企业竞争模拟实验总结

企业竞争模拟实验总结（共6篇）

1.企业竞争模拟实验总结 篇一

企业竞争模拟——实验总结

自从去年第一次参加企业竞争模拟比赛，我就对这个虚拟的企业产生了极大的兴趣，喜欢安排生产，用有限的资源生产尽可能多的产品，向利润最大化的目标努力，喜欢像公司高管一样统筹分析市场，制定决策。只可惜去年还没弄清楚会计项目的各项费用是怎么回事之前，我们组就被从初赛中淘汰了。

也许是为了颠覆去年糟糕的战绩，也许是对这种虚拟企业存在极大的兴趣，也为了更好的学习了解其中的秘诀，我对这次的企业竞争实习比去年的正式比赛更加用心，可能是功夫不负有心人，我们组在这次比赛中取得了第一名的好成绩，我自己也从中学习了很多，对企业的运营有了更进一步的了解，体验了团队合作的重要性和乐趣，也从老师那儿学到了很多行之有效的策略。

下面就从热身赛开始一次对各场比赛做个总结。 热身赛

热身赛让我学到了很重要的一点就是要因时因地制宜，根据比赛的期数和博弈的次数随时调整公司的运营方向。因为刚开始老师是计划模拟4~5期，所以我们公司决定对C产品研发并从第一期投入生产，想着当A、B产品的市场饱和后C可以为我们公司继续盈利。由于C需要的机器比较多，在第一期就买入了大量的机器，以至于在第二三期中现金流紧张，而新买的机器还未发挥出优势热身赛就结束了。而12公司的决策就很适合这种短期竞争，由于分析比较了三种产品的成本和利润，以及现有的生产力，12公司果断放弃了耗机时多的C产品，这就节省了研发费以及机器购置费，可以集中精力生产A、B两种产品，抢占了正处于扩张器的市场份额，也赢得了巨额利润。

热身赛的我们组的另一失误在于没有明确的分工，以至于每个成员都手忙脚乱，既浪费时间，又影响决策效率。

正所谓吃一鉴长一智，为了避免热身赛的失误，在第一轮正式比赛初期我们组就进行了具体的分工，分为生产、市场和财务三部分，我主要负责生产安排部分。本来以为很简单的排班原来也有很大的难度，不仅要考虑各种产品各个班次的管理成本，还要进行优化组合，将人时和及时进行调整，从而实现在有限的生产能力下生产尽可能多的产品，还得实现这些产品组合的利润最大化。这就得分析产品的生产成本、结合其他组员的预测市场价格，计算利润，优化生产模式。 第一轮比赛

第一轮正式比赛我们组确实做得不错，一直处于稳定前进状态，由第一期的第10名，一路稳步提升：9、7、6、3、2、1，主要原因大致有以下几点：

一、合理的生产安排实现低成本。通过考虑管理费用以及人和机器的耗费情况，一般情况下生产安排都是第一班正班生产A、C，第二班正班生产A、B，第二班正班全部用来生产B，比较符合我们的需求，也可以降低生产成本。

二、稳定发展路线，按成本和需求定价，后期较准确的定价，使得最后几期的市场处于大体均衡状态，既无市场预订，也基本上没有库存，实现了较多的利润。

三、通过计算成本确定主打产品，多生产利润率高的产品。第一期我们就大致进行了各个产品的成本计算，以及市场价格的预估，计算了利润与成本的比例：A最大、B次之、最后才是C，于是明确了我们公司的发展方向：主要生产A、B，多余的生产能力来生产C，在稳定A、B市场份额的基础上从C处获得较多的利润。

四、没有在一期比赛中出现类似资金断流、填错数据等较大失误。在第一轮比赛中我认为比较关键的期数有9、11、17期。

第9期因为是自己做的第一期，产品组合很不容易把握，还有市场价格也难以捉摸，我们组的对策就是提高价格，即使有库存也不能因为价格过低形成较多的预订，而产品组合则只有通过准确计算成本和利润来确定；

第11期因为在第9期购买的机器可以使用，市场生产能力难以预测，市场价格可能又有大的波动，这时就需要较好的组合产品来适应市场，而这一期我们组的市场预测，产品定价都做的非常好，不仅卖掉了挤压两期的A产品，还扭亏为盈，将上一期亏损的19万转变为盈利86万，可以说是我们组起死回生的关键一期；

最后一期17期对所有公司来说都是关键性的一期，每个公司在最后都会突发奇招，至于到底是出现好的效果还是负的效用就难以把握了，很庆幸的是我们公司采取了短期内快速提分的策略：第一、从最后两期开始最大化分红，使得最后累计分红第一，对我们公司综合排名的提升起了很大的作用，因为分红虽然降低了净资产一项指标，权重为0.15，但却提升了累计分红和资本利润率两项指标，指标权重分别为0.1和0.2；第二、在最后一期我们没有雇用新的工人，既减少了新工人培训费，降低了成本，也提升了人均利润率，有助于快速提升综合评分。

 第二轮比赛

在第二轮比赛中我们公司的发展还是很平稳的，基本上前三期由于资金紧张落后，之后一直都保持在第一名，我认为这得归功于我们稳定的生产力和波动不大的市场价格。

在第二轮比赛刚开始时我就仔细研究了比赛规则，发现模拟的情景发生了很大的变化：有四种产品四个市场，市场变得更加复杂，而且可流动现金也变少了，人员工资大幅提高，银行贷款和发行债券的利息都上升了，使得筹集资金变得十分困难，唯一的优点就是机器变便宜了，这就不得不发展耗费人时较少的C、D产品，最后的评分指标权重也发生了变化，这就意味着我们必须制定新的竞争策略和公司发展路线。

我们公司的发展路线为：经过计算，得出利润和成本的比例由小到大依次为：B、A、C、D，但为了平衡人机比，而且想着其他公司也因为利润低成本高而放弃D，所以我们公司决定生产A、B、D三种产品，主打A、B，在A、B市场饱和的情况下发展D，D走高端产品路线，多研发，提高市场价格，从而获取尽可能多的利润，后期如果资金和生产力都富足，再酌情生产C。

