聘会、网络等；基层管理人员可以考虑网络、报纸、专业论坛等；高层及专业人员的话，除了常规之外考虑一下猎头、行业协会、高端论坛等。
28、谈起淡季招聘，第一个想到的就是拓展招聘渠道！可是这个事情真的这么好做么？ 支招：这主要看你们招聘的岗位性质；生产型普工的话还可以考虑代理招聘、劳务派遣、与劳动输出型区域政府走劳务输出；中层的话考虑考虑行业论坛、高峰论坛等集会包括商洽会等；高层的话，可以考虑猎头，行业协会、还有就是现在流行高校EMB支招。
29、在薪资不高的情况下如何寻找合适的人才，或者说有什么渠道寻找合适的人才？ 支招：这不是渠道的问题了，只要找到能接受你给的薪酬水平的人就可以。
30、如何挑选合适的猎头公司呢？
支招：
一、选择顾问而不是公司。为什么说是要选择顾问而不是公司呢？因为和猎头顾问进行详细谈判，了解其能力和态度。在挑选猎手的时候，一定要对其专业能力进行深入的了解，就像你去招聘一个中高级人才一样，不进行深入、全面的甄选，你是不敢录用他的。
二、多询问其他客户的意见要了解猎头顾问的专业水平和服务能力是比较困难的，光听猎头公司自己的介绍肯定不行。一个可行的方法，就是要求每个候选猎头公司提供最近几家客户的名单，然后去拜访这几家客户，问问他们对这个猎头公司的看法，看看他们的业绩，这样，就能比较客观的知道他们的水平了。
三、优先选择队伍稳定、合作精神好的公司。猎头这个行业是个典型的依靠人才的行业，核心竞争优势就是有经验和专业知识的猎手们。这个行业也是个进入门槛相对较低的行业，人员流失率很高，很容易分家。一个人员流失率高的猎头公司必定是个自身不重视人力资源管理的公司，这样的公司是否能提供优质的专业服务可想而知了。
31、我公司是一家电子产品销售公司，主要招聘的都是营业员、导购员之类的，而且招的都是女孩。在这种招聘淡季，我应该如何保证招聘的实效与质量？
支招：一般这些岗位流动性都不较大，还有从业者整体素质要求不是很高，可以考虑以下措施：第一、当地影响力的网站，因为现在的孩子们都是网上找工作；第二、当地高职院校；第三、当地发行量最大的招聘类专业报纸、人才市场。
32、在淡季各种招聘不给力的情况下，招聘工作怎么开展？看前面老师说要做好人员储备，可我们公司小，有的人还身兼数职，有的岗位一个人就利用不起来，怎么做人员储备呢？ 支招：储备分为两种，一种是备用人才库的储备，也就是这些人员并不在公司，而是通过平时的招聘积累，这些人可能因为各种原因没有被录用；第二种就是培养对象人才库，这就根据企业人才战略规划而来。
33、我们公司是做淘宝的，刚成立，公司福利不是很好，这样情况下，怎么才能将招聘做的比较好？
支招：作为新成立的公司，可能在相应体系、发展、福利、待遇、工作环境、氛围等方面存在一定差距，但是在招聘人才的选择上可能没有明确的岗位素质模型，但还是要根据自己真正需要的标准进行筛选，这也就是刚刚提高的明确招聘人才的标准。接下来就是要根据自身实力和人才引进的策略，确定相应的招聘渠道。总之没有没不到岗位，也没有找不到人的渠道，只有找不到人的人资，所以可以改变相应的招聘策略。
34、招聘时该如何甄选与公司价值观一致的员工呢？
支招：第一：首先作为面试官，你要清晰的了解企业文化遗迹企业的价值观；
其次，对于所招聘的候选人最好设计一套符合岗位任职资格标准的题库，这样的题库在设计的时候就要考虑到企业的价值观了，但主要的还在于面试官对于这种文化的把控和理解的能力。
35、为什么技术人员都是很难招聘到，工资总是成为阻碍？
支招：首先要对技术人员有个定位，确定技术人员的具体要求，不能凭直观；
其次要确定好技术人员的薪酬结构，在这里要有一定延展性和伸缩，这与其工作性质有关；再次最好是能够相应的职业生涯规划，因为作为技术人员，知识型人才大多更看好今后的长期发展。
36、在现有招聘形式下，我公司目前急需产品研发人员，招聘的途径有网络（智联、搜才）、纸媒、猎头、员工推荐，但一直未有合适人员，请教老师，如果能够快速招聘，在现有的形式下我们还应该做哪些呢？
支招：任何招聘方式都需要一个过程，因为宣传也是需要一个传递过程，应聘者也要适合应聘的条件,，所以在这个过程中药耐心，如果实在等不及，那就只有考虑去相同行业直接去挖了，但是也不一定满意的。
37、偏门职位怎么招聘效果能好些呢？像管道设计工程师等 支招：第一：和所有的落选者应该保持有效沟通，他们可以帮助你推荐到合适的岗位候选人； 第二：和设计院研究院相关专业人员保持着有效地联系，有他们给你推荐，当然可以适当的给些奖励！
38、公司规模小，不给招聘预算，但还是有那么几个人要招的，这种情况下怎么办？ 支招：首先要明确需要招聘的是些什么岗位，有些岗位招聘是并不需要钱的。
其次一定要改变你们公司现在老板的这种做法，将利害讲出来，他起码会拨付网站及现场招聘费用的。
39、我们公司是一家房地产公司，目前招聘途径很全面，但主要是以网络招聘为主，大概每周都有1-2次面试，目前从网上筛选简历占用时间很大，怎样能够省事保量的完成简历筛选这一工作呢？
支招：针对你所招聘的岗位，明确每个岗位的必须具备的任职要求，加以罗列，然后在网站上将相关的信息设置成必须符合要求的，才能投递到企业邮箱。
40、我想问下面试的时候如何判断应聘人员的个人素质？
支招：
1、提供个人素质综合评分表，做基础判断；
2、设定情境由应聘人员进入，看主观表现；3。与面试人面试交流，比如有一些服务岗位会涉及到主动改变环境的能力和素质，可模拟现场杂乱，看应聘人表现。
41、电话通知过来面试，很多都放鸽子，怎么可以避免这种现象？
支招：通常HR被鸽子会是由以下几种原因造成：1，被邀约者对所提供的岗位其实没有意向，但电话中盛情难却；2，意向不强烈，同时在等待和对比其他的邀约；3，临时有紧急事情需要处理不能按时赴约。
所以我们在分析邀约失败率的时候，一定要把那些人的缺席原因归好类。然后再从邀约对象的选择、岗位的吸引程度、邀约的话术技巧方面综合的去做提升。
当然最重要的一点就是，我们对于自己招聘的岗位的能力要求、薪酬水平以及到岗后的职能规划要非常的清楚，千万别将电话邀约变成简单的“时间确认”，沟通得越深入，对求职者的拿捏也就越准确。
42、针对招聘淡季，HR的工作可以从哪几个方面着手？
支招：首先要进行人力需求盘点。各部门虽然都有年度计划，人力需求虽早就按年度计划制定好了。但现在已经进入年中了，现在的环境早就和制定计划时发生了巨大的变化，原来的各种不可预测情况现在已经变得逐渐清晰，有必要对现有人力和需求进行更精确的盘点。其次，确定阶段性招聘重点。一是沟通招聘的重点，将岗位、数量、时间进行合理排序；二是沟通招聘条件的设置，充分吃透岗位，在岗位信息发布时进行精细描述。
再者，招聘渠道的运用。招聘局面打不开的原因往往是招聘渠道发生了阻塞，招聘的一项重要工作是如何寻找人才，寻找人才的关键无非在于渠道的选择。在当前各种渠道是对每家企业都开放的情况下，没有那一种渠道是绝对有效的，不能有“毕其功于一役”的心理。要善于运用招募渠道的组合。
最后，招聘要有一种做销售的心态。我们一般都有很多储备简历，可以为公司制一份精美的广告，像外贸销售员找客户一样，尝试着给这些潜在的求职者发公司和岗位推介邮件，等对方回复后你再和对方电话沟通。
另外，如果你有足够时间的话，还可以光顾一下专业的论坛和博客，说不定会有意外的收获呢。每一家企业在招聘淡季时都会有人才引进的困难，招聘人员应大胆尝试，突破惯性思维的局限，巧用各种渠道，还是可以有所作为的。
43、推荐几本关于人才测评的书籍和一些人才测评实施的案例？
支招：市面上关于人才测评的书很多，但大多是理论说明，具体将人才测评实施，并且说明 如何链接企业业务目标的书很少，建议可以先看看一些行为科学和心理学的相关书籍。
44、测评的专业性要求很强，目前在国内想学到正规且能够独立操作的本事还比较难，现在 我感觉很多公司都是在拿测评来搞算命。也许过于贬低了测评。实际我很希望能在湖南周 边有注册人才测评师的培训机构。
支招： 测评和算命是完全不同的概念，后者是对人的命运的猜测，属于神秘主义范畴，而 测评是通过对人的行为进行科学的分析归纳总结，并以此来判定这个人的行为优势和行为倾 向。
45、一般都使用什么工具进行人才测评或者执行方案？
支招：人才测评的工具有很多种，比如有在线的标准化测评，有人机互动的测试，有测评师 与测评者互动的测试，有角色扮演，也有团体活动等等，这要看具体是要用人才测评来做什 么，以及现实的操作空间如何。
46、目前主流的人才测评工具有哪些？又各有哪些优劣势？
支招：分为四代测评技术，分别是心理测验技术、problem solving 支招ssessment 技术）、360 反馈技术和评价中心技术。
心理测验技术便捷快速，能一定程度上反映出测试者的心理底层素质，但容易因为利益关系 出现假装某一特征的倾向。
至于 360 反馈技术，是采用被评价人自己和其周边的工作伙伴来共同对其的工作能力进行反馈，一次评价能力优势和短板，但这一技术在国内运用时如果关乎个人利益，就容易受复杂 的人际关系影响，因此国内运用一般是用来发展。
以上三种测评技术都是标准化作答的，这种测评形式肯定有其局限性，就是信效度往往存在 极限值，因此对于需要对能力进行全面评估的，我们一般采用实体评价中心技术，也就是由 专业的测评师来进行活动设计，与测评者互动，给予评价。这种测评形式一般是最准确的，但也操作复杂，成本较高。
以上四种就是主流的人才测评工具，如何选择并且组合运用，要根据企业具体情况来。
47、在招聘 COO（首席运营官）时应注意什么？我们是一家制造业集团，有 10 间工厂，分布在广东惠州、天津、苏州、无锡、上海等地，现拟集团管控，拟招聘一 COO，主要负责集团全面运营工作。您认为，这类人才好找吗？若空降一个，如何才能保证其存活？如何提高他的存活率？企业应做什么？人才应注意些什么？
支招：COO 在每个企业的定义是有差别的，取决于和 CEO 的分工，所以不同企业的COO 不能 划等号。对于制造企业而言，COO 需要对供应链管理，生产运营，质量安全等都比较了解。对于市场，销售的模式也要非常清楚。这类人不好找，外资企业在本土的高管没有这么综合，本土企业大型集团的副总裁可以考虑。
48、像集团 COO 这样的高管职位是第一次，子公司总经理是自己培养的。我们的业务合作伙（外国人）希望招一个外国人，而 CEO（中国人）一面试就觉得不合格，不希望招，应解决两人的茅盾；这种人为面试主观性很强，相对面言，一些测评软件可否提供帮助？或会出 什么样的专业报告？涉及哪些方面？ 支招：高管的测评不建议单独使用测评软件，需要使用测评中心。另外高管的测评需要考虑 高管团队的能力组合问题，比如CEO的风格和COO的风格是否匹配，能力是否匹配。有一个针对高管的性格测评工具 F支招cet5，和高管的领导风格测评工具 LSI。老外到中国来
做 COO 也 可 以，主 要 看 你 们 的 产 品 和 服 务 是 什 么。
49、低端岗位往往留不住人，怎么才能愿意来工作，并且能留得住人呢？测评工具测出的概率是多大啊？
