企业文化建设成功案例

企业文化建设成功案例（共8篇）

1.企业文化建设成功案例 篇一

周老板是昆明有钱人中的有钱人，10多年来都在搞高速公路工程建设的承包业务，赚了几麻袋的闲钱，开着宝马住着别墅，生活事业高度发烧如日中天。

在一次宴会上周老板向朋友透露出想转行做餐饮的意思，认为只要加盟一家着名餐饮品牌就能轻松地将消费者兜里的钱转化为自己的。周的朋友于是强力推荐总部设于重庆的中国着名火锅A品牌，通过与重庆总部的几轮沟通谈判，周老板交纳了15万元的加盟费获得了3年在昆明的独家经营权。

3个月的选址、装修、招聘培训、试锅等繁琐环节下来，已花去了380万的费用，当然也终于迎来了火锅店开业的大吉大利。由于周老板自己并不懂餐饮经营管理，更不懂团队建设，在开业不到5个月的时间里，他就换了1个总经理、2个大堂经理，1个炒大料的师傅，原因是总经理拿着高薪不做事，总是缺少一些职业精神，总是在电脑上斗地主;大堂经理业务上总是缺少一些服务经验，前厅管理一团糟，同厨房老是矛盾不断，点菜组和传菜组居然还常打架;炒大料的师傅也不是行，他炒的锅底怎么老是变化无常啊，客人总是反应不是味淡了就是味重了，不是不香就是不辣，重庆火锅讲的是麻辣嘛。哎，老周实在受不了那，就把三位都给撂那。

在周向笔者讲述不幸遭遇的第三天，在他的盛情邀请下笔者对他那经营面积达3000平米的火锅店进行了深入的访谈调研，发现他所说的问题其实就在于团队管理混乱、团队素养低下、团队协同作业差、没有团队信念造成的。问题和矛盾凸现出来了，于是应周的要求对他的餐厅进行了长达1天的团队建设和管理培训，收效甚好。但是没过3个月，周打电话告知说，火锅店因经营不善易手他人。

周在电话里说“餐饮门槛进入的时候很低，但是想迈出去门槛就高哪，我为此损失了200多万。餐饮比公路工程更难做啊!”

2.企业文化建设成功案例 篇二

共赢文化的体系结构

2009年11月16日, 中建七局企业文化建设项目正式启动, 经过近三个月的深入调研和密集互动, 中建七局以企业核心价值观——共赢命名的“共赢文化”顺利诞生。围绕核心价值观“共赢”, 七局企业文化理念体系由三大部分组成, 即核心理念、基本理念与操作理念。其中, 核心理念包含核心价值观、企业使命两大理念;基本理念包含发展理念、融合理念、求真理念、创新理念、执行理念五大理念;操作理念包含战略管理理念、营销管理理念、项目管理理念、人力资源管理理念等十七条理念。

以共赢为核心的中建七局企业文化二十二条理念, 自成一体, 分布在四个层次, 从里到外, 步步分解与展开;由外到里, 层层支持并归核 (详见图1) 。

以“共赢”为核心的中建七局企业文化体系模型深受员工的欢迎, 在定稿会上, 大家都很兴奋, 展望着对这一模型的应用。总经理陈颖说, 这一模型, 从外到内, 一层比一层高, 直到最高层共赢。董事长贺海飞说, 可以将这一模型立体化、可旋转, 像罗盘一样, 所有的理念, 围绕“共赢”, 不管如何旋转, 万变不离其宗, 便于员工记忆, 还可以作为特色礼品赠送客户。在场的人, 无不为两位领导的想法所感染, 深深地感受到七局领导班子对共赢文化的厚爱和期待。

核心价值观——“共赢”的内涵

共赢如此令七局人振奋, 那么, 共赢的内涵是什么?如何来阐释七局人心中的共赢?

共赢, 是七局最高的经营哲学。当今世界是多赢世界, 多极化、多中心、多元价值和谐并存, 是历史潮流, 时代强音。在市场经济体系中, 由于社会生产高度分工带来的新型产业链关系, 彻底颠覆了传统竞争“成王败寇, 非赢即输, 你死我活”的残酷逻辑。在合作中竞争, 在竞争中合作, 在竞合中发展。中华民族古老哲学中“和而不同、求同存异、执两用中、相反相成、和合共生”的精髓思想, 在七局的经营哲学中熠熠生辉。

共赢, 是七局的高尚道德追求。共赢, 是一个崇高的目标, 是七局发出的维护社会公平正义的庄严承诺, 是“己所不欲, 勿施于人”、“己欲立而立人”、“己欲达而达人”的利他主义的精神追求, 是对中建总公司核心价值观的最好诠释。共赢, 体现了七局人的正气、大气与朝气。共赢, 让七局人在道义上更崇高, 在精神上更文明, 在心灵上更和谐。

共赢, 是七局的根本价值选择。任何企业都不可能单独存在和包打天下, 财富在分工与协作中增长, 社会在和谐与发展中繁荣。共赢的价值观, 是市场经济发展内在规律的要求。在共赢的价值理念下, 共同承担风险, 共同分享利益, 达成共同目标, 实现共同发展。在共赢的文化旗帜下, 协调各方关系, 形成利益共同体、事业共同体、命运共同体、精神共同体。凭借共赢, 可以赢得无尽的市场与客户, 可以赢得忠诚的团队与员工, 可以赢得无上的信誉与品牌, 可以赢得自身的优势与持续发展。

共赢, 是七局优秀文化的内核。七局文化根植中原沃土, 传承中华民族“厚德载物”的包容胸怀、“成人达己”的互利思想和“自强不息”的奋斗精神, 在半个世纪的艰苦创业中, 炼就了坚韧不拔的意志、磊落坦荡的胸襟, 无论顺境逆境, 无论风雨坎坷, 携手共进, 始终向前。共赢, 繁育强大的内在驱动力, 使企业内部充满生机与活力, 使每个团队都成为自带动力的“动车组”。