不过这次起始真的很困难，人员严重不足，成本出乎意料的高，刚开始在发足债券的基础上还得再贷100万以上，不然就得面临资金断流的风险，虽然心理上知道一次购买大量机器可能会导致资金流紧张，但诱于机器的生产能力，我们公司又一次在第11期发债券购买了100台机器，以至于接下来连续好几期都需要靠银行贷款才能保证资金不断流。

前几期由于生产力严重不足，人工工资极高，合理安排生产就显得尤为重要。作为我们公司的生产负责人，我的生产安排是：第一班正班生产A、B，第二班正班生产B、D，第二班加班生产D，除非人员严重不足，一般很少用第一班加班，尽量降低特殊班工资和管理费用。

在这轮比赛中，针对成本高，市场生产力不足的情况，我们公司认为很适合走高价路线，既然市场供不应求，完全可以提高价格使得供求平衡，提高单位产品的利润。因此我们在第11期中把A、B的价格提的很高，虽然很大部分A没能销售出去，但是由于库存费降低了，而且第二期的价格易于把握，之后销售出去也能赚取足够的利润。至于D产品，在满足A、B生产后仅能生产满足三个市场的D的需求量，我们公司想出了一种可以提高D产品需求量和利润的策略：间隔着在不同的市场上投放D产品，把不投放的市场价格提高，在下期就会有很多的预定，然后再在该市场投放产品，就可以提高单个市场销售数量，节省了固定运费，赚取超额利润，也弥补了D产品利润率低的不足。但这种策略必须考虑到本赛区产品库存费低，产品固定运输费高，才能在每个市场一期，提高每个市场的价格，满足两期的销售量，才能节省较多的固定运输费，提高单位D产品的利润。

针对第二赛区的指标权重不同，在最后一期我们公司没有采取大量的分红，因为累计分红仅占0.1，但却会影响净资产，权重为0.2；除此之外，因为第一轮比赛经验交流时学了一招：用可利用的资金尽可能多的购买原材料，优惠部分可以计入本期利润，能提高综合评分。

经过两周三轮比赛，我觉得自己对企业竞争模拟的兴趣更大了，而且对比赛的流程有了进一步了解，以前学习的管理学也得以应用，体会到了自己运营公司的乐趣，加强了团队分工合作的能力，也从其它公司处学习了很多意想不到的有效策略……总之，这次企业竞争模拟实习真的收获很多。

2.企业竞争模拟实验总结 篇二

“企业竞争模拟”是我校2005年从北大光华管理学院引进的课程。先后为会计学院02级至08级同学开设了专业选修课和全校的公共选修课，有上千位同学享受了该课程，效果很好。另外，从2005年开始，我校还利用该课程网络软件系统组织了校园企业竞争模拟类比赛活动，有会计学院、商学院、经济学院、法学院、信息学院、计算机学院、机械学院、化工学院和研究生等院系两千多位同学参加。并在此基础上组建了校代表队参加了全国大学生“企业竞争模拟”大赛。绝大部分同学都感到收获很大。2006年参加比赛的几位同学还自发组织了学生社团，准备力争比赛的更好成绩，并坚持把这项比赛搞下去。目前已有近千位同学加入了该社团。

“企业竞争模拟”是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟者进行经营决策的练习，适合学校进行管理学教育和企业进行人员培训之用。在企业竞争模拟中，要把学员分成多个小组，每组代表一个企业。模拟按期进行，各企业在期初制定本期的决策，包括生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理、研究开发、战略发展等方面，并在规定时间内按要求输入计算机。软件根据各公司的决策，依据模拟的市场需求确定各公司的销售量，各公司可以及时看到模拟结果。然后，各公司根据所处的状况做出下一期的决策，直到模拟结束。一般做一期决策需要两个课时，一个比较完整的模拟过程一般需要8～9期。在每期模拟结束时，软件会按照多种经营指标对各公司进行排序。在整个模拟结束后，系统将按照多项指标加权平均评出企业竞争模拟的优胜者。

企业竞争模拟能训练学员在变化多端的经营环境里针对多个竞争对手正确制定决策，从而实现企业的战略目标。它要求参加者能全面、灵活地运用管理学的知识，如生产管理、市场营销、财务会计等知识，采用预测、优化、对策、决策等方法，考察学员的分析、判断和应变能力，并能培养其团队合作精神。

二、利用网络资源开展《企业竞争模拟》课程教学的尝试

1. 企业竞争模拟课程开设情况。

从2005年《企业竞争模拟》课程在我校开设至今，每年有很多同学希望选修本课程，但限于教室容量和管理体制，实际上只有不超过100位同学选修本课程。不仅经管专业各学院的同学对本课程有强烈需求，其他院系(包括工科院系)的同学也有强烈需求。另外，我们也发现随着决策难度的增加和其他原因，选修本课程的同学的学习热情逐步降低，存在“搭便车”的现象。

作为校园科技活动，我们每年举行校园的“企业竞争模拟”竞赛都有很多同学报名参加。参加活动的同学来自文科和工科各个院系，甚至还有研究生，虽然他们的收获很大，但大部分无法拿到学分。另外，在校园活动中，各项教学资源有时无法得到充分有效的保障。

按照“实践教学”的教改思路，以“综合性应用人才”为培养目标，我校教学计划规定文科生和工科生应该互相选修对方的专业课程。《企业竞争模拟》课程属于高度综合性管理类实践课程，是全国MBA教育指导委员会推荐的15门课程之一，适合全校各院系(包括非文科院系)的学生甚至研究生通选。

该课程的软件可容许多个班次同一时期在同一网络系统进行模拟，每个班可有16个公司进行竞争。竞争可分9个等级的复杂度，最多可包括4种产品和4个市场。目前，软件为每种复杂度设置了多种情景，老师还可以根据情况修改模拟情景或设置新的竞争环境。软件充分利用计算机网络快速传递信息的功能，采用无纸作业方式。虽然软件更适合网络用户使用，但也可满足没有联网的单机用户的需求。