支招：有一些基层岗位，有其典型的特征，比如工作时间（倒三班），比如工作环境（噪音 大，有刺激性气味），比如工作压力（有很高的学习进步压力），比如工作内容（需要一定的 体力劳动）等等，一个人在这类岗位上工作不长，往往是因为这些因为工作所带来的震撼性，使其内心无法抵抗。
而通过大量的实践调研发现，有部分能跟企业长期绑定的基层员工，他们最典型的特征就是 能在目标岗位上有着很高的工作沉浸感，并且也能抵抗住这些工作给他们带来的震撼因素。因此根据岗位特征定制化开发出系列的测评工具，是可以在一定程度上在招聘环节就找到比 较适合的人群，提前规避离职风险。
当然要员工与企业长期的共同发展，不仅找到合适的人，企业作为人才的土壤也要不断寻求 改 进 的 方 向，这 样 才 能 系 统 性 的 解 决 这 个 问 题。
50、在对技术职位进行评估时，采用什么工具比较合适？如美世 IPE 或 H支招YS？ 技术职位评估时是否需要与企业规模挂钩？子公司规模不同时，技术职位的（如项目工程师）的价值是否相同？从我个人角度来说，认为技术职位是管事的，同级等职级的工程师（如同为一级工程师）应价值一样。如何操作这样的项目？需要注意哪类事？
支招：1：对于技术岗位的价值评估，各个公司的工具都可以用，核心都是要素评估，IPE 或者 GGS 都比较适合。
2：技术岗位的初中级可以不同公司规模挂钩。
3：但技术岗位通常采用宽级制，即一个岗位跨 2～3 个职等。
4：技术岗位的人是有学习曲线的，所以在岗位上的时间长短带来的绩效是不一样的。
51、我们是小企业，考虑到费用的问题，测评能否内部的 HR 来操作？ 支招：测评本质上来说是一项专业技术门槛较高的领域，内部的 HR 如果有相应的知识背景，也是可以来进行操作的。
但对于发展型企业来说，可能并没有那么多经历和人员去实施测评，也可以采用与第三方合 作的形式，在合作过程中慢慢内化，逐步建立起自身运作的能力。
52、想精通的学好薪资和绩效这两个模块，老师推荐几本书。
支招：看看《奔跑的蜈蚣》和《吹口哨的黄牛》，另外清华大学出的《人力资源管理》丛书 都是经典。
53、不同的测验评软件测试的结果可能不同，但若大不相同就可怕了，怎样选择测评软件呢？
支招：不同测评软件测试结果不同，出现这种情况可能有很多种，建议采用经过严格科学论 证 过 的 测 评 产 品，并 且 也 要 清 晰 地 知 道 测 量 的 是 什 么 维 度。
54、老师可以推荐一些有关人力测评模型的资料。这可能是目前 HR 比较薄弱的地方。支招：2007 年出版的书籍《胜任能力模式的设计和应用》咨询的经验总结，可以看看。
55、我有一个困惑，在招聘当中，采用一些测评工具做一些素质的测评肯定能够帮助我们更客观、更深层次、更理性的去看待这个人的素质是否能够胜任这个岗位。但是，针对哪些素质应该使用测评工具？或者是怎么样去选择合适的测评工具，有没有一些原则或者是规律可参考？另外，如果一个企业想要成立一个评价中心，应该具备什么样的条件？或者作为人力资源人员可以从哪些方面去主导这个项目的引进、实施和落地？
支招：企业内部评价中心的建立不是一蹴而就的，一般我们说从开始规划到最后落地，最少 都需要两年的时间。我们第一步可以先考虑如何采用标准化的测评产品帮助我们的素质模型 落地，通过这样慢慢积累企业自己的内功。
56、怎么进行人才测评？都用到哪些理论、方法？是否对于所有要进行招聘的人都要进行测评？人才测评的年平均费用大概是多少？怎么才能保证测评的信度、效度？
支招：进行人才测评关键是要考虑我们要解决什么业务问题。测评的理论依据是来源于心理 学和行为科学。对招聘的人当然都要进行测评，而且我们企业现在也正在做着，比如面试，也 是 测 评 的 一 个 环 节。
57、同一个部门应聘，有本科生，有研究生，该怎么选择 才能选到合适的人呢？ 支招：学历不是主要的，能力模型及匹配度更重要。
58、餐饮业基本上都是低门槛的员工，如何在招聘的时候运用人才测评？ 支招：情景模拟测评。
59、人才评估要如何做才有效？
支招：要解决企业内部具体的业务问题，只有这样才能带来高的投入产出比。
60、对于中基层员工来说，人才测评的报告结果在整个是否录用的决策中所占权重应该是 多少？
支招：我们任务测评是招聘过程中的一个环节，有汰劣和择优两个作用。对于汰劣来讲，参 考就是 100%，对于择优来讲，需要基于企业现有人员的平均能力水平确定标准。总体的参 考 性 在 6 ～ 7 成。
61、请问怎样才能很快锁定你所需要的人才的简历呢？ 支招：使用汰劣测评技术，可以进行简历排序。
62、对于校园的宣讲招聘，怎么让学生提起兴趣以及有什么诀窍？
支招：这个和雇主品牌建设有关系。但其实核心还是花了多少时间和精力在上面。校园宣讲 前的准备工作，学生的邀约，同就业指导中心的沟通，校园网站的发布，以及谁来宣讲，宣 讲的主题是什么，宣讲材料的准备等。这个和推出一个新产品搞市场活动是相通的。没有捷 径可以走。
63、对人才测评其实挺茫然的。很少接触到这个。可能和我日常的工作有关吧。是不是高新 技术的人才招聘才会更多用到人才测评呢？ 支招：不是，原则上所有企业都可以用。64、我们在人才测评的时候遇到这样一个问题，团队的领导人喜欢用和自己性格比较一致的类型（比如九型人格中的某一类）。我们现在 HR 很难去引导。有没有好的办法去解决？ 支招：团队组合，未来的人才结构考虑的是团队组合和能力组合。团队的能力组合需要考虑 的 是 ： 性 格 组 合、风 格 组 合、能 力 组 合 等，性 格 只 是 一 方 面。
65、有一种说法，同一种测评工具不能在同一个人身上用两次，想问一下老师，如何在测评的时候最大可能的保证结果的客观和公正？
支招：这个说法是误区。测评产品有一个数据，叫做重测信度，我们一般会根据这个数据来 看看测评产品的稳定性。当然也有些测评工具是具有学习效应的，也就是一个测评者如果做 过一次后，第二次做就会有倾向。测评保证结果的客观和公正，都是通过数据来说话，也就 是测评产品本身的信效度。
66、使用测评方式效果比较好的是哪一类的职务？采用什么测评工具效果比较好。支招：测评工具的选择对于不同的人群、层级是有差异的。在线测评对于基层岗位和一线管 理人员比较有用。360 度测评对于反馈和发展比较有用，中高管使用测评中小技术。
67、提升招聘效率的方法，除了人才测评还有哪些？ 支招：
1、标准的设定并达成共识 ；
2、面试官的能力一致性；
3、招聘流程的优化；
4、招聘渠道的思考和优化；
5、招聘外包供应商的选择；
总之就是用最少的人和资源最快的找到合适的人。
68、招聘测评，现在有什么新的测评方法吗？哪个更全面一些，或者面对某些岗位更准确 一点？
支招：招聘测评，具体还是要根据岗位的能力素质要求来匹配相应的测评产品。传统的测评 产品只采用单一的心理测验技术，这种测评技术容易伪装，因此在这个基础之上，我们将测 评产品整合了部分的情境模拟技术，大大降低了测评的可伪装性。69、金钱留人，事业留心，文化留魂。魂飞魄散，重新招人,如何甄别应聘人的品德，短短 的面试时间里，如何甄别应聘人的契合度？人才测评如何才能简单有效|？ 支招：这个问题比较大，我简单回答一下：
1、首先要考虑招聘流程的优化问题 ；
2、招聘的有效性不是靠一个技术手段就完全实现的。确实我要说的是，企业花在招聘上的 投入比培训低很多，这个有点本末倒置；
3、在招聘过程中，基于企业过去的经验教训，重点考察一下 Critic支招l 和 Crimin支招l point；、关 于 品 德 的 问 题 ： 考 虑 职 业 价 值 观 测 评 和 情 景 模 拟 测 评。
70、汰劣测评技术？能解释下吗
支招：劣汰测评，是通过一些基础的心理底层素质和认知能力测量，来快速的筛选大批量候 选人的有效工具。
71、招聘过程当中，无领导小组面试法的结果表现好的人员，测评结果反而并不是最优秀 的该如何选择？
支招： 不是所有岗位都适合做无领导小组讨论。无领导小组讨论适合于招聘管理人选，销售人员等非常注重同外部沟通和团队沟通的岗位。
72、一般企业用人：靠经验、凭感觉！二般企业用人：靠工具、做测评！所谓的测评，对基层，中层，高层，分层次，分岗位进行？
支招：测评的信效度取决于常模，就是和谁比较的问题。大部分企业的测评比较难做到基于 岗位的，除非是定制化的测评系统或者测评服务。一般可以考虑不同层级和不同的职能，使 用不 同的 测评 产品。比如高层，中层和基层，销售人员，客服人员，财务人员等。
73、我们单位是一民营企业，好多制度不完善！人员稳定性很差！各部门要人也是很随意!我这边招聘感觉还可以的吧，领导要不以人家不漂亮啊，要么不够完美等为理由不要！招不来人吧就老崔，现在招人我都觉很痛苦！这种现象怎么解决比较好啊？
支招：明确各岗位的素质要求，形成正式文档，再以这种标准招人，采用科学的测评，结果 以数据呈现，摆脱人过于主观的决策。
74、新时代测评变得很重要，不过测评最终还是需要人去评定。测评只能是帮助人进行分 析。
支招：测评结果是个重要的参考，可以提高筛选的效率，但不能完全代替决策。
75、在大学校园招聘时，是在进校园前用测评软件还是入校园后用，效果好呢？有否专 门针对大学生的测软件呢？
支招：我们的建议是进校园后用，最好是宣讲完了用，这样的效率会高一些。我们的经验表 面，听过宣讲的同学走完所以流程的拒签率比没有听宣讲的拒签率低 50%，没有听宣讲的同 学的拒签率高一倍。市场有一些针对大 学应届生的招聘测评。
76、怎样实施人才测评才能达到预期的效果？
支招：这要看你实施人才测评是要达到什么目的，解决什么业务问题。只有科学看待人才测 评才能够在企业内部所发挥的作用，才能正确衡量效果。
77、如何提高招聘效率？有没人才测评的工具介绍啊？
支招：提高招聘效率的前提是应聘者的来源没有问题，就是有足够的应聘者，这个时候在线 测评的作用就比较明显。我们有一个针对招聘的测评系统，浪淘沙系列，是一个标准产品，性价比比较高。
78、我在校园招聘时，听学生说，有些人都是乱填的，一个学生填两次有两个结果，这是不是也反映学生对测评软件的抵触呢？
支招：如果一个学生在校园招聘时的测评是乱填的，那也表示他对他所应聘的岗位并没有那 么在意。
79、有时候做 HR 很难为情的，你认为可用之人而用人部门却认为不行？如何解决？ 支招：前期的沟通和梳理很重要，就像医生給病人看病，没有沟通就开方子，病人肯定不放 心的啊。
80、关于小组面试，如何组织？ 支招：您所指的是无领导小组面试吧？首先是人数，一般不能太少人，例如 4 个人，这样就很容易达成一致，讨论不起来，也不能太多人，例如 10 个人，这样也很难达成一致。一般操作来说，我们建议是 6-8 人。
其次是题目，题目的设计很关键，要具有可争议性。
再者是测评师，每个人都需要依据科学的行为量表，通过他们在小组讨论中展现的行为进行评分。
81、评软件使用时需要注意什么？即在公司推时，如何说服相关人士，有否培训？ 支招：测评软件的使用的关键是：要多用，只有在使用中才可以找到最佳的匹配点，找到企 业和人才的匹配点。对于高管的说服，可以从中高管的能力盘点和中高管的能力发展入手引入测评。或者从岗位竞聘开始引入测评，让他人可以在实战中感受测评的作用。
