战略成本管理案例分析

战略成本管理案例分析（精选8篇）

1.战略成本管理案例分析 篇一

成本领先战略

一、公司基础设施

苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统

2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70％的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。

此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。

二、人力资源管理

苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。

三、技术开发

科技苏宁，智慧苏宁

按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。

苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。

四、采购

没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。

此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上

五、物流

苏宁物流升级，成本降低

在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。

“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规划速度，10几家就是二三十亿。”

物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。

六、服务

苏宁3C+模式的核心内容是：“＋”就是“家”，“３Ｃ＋”就是“３Ｃ之家”，是一个完全以“顾客为中心”的３Ｃ经营模式；“＋”就是“加”，就是在原先的３Ｃ经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“＋”还是佳，永远追求更好。“３Ｃ＋”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类＋品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入３Ｃ电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。

此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。

七、运营

苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。

以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。

二：差异化战略

公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。

人力资源管理：在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。

苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。

国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。

苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

技术开发：苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。从而使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。

采购：国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系。

苏宁精心挑选供应商，苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。

物流：物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

运营：随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。

营销和销售：

专业连锁化道路

苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。

直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

苏宁的促销有多种手段：

（1）家装知识普及

苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。

（2）促销让利活动 家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。

（3）开通网上购物

苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。

（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。

服务：服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

2.战略成本管理案例分析 篇二

一、战略成本管理柔性概述

(一)柔性本质及柔性管理的特点

所谓“柔性(flexiblity)”是指柔软性和灵活性。它是针对环境的变化和不确定性而形成或设置的。根据M alecki的观点,柔性的本质表现为可提升事物的环境适应度以及增加其抗风险的能力。而柔性管理作为现代企业管理发展的方向正在逐步兴起,其特点主要是能根据顾客个性化的需求,适时调整生产模式,采用小批量多品种的生产方式,获得竞争优势,充分体现了以人为本的思想。企业只有具有了柔性管理的思想,才有助于在复杂动态的环境中增强战略的预见能力与应变能力,从而建立持续的竞争优势。

(二)战略成本管理的内容

战略成本管理起源于20世纪90年代,是一种以战略管理为核心,以市场需求为指引,综合运用各项成本管理方法和技术的现代化成本管理方法。战略成本管理不同于传统成本管理:它考虑企业价值链上所有环节发生的成本,对其进行计算、控制和分析,所生成的成本管理信息服务于企业战略的制定与实施,而不仅仅只考虑产品生产过程中所发生的产品成本,更强调企业内部成本的持续降低。

战略成本管理的有效实施取决于三种战略分析方法的成功应用,即:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。战略成本管理的具体实施过程如图1所示:

首先,归集资源耗费。战略成本管理强调资源耗费的合理有用性,耗用的资源只要对产品来说是有效有用的,就要归集到资源耗费库,而不论其是否与作业相关。

然后,运用价值链原理识别主要作业,进行作业分析。战略成本管理追踪企业所有作业活动并实施动态反映。为企业战略决策提供准确信息,指导企业有效地执行增值作业,消除和精简非增值作业。

最后,应用成本动因分析,分配归集成本。战略成本管理以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素。在战略成本管理实施过程中,成本动因分析至关重要,因为成本动因是连接与成本直接相关的作业和最终关联的资源之间的桥梁。并通过对企业成本的发生时点、金额、用途及成本构成等方面的全面了解,不断优化、调整、改变企业的战略定位,将战略定位分析贯穿于成本管理的整个循环过程。

二、柔性管理思想在战略成本管理中的体现

(一)多元化经营思想

为满足消费者追求差异化、个性化的需求,企业往往采取多元化的经营思想。艾克(A aker,1988)认为,多元化经营战略是取得成本竞争优势的有效方法之一,有助于加强企业战略的弹性。采取多元化经营战略,体现了柔性管理思想,随着消费者需求的转变,适时调整经营战略,由“专业化”走向“多元化”,采取多品种的生产模式。但多品种生产在满足顾客多样化需求的同时,也伴随着多样化成本的上升。所谓多样化成本就是与产品品种相关的成本。