共赢, 是七局一切行动的指南。建筑业作为国民经济的支柱产业, 共赢的对象方方面面:要与投资人共赢, 确保国有资产保值增值;要与客户共赢, 参与社会建设, 推进社会发展;要与员工共赢, 实现企业与员工共同成长;与社会各界共赢, 营造和谐健康的社会生态环境。共赢, 有力指导中建七局处理整体与局部、近期利益与长远利益的关系, 在得失之间做出正确选择。

共赢文化的三大特征

文化特征是企业文化的特色表现, 中建七局在文化体系构建阶段就明确了三大特征, 这对以后的推进实施发挥了重要导向作用。

义利相生、生生不息的发展文化。七局的共赢是四方共赢。“为股东增值、让客户满意、与员工共享、同社会和谐”, 是中建七局的使命所在。在传统文化中, 四方即指多方、所有方, 因此, 四方共赢也就是企业与各方“利而不害”的合和共生。真正的共赢, 必须建立在企业生存与发展的基础之上, 发展是硬道理, 发展是解决一切问题的根本途径。七局的发展, 必须走一条“敢为人先, 执着追求”的道路, 这也正是七局的发展理念。

员工为本、凝心聚力的人本文化。企业发展要靠人, 七局人深刻认识到, 要发展, 必须坚持四个基本方法论, 那就是:融合、求真、创新和执行。“不问来自哪里, 牢记共同使命”, 唯有以企业使命为己任, 融为一体, 才能战无不胜。“求真出业绩, 实干出人才”, 唯有立足实际, 遵循规律, 才能成就伟业;唯有在实战中锻炼, 才能增长才干。在求真的基础上, 还要创新, “无人不能, 无事不可, 无往不胜”, 人人都有创新能力, 事事都有创新办法, 创新没有终点, 创新是为了提升业绩、持续发展。求真与创新, 好比是企业持续发展的两翼, 而“执行不讲条件, 高效不打折扣”则是七局人脚踏实地的表现, 是战略落实的基本保障。为四方利益而发展, 融八方力量去发展, 是七局发展的目标和动力。

致力经营、对接管理的管理文化。在共赢文化理念体系中, 五大基本理念是两大核心理念的延伸与支撑, 十七条操作理念是对七大理念的进一步落实, 使企业文化落地问题得到有效解决。

步步为营终达共赢

在企业文化建设咨询项目中, 企业文化的定位是核心工作, 也是难度最大的一项任务。许多企业, 价值观严重分散, 决策层的主导意识不够强或决策方法不科学, 一时间内很难形成统一的核心价值观, 甚至导致这一步工作有始无终, 最终不了了之。而由于七局领导层的高度重视和全体员工的热情参与, 共赢文化的确立不但顺利, 而且在沟通讨论中发生的一个个小故事令人难以忘怀——

在项目的第一阶段——调研诊断阶段, 项目组对企业目前存在的经营管理问题、企业文化现状和企业文化期望、价值观共享度和员工满意度等进行了全面的诊断, 以探寻期望文化要素。从企业发展的历史文化、地域文化、发展战略需要等多个方面进行文化梳理, 最终将员工普遍关注的价值观进行排序, 形成了七局期望文化价值观排序金字塔模型。 (详见图2)

在《中建七局企业文化诊断报告》汇报会上, 项目组向局中高层集体汇报了新文化理念体系的主要内涵, 当时, 大家对上图所列的七个价值观进行综合评估, 众说纷纭。其中, 对于共赢能不能处于第一位置, 更有着不同的理解和看法。陈总说, 综合评价这个框架, 七局的发展更重要。目前, 七局处于发展的关键时期, 如何解决好企业的发展问题是当务之急, 而解决好企业发展的动力问题则是解决发展问题的根本。在项目调研阶段, 他曾经引用马斯洛的五层次需求理论, 详谈如何开发七局各级各类员工的发展动力问题。经过充分研讨, 大家认识到, 共赢与发展之间没有矛盾, 共赢的逻辑中必然包含着发展, 没有企业的发展, 就没有共赢的基础和实力, 没有员工的发展, 就没有创造实力的动力。

同样, 贺董对“共赢”作为核心价值观的认识也有一个从“藏而不露”到“旗帜鲜明”的过程。他说, 共赢这个价值观, 可能会让人感觉“阳刚之气过重”, 担心有的员工对“共赢”理解不全面, 他希望通过文化建设, 在七局营造一种不但能够共享成功, 更能够倾力奉献的同甘共苦、荣辱与共的文化氛围。这两年新班子上来后, 确立了新战略, 积极探索“融资建造”新模式, 企业效益、员工收入大为改善, 七局的市场形象也不断向好。这一切, 都是共赢的哲学思想在经营上体现的结果, 共赢文化本来就有, 只是需要项目组将她表述得更到位。贺董还认为, 精细化管理理念对于七局现阶段来说, 还不是最重要的, 最重要的是求真。

同时, 在项目前期, 局领导反复强调七局的文化建设要多吸取下属公司的优秀文化, 项目组在三公司调研时, 领导班子和被访员工一致认为, 三公司之所以能够取得出色的业绩, 得益于长期养成的“求真务实”的文化。鉴于以上两个原因, 项目组采纳了贺董的意见, 在基本理念当中, 精细化理念被求真理念所替代。

在理念体系第一次中层干部研讨会上, 大家又把讨论的焦点集中到“共赢”这一核心价值观上, 大家一致认为:共赢文化是中原文化的精髓。中原文化之所以能够成为中华文化的源头, 之所以能融合众多的民族文化, 之所以能在世界文化之林中独树一帜, 历经五千多年长盛不衰, 得益于她深厚的道德底蕴和海纳百川的包容力。

捷盟咨询项目总监则引用《易经》中阴阳相生, 生生不息的观点, 认为“共赢”本身, 既富有阳刚之气, 也不乏阴柔的一面。“共”字, 本身就有同甘共苦, 唇齿相依, 同舟共济的意思。