82、我现在遇到一个很头疼的问题，招不到业务员？有什么好的方法呢？
支招：你们給多少钱，薪酬水平是市场水平吗？另外，你们的产品或服务在市场上常见吗？ 两个思路：长期：自己培养，从校园招聘开始；中短期：使用批量招聘服务，成本大约是业 务员年薪的 10%左右。
83、最近经常见到人才测评的新闻，不知道人才测评到底有哪些作用？
支招：人才测评在商业领域的应用，主要是对人的职业能力评估，它可以高度链接招聘，预 测应聘者的未来绩效，也可以高度链接培养，发现团队的优劣势以做出改进行动。
84、听说现在的职业测评师前景很好，而且人才很缺，如果想要从事专业的测评工作，要 具备哪些能力呢？
支招：最好先做人才测评师认证。从个人能力上来讲：人际沟通能力，语言理解能力，快 速学习能力是很重要的。
85、怎样设计好人才测评管理信息系统？
支招：测评不是一个独立的模块，它要能与企业的招聘环节和培养环节高度链接，因此测评 系统应该是高度整合在招聘系统和发展系统中的。86、如何对人才测评师做人才测评？我们单位想招募一位专业的人才测评师，我们如何去 测评他？
支招：主要考核其专业技能扎不扎实，比如心理学基础、统计学基础等等。
87、关于人才测评的常用测评量表有哪些？
支招：人才测评的常用量表有很多，比如国外的 MBTI，16PH，F支招CET5，DISC 等等，但这
些大多数是测量心理底层素质的，如果要在应用在具体岗位上，还是找专业的测评公司给岗 位匹配的职业能力测试量表。
88、请问什么是人才测评维度？
支招：人才测评的维度，简单说就是想考察/测评的项目，比如能力项：包括沟通能力，战 略思维能力，团队合作能力等。企业的测评维度的设定是一个选择，基于未来业务发展的要 求，价值取向的要求或者岗位的任职资格的要求进行的项目选择，基于这些项目，设计测评题目,工具和手段。
89、人才测评里面的评估模型是什么？
支招：我们提如何科学测评人才，有一个评估模型，叫 IPO 评估模型。I 指的是 Input，也就是这个岗位所需要的知识技能的基础；
P 指的是 Process，也就是人才在运用知识技能时智力和态度的影响因素； O 指的是 Output，也就是这个人在职场上最终的行为表现；
I 是前提，P 是保证人才的可持续性，O 是预测最终的高绩效。人才测评解决的问题就是如 何去识别或发展可持续高绩效的人才。
90、很多企业都喜欢用情景模拟的方式来考察求职者，但是现在 90 后都不喜欢这种方式。我们企业也用过一段时间，结果在电话通知他们时，不少人一听是集体面试就表示不来参加 面试了，原因是他们认为集体面试总是整什么情景面试，所以不愿意来。这是不是说情景面 试就不适合面试？
支招：这里混淆了情景模拟测评和无领导小组讨论两种测评方式。关于无领导小组讨论的适 用群体，我在前面讲过了。我们认为情景测评是基于岗位的，基于岗位面料的可能需要处理 的问题，来设计情景，这样的情景测评针对性强一些，而且更加结果导向。
91、我们公司是制造业，没用过人才测评，老板招聘也比较随意，就是简单的面谈，想了解一下人才测评在制造业是否适合？
支招：非常适用，从工人到干部都可以用，只是测评项不同。测评是另外一种形式的考试，只是标准答案基于企业情况的不同有差别。比如对于工人的问题，我们在宝洁公司看到的是 90 后工人不愿意倒班的问题，所以我们建议题目考虑职业价值观测评，只有性格里面倾向 于稳定，条理性强工作的人更愿意倒班。另外比如有些企业，出现员工跳楼等极端事件，我 们建议考虑心理健康测评和抗压能力测评。
92、在面试时，怎样设计测试题比较合理，比如说编辑和销售？什么样的岗位比较适合利 用测试工具呢？
支招：你说的是面试题吧？面试题和测评题不一样，测评题目是系统设计好的，基于常模来 判断，面试题可以结构化，但个体差异会比较大。
好的测评系统会在测评完成后提供面试建议，即这个人在面试的时候要注意些什么，要重点 问什么。工具类的测评，适合初中级岗位和专业岗位。首先，编辑和销售在能力要求上就有差异，根据各自的能力要求来设计相应的题目。严格说来，任何岗位都适合测评工具，只是每一个岗位适合的工具不同，反映的侧面也不同。
93、评价中心技术如何能够简便实施操作？
支招：评价中心技术是多种技术组合的使用，它可以根据企业的实际情况来进行灵活调整。
94、企业如何正确选择人才测评工具？有专业人才招聘的量表工具么？
支招：根据岗位要求和测评工具测量的维度匹配，根据不同的专业序列的人才有不同的量表 工具。
95、企业如何招到一个适合自己企业的人才，通过哪些测评手段效果最好？
支招：招聘测评中不仅测量能力高低，也考察匹配因素。一方面通过能力评估，来看候选人 在未来岗位上能不能胜任，另一方面通过职业兴趣、工作价值观、工作风格等的测量，来去 观察候选人跟团队、岗位和企业的匹配程度，这样才能找到既能优秀承担岗位工作职责，又能长期跟企业共同发展的人才。
96、人才测评工具有哪些？主要涉及在招聘过程中
支招：人才测评的工具很多，基本上都可以用到招聘上，大致的分类是：
1、性格测评测属 于什么类型的人；
2、认知测评 测智商，数据处理能力等；
3、价值观测评 测认为什么最重要 ；
4、心理健康测评 测有无人格障碍等 ；
5、情景测评测与岗位的匹配度如何；
6、素质和能力 测评： 测潜力如何。
97、应用在招聘过程中和应用在培训需求分析的过程中，其侧重点有哪些不同？
支招：测评工具在招聘过程中的应用，主要是考虑如何进行科学的人才决策，因此会从心理 底层素质到行为能力的全面考核，既观察人才的能力层面，也观察人才的匹配因素。在培训需求分析方面，主要是能力层面的改善，会根据能力的重要程度和能力的紧缺程度来 分析能力培养的优先次序。
98、九型人格有用么？
支招： 九型人格是国外的人格类型测量工具，和 MBTI 等性格类型工具一样，不区分类型的好坏，关 注典型的行 为特征，以此来发 挥优势，规 避风险。关键是要 学会正确 使用。
99、如何评估人才测评方法的有效性？
支招：人才测评方法的有效性是用数据来说话的，信度表示测评方法的稳定性，效度表示测 评方法的有效性。
100、心理素质测评的市场有多大？
支招：心理素质测评的市场不会太大，测评中心的市场以及测评后的应用包括解读，建议和 咨询会比较大。101、什么是人才测评中的素质剖面技术？
支招：素质剖面技术实际上就是素质的行为描述，展现了素质的内在稳定结构。
102、人才素质测评报告有用吗？
支招：人才素质测评报告根据具体的应用会有好几种形式，比如招聘版的报告能够提升企业 招聘决策的科学性，培养发展版的报告能够帮助我们确定团队长短板，能力发展的优先次序。
103、请问测评软件和测评工具有什么不同？
支招：测评软件是基于相对成熟的题表开发的测评模板，实现在线测评，是测评工具的一种 表现形式。
104、企业招聘高层管理人员需要注意什么？
支招：很多高层因经验阅历原因都有一些自己脾气，建议注意以下几点：（1）以朋友的聊天 的形式姿态放平；
（2）少讲专业性的东西，尽可能多了解他的业绩，爱好性格；
（3）带结束后，向他表明与他沟通受益匪浅之类，尽快与领导沟通给予确切答复以及后面 的流程。
105、业务管理类的高层招聘关注的是他的专业能力还是管理能力？ 支招：管理为主 个人业绩为辅 他的主要职责是侧重团队。
106、电话约见的面试者经常“放鸽子”怎么办？
支招1：这个问题在很多公司都存在属于普遍现象，这个和公司的晋升体制 企业文化福利都 有原因，出这些方面的完善以外，建议在筛选面试简历时以电话通知为主 对于面试人员可 以简单沟通，通过他的话语评定一下来面试的可能性，在安排面试时予以调整。
支招2：事前工作要做的充分，提前通知完面试人员后，建议将公司名称、地址、公交路线、联系电话等信息发送给面试者，再提前一天与各个面试人确认第二天是否会来，即使不来，至少自己心中已有数，而且给人留下的印象也是专业的。
107、如何更好的了解候选人的抗压能力？ 支招1：可以进行压力测试。我方面试官三人或三人以上，提出一些互相矛盾的问题来，观 察应聘者的反应。
支招2：对于公司目前的问题以及要面对的问题予以说明 看他的面部表情和话术，前提建议 看看面试心理学。
108、对于自己不太了解的岗位，该如何进行面试呢？
支招：首先要看公司的文化要素中有没有褒扬“态度”的。你不是公司的灵魂人物，所以你 的个人看法、观点无法形成“企业文化”。诚然，工作态度比能力重要，能力可以培养，态 度则很难改变。
109、对高层的面试库题，侧重于哪方面的问题？
支招：对于高层面试以领导为主，人力面试时以他的业绩和所做出的创新为重点，不要用测 试题的形式。
110、如何确认求职者就是很想从事这个工作？ 支招：1.走专业路线的要比什么行业都干得要好一些；
2.谈谈他的人生规划，以及所在领域做了哪些准备工作，比如：学习、同行拜访等。
111、想招聘视频监控方面的销售人员，总是找不到合适的招聘网站怎么办？
支招：特殊人员的招聘可以调查一下同行，也可以考虑一些业内人士推荐，或许选择猎头。
112、有没有能测出性格、能力的面试技巧呢？
支招：相关的测试题目比较多，你需要根据所招聘岗位来确定测试的内容。
113、面试时很想考察一个员工是否是一个稳定的员工，该怎么鉴别？
支招：前面企业的离职原因是一方面，还有一点就是依据他为什么要来公司上班这个问题可 以询问一些问题来观察。
114、常用的人才测评工具有哪些？
支招：常用的人才测评工具有霍兰德职业测评、卡特尔16PF、MBTI、气质测评、九型人格、DISC、文书测试、智力测试、罗夏墨迹等，包括后来慢慢兴起的笔迹测试、房树人、肢体语 言判断等。
115、BTI、DISC、16PF、九型人格、笔迹鉴定、五官面相这六种系统识人用人工具如何应用？
支招：每种方法有其操作原则和流程，每种方法的侧重点都不一样。但是有一点，这些方法 基本上都是沿用国外的，由于文化上存在太大的差异，在国内人员选拔时的信度和效度可能 不高。所以，只能作为参考，不作为主要的评判依据。
116、招紧缺专业人员，但是来面试的人又很牛叉连表格都不填，这种情况怎么处理？ 支招：选聘人员时应考察的是个人的品德，其次才是专业性的问题。人品有问题的人，自以 为是的人，恃才傲物的人是可以直接 P支招SS 掉的。必须先考虑人品，再考虑专业性。恰恰很
多专业性很强的人反而很谦虚。连面试登记表都不愿意填的人，肯定对这份工作不在乎，即 便进入到你们公司，也不会作出什么贡献，可以直接在源头斩断。
117、公司准备录用的员工的背景调查怎么做比较好？
支招：（1）对于面试者提供的联系人，只问他一些简单的问题，核实面试者基本信息的真实性，然后要他提供几个其他相关人的联系方式，去问这些人可能更靠谱；
（2）要注意背景调查时问问题的方式，比如：先给他下个套，让他后面的回答不可避免的 说出你想要的答案；
（3）态度要诚恳，要让对方感觉你和他是一条战线的，不管有没有得到有用的信息，都要 诚心感谢！
118、怎样判断一个员工会在公司工作时间长？