据统计资料表明,多样化程度提高1倍,单位成本就会上升20~25%。为解决这一问题,需要进一步探求战略成本管理实施过程中,成本降低的方法与途径。

(二)成本领先与差别化相结合的战略思想

战略成本管理能将不同的具体竞争战略组合起来,进而形成多种不同的战略灵活组织企业的成本管理。企业通常结合自身的特点以及外部环境变化,定位相对竞争优势战略。

一般来讲,企业很难将低成本战略与差异化战略相结合形成一种新的竞争战略,因为差异化往往伴随着更多的成本费用。但随着生产技术的发展,柔性制造技术的应用,零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用,以及生产组织形式的转变,先进的适时生产系统、零库存、全面质量管理等系统的采用,使成本领先与差别化战略得以实现,又不增加多少成本费用。

(三)作业管理思想

作业管理是一种管理新概念,认为企业中作业的设立是以满足顾客要求为目的的,由此而设立的前后有续作业集合体,又称为“作业链”。企业产品的生产需经过多道工序,多重作业,作业的完成需消耗一定的资源,因而作业的产出具有一定的价值,并依次转移到下一作业中,直至最终产品的形成,并提供给企业外部的客户,以满足他们的需求。与作业管理相适应的作业成本法是战略成本管理中最基本的方法之一。作业成本法通过成本动因分析将企业的所有作业区分为增值作业和非增值作业,并追本溯源对不增加价值的作业进行计量和分析,从而有效杜绝浪费,改善企业的经营管理战略。

三、战略成本管理柔性分析具体内容

(一)价值链柔性分析

价值链思想认为,从原材料的供应到向用户提供最终产品,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链,也是企业的价值增值过程。将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,便是价值链分析。价值链的柔性分析内容主要包括外部价值链的分解与整合以及内部价值链的优化。

第一,外部价值链的分解与整合。外部价值链主要包括竞争对手价值链和行业价值链,随着信息技术的发展和互联网络技术的普及,企业的边界得到了扩展,使得企业生产成本价值链分解于全球范围之内。同时,随着社会分工程度的细化,使得价值链上的增值环节变得越来越多。因此,战略成本管理要求企业从所处的竞争环境出发。

一方面,通过对竞争对手企业的价值链进行科学分析,精准测算,与自己的同类产品成本进行比较,找出优势所在,保持或增强相对竞争优势,放弃其它一些不具优势或非核心的增值环节。

另一方面,企业可与处于价值链上的其他企业共同合作,吸收、利用其它企业的有利资源,弥补自身的缺陷和不足,构建行业价值链,实现双赢。在这个价值链上企业发挥各自最大的优势环节,不但能够大幅度地降低成本,实现更多的利润,而且还能提高企业的核心竞争力。

第二,内部价值链优化。新经济环境下,企业经济运作呈现的新特征,使企业成本管理的范围从生产过程转移到产品的整个生命周期。包括产品开发和设计、产品的生产和营销、产品的配送及售后服务整条成本链的管理,降低成本的着眼点从对生产成本的单一控制上转移到从整体上优化企业的业务流程、组织结构和信息系统。优化内部价值链的关键在于实施业务流程柔性化管理、组织结构柔性化管理和信息系统柔性化管理。业务流程柔性化成本管理应将企业内部价值链上的采购、生产、销售等环节协调发展,有机结合,降低企业内部的生产成本、管理费用、销售费用等。组织结构柔性取决于组织外部的竞争状况、技术变化及社会变革以及组织内部的结构弹性、组织成员对变化的适应性。柔性化组织结构,不仅满足企业目标的要求,而且适应环境变化,促使企业员工不断提高素质,增强组织的战斗力。信息柔性化管理要求企业收集和加工的成本信息是多样化、多方位、多渠道的,可及时、准确、高效地反映市场经济因素的变化情况。