项目组结合影响七局发展的关键问题和员工关心的效益问题, 将发展理念表述为“敢为人先, 效益优先”。在最后一次局党委常委会研讨时, 大家一致认为, 敢为人先, 解决了影响七局发展的观念问题, 但效益为先, 只能解决近期发展和短期发展问题, 不能解决企业持续发展、做大做强的问题, 容易导致小胜则满、小富即安。七局领导要有干大事、创大业的气魄和胸怀, 七局员工应有永不满足的发展愿望和发展追求。在这一诉求的主导下, “效益优先”, 调整为“执着追求”。

七局企业文化项目的咨询过程, 也是七局从高层到基层参与、讨论、认同的过程, 以2月5日局职代会为起点, 截止3月中旬, 捷盟咨询项目组借七局下属企业职代会的机会, 对共赢文化进行了十五场宣贯培训, 为七局企业文化年开启了隆重而热烈的新篇章。

3.文化，成功企业的坚实支撑 篇三

身处行业大变革时代的常烟人，在竞争潮流中无疑已敏锐地领会到，经济活动能否获得长远意义上的成功，需要先进文化体系的支撑。毕竟，欲木之长，必先固其根本。

于是，历经50年坎坷发展后，2002年常烟人对曾经缔造了“常烟奇迹”的芙蓉精神加以提炼、整合和再造，导入3R（relaxing引申为全情投入；rediscovering引申为发掘价值；rebuilding引申为再铸辉煌）活力工程。“芙蓉之道”应运而出。

发展的稳健与战略的理性

一个企业的现在，可以从账目中反映出来；而一个企业的未来，则可从这个企业的文化中卜知。文化，不仅在经营过程中决定着企业的行动和反应方式，对于现在的企业来说，还是其发展战略中非常重要的组成部分。常烟的稳健发展源于其战略的理性。

从2001年起，常烟开始有意识地提炼整合50年来的企业文化积蕴。与国内实力专业形象设计有限公司合作，实施3R活力工程，集成了芙蓉文化的蓝本《芙蓉之道》。

在这一凝聚着新常烟精神的文化册子里，企业的使命追求、身份定位和战略目标、芙蓉精神、核心价值观、经营理念、管理原则、服务理念和团队理念都被明确定位，成为指导常烟的行动准则，为这家具有五十年历史的老企业的发展提供了明晰的发展导向。

在常烟新文化中，设计了构建成熟企业，争当行业先锋战略目标。成熟企业不只求得利润的累计、规模的增长和发展的跨越，而更注重的是强身健体，提高企业的可持续盈利能力，通过战略、决策、机制、管理的不断完善来解决发展中的问题，让企业基业常青。行业先锋就是要聚合所有资源，致力于成为行业中的中坚力量。

常烟始终以烟草生产作为企业的核心领域，集中一切资源和智慧，不断提高产品的科技内涵，为大众提供高品质、高附加值的产品和服务。在常烟新文化充满理性的战略思考中，选择了专业化、品牌化、国际化的发展道路，这是常烟专注于烟草主业，优化资源配置，努力增强企业核心竞争力，全面提升品牌有形价值和无形价值，从而达到“让品牌说世界语”的目标。

在常烟科学的发展观中，以高质量的快速发展为导向，追求快速发展但拒绝粗放经营，致力于科学决策规划方向，脚踏实地强健内功，合理运作以求合力，企业实现管理的优化。

在文化的旗帜下，常烟提出了“一体两翼”的战略思想：“一体”就是构建成熟企业、行业先锋的强势体态，“两翼”就是创造品牌优势与规模优势的两翼支撑。这就像一架飞机，根据行业的改革与发展形势，常烟必须构建强势的“机体”，展开品牌优势与规模优势两只有力的翅膀，才能飞向“2231”目标。这是常烟党委书记、厂长曾献兵在常烟第七次党代会上对“一体两翼”的阐述。常烟人已经开始站在高处从整体上打量自己，他们把企业当成一个有机体、一个有灵性的生命。在对自身进行了全方位体检之后，将超越目标定在一个崭新的高度上。

活力之源与危机警醒

按理，常烟人应该不会为盘中奶酪发愁担忧。可是，常烟人却有不同答法：“漠视危机就是最大的危机”。置身前沿的营销人员感受尤为深刻，“五定分流”是近两年来常烟最热门的词语。在经历“五定”这场建厂50周年以来涉及面最广、力度最大的用工制度改革之后，营销线的整体业绩末位淘汰再次成为热门话题，利益关系的再分配与再调整触及很多人的奶酪，奶酪的频繁变化让许多人都产生了危机感和压力感。于是，如同《谁动了我的奶酪》寓言故事里的嗅嗅、匆匆、哼哼、唧唧四个角色，常烟员工也经历了一番心态调整适应变化的过程。

变化中，常烟人明白了，善变不一定是个贬义词。因为，现代社会本身就充满变数，如果被表面的风平浪静所迷惑，产生的惰性必定会让企业这个“爬坡的球”承受更多的重力和压力，品牌的发展就有可能徘徊不前甚至倒退。“流水不腐，户枢不蠹”，只有不断保持变化的警觉和适应，企业才能永远保持旺盛的活力。

2002年年底，常烟几乎所有岗位都完成了竞岗工作，重新走上岗位的员工无一不是从考场中“拼杀”出来的。那一段竞岗的岁月，常烟的每一个人都在拼命努力，每一个人的心灵都经受了激烈的碰撞。残酷的竞争唤醒了常烟人的“奶酪意识”，员工们的意识形态发生着巨大变化。这样，开放型组织和学习型团队非常自然地成为了企业组织建设的目标。

随着员工自我危机意识的增强，人们也更为深刻地理解了企业的危机意识。去年6月，常烟厂报发起了一场大讨论——“冬天离我们并不遥远”。讨论以联想总裁杨元庆坦陈“联想生病了”为切入点，指出联想的主要病症是“员工惰性、缺乏激情、按部就班、做事效率低、不考虑成本”，并且由此探讨了中国通讯产业巨人华为公司总裁任正非撰写的文章——《华为的冬天》。