支招1：这是一个不定因素，员工流动是一个普遍的现象。一般情况下，员工在入职后的第一周、第一个月、三个月、半年和满一年后离职的几率较高，过了一年之后就基本上较为稳 定了。我们无法去判断一个员工具体能在公司带多长时间。我们需要做的是，如何想办法挽 留住优秀的员工，一是企业具有吸引力，二是领导让人信服。
支招2：在这种情况下，我们就要分析员工离职的原因，根据原因作出对策。另外在面试阶 段也可对其性格行为有一个初步判断。
119、在面试过程中怎么来考查求职者的稳定性？
支招：首先从应聘者的工作经历可大致看出其离职频率；其次了解员工之前真实的离职原因； 第三，可了解员工的求职动机；最后可与员工攀谈一些个人及家庭情况，多方面结合起来确 定。当然这只也仅作考虑，毕竟一个员工离职会有很多的原因。
120、如何在面试的时候确认这个人适合做销售？ 支招：
一、从有销售经验的人群中寻找你需要的人；
二、从愿意与人打交道的人群中找；
三、从不愿意受时空限制的人群中找。并测试他们的性格特质，找到符合从事营销的人群，在从这些人群中，找到与贵司文化相融的人就可以了。
121、面试过程中遇到一些应聘者总是在回避一些问题，比如离职原因，这种情况下怎么办？ 支招：一般很多应聘者都会用这两个理由来搪塞，尽管确实有一部分人是因为这些原因。如 果想找到准确的答案，最好面试前认真分析其简历。面试中提出有疑问的地方，追踪问答，同时认真观察应聘者在回答问题中的肢体语言，通过肢体语言来判断其是否在撒谎（有关肢 体语言判断的问题建议阅读一些相关的专业书籍）。面试后进行相应的背景调查，从而综合评判应聘者。
122、如何甄别招聘过程中应聘者是不是在说假话？ 支招：可以从下面四点出发：
第一，在行为语言上，一般说谎者眼睛习惯往右上瞄，手也会有相应的动作。第二，不是很老到的面试者当你对他进行压力面试的时候会在语无伦次中表现出来。第三，利用 ST支招R 的时候很多东西，特别是提问细节性的东西很容易就能暴露说谎的部分。
第四，平时注意目标公司的信息收集，偶尔可问及公司信息加以确认。
123、常用的人员甄别方法有哪些？
支招：面试方法有结构化面试、非结构化面试、行为描述面试、评价中心技术等，测评方法 有性向测试、心理测试、专业能力测试等。
124、招聘90后除了岗位职责和任职职责外还应该注意些什么？
支招：在面试的时候最好对应聘公司有些了解，特别是自己主动投递简历的企业。在面试时 要有个好的形象给面试官，表现出谦虚好学，但不好高婺源的态度。
125、对于一些专业知识，怎么鉴别应聘者的真才实学？
支招：HR 不是全才，在面对非人力资源专业的问题时，得邀请用人部门领导或相关专业人 员共同参与面试来进行判断。
126、对于软件技术开发人员应该设计什么样的面试流程？
支招：容易得到的往往不怎么珍惜。所以在面试的时候除了遵循一般流程外还要增加专业知 识方面的考试，最好另由技术较好的人员对其信心稍加打击，这样有利于入职后的管理。
127、面试的技巧那几种最适用？
支招：结构化面试、情景模拟、行为事件面试法、无领导小组等等，具体需根据所招聘的职 位来确定。
128、在面试的过程中，面试主管对于人员的判别方面分歧过大，一个是 HR 角度，一个是用人经理，如何平衡？
支招：HR 主要从素养、态度把关；用人部门主要从技能方面把关，二者评判均合格为上，HR 通过为次，用人部门通过为下。
129、面试销售人员（初级和高级）如何能在短时间内最大限度的挖掘他的优点、发现他的 缺点？
支招：80%的企业海招营销人员，大浪淘沙，留下的就是金子。用人就是用其长处，管人就 是控其短处。所谓挖掘优点就是要建立机制，让他们把优点展现出来。
利诱最有效！人的缺点很多，与营销无关的缺点不用理会，与营销有关的缺点就是他们职业 上的硬伤，他们有硬伤就不可能成为优秀的营销人员。设定一些难度不大的目标考核他们，进步不大、或有退步的人就存在硬伤。
130、如何设置结构化面试？
支招：结构化面试说起来很简单，但是真正设计起题目来比较困难。首先还是要明白这个岗 位的胜任力素质模型，根据模型的侧重点设计题目即可。其次：在设计题目时不妨注意下细节。
131、对于高层招聘，能力评定并非一个月可见效，这样该如何规避一些问题？
支招：高管属于资深人士，在行业圈子里自有评介，一般情况下，其综合能力肯定没问题，了解其最核心的能力所在，并建立机制让其核心能力发挥出来，这需要第一负责人或董事会 给予政策。HR 只能在年度业绩考核时客观评价。
132、对中层管理人员的面试应注重哪些方面？
支招：选拔中层，一般来说重点在于带团队的能力、对业务掌控的能力。提出业务上、管理 上的棘手问题，看看他如何解决？
133、对于招聘的性格测试等测试手段，如何评定有效性？
支招：面试为主，建设采用行为描述面试和评价中心技术相结合的面试方法。目前所用的测 评方法都是沿用国外的，由于文化上存在很大的差异，信度不是太高，只能作为参考。
134、招聘快消品之类的销售，简历筛选方面应该如何设定？
支招：如是需要契合度高一点的，可以根据企业的销售模式来设定相应的条件，如招 K支招 商
超类人员或在筛选条件中设定，其余渠道的销售人员同理，最重要的是你要清楚明白你需要 的是什么样的人才。
135、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？
支招：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点 是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘 者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的 过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭 子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能 力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则 适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑 向领导申请特批待遇。
136、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 支招：设计薪酬方案，可以分为7步：（1）（薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；
（3）职位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；
（7）设计薪酬管理的运作体系。
至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保 障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要）。
137、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？
支招：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘 者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一 方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性 空间。
138、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬该怎么谈？
支招：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本 工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于 薪资区间中的不同位置。
139、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？
支招：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。
管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知 大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。
140、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？
支招：1对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织 考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。
141、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？
支招：管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多 民营企业里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针对此类情况您先了解应聘者
142、所谓简历的好坏专家们是如何评定的？ 通过哪些要点来评估说这是一份好简历或者这
是一封不咋样的简历？
支招：单从简历上看：几种容易引起面试官兴趣的简历：
1、与职位相匹配的简历名。如空姐应聘客服、国家人力资源师的简历等；
2、照片帅气；
3、受过嘉奖；
4、字迹秀丽；
5、有特殊技能。根据经验总结出几条，希望对您有用：
1、不要用招聘网站的粘贴简历功能；
2、工作年限很重要；
3、个人评价很重要；
4、不要喊口号；
5、不要说自己不好；
6、篇幅不要过长；
7、切忌写标准话。
143、招聘时，最大的问题就是将自己的个人感情投入的很多，另一方面在筛选简历的时候不知道如何选择，总是感觉差不多，所以可能也失去了很多的人才。
支招：
1、爱情是投入感情的地方、工作更多的应该投入理性。
2、在筛选简历的时候，一定要有明确的加分条件、减分条件、充分条件。如某岗位需要男性（工作性质决定）、大专以上学历、有 3 年以上某某经验的人。如简历是女性的直接删除、本科、硕士就是加分条件、1 年、2 年就是减分条件。
144、针对于简历过于简单的是不是直接过掉？
支招：再简单的简历也应该包含：
1、应聘者自然情况，包括：姓名、性别、年龄、学历状况、住址等;
2、工作经验;
3、薪金要求;
4、工作意向。
145、我现在遇到的难题是公司招聘岗位太多，一个月的招聘计划在 20 多人，我们现在不是在补空缺而是在发展公司招聘人员，所以招聘岗位比较多而且杂，每一封简历我都要看很累也很费时间。
支招：
1、越是复杂越是要对简历分类处理；
2、明确各个岗位的加分、减分、必要、充分条件。
146、简历上写的薪资要求过高，跟公司定的范围出入太大，是不是这种类似的简历应该过掉？