如果允许同学通过网络学习该课程，则可以超越时间和空间的局限，同时容纳很多同学学习该课程。该课程目前采用教室集中授课形式。实际上课程中的大部分内容都可以通过网络形式实现。

2. 关于开设空中课堂的设想。

笔者认为应该把校园竞赛活动和课程有机结合起来，进一步扩大该课程的授课范围，改进授课方式。具体应结合该课程的特点，充分利用校园的网络资源和该课程教学系统软件的能力，开设空中课堂。这是一项全新的尝试，需要打破多个传统的“禁区”，包括专业界限、教室的局限性、年级的界限等。 (1) 教室的局限性。这是该课程资源潜力无法发挥的最大障碍。按照传统的管理办法，选择同一门课程的同学必须在规定的时间和规定的地点集中上课。因此，指定教室的面积、教室中计算机的数量是目前该课程选修人数的时空限制条件。 (2) 专业界限。目前该课程主要在会计学院内部非“全英”班级进行专业选修。其实，会计学院“全英”班以及商学院、经济学院各专业班级和计算机学院电子商务等专业班级都适合学习该课程。更进一步，应该允许所有文科、工科及艺术类专业的同学选修该课程。 (3) 年级的界限。目前是在第五或第六学期开设该课程，这实际上限制了其他年级的同学学习该课程。

长期关注我国高校专业教学改革的北京农学院的沈文华教授认为，应转变观念，在部分课程中提出新的教学理念： (1) “实验实践在先、理论教育在后”的理念; (2) “举例出题在先、方法结论在后”的理念; (3) “学生总结在先、教师引导在后”的理念。

根据上述观点和我校六年来开展企业竞争模拟类活动的经验以及笔者的思考，笔者认为该课程可以突破传统的“先学习理论、后进行实践”的程序，大胆地尝试“先让同学参与实践，然后再进行理论总结与提高”的顺序。

用认识论的观点看，感性认识和理性认识都是人们认识事物的方式，两者各有侧重。感性认识更具体、互动性强，能产生理性认识的内在要求;理性认识更一般、灌输性强，也希望得到具体实例的支持。我国传统上很重视理性教育，目前开始提倡实践，但把实践课程放到理论课程的前面，还少有尝试和探讨。

在经济生活中，真正的企业家实际上是由各种方式造就的，有科班院校培养的，有从其他专业改行的，有自学(理论)成才的，但更多的还是在实践中锻炼成长的。

由于各种原因，我校会计学院2004级的同学在大二的时候就有选修《ERP沙盘模拟》课程的。虽然课程成绩比高年级低很多，同学间的差距也很大，但同学们普遍反映收获很大，尤其是对随后的专业课程学习有非常积极的促进作用，即能明确目标、加深认识、加快理解，最重要的是大大提高了学习的热情和主动性。

观察这几年我校组织的“企业竞争模拟”大赛，我们也能发现低年级同学、非经管专业的同学也非常积极热情地投入，并能取得不错的成绩。

3. 企业竞争模拟课程教学中尤其要注意教学个性化问题。

每个同学之间都是存在差别的，在现代化的教学活动中应该认识到这种差别。

由于该课程具有较强的竞争性，符合年轻人好胜的心理，因此报名时非常踊跃。以2006～2007年第一学期为例，有两个班几乎是全班报名，而有的班则因名额限制只能有6位同学报上名。但是开课以后，同学们才发现这门课程的要求很高，压力较大，因此又有部分同学想退出，造成教学资源的浪费。

学习的目的，说到底就是学生大脑中“沟纹”的重构。从逻辑上分析，这种重构是由学生自己的思维活动(内因)造成的。这种思维活动，在传统的理论课堂上主要靠教师的讲述(外因之一)来引导和拉动，就像火车头和车厢的关系;在现在新兴的实践课堂上，则主要靠学生要求解决面对的困难(内因)而产生，指导教师的讲解则分为两种主要形式，即对全体同学的一般讲解和对部分同学的针对性讲解，而后者又分为学生遇到困难请求帮助和对暂时落后的同学的主动指导。这更像导游和游客的关系。

在该课程的大部分时间中，同学将竭尽全力研究制定自己企业的决策;教师则有针对性地辅导相对落后的小组并解答具体的问题。这种师生交流方式也不一定需要高度集中的时间和空间，反而在网络空间和灵活的时间中更适用。

三、改进方案：分阶段宽进严出

1. 分阶段。该课程的学习分为以下三个阶段：

(1)初级阶段。本阶段为入门阶段。在掌握操作方法和一般规则的基础上，通过接手并自行运行一个较简单的生产型公司(例如5级难度)，初步了解公司的生产资源、财务资源和市场资源及其之间的关系。初级阶段采用开放式课堂，即每2～3天完成一期决策的递交，同学可在这段时间内在任何可以上网的地方完成决策递交。

(2)中级阶段。本阶段为成长阶段。该阶段的公司无论在内部生产管理、财务运筹还是市场形势方面都要比初级阶段复杂得多。学生要在激烈的市场竞争的压力下完成自己公司的运营，不得不依靠公司预算等更科学的管理方法。我们可考虑采用9级难度。中级阶段也可考虑采用开放式课堂。

(3)高级阶段。本阶段为提高阶段。该阶段的规则和难度与中级阶段的相同，但要求做出更大的努力。在不断完善决策工具的基础上，精益求精，提高决策质量。逐步深入地理解企业中各种资源的效用，能够透过企业内外部的各种信息分析发现企业运营中的“短板”所在，利用各种资源间转换的技巧“裁长补短”，使企业整体效益达到最佳。同时，还要时刻考虑风险的控制等。我校进入高级阶段的同学将集中在文科实践中心接受直接指导，并组成我校代表队参加全国大学生比赛。