(二)成本动因柔性分析

美国学者罗曼诺认为成本动因是“表示某一特定作业和一系列成本之间的因果关系。”因为企业的成本总是由一组成本动因来控制,而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源。所以进行成本动因分析可为企业改变成本地位,增强竞争力提供契机。从战略成本管理的角度来看,成本动因主要包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因和围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因。无论是结构性成本动因还是执行性成本动因,都是动态的、可变的、灵活的。

结构性成本动因分析就是分析各项成本驱动因素以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响。对于结构性成本动因而言,企业在采用高新技术、扩大规模追求产品多样化的同时,要坚持适度原则,考虑成本效益问题,并不是柔性程度越大越好,重点应考虑企业如何确定适当的规模和业务范围、及所采用的技术等。这些方面的考虑是企业在经济结构层面的战略选择,能够改变企业的“成本地位”。

执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下,提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们的组合,从而降低价值链总成本。对于执行性成本动因而言,一般认为柔性程度越大越好。因为不论是提高企业内部资源运用的程度、协调优化价值链还是加强全面质量管理、全面成本管理、促进企业参与,都有利于成本的持续下降,且为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

(三)战略定位柔性分析

战略定位通俗地讲,是指企业在赖以生存和发展的市场上,选取什么样的竞争武器与竞争者相抗衡。企业为提高自身的竞争优势、更有效地实现企业目标,制定一系列的动态规则和应对方案,以适应市场份额和顾客需求变化的过程就称为战略定位柔性化。

在战略管理中,应根据企业产品所处的生命周期与所占市场份额的不同,灵活实施战略定位,采用不同的成本管理方式。即:

当企业产品处于引入期,战略管理的重点应放在设计、差异化和营销上;

处于成长期,随着竞争的不断加剧,战略管理的重点应转移到新产品的开发和产品定价上;

处于成熟期,市场竞争趋于白热化,战略管理的重点应放在提升质量和服务上;

处于衰退期,企业产品渐渐失去竞争力和市场份额,应果断采取放弃战略,为新产品或新服务的开发,保留资源。

当今世界是一个开放的世界,处于全球竞争的企业必然受到全球经济形势和技术以及内外部环境不断变化的深刻影响,其战略定位必须随着内外环境的变化而变化。

总之,随着市场竞争全球化、信息系统网络化、产品多元化、服务理念顾客化等各种内外环境的变化,客观上要求成本管理具有适应环境变化和处理各种不确定性的能力。战略成本管理具有柔性和创新性,不仅能迅速、灵活地应对瞬息万变的市场变化,而且有利于企业进行动态成本管理,形成核心竞争力。

参考文献

[1]秦娟、贡志国:《基于柔性战略的管理会计运用浅探》,《财会通讯》2010年第1期。[1]秦娟、贡志国:《基于柔性战略的管理会计运用浅探》,《财会通讯》2010年第1期。

[2]王璐、李朋林:《企业管理的柔性化策略》,《技术与创新管理》2008年第4期。[2]王璐、李朋林:《企业管理的柔性化策略》,《技术与创新管理》2008年第4期。

[3]赵晓红:《战略成本管理视角下的企业环境成本管理研究》,《科学之友》2010年第9期。[3]赵晓红:《战略成本管理视角下的企业环境成本管理研究》,《科学之友》2010年第9期。

[4]杨晓雪:《战略成本管理柔性分析与研究》,《财会通讯》2009年第12期。[4]杨晓雪:《战略成本管理柔性分析与研究》,《财会通讯》2009年第12期。

3.战略成本管理的基本分析框架 篇三

[关键词] 战略成本管理价值链成本驱动因素战略定位

现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。为了顺应企业战略管理的需要，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的必然选择。本文把价值链分析法应用于成本管理，构建了战略成本管理的基本分析框架。