在这场居安思危、居危思进的大讨论中，常烟人意识到，虽然企业的主要品牌创造了令业界刮目相看的成绩，但是，衡量一个品牌成熟与否，不是光看这个品牌的增长速度或者现状，更要看这个品牌在市场的风险中是如何转危为安的。事实上，长期居于保护伞下的中国卷烟缺乏的正是这样的生死考验。在这种清醒的忧患意识下，常烟倡议每位员工扪心自问：我们是不是寒号鸟？

先人而思，先人而行，先人而至。常烟文化的“敢为人先”，始于清醒与忧患。

领先时代与创新超越

无论哪类产业或产品，总有它的进入期、增长期、鼎盛期、高原期和衰退期。其原因是跟进和模仿使市场供求发生了变化。一味雷同只能让后来者走上末路。在常烟人的文化观念中，关注的不是敢不敢吃螃蟹，而是“走的人多了，也就没了路”。

透视常烟的发展历程，我们可以看到，在诸多方面不占优势的常烟，却在创新上棋高一着。在很大程度上，创新取决于常烟企业的文化思维，它像大脑一样指挥着常烟的种种经营行为。常烟人践行的是“以科技来赢得尊重，用创新来引领市场”，这些行为合力铸就了品牌的完美。

事实上，正确的市场远瞩和预测也许可以凭借扎实的市场调研和理论体系来获得，但是果断决策并且付诸实施则需要真正具备创新的勇气。常烟人不仅想到了，而且也做到了。“超越”的企业精神和“至诚至信，追求最好”的经营理念，给了他们持久的力的支撑。

如何在新一轮竞争中取胜呢？深谙“慢进则退”道理的常烟人马不停蹄地开始了不断创新、不断超越的奋斗历程。首要的一步就是强力推进科技创新，车间技术改造、联合工房也紧锣密鼓地建设起来。

为了缩小与国外集团在管理执行上的差距，培养市场应变能力，1997年，常烟人“拿来”了跨国集团的先进管理经验，结合企业实际，在行业中率先采用了“哑铃型”的管理模式。

所谓“哑铃型”管理，就是要不断加强技术研发和市场开拓这两个环节，而对中间部分的生产制造环节，要压缩人员精干队伍。“哑铃型”管理思想促进了企业运作模式从劳动密集型、规模密集型向技术密集型、知识密集型转变。从“资源观”上升为“能力观”，即：一头是技术创新能力，一头是品牌拓展能力，中间是一定成本下的品质控制能力。这种观念强化了企业的核心竞争力。

随后，不断完善将“哑铃型”模式与扁平式模式有机结合，常烟走出了企业管理的特色之路。专家认为这是“常烟理性实践的重大成果，使企业拥有了长久不衰的生命力”。

创造价值与成就你我

在目前的3R企业文化整合工程中，常烟价值观被不断加以提炼，演变为“做好每一件事，成就每一个人”。这种企业价值观的确定，表明了常烟将员工个人成长与企业发展结合在一起，将企业的发展与社会的进步结合在一起，充分发挥每一个人的聪明才智，使员工在实现企业目标的过程中获得自尊和自我实现的最大满足。

十百千工程，是常烟1999年明确提出的一项人才工程，即在3～5年时间内，企业争取拥有10名以上博士生，100名以上研究生，1000名以上本科生。

“我们这里既非沿海城市，也不是大城市，确实没有太多人才的优势。因此，我们用机制和政策来增强竞争力。外引，就是为引进优秀人才采取特别措施，比如年薪制，提供住房等。更重要的是，我们提供了利于人才成长的环境和发挥才干的舞台。用事业留人，用感情留人。”曾献兵厂长这样说。

这项庞大的人才工程的提出，无疑是企业长远发展战略的必然要求。但人才工程得以顺利实施，足够印证常烟人价值观念的巨大变化。建厂初期的常烟，提倡的是计划经济时代“奉献”价值观。奖励主要以精神层面为主，多为奖状、证书，奖品一般是毛巾、茶杯。随着市场经济体系的逐步建立，人们的思想观念也在悄悄发生变化。人们开始谈论先富与后富的话题。1993年，常烟顺应社会大势改革了工资制度。一夜之间，员工们发现曾经斤斤计较的工龄差异几乎荡然无存。也是在1993年，常烟重奖获得全国行业技术竞赛冠军的张清明。一石激起千层浪。曾经羞于启齿的报酬问题现在已能堂而皇之地成为人们议论的话题。常烟从人本主义角度出发，使员工的真实需要得到了应有的尊重。

为此，常烟建立了一系列人才管理措施以保证引才和留才。人才培训基地为全厂员工提供各种层次的培训，员工国内外深造制度为高素质员工“深层充电”创造了机会。企业还建立了“后备人才库”制度，为企业的后备力量预留了发挥才干的舞台。

正是企业核心价值理念的升华，使得先天并不具备人才优势的常烟能顺利实施十百千人才工程，吸引并留住了很多优秀人才。二十世纪五六十年代，常烟仅有一名助理工程师级的中专生。到目前为止，通过外引、内培、院校分配等方式，已拥有博士生6名，获学位和在读研究生100多名，本科生500多名，专科生近1000多名。教育培训中心举办各类培训40项，其中有学历培训、技术等级培训、岗位培训、继续教育、电脑培训等，员工培训率达到80％以上。

与此同时，常烟不仅为社会提供优质的产品，而且还向社会报以爱心，近5年来，用于社会文化体育和扶贫帮困就达1亿多元。体现了常烟高度的社会责任感。

4.成功的企业文化案例 篇四

为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值;在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值;在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。

截止目前，海尔在全球有21个海尔工业园区，10个研发中心，66个贸易中心，布局七大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅、GEA，从不同领域持续满足用户的最佳体验。

互联网企业文化其实质上就是无为而治，自觉的，自律的，人人都是自己的CEO。海尔探索互联网企业文化体系具体创新如下：

建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值——战略观

2015年9月19日，在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上发布人单合一模式2.0——共创共赢生态圈，从员工用户双赢发展到利益攸关各方在海尔平台上共创共赢。具体讲就是以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值。