2．宽进严出。

所谓“宽进严出”，是指报名选修该课程比较容易，但要想拿到学分和较好的成绩就必须付出相应的努力。

由于该课程采用的是一种开放式课堂，进入门槛很低(宽进)，所以更应坚持“严出”政策。

根据我校六年的实践情况，初级阶段可能有300～400位同学报名，其中成绩较好、兴趣较强的150位左右的同学将进入中级阶段，最后将有60～100位左右的同学进入高级阶段。进入高级阶段的同学可以作为校代表队的成员，经过严格的训练，参加全国比赛。

“宽进严出”包含一种双向选择机制。这种机制让那些能适应这种教学模式的同学在该课程中投入更多的时间和精力，并且允许其他同学逐步退出该课程。从积极的角度看，这种选择机制充分尊重了每位同学的特点、兴趣和爱好。如果你喜欢这门课程，你可以投入更多的精力和时间，在该课程中得到更多的收获;反之，如果你不能适应该课程，可以允许尽早退出，将节约出的精力和时间投入到其他课程的学习中，并从其他喜欢的课程中得到收获。

3. 教学管理模式。

现行教学管理模式可能是本改革方案的最大限制。主要包括：一门课分为三个独立阶段，各阶段可单独计分;跨年级选修;可多次选修;不在统一教室上课;不在统一时间上课等。笔者在此提出以下教学管理模式：

(1)学分。学分是现代大学教学管理的重要手段。笔者建议在该课程中分阶段计算学分和成绩，即每一个阶段给一个学分和独立的成绩。如果中途退出或所经营的公司破产，则成绩为不及格，但应允许随下一次课程重修。

(2)课时。每阶段应安排16个课时。

(3)上课的时间和地点。第一阶段不安排集中的教室和统一的上课时间，让选修的同学自行安排时间并在自己方便的地点上机完成课程任务。但应给每个选修的同学16个小时的免费上机(包括上网)的时间指标(可规定三周内有效)。

第二阶段可考虑两种方案： (1) 与第一阶段一样，不安排统一的时间和地点。 (2) 安排16个课时的指导时间，每周4个课时，共四周;同时，安排一个大计算机教室作为当面指导的地点。按目前我校的情况可容纳100人，可能无法让所有进入第二阶段的同学全部在这样的机房集中，所以仍应允许同学自由选择是否按时到该计算机教室集中“上课”。

第三阶段的人数已经进入机房的容纳范围，可安排在计算机教室统一上机。时间最好集中连贯，比如每周8个课时，共两周。

(4)报名方式。报名和选修名单的确定以及通讯是本方案成功实施的关键之一。第一阶段可以通过学校现有的选修报名系统报名，但需要满足以下几点： (1) 报名时，网页上应能看到(或链接到)有关公告。公告内容包括课程简介、报名名单格式、组队方法等。 (2) 报名同学自行组队(最多3位同学组成一个团队)并按照上述报名名单格式报名。 (3) 教师通过手机将赛区号、公司号和密码逐个通知每个组长。 (4) 组长带领自己团队的成员通过网络进入指定的赛区公司，学习规则、熟悉初始数据。以后各阶段的报名可以按上述程序进行，也可以进行简化。

四、将来的设想

为了使该课程取得更好的效果，还有许多问题需要逐步解决。例如，建立专用的教学网站。

我校目前的教学活动是通过直接访问北京大学光华管理学院教学网站进行的，所有的数据都存放在对方网站。这种方式虽然暂时能够满足教学需要，但非长远之计。

在条件允许的时候，应该在校园网内建立自己的网页。一方面便于校园中的信息沟通并集中存储自己的教学数据;另一方面可通过与北大的链接形成我校的一个窗口，达到对外宣传、扩大影响的效果。

另外，师资的培养、该课程与其他课程的协调等，也都是需要逐步解决的问题。

参考文献

[1].王其文.企业经营实战——电子沙盘教程.北京:经济科学出版社, 2008

3.《企业经营模拟》实验课的思考 篇三

关键词：沙盘模拟实验教学对策

一、引言

适应市场需求，注重学生实践能力、动手能力的应用型人才培养已成为普通高校教育教学改革的趋势。企业沙盘模拟实验教学通过角色扮演、情景模拟、案例分析等激发学生主动性，对培养应用型人才的管理技能和团队合作意识具有重要作用。企业经营模拟沙盘实训是一种融角色扮演、案例分析和专家诊断为一体，充分体现学生学为主，教师教为辅的教学方式，是能极大地调动学生积极性且内容高度综合的理论联系实践的实训课程，在培养应用型人才方面有着重要作用。

二、企业经营模拟实验的性质、目的和任务

沙盘模拟集知识性、趣味性、对抗性于一体，不同于传统的课堂灌输授课方式，采用互动的体验式学习方式，通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况，呈现企业的人、财、物、产、供、销等经营要素。让学生在市场研究、制定战略、组织生产、营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的整个过程，领悟科学的管理规律。

学生被分成若干个团队，每个团队由若干个学生组成，学生将担任总经理、营销总监、生产总监、财务总监、供应总监等角色。每个团队经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事若干会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、市场研究、产品研发、生产、销售、财务管理、团队协作等多个方面，让学生在训练中体验完整的企业经营过程，感受企业发展的典型历程，感悟正确的经营思路和管理理念，感悟如何卓有成效的工作，获得工作的经验。

三、实验成效

我校从2004年开始开设《企业经营模拟》实验课，课程实验效果总体较好，课程的成效主要表现在以下几个方面：

（一）有助于学生深刻体会管理核心理念

模拟实验有利于理论知识的巩固和延伸，这是模拟实验产生的一个原因。在沙盘模拟实验中，学生不仅要根据理论知识进行实验，感受信息对称状况下的企业运作；学习如何依靠客观数字评测与决策的意识与技能；领悟信息时代的基本管理技能，并根据实验中的变化用活理论知识。因此，《企业经营模拟》实验使得学生能够活学活用所学管理知识，体会管理理念。