一、战略成本管理的界定

“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发与实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。

二、战略成本管理的分析框架

1.价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围以取得成本优势。

竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略以争取成本优势。

2.成本动因分析

成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。

结构性成本动因分析。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括:规模:在研究开发、制造、营销等方面的投资规模;范围:指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关;经验:即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关;技术:指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式;多样性:提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题:企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因分析:执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括:劳动力对企业投入的向心力;全面质量管理;能力利用;联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

3.战略定位分析

(1)成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

(2)差异领先战略。当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。

(3)目标集聚战略。如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

(4)生命周期战略。产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

(5)整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动，横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

一项价值活动的成本常受制于规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。

一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关“自制还是购买”的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望。在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。

当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

总之，价值链分折、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本分析框架，为企业有效实施战略成本管理提供了理论指导。

参考文献:

[1]吴树畅:相机财务论——不确定性条件下的财务行为选择研究[M].中国经济出版社.2005

[2]Rohert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance. Harvard Business Review. January/February.1992

[3]Rohert S, Kaplan and David P. Norton. Using the Balanced Score card as a Strategic Management System. Harvard Business Review. 1996

4.企业战略管理案例分析 篇四

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强。

瑞典沃尔沃汽车公司是一个与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。2010年3月28号，中国最大的私营汽车制造商浙江吉利控股集团有限公司与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得福特旗下品牌沃尔沃100%的股权及相关资产。本文将深入剖析吉利并购沃尔沃这一战略转型的重要一步给吉利集团带来的变化。帮助吉利实现由低成本战略向技术创新战略转变、向规模化战略转型；同时间这一收购帮助吉利集团在国际市场品牌全球范围内的扩张，产品辐射范围的扩大以及国际市场占有率的提高实现由单一市场战略向国际化战略转变。企业战略分析

吉利收购沃尔沃的原因主要有以下三点：（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求

吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。l 渴望技术

在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利总裁李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。l 提升品牌

一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。吉利缺少一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。（2）民营企业走出去的一种方式

吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。（3）学习系统的市场营销规模

沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

现状分析(SWOT)l 优势（Strength）

1.收购双方的销售市场互补，无重叠

沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。2.吉利对此次收购作了充分准备

李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。正如中国古语所云：有备而无患，又有：知彼知己百战不殆。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。

3.吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求

福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。而吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。在中国市场2009年奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃销售量如下图: 相比之下沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%,比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售目标，但事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力。

4.吉利有两次国际并购案的经验

在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股”（李书福语）。

这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，2000多个全球网络，人才和品牌，以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。

5.吉利拥有职业的收购运营团队

以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张芃；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。如此多重量级的专家为吉利出谋划策，扫除了并购路上一个又一个障碍，获得最终成功。6.低成本优势巨大

中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。l 劣势（Weakness）1.双方差异--文化鸿沟

沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，即使后来底特律文华的介入也没能改变根植于瑞典的文化情节，这是一种自它诞生就形成的文化特质。而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。--管理上的差异

沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。但中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，它强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来迁就消费者。但是沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。2.吉利缺乏高端品牌管理经验

吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。对于缺乏高端管理经验的吉利公司来说将来对沃尔沃公司的管理将会成为其一大弊病！l 机会（Opportunity）1.政府支持

国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。”这一大好政策支持我国企业利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。因而得到我国政府政策和财力的支持。

2.经济危机，金融风暴

全球性的经济危机导致欧美汽车市场的销售额急剧下滑，许多的企业更是连连的亏损，沃尔沃也不例外，同样亏损严重。与此同时，其母公司福特汽车在全球范围的销量也下滑厉害，国际汽车市场可谓风雨飘摇，世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金。因而许多外国企业的资产价值被严重低估，相比之下中国市场虽然也受金融风暴影响，但销售额仍缓慢增长，这正是中国企业出手的好时候。于此时通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道，这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径。所以金融危机带给我们更多的是机会，收购国际品牌企业打入国际市场的机会。3.福特基于战略选择出售沃尔沃