管理大师德鲁克曾经说过，企业一定要问自己“我的客户是谁”，很多企业都回答不上来，现在要人人都能回答，要明确每一个创客的客户是谁。人单合一就是每个人都是一个创客，这个“单”就是用户体验;“合一”就是把这两者结合起来。 通过“用户付薪”驱动每个人不断为用户创造价值，即创造的用户价值有多大，你的薪酬就有多大;不创造用户价值，就没有薪酬。每个人都是根据是不是创客、创造的用户价值是多少来付薪。人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”;“高单聚高人、高人树高单。”

从科层制到三类人的创客平台——组织观

原来是金字塔式组织，高层领导、中层领导、低层领导、员工，现在海尔就是一个网络化组织，即从科层制变成了一个创业平台，其驱动力是“自组织”，不是“他组织”。原来，传统企业都是他组织，必须听命于一个领导;自组织听命于用户，没有领导。自组织很重要的三点就是“共创、共享、共治”，创业项目是大家共同来创造的;效果、成果是大家共同来享受的;有了问题，大家共同来治理。

在海尔创客平台上，只有三类人：平台主、小微主、创客，没有职位高低，差别知识所掌握的、创造的用户资源不同。齐心协力创造用户最佳体验，在此过程中形成了两个圈：并联生态圈、用户圈。

组织从串联的流程颠覆成并联生态圈;营销从一次**易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户;管理，从智能管控部门颠覆成“去两化——去中心化、去中介化”的两个平台，共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心，与用户零距离。

在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。

“企业付薪”变为“用户付薪”——薪酬观

员工听用户的，为用户创造价值，其价值由用户评价，薪酬来自为用户创造价值的超利分享。以用户付薪为目标，海尔推行动态合伙人制度，对赌跟投机制、按单聚散制度等，整个薪酬体系围绕用户付薪做出颠覆。通过用户付薪作为驱动机制，是海尔互联网转型的驱动力，同时也是给员工创造了一个展现自身价值的平台。

【案例】车小微，从企业付薪到用户付薪

“车小微”，是指每一辆配送车都是一个小微公司，符合条件的单位和个人，诸如家电服务点、经销商、物流公司的车都可以加盟，订单、运营系统、派工系统、结算系统由海尔提供，以前海尔有专门的管理团队负责评价货车司机的工作绩效，由此决定司机的收入。

而现在，“车小微”除了送货安装的传统业务之外，越来越多地承担起与用户直接交互的功能，逐渐成为感知用户需求的终端“神经末梢”，并直接接受用户评价。对服务兵来说，评分最高的车小微，会最先得到系统**的订单。用户对服务兵的评分，能决定其在系统中得到**订单的先后顺序，五星车小微将最先得到系统**来的订单，四星、三星等依次延后3分钟，一星则直接冻结账号，由此，车小微实现了由用户评价到用户付薪。

车小微未来发展方向是变成一个移动交互中心和移动电商平台，目前，日日顺物流已吸引全国9万辆车小微加盟，拥有18万服务兵。

打造沙拉式融合的多元文化体系

全球化的海尔，在世界不同国家和地区建有本土化的机构，不同的国家和地区都有自己独特的文化，一般理论上，在这种情况下要进行跨文化管理，海尔在全球布局上客观也存在跨文化融合的问题，但海尔认为，多元文化融合并不是用一种文化去改变另一种文化，而是强调不同文化之间的共性，即人的本性都追求实现自身价值，人单合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果构成，就像不同的文化，各有自己的存在，但这些不同的蔬菜都可以用同一种沙拉酱调和，沙拉酱就像人单合一文化，所以海尔形象地将人单合一文化比喻为“沙拉”文化。

【案例 】人单合一与日本文化融合

2011年，海尔并购日本三洋白电，三洋是日本文化。日本文化的特点是执行力非常强、团队精神非常强。在互联网时代，执行力和团队精神无需改变，海尔只是引入人单合一双赢模式，使团队从原来的“惟尊是从”变为“惟用户是从”。日本企业里根深蒂固的年功序列制被打破，谁能为用户创造更大价值，自身就能得到更大价值。一位年仅35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力，破格当上了部长，这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。人单合一双赢模式的推进，由此形成了机会公平，结果公平的文化氛围**激发了日本员工的创新活力，海尔并购当年止亏。

【案例】海尔俄罗斯小微：事先算赢主动对赌

俄罗斯小微本来是在俄罗斯筹建工厂以及建成工厂的一个项目。建立事先算赢主动对赌的机制，就是以用户价值来体现个人收入的机制，很多人跟投，自己掏钱投进去。这其中，有俄罗斯人，也有中国人，所有团队的人都跟投。这个项目规避了很多问题，特别是卢布汇率发生大幅度贬值的时候，也没有出现问题。

目前，海尔冰箱在俄罗斯市场占3%的份额，俄罗斯小微目标是今年年底在多门冰箱细分市场实现引领。针对这个目标，俄罗斯小微内部贸易公司与工厂的对赌目标是年底销量达到7.6万台，俄罗斯最大的电器连锁M商为俄罗斯小微包销三门冰箱一年，占全年销量目标20%。

【案例】人单合一与美国文化融合

GEA是美国文化。美国文化最重要的一点是“股东第一”。海尔认为：股东只分享价值，不创造价值。只有创客才创造价值。如果我们的创客都创造价值，那么股东的利益一定也会增加。但是，美国以股东利益为第一，美国的激励体系是委托—代理机制，委托人给代理人期权，代理人必须给委托人利润，期权才能变现。在美国，海尔将美国企业对股东第一的忠诚转化成对创客的忠诚。

近2年重大荣誉

1.董事、首席执行官张瑞敏获全球最具影响力“50大管理思想家”，同时入围Thinkers 50榜单

2. 董事、首席执行官张瑞敏获第86届传奇领袖奖

3.基于海尔在“双创”领域的突出成就和示范作用，2016年5月12日，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选的企业。