支招：首先，判断这个岗位是否是奇缺性人才；其次，明确简历上的薪酬是全包含（工资、福利、奖金等）和公司的薪酬概念是否一致。如果是单位急需要的人才，建议电话沟通。（也许面试者看中的是公司其他方面的优势）。我们所做的一切是为了给公司招揽到更多的人才，既然人才把简历投过来了，我们也不要轻易的放弃！
147、一份简历应该关注哪些重点信息？
支招：一般来说，应聘者信息要关注以下几个部分：
1、应聘者自然情况，包括：姓名、性别、年龄、学历状况、住址等;
2、工作经验;
3、薪金要求;
4、工作意向。
148、简历不代表本人，经过简历初次筛选阶段后，怎么样根据简历内容识别应聘者跟单位的岗位的匹配度？
支招：首先，要单位负责招聘的人员熟悉招聘岗位的条件，什么是此岗位的必要条件、什么是此岗位的加分条件、什么是此岗位的减分条件。然后根据应聘者的简历做一评估！
149、在看简历的时候，有哪些基本的要点？因为我知道，在很多时候，淘汰简历是非常快的，这中间，索要掌握的要点是什么？同时快速浏览和淘汰简历，会不会造成人才的漏网，就是将不该淘汰的，在第一个环节就淘汰了。
支招：分析你所要的是什么样的人，要具备什么素质，把这些点从高到低排位，从必须到无关紧要的一些关键点。这时通过对简历筛选。基本要点就是那些学历，年龄，婚姻状况，经历，择业方向等一些简单的因素。主要还是要看你要什么人，需要什么样的关键因素，就可以从 简历中快速选出来。
150、刚刚毕业，对于许多岗位职业不甚了解，筛选简历主要凭工作经验判断，但是面对那些简单的一塌糊涂的简历，我该怎么办？
支招：对招聘的岗位要求一定要铭记于心，什么样的标准是最低标准？ 面对简单的简历，可以电话沟通，了解一下基本情况，就可以判断了！
151、如何从一份简历里判断它所提供的信息的真实性？
支招：可以从错别字，也字迹连贯度来分析，但只能是参考，实际面试的时候，可以通过记忆力与创造力的判断法来进行验证。
152、有很多人的简历可能是虚假的，请问专家怎么在最短时间内，看出这是真实的还是虚 假的简历？
支招：方法有很多，以下几种供你参考：
1、可以让其复述简历关键内容，是否一致。一般虚假简历内容求职者自己都搞不清楚其核 心是什么；
2、利用 ST支招R 面试法，不断追问，看其回答逻辑性和严密性，还有是否符合基本常识等也可以看出其是否有水份。
3、求职者在回答问题时紧盯对方眼睛，看其眼神是否淡定，不淡定者往往有水份；
4、当然，对于面霸，可以辅助背景调查来判断。153、一天筛选简历数量非常大，怎样样才能提高筛选的效率也能保证质量呢？ 支招：要保证简历的质量，那你就要明确的知道所招岗位的任职资格要求，哪些条件是必备的，然后将这些条件归纳起来，在筛选简历的时候；主要针对这几天硬件，看这些条件如果不具备，就直接可以忽略了！
154、招聘的过程中我们筛选了很多简历，也初步过滤了，但是到了用人部门哪里就变的啥 都不适合。这样的问题该怎么去协调与解决？
支招：这主要的问题还是出在你们本身对用人部门对所需招聘岗位的职责和所需核心能力没有沟通到位，理解上有偏差所致。或者是本身用人部门对要新招人员的定位就没搞清楚，急着上马招人，看了一个好的又想更好的。所以，核心问题还是在于双方要深入沟通梳理并达成一致的结果——所招聘人员的岗位职责和任职资格。往往很少一次就能沟通到位的，有时候需要两次、三次甚至更多次的沟通才行。
要与用人单位有个约定，就是人力资源要制定的 招聘流程。第一步 用人单位递交用人需求 表（将用人的要求详细写出来）。这样招到人后，用人单位也说不了什么了！换句话说：还 是咱们人力资源部门没有把招聘流程理顺。
155、没有受过专业的培训，我也觉得筛选简历是个技术活。支招：
1、可将企业手中各种来源的简历汇总在一起；
2、可根据招聘的不同岗位，预设条件，对简历自动分类管理；
3、可提取出简历中的关键内容，以列表的形式排列，便于简历排序与简历筛选；
4、可自动合并重复简历，可屏蔽不合格的简历；
5、可灵活转发简历、在简 历上做标记，在权限许可的范围内分享简历。
156、对现在时下很多“通过应聘者简历上的笔迹判断人性格等各方面依据”的做法，如何 看待呢？是否有它的可取之处，在哪里？
支招：其性格判断仅仅做参考，在 2 个应聘者不分上下的情况下，可以使用。但是贵公司一定要明确这个岗位用什么性格的人，为什么要用这样性格的人，用别的性格人的有什么不利的地方等。
157、如何鉴别简历里的内容的真伪呢，现在很多人的简历，都是水分一大堆，但是作为 HR 也不可能每一份都去确认，每一个人的工作经历都去查清楚的啊！这个有什么好方法解决 呢？
支招：简历是企业第一次接触应聘者，而筛选简历也是对应聘者的第一次过滤。如何从简历中获得有效信息。一方面要辨别简历中的虚假信息；一方面要对重点内容在在接下来的面试中进行确认，并使面试更有针对性，主要依赖于对应聘者简历的解读。
158、想要了解一下房地产开发企业在哪些网站招聘效果比较好。
支招：如果是一些通用人才建议到一些大型的招聘网站即可，若是专业技术岗位建议到房地 产相关专业人才网站，现在有一个难题可能摆在您面前：很多号称专业人才服务机构，如何 检验？您只要把您紧急需要的一个相对普遍的专业岗位需求给候选方，让他按照要求提供几 份简历，根据提供简历的效率、真实性、匹配性等基本都能判断他们的真正服务能力，专业 简历是专业招聘网站的核心，没有这个核心，何谈专业优势？千万不要被那些所谓的销售技 巧、话术给忽悠了。
159、我公司是新成立的热力公司，招聘时一般是通过网络招聘，一年基本上也就是两次大型招聘。招聘过程中，总是觉得技术人才很难找。
支招：专业技术性人才，在整个市场上较为紧张，建议：
1、与有此专业的学校联系通过就 业办推荐新生、通过任课老师推荐学习好的学生、通过导师推荐往届学生；
2、多参加此行业的博览会（你懂得）；
3、与此行业的协会联系，推荐行业精英；
4、行业猎头。
160、我公司是传统印染纺织行业的，目前招聘形式：过网络招聘和参加招聘会。但在招聘过程中总会感觉到招聘不到想要用的人，需要的员工专业性较强，而纺织，染整方向专业近年来毕业生萎缩，有僧多粥少的局面，请问老师，我们企业如何在实际招聘中，能够招聘到企业需要的人才？
支招：其实类似贵司公司或者这个行业的问题，已经又不少人跟我提及过。就现阶段而言，没有比自己培养使用更好的方法。因为人才市场的情况就摆在那里。就好比当年很多券商招 聘保荐代表人一样，也是僧多粥少，没有办法，最后只能公司自己慢慢培养。贵司可以以相 对低的门槛把人招进去，然后突击培训，培训合格者再上岗。
161、请问房地产和农业如何定位招聘渠道？
支招：虽然在招聘过程中行业对招聘渠道的选择有一定影响，但是决定招聘渠道的关键在于 企业招聘何种岗位人才，高端、中端、基础、行政、经营、技术等选择的渠道完全不一样！
162、我公司从事于房地产相关的模型制作型企业，除了技术工人外，公司为了在创意方面有所发展产生竞争力，目前正在招聘创意设计类的职务，但是在网站和现场招聘的结果都不太满意。也有分公司找猎头过，但我们分公司的地理位置和条件都不能与之相比，所以也未采用猎头招聘。想请问还有比较合适的招聘网站或渠道么？
支招：从您描述来看，贵单位在硬条件上的优势不是很明显，这时就要把贵单位的软条件挖 掘出来，比如产业发展前景、职业未来、组织文化等进行梳理和挖掘，然后再选对渠道，也 许会好点。
163、猎头行业种类繁多，乱花渐入迷人眼。如何选择适合自己的猎头公司？
支招：第一，查看资质。目前全国有几万家猎头公司，但很多公司尚未取得人力资源服务资 质。
第二，查看规模。专业的猎头公司，内部构架一定是完善完备的，应该是具有一定规模的。第三，听取业内口碑。专业的猎头公司，一定是实力和服务兼备的，在业内一定是有口碑的。第五，上门考察。这一点也很重要，可以通过实地考察，了解到该家猎头公司更多的信息。
164、我公司的产品是酵素，很难招聘到合适的销售人员。请问应该从哪些渠道去招聘？ 支招：我认为招聘的关键在于，如何将普通销售人员在三天的培训后能成为专业酵素的销售 人员，如何将专业化销售变成简易化销售适合更多的销售人。这样招聘渠道就大了许多。
165、我们是电子行业的，主要产品是 IC，电子方案（移动电源、足浴盘）及智能终端方案，公司比较小，30 人，这们样的状况，如何才能招到合适公司的人才呢？
支招：大多数时候，适合公司的成熟人员是很难招到的，建议你可以适当降低标准，找一 些半成品的人才进行快速培养。
166、建筑单位，急需用人的时候招不到合适的，不需要的时候却总有送上门的人来。虽然做了人才储备库，可是还是不是很乐观。不知道该怎么样改进？
支招：送上门来的人是什么级别？如果可以的话，建议建立一个良好的人才管理与储备体系，树立员工的危机感与良好的晋升、淘汰制度。
167、我现在职公司是以地产开发 和 物管管理，目前招工主要是以网络为主，但用过专业 的网站但效果还是不好，想向老师请教如果才能快速招到公司合适的人才。
支招：针对不同的人员，选择不同的招聘渠道的效果是不完一样的，建议将公司的招聘岗位 进行区分，普通的岗位通过三大招聘网站就可以，低端人员的话可以参加现场招聘会，高端 人才建议采用猎头等方式。
房地产开发企业最近几年竞争激烈，如果只在网站上招人，恐怕不会有太好的效果，最好还 是去“挖墙角”。熟人介绍可能会更好一些。这种方式虽然不是很正规的招聘渠道，但相对 来说，可能更符合你们的要求。
168、我们是服装行业，咨询下，校园招聘如何做高效的招聘和实施？如何做校园宣讲？ 支招：主要看你公司准备怎么做，一种情况是委托专业的机构帮你公司进行策划，另一种情 况是你公司自己进行策划。
策划方案的好坏会直接影响招聘效果。委托专业机构这里就不详细说明了，如果是你公司自 己做校园招聘，而且需求人数较大的话，前期可以和学校及学生会进行联系，帮助宣传。宣 讲的时候，要展现你公司的优势，学生来 了后会得到哪些收获等。
若是需求量不大、希望自己执行的话，可以和一些校园招聘服务机构索要一些相对标准化的 执行方案，内部学习下即可；若需求量比较大，就筛选几个校园招聘专业服务机构，把您的 问题和要求提交给他们，专业的机构都会根据您的需求和您互动，形成建议书，在根据建议 多次谈判形成可执行方案，签订合同，监控执行即可。
169、连锁企业，薪酬一般是划分地区，比如一类、二类、三类城市这样。就经常出现这种 情况，划分地区的确属于三类城市，但是当地工资的确比较高，比如苏南一些地区的县级 市，招聘过程中，人力成本突破幅度较大，如何考量？
支招：薪酬设计不要仅看当地的地区分类，要看当地的工资水平和消费水平，你们在做分类 的时候，最好以当地的薪资水平为基准，而不是简单的分成几类。这样，在做人力成本预算 的时候，你才会做的宽松一些，不至于总是突破预算。
170、我公司是人力资源公司，内部想招两个市场专员，但是就是招不到，销售通过哪些招 聘途径成功率高哪？
支招：
1、市场专员的工作内容是否明确？工资待遇是否合适？公司要求是否合适？
2、销售人员在所有企业都是一个头疼的岗位，在薪酬待遇不是很突出的企业里招聘销售人员：通知 100 人，面试来 30 人、复试来 10 人、入职 5 人就很不错了，给你数据了，知道招聘成功的秘诀了吧！