（二）有助于提高学生综合运用管理知识能力

《企业经营模拟》所涉及的工作内容包括；企业财务资金流控制运作；企业生产、采购、销售和库存的管理；企业面临的市场、竞争对手、未来发展趋分析等。在《企业经营模拟》实验中要求学生运用管理学科相关理论知识，能够将所学的如管理学原理、战略管理、营销管理、生产与运作管理、财务管理等知识综合运用，从企业中长期发展的角度进行决策，可使学生获得很好的综合分析实际问题的机会，提高综合运用知识分析问题和解决实际问题的能力。

（三）有利于发挥学生的主动性

《企业经营模拟》实验完全通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中能够体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解管理思想，领悟科学的管理方法。学生在实验中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，必须和同学一起去寻找市场机会，分析规律.制定策略，实施管理。通过体验式教学，变被动学习为主动学习。

（四）有助于培养学生沟通技能和团队协作精神

沙盘模拟实验中，每个学生都要担当一个职责，扮演一个角色。模拟企业是一个相互制约和影响的系统，在沙盘模拟实验中，要求学生具有很强的沟通能力和团队协作能力。如果在模拟中，若有一方意见不同，大家就要通过相互沟通和协调，最终实现意见统一。在企业运营过程中，每一个角色既要各负其责，又要相互协调。

四、实验教学环节中存在的问题及对策

（一）实施分段教学，强化实验准备

在课程的实践中发现大多学生要么没有能够按照实验指导要求事先拟定经营计划，要么在实验开始仓促拟定，应付差事，拟定的计划太粗，没有针对性和适应性，致使在后续的实验环节问题频出，实验效果不佳。

针对这种现象建议将实验分两个阶段进行，第一阶段进行实验规则、要求等讲解，同时要求学生拟定方案，老师对方案点评，方案确定后进行第二阶段模拟企业经营运行。

（二）注重多方参与，保障实验时间

《企业经营模拟》实验课开设时间在大四第一学期，适逢各种招聘盛行之时集中2周进行，在实验进行中间经常出现请假参加面试、笔试等招聘环节，学生参加招聘会，有时一次就需一天的时间，而且学生应聘不止一家企业，这样实验时间不能得到有效保障。

针对这种现象建议：①学校应指导学生树立正确的择业观，让学生对自己有清醒的认识，准确定位，有所为，有所不为；②辅导员应适度控制毕业班同学请假的次数，实验指导老师严格出勤要求，应明确对出现两单元以上缺勤同学，给予不及格或要求滚动进入下一班级重做实验；③调整实验时间，实验每天只进行一个单元时间或购置新的软件，实现实验网络化教学，学生参加招聘会回来也能在自己宿舍通过互联网将当天实验完成。

（三）进行角色轮换，保证全面实训

由于受到学时的限制，目前我校沙盘模拟实验课程学生在实验中扮演的角色相对固定，较难让学生通过角色轮换来更好地学习和掌握不同角色所应用的理论知识，学习不同岗位处理问题的方法。因此，有必要通过学时调整，让学生能够体验不同角色，使学生更好地理解多学科理论知识。同时，实验老师应引导学生通过对各个角色业务工作的运作及理解，根据自身的专长、就业意向等选择最适合的自己角色，为学生将来的职业发展奠定基础。

（四）强化过程管理，提高实验效果在课程的实践中发现大多学生实验参与度高，实验一开始就急于求成，匆忙决策，感性决策多，理性决策少，大多学生只是在用手做实验，而没有用脑做实验，结果在实验进行到第四会计年度开始，多数组经营陷入困境，要么破产，要么需要追加股东投资。

针对这种现象建议：①手工沙盘与电子沙盘相结合，手工沙盘虽然较为复杂，时间长，但通过手工沙盘的计算，可加深学生对理论知识的理解和运用，促使学生思考问题；②注重实验记录管理，实验指导老师应要求学生在实验环节中，面对诸多决策问题要求学生将决策的过程和選用决策方法记录下来；③在成绩的考评中应以过程考核为重，促使学生理性决策。

五、结束语

《企业经营模拟》沙盘模拟实验的意义在于它的实践性，通过运用管理工具解决模拟经营中所遇到的实际问题，锻炼了学生使用工具发现问题、分析问题以及解决问题的综合实践能力。在实验的过程中，让学生体验到商战的激烈和残酷，使学生逐渐树立全局意识和战略思想，增强学生的管理技能，在学生以后发展中，无论是求职，还是自主创业，都将发挥较大的作用。

参考文献：

4.企业竞争模拟实验总结 篇四

撰写说明

从总体上概述《企业行为模拟——沙盘推演与ERP应用》课程的内容与你的认识，200-500字。

一、个人总结标题

可以针对ERP沙盘推演实验中感触较为深刻的部分拟定个人总结标题，并就标题相关内容重点阐述。

二、以履行职位职责与专业知识的学习应用为主线撰写个人总结

每位同学根据自己在模拟公司的管理职位承担的主要工作、对专业知识与相关专业知识的学习、进一步理解、巩固与灵活应用情况等撰写个人总结。

三、个人总结的主要构成要素

1.个人岗位职责

2.ERP沙盘推演实验的认识与体会

可以从多个方面阐述ERP沙盘推演实验过程中你及其你所在团队的经营业绩、你个人的领导素质与才能的发挥及其效果、个人感受、遇到的问题、引发的思考、寻求解决的途径和办法、团队合作、知识结构、素质与能力等方面的认识、心得与体会。本部分内容不低于800字。

四、撰写要求

1.根据模板提供的格式撰写并排版，注意排版美观。

2.字数要求： 全文1000-3000字。

3.个人总结必须以本人及其所在模拟公司的真实经营为基础撰写，不得杜撰，严禁抄袭，一经发现杜撰或者抄袭，个人总结成绩将以零分论处。

五、提交时间与提交方式

请将电子版于第8周提交到FTP你所在班文件夹中或者直接提交给主讲老师，并将纸质版与企业行为模拟实验资料一起整理装订成册，作为公司经营报告的一部分，在第14周提交给主讲老师。