4.中国企业文化建设十强

5.全球最具创新力十强

6. 连续15年蝉联中国最有价值品牌榜首

7. 连续7年获全球白色家电品牌排名第一

8.“海尔人单合一跨文化融合案例”获全国企业文化优秀案例

9.“海尔人”报获企业优秀内刊特别奖

10. 中国企业形象管理典范

关于海尔核心价值观

【海尔愿景】

海尔的愿景是成为互联网时代用户参与个性化定制的最佳智慧生活体验服务商;为员工及全社会创客打造开放的创业平台，每个人成为自己的CEO。

【海尔使命】

海尔转型为真正的互联网企业，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于社群经济模式的共创共赢生态圈，创造用户全流程最佳体验，实现攸关各方的共赢增值。

【海尔之道】

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为用户创造价值，进而实现共创共赢。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

【海尔核心价值观】

是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力

发展观：创业精神和创新精神的“两创精神”——海尔文化不变的基因

利益观：共创共赢——海尔永续经营的保障

是非观——永远以用户为是，以自己为非的是非观是海尔创造用户的动力

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。

发展观——创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励海尔平台上的每个人都应具有企业家精神，人人皆创客;创新精神的本质是创造新的价值，新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

利益观——共创共赢是海尔永续经营的保障

“人单合一双赢”模式升级为“人单合一2.0”，即共创共赢生态圈模式，也就是说用户、员工、企业等各方利益最大化，实现利益攸关各方的持续协同、共创价值、共赢增值。

5.成功企业的企业文化 篇五

马云的六脉神剑文化。所谓六脉神剑是指：客户第一、拥抱变化、团队和作、诚信、敬业、激情。从口号 上说“六脉神剑”四个字比较响亮，其内容却是管理者们耳熟能详的一些词句。

一.倒立文化。 在淘宝里所有的员工必会提及的一个词。

这个从非典时期开始建立的企业， 这个倒立文化的起源也因于此。 阿里巴巴有员工被认 为患上了非典，整个公司的员工基本都被隔离在家里工作。为了健康，大家就选择了这 个倒立的活动作为在家里的健身方式。所以，从一开始，倒立也仅仅作为一项在有限的 空间内最容易完成的体育活动而存在。

但这一文化的推广也同时因于偶像效应。 马云的偶像便是那一时代的排球女将的扮演者 —荒木由美子。她为了扮演好这一角色，在家里天天练习倒立。同时马云邀请她参观阿 里巴巴本部，员工为了欢迎她便开始练习倒立，而且还立出很多花样。

直到马云下了一条死命令，将倒立当做政治任务推广，不论男女都要必须学会。

1、 你以为自己做不到，其实你一定能做到。女员工会觉得很难，马云说，要克服心理 障碍。 瘦小的员工会觉得难， 马云说， 倒立是最好的锻炼， 坚持练习， 一定有好处。

2、 你一个人做不到，在有人的帮助下，就一定能成功，这就是团队合作。在福布斯上 有一张照片，在西湖边柳树下，五六个员工笔直的倒立在草地上，没有墙做支撑，他们的脚被同事紧紧地抱着，马云拢着手，站在一旁笑着。

3、 每个人都要学会倒立，因为当你倒立起来，血液涌进大脑，看世界的角度和平时完 全不一样，想问题，也就能找到一个不可思议的角度。这一层次，倒立终于具备了文化上的意义。因为，他讲的是认知世界的角度和方法。

二.武侠文化。

在淘宝里每一个人都不会直呼对方真名，而会用花名代替。 第一次踏入淘宝的人，都会觉得很奇怪，因为接待你的人递过的名片，名字下面还有一 行绰号---花名。这个花名都是源于金庸武侠小说中的名字。 再一次深入淘宝，进入淘宝公司，接待外部来访者的会客室，门上都写着“桃花岛” ， 会议室上写着“灵鹫宫” ，VIP 办公室则是“光明顶” 。在这个几百平米的办公室里，可 以暂时忘记外面的世界， 行走于金庸创造出的地方， 抬头所见的人物都是张三丰、 萧峰、 郭靖等大侠或语嫣、小昭等美女。这些花名成为淘宝员工在淘宝网上唯一的 ID，所有 的会员只需要在淘宝旺旺上加上他们的名字，便可以直接与他们对话。 另一方面， 马云很显然是在其员工中培养出一种侠义的精神 ， 一种虽然只出现在武侠世 界中，但是在现实社会中因为稀缺而显得更加弥足珍贵的价值观。 在淘宝的企业文化中，从形式到内容，都体现出一种很明显的武侠文化，淘宝的客户来 自五湖四海，马云希望用金庸文化作为切入点，真正能够打造出一种最美好的秩序，行侠仗义、公平、合理、互利互现。

三.店小二文化

在淘宝原来的雏形中，熙熙攘攘的 BBS 交流孕育出----茶馆式结构。 店小二—用来指他们这些为网站服务的员工，这个词表现出一种我们对自己的定位，就 是为顾客服务的人。在电视、电影中可以看到，以前的那些茶馆、饭庄的小二，看到客 人就打招呼，照顾的非常周到。 只是希望淘宝员工们可以学习旧时代店小二哪种殷勤好 客的服务态度。店大欺客的情况绝对不会在淘宝中出现。

在淘宝社区中，可以找到这样的帖子。

1、 淘宝是大家的淘宝，每一位淘宝人都是淘宝的主人。

2、 淘宝人坚信人性向善。

3、 坚信人性诚信的一面必须通过规范成熟的社区制度作出良性引导。

4、 互利互惠、温暖、合理地追寻物质财富并注重精神收获与个人素质修养的提高。

5、 诚信与尊严是人生最珍贵的财富。

6、 淘宝社区盈利必须建立在社区成员盈利的基础之上。

7、 在公平、公正、公开的前提下充分尊重社区成员的隐私权。

6.企业文化建设案例分析 篇六

近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。

企业文化建设机构各具特色

企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。

绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。

建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。

有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。

公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。

下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署企业文化建设工作。

没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。

在这个机构中,一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家要通过工程来体现自己的价值取向,把握工作的整体方向,在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。

同时,确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任,在工程实施阶段,专职从事委员会的领导工作,保证工程按计划方案正常有序地进行。如:华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年,收到了良好的效果。