171、呼叫中心人员的招聘，什么渠道会好用一些？ 支招：三大招聘网就可满足。
172、地产行业招聘中高端人才有什么好的渠道？如何快速成长为一名资深的招聘专员？ 支招：中高端的招聘渠道，我想就应该是要掌握全国及区域性地产行业专业猎头公司了，因 为这几年地产行业相当火爆，专业从事地产行业的猎头公司非常多，选择其优。
1、专业的 行业知识，2、广泛的人脉。
173、我公司是珠宝产品，以终端店面为主，终端人员的招聘一直挺头疼的，员工流失率大，招聘一直是在网络上。有点供不应求，特别是开新店时，请专家给点建议。支招：建议企业尤其是员工流失率较大的企业，从自身找原因分析其员工流失的原 因，（如薪酬不理想、老员工排挤、看不见发展空间、管理流程出现堵塞、员工福利无法保 障等）然后根据招聘岗位的性质再去选择相应的招聘渠道(猎头、网络、劳务、派遣、中介、报纸、校就业办等)。
174、我们公司在昆明、成都都有分公司，每年都会有一些销售人员的招聘需求，过往用前 程无忧比较多一些，但是最近两年效果越来越差，请问这些地方有没有其他好的招聘渠道 选择呢？
支招：可以尝试使用本地的招聘网站，面向的应聘者将会更有针对性，如：成都、昆明当地 人事局的人才网。
175、我们公司是做电商的，员工流失率很大，招聘在网上找，很少有合适的，怎么样才能 有效的进行招聘？
支招：电商行业是个新兴模式，很难利用传统的渠道找到合适的人，如下建议：
1、负责招聘的人一定要有足够的电商行业的人脉资源，招聘的人很重要
2、要专业的电商平台、电商网站有针对性的招聘；
3、详细了解同行业竞争对手人才流动的的态势，时刻掌握动态；
4、毕竟圈子比较窄，可以号召公司全员招聘，制定相关招聘激励机制
建议在招聘之前分析一下员工流失的原因。砍柴不费磨刀功，依据原因有选择的挑选合适的 渠道。如高校就业办、劳务外包公司、报纸招聘、网络招聘、电话邀约等。
176、我们公司是新能源行业，现公司业务拓展，想招一些在新能源行业、空调行业等工作 过，有经验的工程师，可单单在网站公布信息，投递量寥寥无几，该怎么办？
支招：这样的难题直接选择一家专业人才服务机构，把您的需求列举清楚，就相当于您只要 提出需求、提出问题，让他们给您一个招聘方案建议书，然后根据建议书签订服务协议。这 样一方面可以检验专业人才服务机构的专业性，更能提升贵单位的工作效率。
177、现今的报纸电视招聘渠道虽覆盖面广，但招聘效果却不好。覆盖面广且招聘效果较好 的方式？
支招：每个招聘渠道都有它的利弊，你要根据不同的岗位选择不同的招聘渠道，不能奢求用一种招聘渠道满足你的所有的岗位招聘需求。
178、我们公司是从事手机网络游戏研发与运营的，现因业务发展要求，需要招聘 2 名 支招ndroid游戏开发岗位的应届毕业生，因这个岗位会接触到比较多的机密源代码，所以对新入职员工的稳定性要求会比较严格一些。近几年应届毕业生的稳定性和职业操守是不被看好的，所以我们准备在招聘面试过程中多一些对这两方面素质的考核，有没有比较好的考核方法、建议？
支招：可以考虑在面试的时候采用人才测评工具，相对会更客观一些。
179、对于生产工人什么招聘方式好？我们是工业炉这方面的，像一些设计人员用什么招聘 方法好呀？
支招：生产工人，对文化要求不是太高，一般在当地的平面媒体如报纸上招聘会好点儿，如 果要选择人才市场，最好也是当地的人力资源市场。工业锅炉设计的岗位招聘，最好与设这 样专业的高校联系，自己培养。如果想找成手，就去找猎头，然后让通过猎头招聘来的人，在岗位责任上，设计好他的培训职能，给你们培养内部人才。
180、我是 IT 行业，现在公司几乎用的都是实习生，我们主要招聘渠道是网上招聘，每次去学校双选会，几乎没有什么收获，有没有什么好的建议？
支招：现在的大学生基本是网络上长大的一代，网络招聘理应为第一选择，如果需求量特别 大的话，可以考虑外包给专业的人才招聘服务机构，把您的问题和要求提出来，让他们做出 建议书，经过双方讨论，形成可执行的方案，效率会更高，专业事专业机构做，符合社会发 展趋势。
181、请问
1、如何能成为好的招聘人员？需要掌握的知识有哪些？
2、如何将招聘做好？
3、梳理公司现有的招聘体系及岗位职责，如何才能开展。
支招：
1、做好招聘的关键“车马未动、粮草先行”，企业的每一个岗位都有离职的风险，在平时就做好岗位招聘渠道的开拓与维护工作。掌握的知识嘛！更多的如何从应聘者的叙述中透回问题的关键。
2、招聘流程化、程序化。在一次一次的面试中寻找出适合企业的面试流程。
3、岗位说明书我认为是招聘体系及岗位职责的关键。
182、我是贸易行业的，现公司招聘的储备干部以应届生为主，而公司的业务员因需要涉及 到自主开发产品，因此需要公司较长期的培养，一般为 2-3 年，这此期间，储备干部将需 要外派去一个比较小的城市与供应商打交道，而现在的学生越来越看重工作环境等问题，往往刚刚培养起他们对产品的一般认识就离开了，这样公司又需要花费大量的精力从头培 养人员，并且本身愿意接受外派工作地点的学生数量就少。我们该如何减少人员的流动率 呢？
支招：当前储备干部的培训需要 2-3 年，这个时间是相当长了，要想更好的留住人，我建议从以下几个方面着手：
1、公司建立可行的晋升机制，每一个级别有明显的晋升标准和福利待遇，并要及时公布出 来，让员工看到希望；
2、按照晋升机制，拟定出考核机制，定期的考核；
3、结合晋升机制，制定相之匹配的薪酬体系；
4、建议员工个人职业生涯规划，并跟踪他的成长记录，定期沟通！
183、我们是生态农业公司，需要销售方面的人才，该选择什么招聘渠道呢？
支招：
1、网络招聘：通过关键词搜索找合适的人才；
2、同行业公司挖人；
3、内部员工 推荐；
4、猎头。
184、我们是纺织贸易行，总是面临着招不到人的问题。其最主要难以解决的就是距离城市 太过偏远，直接影响了很多应聘者前来就职。应该如何解决此问题？
支招：首先考虑寻找当地或者附近的人才；其次，招聘门槛放低，薪资上要有吸引力；第三，最好是招聘单身的员工，否则有家庭的后顾之忧。
纺织行业属于密集型企业，员工需求量大。针对企业距离城市偏远的问题，可以从设立企业 员工宿舍、加开企业员工上下班车等方法解决。类似行业招收外籍务工人员比较多一些，所 以可以重点从全面照顾外籍员工的食宿、家属、子女的角度，去挽留和吸引员工。
185、我想了解对于普工招聘的注意事项有哪些？
支招：了解这些人员的诉求，在对外宣传的时候，有针对性的宣传。如：是不是包吃包住、工资待遇是不是有吸引力等等。
186、销售的人员流动性很大，该怎样建立一个长期的机制呢？
支招：销售人员流动大说明销售的产品、服务的价值对客户没有充分发挥出来，或者没有价 值，问题 不一定就发生在销售的环节，可以从组织的价值链梳理上发现问题、找出对策，也许能找出问题的根本解，而不是症状解。
187、招聘专员的绩效应该从哪几个方面去考量？
支招：第一，招聘信息发布渠道的开发和收集；第二，约访的总人数，实际面试人数，及成 本控制（费用成本+时间成本+机会成本）。
188、对于现场招聘会来说，位置靠前一点好，还是靠后一点好？对于周围的位置有什么好 的规划吗？
支招：现场招聘会，你最好先拿到会场的平面图，最好是居中的位置，这样求职者会在你的 展位前停留的时间长一些。如果你要宣传企业形象，那就选择最前面的。但最后面的还是不 是选了。至于周围的位置，最好能避开实力比你强的竞争对手。
具统计，应聘者在参见招聘会时，会寻场一圈来寻找心意的企业，位置有一定的作用但是不 是很明显，关键是展位如何布置的有吸引力，如何用最短的文字或图片说明企业的特点，留 住应聘者的脚步与简历。
现场招聘会，一般靠前的位置效果较好，可选择同一排的两端，同时将公司的海报放在比较 突出的位置，便于吸引目光。
189、招聘渠道怎么拓宽？
支招：招聘渠道的拓展需要平时有意识的去做，针对不同的人员需求，拓展不同的渠道。如：普工等人员的招聘，可以多联系一些人力资源外包公司、职业中介等； 如果公司每年会招聘很多大学生的话，则要和一些大学建立合作；
另外和一些猎头保持联系也很重要，一旦公司有高端人才的需求，就可以快速的合作。
190、招聘高管除了猎头还有哪些有显著成效的方法？
支招：认为猎头是很好的方法与工具，就算你认识同行业的高管，想挖他过来，企业直接出 面，有可能也坏了行业的规矩，用猎头出面还是不错的选择。
191、人力资源从业者职业发展的最高点是什么？优秀人力资源从业者的评价标准是什么？ 支招：第一个问题：人力资源的集团管控，如果根据企业集团的对子公司的管控方式制度适 合其管控体系的人力资源管理模型。第二个问题：流程化、程序化。
192、通过近几年来应届生招聘中与应届生的接触，发现现在 80%的应届生都不知道自己要做什么，根本没有职业规划，心浮气躁，对于工作的心态是有足够的工资养活自己就好，对于应届生招聘有没有什么比较好的建议呢？
支招：
1、让二流人才成就一流事业，而不是让一流人才成就二流事业； 2、90 后的毕业生民主意识比较强烈，他们希望得到尊重，这也是社会的进步，组织文化方 面可以努力；
4、一般来讲，精神状态阳光的人都不会太差。193、对于内部员工推荐这个渠道该如何操作才能发挥它的最大效果？既可以招到合适的人，又能避免员工推荐带来的裙带关系？
支招： 不搞内部推荐，难道想搞裙带关系就没机会了？裙带关系和内部推荐没有必然联系，甚至把原先阴性的裙带关系公开化，是大好事！
194、直线主管在复试时应该注重哪些方面？
支招：尽可能的专注专业意识、工作态度、以及面试者的发展方面，涉及到薪资、福利的相 关问题可交由人力资源部门！
195、就企业留人机制方面给予一些建议。
支招：
1、追求理想，顺便赚钱，多思考钱之外的价值和意义；
2、人实际上是很简单的，不外乎名和利的问题，不要回避这两个问题基本就成功了一半；
3、很多所谓的专业上的机制、大篇幅的制度等，如果落不到实处，人都很敏感、很聪明的，都是浮云。
196、公司每年都会花很大力气进行校园招聘，学生每年都大量流失让我们感到可惜，对于 学生的干了方面能否给予一些建议
支招：只是你不了解一个大学毕业生的需求而已。那些无能之辈走就走，但是应该留住的是 肯干活有头脑的孩子。他们要的无非是一个前景，一个良好的职业规划，一个可供发挥才能 的空间。人力资源工作的六大模块，最后一块板就是你那里现在缺少的。
197、面试时怎样提问才能了解到员工的责任心、逻辑思维、人际关系方面的内容？ 支招：
1、这些都有很多专业的结构化面试量表；
2、有些“老人”会对付这些量表；
3、需要面试者更加老练，要“道高一尺魔高一丈”；
4、当然可以运用结构化面试、情景模拟等多种面试方式，综合评判；
5、不要奢望一个面试就能把一个有经验的人看透。
198、如何做好背景调查工作？该怎样提问才能最大限度的还原员工在上一家公司的表现、了解到最真实的信息？
支招：单独通过面试很难做到客观，要和之前雇主的员工做调查，当然这个工作相对比较专 业，中国的文化和职业化程度都阻力都还比较大，也可以和他之前的客户、接触的合作伙伴 等做侧面调查。