附：《企业行为模拟》沙盘推演实验个人总结模板及格式

2013-2014-2《企业行为模拟-沙盘推演与ERP应用》ERP沙盘推演实验----个人总结

ERP沙盘推演实验——个人总结（自拟标题）

实 验 班班第组姓名学号专业公司名称职位

格式要求与排版字号（撰写时请删掉）：

1．排版打印统一用A4（21 X 29.7cm）格式。

2．个人总结标题用宋体四号加粗，正文标题用小四号宋体加粗，正文内容用五号宋体。行距为固定值20磅。

5.《企业竞争模拟》软件简介 篇五

企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理学教育和企业进行人员培训之用。

利用计算机进行企业竞争模拟是从五十年代以来很受欢迎的教学方式，八十年代初期，在我国管理教学中开始采用。1996年的国际企业管理挑战赛在中国大陆赛区的比赛由中国日报社主持，吸引了96个队参加，包含了大多数提供MBA学位教育的国内著名的管理学院；此后，我国每年都参加这一国际比赛，并取得了很好的成绩。同时，各个学校也陆续从美国、加拿大、德国、日本等国家引进一些模拟软件。然而，英文界面的企业竞争模拟软件在中国应用有很大的局限性。

北京大学从1995年着手开发中文界面的企业竞争模拟软件，并在1996年秋为MBA学生开设的《经营决策分析》课中使用，效果很好。学生在应用的过程中，对软件提出了许多宝贵意见。经过不断加工改进，在1997年5月通过技术鉴定，参加鉴定会的有北京大学、清华大学、中国人民大学、首都经贸大学、全国企业家协会的专家、教授。此软件于1997年12月获得第二届全国普通高校优秀计算机辅助教学软件三等奖。在1998年5月5日，我们利用因特网成功地进行了远程竞争模拟，参赛的十个队中在北京以外有浙江大学、南开大学、哈尔滨工大和中山大学的代表队。软件的3.3版本于1998年8月由北京大学出版社正式

出版发行。2000年全国大学生电脑节“企业经营决策竞争模拟比赛”使用了我们的软件。该软件的开发及应用软件进行的决策模拟的教学实践，获得2001年北京大学优秀教学成果一等奖、北京市教育教学成果一等奖，和2001年全国优秀教学成果二等奖。在2003年全国MBA培养院校企业竞争模拟比赛中使用了此软件，有来自23个高校的112个队报名参赛。在比赛中，根据参赛队的建议，软件不断改进。

在竞争模拟中要把学员分成多个小组，每组代表一个企业。模拟按期进行。各公司在期初要制订本期的决策，包括生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理、研究开发、战略发展等方面，并在规定时间内按要求输入计算机。软件根据各公司的决策，依据模拟的市场需求决定各公司的销售量，各公司可以及时看到模拟结果。然后，各公司再根据所处的状况，做出下一期的决策，直到模拟结束。一般做一期决策需要一个多小时，一个比较完整的模拟过程一般需要6至8期。在每期模拟结束时，软件会按照多种经营指标对各公司进行排序。在整个模拟结束后，要按照多项指标加权平均评出竞争模拟的优胜者。

企业竞争模拟能训练学员在变化多端的经营环境里，面对多个竞争对手，正确制定企业的决策，达到企业的战略目标。它要求参加者能全面、灵活地运用管理学的知识，如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法，考察学员的分析、判断和应变能力，并能培养团队合作的精神。竞争模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性是其它课堂教学形式难以比拟的。

为了适应互联网的发展，我们加快了软件更新的步伐。如今，在保留核心思想的同时，我们重写了全部代码，搭建了更好的技术架构，使软件能够适应互联网的趋势，软件命名为Bizsim。希望新的品牌，新的架构能为更多的人带来便利的体验。

6.企业竞争模拟理论分析与讲解 篇六

在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略

奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高

首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。发展战略

时间上的长期和短期战略

短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。空间上的公司整体和公司部门的战略

公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。战略投资

在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。规模投资

为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。创新投资

是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。

一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成功地实施和执行既定战略的能力。

战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。团队构建 Team≠Group 所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。并非所有共同工作或联系密切的人就属于同一个团队。而“Group”群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力；团队必须是一个有高度竞争力、战斗力，具备“团队精神”的“Team”。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝——失败的经典

一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里——成功的典范 如何构建高效团队？ 有效的分工与协作 分工的原则：“物尽其用”——每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值 合作的关键：有机整合，而非简单拼凑 CEO——统筹全局，协调各部门工作

CFO——内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析 CMO——市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定 COO——生产决策优化、产量与质量扩张规划

CHO——工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等 公司整体发展战略规划，领导层集体会议决定。打造核心竞争力

核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。产品战略 产品战略组合

两产品？三产品？四产品？ 产品结构优化——利润至上原则

产品结构优化过程：赚钱的产品相对多生产，不太赚钱的相对少生产以达到平衡点。

平衡点的导向性指标：理论上，当16个市场的单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件）但是，我们的企业竞争模拟中的企业生产以及市场发展受到很多方面的约束条件，难以追求理论上的最优状态。因此我们需要多指标综合分析，如各产品投资回报率、各产品的单位机时资金需求、资金的机会成本等。研发策略——“质”的竞争

研发会增加成本；研发能增加需求 研发注意点：

早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期 效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短

费用分摊原则——谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期 中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段 两大研发策略：

早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。生产管理

生产排班原则：生产最大化；成本最低化

当使用第一班正班、第二班正班、第二班加班时，机器每天使用20小时，产能充分利用，即实现生产最大化。在此基础上再按照工人需求比较多的产品优先安排在工资水平比较低的班次，工人数量需求比较少的产品安排在工资水平较高的班次，即实现生产成本最低化。具体如表所示： 第一班正班 第一班加班