企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门,如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加,调动各方面的力量,保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员。

此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。

原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时,赋予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经费上给予充分保证。

下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。

成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。

目前,国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办(或总经理办公室)主导,有的归宣传公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化研究会的面目出现,并明确其职能。

工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。

国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验,如中国石油(,-,-%)大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上给予大力支持,为扎实推进企业文化建设,从人力、物力上提供了保障。

宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣传部与企业文化部合署办公;还有航天科技、中远集团从XX年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处),作为企业的行政管理部门,与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能,而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象(包括市场广告)宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。

海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。

海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当容易的,而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。

7.拓新致远——中南院企业文化案例 篇七

中南院专业门类齐全、技术力量雄厚、工程经验丰富、设备配置精良, 2008年中南院获得国家建设部颁发的包括工程设计、工程勘察、工程总承包、工程咨询、工程监理、工程造价咨询、环境影响评价等在内的多项综合性甲级资质证书。在国内水电科技界有较大的影响力, 拥有一批国内外知名的专家和教授, 享受政府特殊津贴的专家14人, 其中还有王三一、罗绍基两位中国工程院院士。中南院2007年经营收入和资产总量超过了10亿元, 企业取得长足的发展。

目前, 中南院又提出了“两型两化”的发展战略, 向国际现代科技型企业迈进。为更好地总结历史文化积淀, 解决现在的文化管理问题, 适应未来的发展, 提出了企业文化建设的迫切要求。

明确文化提升方向

2009年5月, 同心动力咨询团队入驻中南院, 开始了中南院文化探索之旅。我们首先清晰了中南院的优秀文化基因, 也指出了需要调整的部分。

中南院现状文化是规范控制为主导、人本支持与目标绩效接近, 灵活创新导向较弱的文化类型。其高层管理者在目标绩效和规范控制两个导向上与其他层级差异明显。由于国内可开发水电资源的日益减少和竞争的日趋激烈, 使得中南院的生存环境不断恶化。高层管理者出于对未来生存环境的忧虑, 将关注点放在中短期经济效益的获取上, 内部管理的调整也是迫于外部压力, 主动调整不多。

中国水电顾问集团中南勘测设计研究院企业文化建设工作会议

文化核心的调研显示, 中南院员工对文化核心的认知度和认同度较高, 但也反应出员工对愿景目标的分解并不了解, 在以后的文化管理工作中要适当予以关注, 力求愿景目标的最大共享。

中南院员工对愿景的认识主要集中在“国内一流、国际竞争实力、工程公司”等方面。作为一个设计研究院, 愿景定位的落脚点却是“工程公司”反映了中南院对自身定位和未来发展的深深思考。随着国家对于水电勘测开发政策的调整, 社会环境保护的压力以及竞争的加剧, 使得中南院在企业经营上实行“一业为主、两头延伸”的策略, 在发挥水电勘测设计优势的基础上, 利用国内良好的市场形势及自身综合技术优势和专业特长, 对外广泛开展新的工作项目, 参与市场竞争, 谋求扩大市场份额和经营转型, 并积极探索国际业务。

中南院员工对于核心价值观的认知、认同度较为多元。但在访谈中, 我们发现员工身上体现出来了一些较为一致的价值取向, 主要集中在“对创新的高度认同、对事业和企业负责、注重规范、团结协作”等方面。其中, 对于创新的认同可以清晰地看到愿景和核心价值观之间互相影响和互相推动的关系。

随着愿景定位的转变, 传统研究设计院的核心价值“精细、规范、严谨”仅仅成为设计勘测工作中所恪守的原则, 面对竞争和市场, “开拓创新”逐渐成为更为重要的价值追求。

文化核心的变化也对中南院的管理提出了压力和挑战, 使得中南院在战略、组织架构、制度流程、人力资源管理等方面的问题显现出来。而对于造成管理现状的原因, 我们发现问题主要在于中南院在长期的工作和实践中养成了“重技术、轻管理”的思维惯性, 同时外向型思维不足, 加上近几年企业良好的经营业绩, 也导致员工“盲目乐观”和“小富即安”的思想倾向。需要中南院秉持“开拓创新”的心态, 进一步夯实管理基础。 (见表1)

结合期望文化类型, 中南院企业文化发展方向为“强化规范控制导向和灵活创新导向, 优化人本支持导向和目标绩效导向”。

从中南院文化发展方向中可以明显看出, 未来的文化管理主要关注规范控制和灵活创新两个导向, 其中规范控制导向要求的是规范并精细化管理, 灵活创新导向要求的是开拓创新, 因此, 中南院的文化定位为“规范为基, 拓新为向”, 将持续指导中南院的各项管理工作。

管理的变革依托于全院员工思维方式和工作方式的转变。目前, 中南院缺少管理变革的氛围, 每一项管理改革措施的推出都要面临很大的阻力。究其原因, 员工对变革的认识不足, 没有从内心接受要进行管理变革的现实。所以, 要通过文化引导, 实现全体员工在如下三个方面的转变: (见表2)

经过60年的发展, 中南院形成了深厚的历史文化积淀, 同时也固化了一些工作方式和惯性思维, 在这里面有些因素曾经极大地促进了企业的发展和进步。但是在新的发展时期, 市场发生了深刻的变化, 面对资源匮乏和竞争的加剧, 需要重新思考未来的生存和发展问题, 中南院制定了“两型两化”的发展战略, 对业务范围、人才队伍、技术力量、管理模式等方面都提出了新的要求, 因此, 利用文化的力量增强中南院对外部环境的适应性, 提升核心竞争力, 从而有力支撑战略的实现在现阶段显得尤为重要。

构筑文化体系

综合以上的分析, 我们把中南院的文化手册命名为《拓新致远》。 (见表3)

“拓新致远”, 简而言之就是为“致远”而“拓新”, 即为了使企业获得长远的发展, 不断开辟拓展新的空间。

“拓新”是中南院持续发展的有效途径。以市场领域的拓展即多元化和国际化为中心, 通过技术、管理的创新和变革为企业发展提供有力支撑, 从而建立新的、稳定的经济增长点, 使企业获得源源不断的生机与活力。