199、我们是食品初创业阶段的企业，需要招聘的技术专业的人员比较多，选择哪种招聘方 式较好了? 支招：第一，在平面媒体发布广告，也可以扩大你们的知名度；
二、在专业技术招聘网站发 布，这样可以确保有效性；
三、通过猎头找，这样可以确保你们核心员工的技术能力。建议多种渠道一起使用，能快速的保证效果：
1、挖部分行业内的技术人才，通过他们来推荐，另外也可以让他们来带新人或半熟手；
2、网络招聘，通过关键词搜索，找合适的人才。
200、在一家新公司该如何建立完善的招聘体系使招聘工作做得专业化一点呢？
支招：每家公司的业务流程和价值链是不一样的，可以在梳理价值链的过程中把招聘融入进 去，梳理出来的招聘系统更加实用。
可以从招聘流程的整个环节来考虑，主要包括这几个方面：
1、招聘计划的制定；
2、明确选 拔标准；
3、招聘渠道选择；
4、建立人才测评机制；
5、对招聘效果进行评估；
6、形成制度 和流程。
201、我们生产性行业的普工目前招工是一大瓶颈问题。关于这一块，我们该如何进行招聘 渠道的选择呢？
支招：生产性行业一般不要求技术，上手快，对学历要求也比较低。首先要看是季节工还是 常年用工，季节工的话可以考虑劳务派遣，常年用工的话就可以跟人才市场联系，大批量的 供应。第三种就是可跟中专院校联系。
202、我们公司是主要招聘销售类的人才，请问您在电话通知方面有什么需要注意的吗？还 有就是我们的底薪比较低，好多人因为这个不考虑，请问怎么尽量避免因为这个原因招不 到人呢？
支招：电话通知时，一定要说清楚你们公司我名称、办公地址、联系人、联系电话。当然，如果你们的底薪低，明明知道这是招不到人的原因，为什么不提高低薪呢？
203、请问异地的人 如何做招聘呢？有哪些方式呢？
支招：
1、网络招聘本身就是跨越地域的；
2、当然稍微高端的职位还要专业的面试；
3、如果是项目制的、集中式的需求可以让专业的招聘服务机构做个小项目，这样可以降低贵单 位的成本。
204、我们是电力行业公司，需要大量的低端工人，一般的网络招聘很难找到合适的人选，我们又不舍得花大批的钱在招聘会，或者是开拓新的招聘网站，很多人都是老乡介绍老乡 的来的，请问像这样的情况需要什么样的招聘渠道比较好啊？领导不愿意花钱在招聘上又 怎么办呢？
支招：首先可跟中专院校签订战略伙伴合作协议，使用中专生。第二，可与人才市场达成共 识，由他们大批量提供普工，并且都是免收费的。希望上述答案你能满意。
支招： 一是调整你们的薪酬制度，相同岗位分出不出的职级，对应相应的薪酬，对于不同 职级的人，采用不同的招聘渠道。二是增加员工福利，解决公司位置偏僻的劣势。
205、招聘实操中，我们总会提到人才储备，我对于一些比较合适但又暂时无法安排入职的 应聘者都会保持联络，大概一周左右一次，但是往往有时候真正需要这些储备人才入职的 时候，往往发现他们由于各种原因无法前来，热情消除了么？请问老师对于这种情况如何处理？比如联系时间的长短方面，每次联络所沟通内容方面有没有什么好的建议？ 支招：
1、公司在招聘人的时候，面试者也找工作；
2、一般公司来说，面试在一周时间较易，但要明确告知面试流程与历经时间长短。
3、除非贵公司特有名或薪酬是行业第一，储备上的人情愿在接到录用通知后辞掉现有工作 沟通周期可以视情况，沟通内容可以谈谈公司的新举措，项目进展等，某种程度上讲，招聘 =营销，温水煮青蛙，慢慢吸引！当然面试者也不能一直等着这个工作机会不面试其他的岗 位，所以要好备用人选的准备。
206、关于人才资源库的建立，怎样着手做效果会更好呢？比如企业进驻到我们园区后，会 将岗位需求提交给到我公司，形形色色的专业要求经验等方面都会遇到，对于这类人才资 源的储备，如何能做到更完善？ 支招：技术的层面的东西网上一搜一大堆，做好雇主品牌比啥都重要，讲个故事也就明白：男人对女人说：我是最棒的，我保证让你幸福。跟我吧——这是推销； 男人对女人说：我爹有3 处房子，跟我好，以后都是你的——这是促销； 男人根本不对女人表白，但女人被男人的气质和风度所迷倒——这是营销； 女人不认识男人，但她的所有朋友对那个男人夸赞不已——这是品牌。
207、作为旅游服务行业，从专家的角度最好的招聘渠道应该是什么？如何能让招聘到的人 更加稳定，避免招聘——流失——招聘的怪圈？
支招：九十年代的时候，旅游酒店行业很火，每个省、市都有相应的旅游酒店学校，具我所 知现在也有很多，先寻找其学校，与其就业办联系，我想应该有意想不到的收获。（当然，您要求彻底解决生源问题，要您掌握足够多的学校信息）
这个问题不是一个部门能解决的，是企业的系统问题，我经常讲一句话：绩效好的组织人力 资源做不差，绩效差的组织人力资源做不好！当然人力资源部门从业人员可以从本部门之上 来寻求问题的根本解、而不是症状解！
208、如何选择合适的猎头公司来合作?如何通过猎头选择合适的人员? 支招：
1、猎头公司也是有擅长的领域，一定要找领域对口的猎头公司；
2、选择猎头也需要做做背景调查，了解下该公司在行业内的名声和实力；
3、要慎重审核猎头公司的合作合同，要有法务部门审核时做好了的。
209、在招聘销售类人才（比较紧急）的时候，哪种招聘方式的效果相对会好一点？招聘过程中该注意些什么呢？
支招：
1、同行；
2、招聘网的广告；
3、专场招聘会；
4、发动内部推荐，注意事项就是避 免：饥不择食。
210、我目前很困惑，一方面忙于很琐碎的人力资源工作，一方面希望能够多了解业务需求，制定符合需求的管理机制。但是前者总是不断的困扰我的工作时间，让我没有办法去全心 做后者。怎么办？
支招：不了解业务、不熟悉业务、不精通业务的人力资源、财务等支撑部门的工作都是相对 表面的；建议您可以给自己制定一个相对较长的时间来达到阶段性的目标，有时二者可以融 合，比如了解业务的过程中也是在做人力资源专业工作；对工作要全身心的“投入”而不是 “付出”。
1、将琐碎的事整理、打包、梳理成流程，将许多事情前置完成。
2、制定业务培训计划，邀请公司业务能手、经理讲解业务知识！
211、如果遇到一些岗位在招聘网站上放了有 10 个月，仍然没有招到人员，老板不断的催促面试，对一批又一批的人始终不满意。该如何处理呢？ 支招：
1、马上联系该网站的客服，需求帮助；
2、需求其他帮助，有理想的招聘网站，只要您把现状沟通过顺畅，不付钱也会有好的效果，他们看重的是未来长久的合作；
3、多利用社会化网络，包括三茅社区、新浪微博等。
212、关于人力资源的配置及招聘的规划在现实中一直不知道如何操作，而且也不知该从那处入手？
支招：人力资源规划有三件事比较重要：对企业业务发展趋势的掌握+内部人才储备状况的 盘点+外部市场供应情况的分析。
213、曾经在一家 500 人的公司做过人事主管，但事实上自己清醒地认识到自己还是人力资源工作的新人，现在不知道如何开展工作，每天都不知道具体的工作内容，很迷茫。支招：和你的上司多沟通，多了解企业的业务与营运模式。
214、把招聘工作做到主动，对于产销一体化的大型连锁店，人员招聘计划最少提前多久安排啊？
支招：通常情况下，企业整体的人力需求预测一般要提前一年做好。具体的招聘计划则是根 据业务部门的实际工作开展情况来安排。对于大多数基层和中层岗位来说，在需要到岗前的 1-1.5 个月左右开展招聘是比较合理的，有利进行岗前培训。
215、我是刚刚做人力资源管理咨询的毕业生，对自己未来职业发展方向和迷惑，请您指点一二！
支招：关于职业发展，要结合你个人的特点才能给出意见。说一下大多数从事咨询行业的毕 业生将来可能遇到的瓶颈供你参考：缺乏企业的实际操作经验，对于企业问题的理解、诊断 及寻找解决方案可能会有一定的局限。如果这个职业是你喜欢的，现在不需要想太多，先踏 实地积累经验。
216、请问在什么时间做次年的招聘规划呢？
支招：大中型企业的话，在年中做一下个年度 1-12 月招聘规划。小型企业，在最后一个季 度开始应该就可以了。
217、现在招聘工作基本属于停滞状态。生产工人招不到，技术人员同样存在招聘难，就前台都招不到，不知如何解决现状。
支招：先找到问题在哪儿？是什么原因引起的？是因为大环境的变化还是企业本身的问题？
218、我们在招聘过程中经常遇到面试过程和实际工作表现不一致的情况出现。比如学习能力，如何在面试过程中发掘这些特质，请老师告知比较实用的办法？
支招：这个问题提得挺有水平，一两句话还真有点说不清楚。首先，通过各种测评对一个人 的行为规律做出判断的预测效度最高也只能达到 0.6-0.7（1 为最高）；其次，尽量提出一些与实际工作相关的问题，如果对方能有比较好的回应，至少他没吃过猪肉也见过猪跑了；再次，不要单独依赖面试，根据岗位的不同，笔试、情景模拟、实操测试都要开展；最后，如果只有条件进行面试，那么尽量采取行为面试的提问法。
219、对于目前很多拿着就业协议来找工作的学生，我们是签合同比较好，还是牵临时工合同比较好，如果是正式工合同有违约就业协议这一说法么？
支招：看你们企业是打算长期用人还是只是提供实习的平台。如果企业对于学历、毕业证书有 严格的要求，那还是牵临时合同或实习协议吧。等正式毕业拿到相关证件后，再签订长期合 同。
220、请问在为招聘部门制定 KPI 的时候，一般都会选取哪些指标？
支招：三个要素很重要，时效（比如需求提出后多长时间完成招聘）、到岗后的匹配（比如 试用期的通过率）、招聘成本（比如全年的招聘成本上升比）。221、我们公司的领导层在人力资源策略方面侧重强调员工归属感，这样我们在指定招聘配 置方面需要额外注意些什么内容么？
支招：在招聘中额外要注意，应聘者在面试时的需求是什么？企业能不能满足面试者当下、未来 5 年内的需求。换句话说：“额外注意马斯洛的需要层次”。
222、在我的人事工作中，其余几个模块都有接触，唯独人员配置上一直不得要领，记得学习书本知识的时候是要一些基础数据进行计算的，但好难运用到实际工作中，希望得到老 师的指教，谢谢。
支招：从数据的角度来看，两大块：业务数据和人员数据。业务数据至少要能知道营业收入 情况和人员之间的变化关系，尝试做散点分析。人员数据，除人数趋势的变化，可以从员工 的学历、行业经验、企业年资、绩效表现等多个角度分析，尝试找到与业务开展之间的关系 制定人员配置计划，根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制 定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