第二班正班

第二班加班

产品1

产品2

产品3

产品3

产品4

产品4

第一班正班

第一班加班

第二班正班

第二班加班

产品1

产品2

产品2

产品3

产品4

产品4

产能扩张——“量”的竞争

机器规模扩张属于基础性投资，还需要相当比例的配套投资，如聘用工人、采购原材料等。在现金预算上必须有长远打算。

规模扩张原则：以财务规划为基础的扩张规划 工人数量特别紧缺的开局模式：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最有效的机器极限扩张决定合理的工人扩张；后期的扩大规模需结合累计分红、净资产、资本利润率、期末现金等，充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及加赛博弈等合理决策。第一期的机器采购数量由第三期的生产结构决定，并非是第一期的采购数量决定第三期的生产结构。

工人数量比较宽裕的开局模式：主要就是一个财务规划的过程。工资系数

成本：增加的工资支出；资金用于其他方面的机会成本。

收益：提高正品率，减少废品，增加收入；产品等级提升；销量增加，市场占有率提高。仅仅站在当期利润角度考虑，最优的工资系数应该是刚好使得：

（增加的销售收入+减少的废品损失）-增加的工资成本——达到最大值 原材料采购原则：

需要多少采购多少，大量库存相当于对资金的占用； 参考优惠折扣点；

同时注意材料采购对资金调节的影响，以及优惠折扣对利润的影响。市场营销 市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。需求影响因素分析：

价格、广告、促销的绝对值以及相对值都会影响需求。

广告针对某一产品的四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场的四类产品，仅对当期有影响。

营销费用投入应与各产品各市场收入相匹配，按照销售额的一定百分比投入。产品质量（等级）——与研发和工资系数相关

研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级的基础上再提升不到一级。以上四个因素是影响需求的最主要因素。

另外，需求还受整个市场的容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机的市场消息、对手的相对供需情况等多因素影响。

当某公司供小于求时（供给是指本期运送量-废品数+库存数），未满足的需求一部分会转为对本公司的下期订货，一部分可能会转为对其他公司的需求。产品投放

理论上：单位产品各市场边际贡献相等时利润最大。市场边际贡献=该市场的单价-变动运输费 当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观的结果为某产品四个市场的差价就是该产品在各市场的单位变动运输费的差额。产品市场投放注意点：

市场占有率——评分七项指标之一

市场存在进入壁垒，因此不能轻易放弃市场 因为“未满足需求会部分转变为其他公司需求”，因此定价过低造成订货，相当于在自己损失利润的同时成就了他人。

均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）。市场消息

市场消息是否发生，以及发生以后产生的影响有多大，均随机。因此对市场消息的判断更多体现在心理博弈。定价理论

成本导向——各产品的单位生产资源边际贡献分析；各产品的成本利润率分析； 需求导向——根据供需关系以及需求的价格弹性等

竞争导向——参考行业内其他公司的情况以及本公司的市场竞争策略 在我们的商战模拟中，定价一般是三者并重。产销结合

企业的运营过程实际上就是生产、市场、财务的一个不断循环过程，不论是做当期决策还是长远规划时都需要具备生产市场财务一体化的思想理念。从长期来看，生产规划应以市场为导向

从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整 财务管理

现金流管理：精确计算现金流是一切决策的前提 现金收入项目主要有三项：

银行贷款——当期偿付，主要用于补充当期现金不足，有限额 债券——长期占有，但有限额 销售收入——企业最根本的资金来源 收入实现前现金支出项目主要取决于： 累计的发债规模（本金和利息支出）

本期的生产决策（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人的培训费及辞退工人的安置费）

市场营销策略（广告、促销及运输费）

如果企业当期营运资金不能满足收入前的各项资金支出将直接导致企业断流，当期决策无法完整实施。

收入能否实现的关键在于：市场的驾驭能力

当上期市场出现意外情况，大量产品库存，并且现金、债券、贷款仍不足以满足当期收入前营运资金要求时，即为现金断流，具体解决方案有： 减产——最有效最快速，损失很大 减产最耗原材料产品； 减产第二班加班的产品，因为该班次工资最高，这两种调整思路均从最有效的节约资金角度考虑；

减产市场中最为滞销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑； 减产最不赚钱的产品，从尽可能减少利润损失角度考虑； 各产品均衡减产。

调整生产结构：调减最耗原材料的产品，一般在短缺少量资金时，该调整是极其有效的，省10万原材料即可节约20万资金

降低工资系数：会大量增加废品，同时产品等级下降，销售压力增大 增加工厂库存，减少运费：只能减少微量的资金短缺 缩减营销费用：最迫不得已的手段，市场压力倍增 融资渠道

银行贷款——短期融资，不能用于长期投资 债券——长期融资，可用于企业扩张等长期投资 从财务角度看，为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆，将财务资源发挥到最大。只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率），负债比例越高，股东权益增长就越快。

如果企业最后富余大量融资额度，就说明企业没有充分的使用财务资源，没给企业创造尽可能多的价值。投资规划

根据银行贷款及债券的各自特点，坚持融、投资相匹配的原则，应将债券作为主要融资渠道，在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，如购买机器、研发等。故在竭力扩张且企业自有资金不足的中期坚持债券发行规模最大化也就理所当然，而银行贷款则是作为每期现金调节的手段，主要是用来补足短期的生产经营活动所需，如原材料采购、支付工人工资等。

由于我们的企业竞争模拟中，企业内部投资的投资回报率远远高于买国债的利息率，所以一般都不会进行买国债投资。产品盈利能力分析

主要分析指标有：单位生产资源的边际贡献、产品成本利润率、产品资本利润率、产品收入利润率等

边际贡献方法采用的是变动成本分析，基本原理是： 总利润=边际贡献总额-固定成本总额 边际贡献总额=销售收入-变动成本总额

变动成本是指企业因产品数量结构变化而变化的成本，固定成本总额是固定不变的，是不因产品数量结构变化而变化的成本。因此要追求总利润最大就是追求边际贡献总额最大。边际贡献总额=某生产约束资源总量*单位该生产资源边际贡献 企业竞争模拟中，企业最大的生产约束条件为机器，原材料以及工人匹配都可在一两期内调整好，故而主要是采用单位机时边际贡献指标分析。边际贡献总额=总机时数*单位机时边际贡献