“致远”是中南院做事最根本的出发点和孜孜以求的目标。追求长远发展的状态, 不仅仅是指企业生存的时间, 更看重企业生存的质量。员工、业主、股东、社会等各方面都能够从企业的发展中持续获益, 而中南院也因此不断夯实成长基础, 成就长青基业。

“拓新致远”承载了“两型两化”的核心思想。无论是“西进、走出去、转型”的经营战略, 还是“两型两化”的发展战略, 都在“拓新致远”中得到了充分体现, 同时也承载了战略的核心思想:进行科技创新, 提升企业科技实力;坚持管理创新, 夯实发展基础;开拓市场领域, 拓宽企业生存和发展空间。

“拓新致远”是中南院科学发展最重要的精神内涵。“拓新”的核心是突破资源限制, 通过开拓和创新为企业发展创造机会, 创造资源。而怎样突破能源的限制、在产业链上掌握主动权、进行有效资源配置从而获取一流盈利能力, 正是中南院面向可持续发展所亟需突破的瓶颈。“致远”是中南院与利益相关方共同成长的郑重承诺。中南院有责任使工程成为经受住时间和自然考验的经典, 长久地发挥功用;有责任通过自身的可持续发展带动或推动利益相关方的进步与成功。

为此, 我们确定的中南院使命是“心系工程, 追求卓越, 提升价值”, 愿景是“成为国内一流、国际知名的国际工程公司”, 核心价值观是“秉责、创新、卓越”, 并发展了核心价值观指导下的相关理念。

携手共创未来

中南院文化管理的总目标是:对内形成员工激发、管理顺畅、高度凝聚的格局, 对外具备较强的对环境变化的适应能力和外部资源获取能力。通过高度激发的员工、忠诚的客户和灵活高效的运作系统, 来增强企业的活力和抵御外部风险的能力, 奠定企业的常青基业。

具体说来, 就是员工与组织共享价值观, 这些价值理念不仅很好地体现在每个员工的行动中, 还集中体现在组织的各个管理模块和流程中。组织因此具备极高的应对环境变化的决策能力和决策水平, 在日益激烈的市场竞争中真正实现可持续发展。

中南院要实现真正意义上的文化转变, 必定包含从个体到群体, 从心理到行为的变化。也就是要经历个体与群体的联动以及相互影响不断发展的过程, 即系统变革。

文化管理是一个长期的过程, 不仅需要全体员工的共同努力, 甚至还需要几代领导人的共同坚持。这种持之以恒体现在对业务发展的不懈追求中, 对未来的不断探索中, 对企业和团队的默默奉献中。所有这些努力, 如果没有文化管理作为依托和承接, 很难取得事半功倍的效果。

文化体系已经清晰, 但这只是中南院文化管理的第一步。要实现基业长青的理想, 只有付诸行动——专注与坚持, 对所肩负责任的担当, 即使责任再重, 也绝不放弃;专注与坚持, 对愿景目标的执着追求, 即使道路再艰险, 也要沿着自己的轨道前行;专注与坚持, 就是对核心价值观的恪守不渝, 不找借口, 也绝不走所谓的捷径。

期待中南院以“拓新致远”为指南, 从今天开始行动, 现在就出发。正如院歌所唱“享誉中华, 走向世界, 我们闪烁时代的风采。创新开拓, 科技兴院, 我们携手共创未来”!

优秀文化基因

⊙敬业

⊙严谨务实

⊙拼搏进取

⊙责任

⊙规范

⊙团结协作

⊙奉献

但是, 调研中我们也发现, 中南院在以下方面还存在不足, 亟需改善和提升:

⊙出现小富即安的思想倾向。

⊙部分员工应付工作, 责任上交。

⊙工作方式守成有余, 激情不足。

8.企业文化建设成功案例 篇八

中视股份成立至今，已步入成熟的多元化发展阶段，其中自投资金制作影视剧已达40多部，协拍影视剧100多部，合拍自制电视栏目与纪录片约40期（部）。《三国演义》、《水浒传》、《突出重围》、《大明宫词》、《家园》、《笑傲江湖》、《大宅门》、《唐明皇》、《太平天国》、《大英雄郑成功》、《秦始皇》、《天下粮仓》、《橘子红了》、《孙中山》、《日出东方》等影视剧，深受观众赞誉。其所属北京中视北方影像技术有限公司，现已拥有完备的影视制作设施和一批成熟的专业技术人员。另外，中视股份还控股无锡中视科艺投资发展有限公司、无锡中视汇达投资管理有限公司，积极介入多元产业，以其独特的概念和稳健的发展在影视界、证券界受到广泛关注。新世纪伊始，中视股份依托自身已有优势和多种资源，在充分发挥其影视制作和旅游的基本功能外，还顺应知识经济、网络高科技发展趋势，朝多元化、规模化经营方向稳步发展，真正实现了“中国一流，世界知名”的夙愿。

为了进一步完善中视公司的经营管理，提升中视品牌的无形资产价值，建立学习型企业，实现诚信经营目标和文化制胜战略，自2002年元月起中视传媒公司与中国企业文化研究会策划部联袂，全方位导入企业文化塑造工程。工程分四个阶段，即经营文化明确化；企业文化深植化；精神文化共识化；企业文化推广化。工程实施坚持差别性、系统性、传播性、长期性、上下联动性原则，形成了四大体系、三大文本（《企业文化纲领》、《对内、对外行为规范》、《学习型企业及教育训练制度》），其《中视传媒企业文化纲领》被专家评估为目前影视传媒业、文化旅游业第一份有特色的企业文化纲领，具有理论上的系统性和实践上的可操作性。

该工程由中国企业文化研究会策划部主任、研究员王超逸先生任总策划，在整个工程过程中，中国企业文化研究会秘书长孟凡驰先生，上海市美学学会会长蒋冰海先生，全国著名礼仪形象专家徐野利女士，著名企业文化专家刘庆祥、胡定南先生亲临授课、指导。