223、作为制造型企业，单量并不是很稳定，那么这样在做规划的时候是很难达到一个平衡 的，哪怕是相对的平衡。请问，除了依靠经验，还有哪些方法可帮助我们做好预测？ 支招：单量的不稳定是制造性企业的共性问题。大多数的制造业企业是会有一定的基础业务 量的，有些企业会根据基础业务量所需要的人员，上浮 15%-30%储备人员。如果采取计件方 式，在业务量较高时，可以相对提高工价，调动在岗员工的的积极性，为招聘人员争取时间。人力资源规划应该并入企业的策略规划中，在规划过程中我们必须考虑组织发展对人力资源 的影响。从企业的中长期规划中，预估未来的人力需求，并对现有人力进行盘点，从供需预 估中找出缺口，再运用管理经济的原则做出“制造或外购”的决定。如果做出制造的决定，人 力资源发展策略便随人力资源规划开始运作。动市场的指标代表整个劳动力的活动及移动，可以作为训练决策的参考。某一行（职）业的薪资水准或就业机会增高，代表此一行（职）业相关的技能增加；反之，则代表供给过多的信号。与职位空缺率相关的技能需求也可视为 劳动市场的指标，其他如毕业生的就业率也可视为相关科系在劳动市场的接受度。建议参考使用数据库规划模型，通过长时间的经营对比、环比及国际大形势分析得出结论，有助于您在人力资源规划做出较为合适的平衡。224、用人部门自己都对所需的人无法做到具体定位，只提出招聘申请，推荐面试的人选都无法达到用人部门的要求，问其原因也说不出理由，请问老师如何应对这一现象。支招：为公司建立岗位胜任力模型，一个岗位需要什么样的职业素养、知识层面、职业技能。是个庞大的工程，但是却是人力资源工作的基础。
这种现象的存在，我个人认为你们最好首先明确每个岗位的任职资格标准，然后针对每一项 任职资格的定义予以明确，也就是明确衡量标准以及这项能力怎样考核，具备怎样的结果后 我们认为应聘者在这项能力点上面就是合格的！以此类推！
225、我想只有做好了人力规划之后才会更好的进行招聘与配置，可是我们服务行业的员工 流动异常的迅速，如何才能更好的做好人力规划呢？
支招：我个人建议可以分为几个步奏：第一步，对所有离职员工进行离职分析，搞清楚离职 原因，然后从你的制度层面解决这些问题的存在；第二，拓宽你的招聘渠道，加强渠道管理，以保证招聘渠道的有效性 第三，在此基础上，核算你所在企业每年每一季度的员工流失率，以及明确所流失的岗位； 第四，在此基础上制定确定人员供给计划； 补充一点：着个不是 人力资源规划，严格来说，它只是年度人力资源计划而已！
226、一直想将企业的人力资源规划做好，可是不知道从哪里入手，人员招聘也是说要就要，没有规划，个人理解应该从企业发展对人才的需求与外部供应联系起来，可是不知道如何 操作。
支招：人力资源规划严格来说，分为两部分，一部分是企业战略的人力资源规划，第二部分 就是人力资源部门的人力资源规划，站在部门的角度来说，人力资院规划只有三种：人员的 质量 数量 结果；具体表现在：
1、制定职务编制计划
2、制定人员配置计划
3、预测人员 需求
4、确定人员供给计划
5、制定培训计划
6、制定人力资源管理政策调整计划
7、编写人力资源部费用预算
8、关键任务的风险分析及对策。
227、人力资源规划半年可以调整吗？
支招：人力资源规划当然是可以调整的，因为企业的发展是不断变化的。但是要先分析有没 有必要。
228、用人部门对于需求没有明确性，人力资源部该如何应对？ 支招：为什么没有明确的需求？是部门的管理者没经验、不愿意配合、还是其他原因。要对 症下药。如果是没经验的管理者，尽量通过各种机会，比如培训、闲聊等把一些人力资源的 专业知识传递出去。如果是不愿意配合，可能要检讨一下自己，从专业和人际关系处理两个 角度去看看，有什么做得还不够到位。有时我们做得已经够好了，但是对的期望可能更高。首先帮助部门经理分析和明确岗位设置的必要性，其次明确这个岗位的工作职责，然后是该 岗位的编制以及任职资格标准，然后就是预测这些岗位的人员流失率，针对这次状况，制定 你的年度人力资源计划。
229、如何做好招聘的评估工作呢？
支招：招聘评估：招聘前就所招岗位的任职资格标准以及工作职责进行评估，其次，面试过程对面试人的评估 然后是，针对所有应聘者和岗位的评估（包括，渠道的评估 每一岗位应聘者能力的评估 招聘成本的评估等）。
230、招聘压力比较大，找不到人岗匹配，不知是哪里出了问题。
支招：我想这个问题，你在招聘前，要弄清楚几个问题：招聘策略的确定企业需要招聘多少 人员？企业将涉足哪些人才市场？在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内 部招聘？ 什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？ 企业应怎样传递关于职务空缺的信 息？企业招聘工作的力度如何？
231、餐饮业应该采取什么样的招聘形式才以更有效呢？
支招：根据服务对象的不同，应选择不同的招聘形式。但不解决餐饮业人员流失问题，招聘 永远是个问题！建议看看日本的终身雇佣制与海底捞的人力资源策略，我想应该对您有帮助！
232、猎头公司如何甄选呢？
支招：除了口碑外，实践是检验真理的唯一标准，当做候选人被猎一次，从应聘者的角度观 察猎头公司！
第一，猎头公司的行业经验特别重要；第二，一定要和他们的猎手面谈，看看是不是具，对优秀人才的影响力；第三，不要怕贵，别贪便宜。选适合的，比如如果你是一家 外企，猎头公司是本土的，猎手没有外企经验，再便宜也不能用。233、如何做规划，这个是不是要对部门长进行培训，我们经常是今天缺人，明天 HR 就要给他找人，做得特别累，HR 一直是被招聘。
支招：首先，要对部门经理有一定理解度。高速发展中的企业，人力资源的需求情况确实可 能是千变万化的。其次，必须要让总经理对人力资源规划有一定的重视度。把历史积累的数 据、市场信息、其他企业的经验等做成简报，和总经理进行沟通。还有很重要的一点，要让 总经理了解到，突发的人力需求对招聘成本带来的影响。
234、而且对于我们这种行业，影视创作高素质的人才十分稀缺，去挖人才，也不知道从哪 去挖，天天忙招聘，感觉自己都快成猎头了，各大网站去搜人。
支招：建议你首先了解自己所在行业的特性以及这个行业你们企业所面临的竞争对手后，然 后通过多种渠道了解对手的各部门的主要负责人，然后是挖人。
235、根据公司业务量预估、以往人均工作量、人员流失率等数据来测算人员配置数，但在实际工作中会发现很多时候有误差，因为有一些东西真的估算不了，像我们去年签约实习生解约率 33%，但今年只有 10%，业务区域、任务量等调整、物流团队线路调整、增加机动车辆配置都是有可能导致人员配置变动，也跟部门负责人协商年度有大动作时在编制人员配置预估时要提前说，但很多情况往往是临时起意的，就很可能导致人员规划和编制预算出现较大偏差，怎样能有效降低人员规划和配置偏差呢？毕竟“人员及时到岗率”是考核我们人力资源部的一个比较重要的指标。
支招：首先，不要拘泥于人力资源规划是否落实。企业经营确实是瞬息万变的，除部分业务 模式非常稳定的行业外，人力资源规划都会存在随时更改的情况。比如，集装箱码头、航空 公司，人力资源规划在外部环境没有发生大的变动时，是不会轻易变化的。
其次，要学习的部门经理、总经理进行“谈判”，有规划的人力需求到到岗时间和没有规划 的到岗时间是应该有很大差别的。
236、人力资源部根据各部门年度用人需求制定年度招聘计划，然后用人部门根据自己实际 情况可以另外提出计划外的部门招聘需求，人力资源部根据岗位说明书及任职资格以及用 人部门特定的岗位要求进行招聘，请问老师这种招聘方式是否有改进的地方？
支招：年度人力资源规划的建立首先要明确企业的战略目标，然后根据企业的战略目标，建 立人力资源战略规划，这是需要改进的第一点；第二，计划以外的招聘需求，严格来说，是 部门年度需求发生了变化还是企业的目标发生了变化，如果是部门因为估计不足发生的计划 外招聘，那就需要在考核上对该部门经理的绩效予以裁剪了，因为这样一来发生了预算管理 的调整。
237、对于刚刚接触的新人来说，最新入手哪块最好？
支招：要看你个人的特点，个人认为哪块都行。相对来讲，招聘、绩效、培训比较容易让人 看到成绩。
238、对性格的测试，有什么比较好的工具吗？
支招：性格测试有很多，16 人格、MBTI、大五人格、DISC、PDP 等都各有特点。建议性格 测试只作为参考，不做筛选工具。
239、公司一直在谈企业高层管理者的招聘，然后高层管理者是否真正需要这是个难点，我的困惑在于如何提高用人部门的专业性，去分析那个岗位是真实需要的，那个岗位是可以内部消化的，不要发生旺季使劲找人，淡季每个月都在裁人。
支招：高层管理者应该不存大淡旺季的问题。内部消化是个很好的想法，如果希望能够让部 门经理接受我们的建议，必须对部门的业务内容有非常非常深入的了解，才能够提出合理的、不可推翻的建议。
我想不要发生旺季使劲找人，淡季每个月都在裁人的现象真正目地在哪里，是为了成本吗？那你是否清楚，如果是这样，那建议你可以做一下预测分析，旺季招聘的成本是多少，因为所招岗位的缺失给企业所带来的间接人力资成本是多少？淡季裁员节省的成本是多少？做以分析报告交给领导！因为原因不同，所以决定了你的行动不同，故，作为 HR 经理，首先要弄清楚发生这种现象的原因在哪里？
240、现在的招聘渠道除了网络和现场、校园，还有哪些比较好招到一线员工的？ 支招： 主要看你是哪个行业的：假如你是大型生产企业，那在你所说这些渠道里面你是招 聘不到或者很难招聘到你所需要的一线员工！招聘渠道的有效性和招聘渠道的及时性，要根 据你所在企业的行业特性来选择！
241、我们公司规模比较小,也就 60 人左右,一年初的时侯也简单的人员计划,但是总经理没有看,也没有问我这样计划的原因是什么,在平时的招聘中基本是老总一句话,说招就招.我想问一下是不是在这样小规模的企业是不需要人员规划的,由老总或是老板折板就行了? 支招：小型企业确实变数比较大，规划比较难做。但还是有必要做规划的，如果不是企业一 定没有长远的发展。
242、我们开展的部分招聘由小组自行决定，管理层和 HR 部门只提供必要的信息和金属支持。但是发现后期会出现一些小问题，请教老师如何在招聘的体系建设中需要注意哪些问题么？
支招：简单地来说，如果无伤大雅的小问题，可以不关注。如果带来的后果比较严重，在 招聘中增加环节，有“小问题”的人应该在 HR 部门的环节中就截流了。
243、我们单位每周都会参加招聘会，可是效果并不是很好。请问，除了福利待遇之外，还 有什么可以吸引求职者？
支招：问题不一定出在待遇上，可能是你们参加的招聘会不适合。还有，从营销 4P 的角度 想想看，怎么在招聘会上开展人才营销。
244、请问制定人力资源规划有什么样好的方法？
支招：简单的说，①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业 战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技 术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与 之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满 16 周岁的未成年人。企业拟定未 来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。
②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系 统，为预测工作准备精确而翔实的资料。