当我们的机器资源（机器数或机时总数）既定的时候，单位机时边际贡献较低的产品相对少生产相对提高价格，单位机时边际贡献价高的产品相对多生产相对降低价格，在四产品的单位机时边际贡献均相当时，可实现边际贡献总额最大，此时实现总利润最大。边际贡献分析方法考虑的是生产约束条件对企业利润的贡献，在我们的商战模拟中，机器是最大生产约束条件，但是同时我们还面临现有工人数的约束，以及财务资源的总体约束等。在合理的规划中，工人和原材料的约束性很小，主要还需权衡考虑的是有限资金的约束。例：某产品在目前的产品结构下它的单位机时边际贡献最高，理应多产，但是该产品所需要的单位机时的资金投入也远远高于其他产品，如65000小时产能用来生产1产品需要投入资金（工资和原材料等）投入100万，而用来生产别的产品分别只需要投入资金50万左右。那么尽管1产品的单位机时边际贡献要高很多，但是我们也不能简单大量生产1产品，否则就会限制企业的长期扩张和发展，因为企业的财务资源是极其有限的。从长期来看，机器规模本身也是变动的。也正因为如此才需要进行多指标综合分析。生产各产品所需的单位机时资金投入就是其中需要参考的指标之一。其他利润率指标分析

成本利润率分析方法采用的是完全成本法（包含变动成本和固定成本）该指标反应的是企业的总的成本投入与利润产出，将固定成本也按照一定原则（如销售额比例）分摊到各产品中去，但并不能精确的反应各产品的盈利能力。资本利润率分析方法用的是利润除以资本投入，该指标反应的是企业的总的资本投入与产出的关系。将企业的全部资本投入按照一定的分摊原则计入各产品，得到各产品的投入产出比。有可能单位机时边际贡献很高的产品需要成倍的资金投入，商战模拟企业的财务资源是有限的。

收入利润率用的是利润与收入的比值关系，可以反应企业的获利能力。

因此在进行产品结构优化分析时需要多指标综合分析，单期最优化不等于长期的最优。全面预算——凡事预则立，不预则废

企业竞争模拟不仅仅只是一个生产规划的过程，也不仅仅只是一个财务规划的过程，而是一个企业资源规划的过程，企业是作为一个整体而存在。如何将企业的生产、市场、财务有机的结合起来，使企业内部各部门、各环节实现统筹规划、协调发展，直接决定着企业在竞争中的成败，故而在商战模拟中需要对经营的虚拟企业进行全面预算。全面预算是关于企业在一定的时期内各项经营活动、财务表现等方面的总体预测。是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。

滚动预算是常见的全面预算编制方法之一，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。凸显了“长计划，短安排”的理念。多期的滚动预算不是为了将每期的决策精确化，这也是不可能做到的，重点在于对发展战略的导向性指导。数学建模

运筹学等专业可结合专业知识教授学员如何使用lingdo、matlab等专业的数学工具建立模型解析管理问题。

财务学等专业可结合专业知识教授学员如何使用excel办公软件建立数学模型，进行数据信息处理以及财务分析等。

具体建模方法此处不做具体阐述，可由老师教授或学生自学。评判标准 七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。计算方法：本公司的某项指标减去该指标的均值，再除以该指标的标准差，即得到该项指标的分数，各指标的分数按照权重加总即得到综合分。

另外，综合分会考虑上期分数影响，因此不能依靠最后一期翻盘。本期期末现金若不能保证大于等于：MAX（系统规定期初现金下限，本期成本），分数将会被下调。这期企业极力扩张的中前期无需在乎，但在最后冲刺阶段需要特别注意。在分析行业分析时，应注意各公司不同策略选择对分数计算的影响，特别是出现破产公司以后会导致很多利润相关指标的均值都变得很低，因此需结合本赛区具体行情选择合适的战略。首期分红主要在于机会成本的分析；后期分红主要在于战略选择。

考虑综合评分各项指标，因此各项企业的发展战略应该：中前期利润至上（原始积累），后期分数至上（最后冲刺）。竞争分析

竞争战略选择——“质”与“量”的权衡

产品质量与产品数量作为企业的两项最大投资，并且互为资金投入的机会成本。商战模拟中企业的财务资源是极其有限的，规模扩张的机会成本主要是质量的提升，质量提升的机会成本主要是规模扩张。如何做好“质”与“量”的权衡，成为竞争的关键之一。

理论上，当自己分别投入到规模扩大和质量提升的边际效益相等时，即可实现平衡，但实际上无法量化分析。往往需要定性分析以及直觉和经验判断。竞争环境分析——知己知彼，百战不殆 SWOT分析：

在竞争环境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用来确定企业本身的优势（strength），劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SO依靠内部优势，利用外部机会； WO利用外部机会，克服内部劣势； ST依靠内部优势，回避外部威胁； WT减少内部劣势，回避外部威胁。竞争对手分析

要知道自己与对手相比的优劣势、要知道自己潜在的外部机会及面临的外部威胁，就必须有科学的方法进行环境分析以获取正确的信息，从而指导本企业科学决策。对手分析的主要内容有： 对手战略风格 对手生产规模 对手产品结构 对手研发情况 对手营销组合 对手市场状况 对手财务状况 „„„„

综合分析判断对手的发展战略，优化、调整本公司战略战术 阶段战略

初期：三大开局战略奠定最终战略对抗： 急进型开局——前期压力大，后期爆发 推进型开局——稳健

缓慢型开局——中前期累计优势大，后劲不足 中期：首先在竭力扩张的同时，竞争趋于白热化；其次稳扎稳打，步步为营，不断累积力量。后期：最后冲刺阶段，不能稳中求胜，便出奇制胜。正确看待暂时的领先于落后——胜不骄，败不馁

对于领先者，面对挑战最明智的策略――不是开拓创新，而是洞察全局 暂时的领先只能说明在这个阶段你的决策和对手相比是较有优势的，但是绝对不等于最后的胜利，应正确分析自己的主要对手以及所有潜在对手，将自己的战略进行到底，并灵活调整相应战术。