福特在2006年做了战略调整计划，即走“一个福特，一个团队”的自有品牌发展之路。接着相继以低价出售旗下企业。这次选中的是沃尔沃，这就为所有中意沃尔沃的企业提供了竞购平台，吉利得以拥有牵手沃尔沃的机会。4.中国汽车产品的海外需求不断增长 中国汽车的海外需求不断增长，尤其是轻型载货汽车，而本土生产的高端车型正在逐渐取代某些进口。另外，一向被认为缺乏竞争力的自主品牌轿车已经批量地进入国际市场，雄心勃勃的中国汽车企业正在积极尝试海外扩张，出口产品到欧美主流汽车市场。l 威胁（Threat）

1.中国市场中强大的竞争对手

中国高端豪华车销售市场可以说是一块大饼，想来分这块饼的人太多了，其中奥迪宝马奔驰这三大高端豪华汽车生产巨头占据了其中93.4%的股份，现在吉利收购沃尔沃想要从其中分得一小块饼真的是一个不小的难题。而且沃尔沃的市场主要集中在北美和欧洲，想要转战亚洲地区，将又会是一个难题。2.经济压力

18亿美元的资金需求对于年盈利不足2亿美金的吉利而言，好比不吃不喝10年换一次交易，收购门槛不可谓不高；相比之下，对手“皇冠”财团则早早准备好了融资方案，这无疑降低了吉利的胜算。

另外，并购后需要的大笔投入资金对吉利来说也是个不小的挑战，处于经济方面的原因，福特要把沃尔沃交给吉利是相当不放心的。3.工会和法律的阻挠

沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。除此以外，海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。吉利能够获得并购成功的确是经历了重重考验。4.低价政策带来的副作用

由于近几年中国汽车的出口量增速极快，而出口平均价格又逐年递减，中国汽车利用低价冲击国际市场，并拿出一副以低价冲垮对手的架势，而不给自己留丝毫回旋余地，无异于为自己树立起众多强大的敌人，丧失良好的出口环境。企业战略评估

l 信息思维和信息片行原则（知是决策之源）

信息社会与信息时代，客观需要建立起“物质、能量、信息”三位一体的时空观。信息既不是物质，也不是能量，信息是物质和能量在时空中存在和变化的秩序。因此，我们赖以生存的世界既是物质运动的世界，也是能量转化与守恒的世界，更是信息弥散聚合的世界。

信息思维其实就是整体思维，动态思维，是动态整体把握事物的思维，是强调日新月异的思维，是“与时俱进、生生不息”观念在思维方式上的体现。信息思维是以“信息”作为认识论起点的思维方式，注重事物的关系存在而不只是关注所谓“实体”。在信息时代，谁能够驾御信息，谁就有可能占领发展空间的制高点，从而在实践中获得主动。

李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。

l 运化思维和运化可控原则（知势、造势、任势）

吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。收购沃尔沃使的吉利得到一大笔技术财富，沃尔沃先进的技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。

l 多认思维和多义择优原则（谋是决策之魂）

要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地。

吉利汽车一直以来在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼。有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。

吉利是民营企业，打入国际市场更困难，吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。在国际市场品牌全球范围内的扩张，产品辐射范围的扩大以及国际市场占有率的提高实现由单一市场战略向国际化战略转变。l 随机思维和权衡机变原则（变是决策之神）

在2007年汽车行业普遍欢呼市场“春天”到来的时候，吉利没有固步自封，明确提出了进行战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最节能、最环保的好车”，进行产品的更新换代，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。l 稳定思维和相对稳定原则；

早期的吉利集团公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。在收购沃尔沃之后吉利继续坚持这个核心竞争力，吉利尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。

相比之下沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%,比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售目标，但事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广阔的发展前景，详尽和稳定的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力。

附录

宏观分析（PEST）政治环境（Political）（1）国际关系 ①瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会主义.中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多并取得显著成果。②瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。（2）政策干预 ①我国实行“走出去”战略.国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》.《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调。②我国实行海外并购都要在发改委备案的政策,不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看,当吉利在发改委备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。③国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证 ④国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。”兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。

众多政策的支持为吉利集团收购沃尔沃公司提供了地利之势。经济人口环境（Economic）（1）国际经济环境

2008年9月以来.近200年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇“地毯式”的巨变。破产和另类成为华尔街的关键词。有着158年辉煌历史的雷曼兄弟公司轰然倒下，美林集团易主美国银行，大摩也寻求合并；美国最大储蓄银行——华盛顿互惠银行也在为避免破产苦寻买主……受这次金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退.而福特公司也因此债务缠身。金融危机使本来就不稳固的沃尔沃市场雪上加霜，销售量下滑的情况十分严重。

值得一提的是，2008年9月，沃尔沃轿车在其重要市场之一——美国的销量骤降51％。严酷的国际背景带来的经济高压使福特急于放低身价出售沃尔沃，对吉利公司来说真是天上掉下的馅饼。

（2）我国经济环境

虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓舞。2008年吉利汽车国内销量22万多辆，比去年依然有一定涨幅，吉利的增长远远高于行业标准。当前的国内国外的经济环境，便是吉利集团收购沃尔沃的天时。2.1.3社会文化环境（Social）（1）从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景是远大的，汽车市场也是远未达到饱和，汽车的需求量在未来的几年内会呈现持续增长的趋势，人们对汽车安全和环保也越来越关注。而以安全闻名的沃尔沃汽车将注定受国内市场的欢迎，这也为吉利公司成功收购沃尔沃提供了支持。

（2）从民族文化来看，我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。如果吉利成功收购沃尔沃，必定将让沃尔沃在中国的销量大幅度提高，这也是福特公司所想看到的。

（3）还有一方面就是广大民众的支持，此次收购如果成功，将使中国人心中的自豪感和中国力量得以体现和提升。因此这次事件也引起了广大民众的关注和支持，广大中国民众做坚实后盾为吉利的成功加大了筹码。

受到国内广大民众的支持，这就是吉利集团收购沃尔沃的人和。

在如此天时、地利、人和的环境下，吉利公司成功收购沃尔沃便顺理成章了。2.1.4技术环境

（1）我国汽车行业技术落后，国产汽车业主要以成本优势，打价格战，在技术层面与国外有很大差距。在自主品牌企业造高档车难度大，造中低价位车的难度比较小，国内市场急需引进高档车生产核心技术。

（2）我国加大金融对对外高新技术投资的支持充分发挥其政策导向功能，对国家重大科技专项、国家重大科技项目产业化项目的规模化融资和科技成果转化、高新技术产业化、引进技术消化吸收、高新技术产品出口等在贷款上给予重点扶持；运用财政贴息方式，引导各类商业金融机构支持高新技术引进和自主创新与产业化，使我国高新技术迅速发展，为吉利集团收购沃尔沃提供了技术条件

5.企业战略管理失败案例分析 篇五

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。

从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……

最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？

一，长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二，组织架构不合理。

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。

三，流程管理僵化。

6.企业战略管理案例分析-并购 篇六

德国拜尔斯多夫并购丝宝

10月2日，德国拜尔斯多夫公司出资35亿元港元购入丝宝国际集团旗下的丝宝日化85%的股份，至此中国洗护发行业最大的一宗合作案一锤定音。这触发了人们诸多联想，也再一次将丝宝国际集团以及旗下子公司丝宝日化推到舞台的中央。

近年来，丝宝日化一直是中国洗化行业的标志性企业，它的一举一动备受业界关注。通过非凡的策划与强有力的终端能力，丝宝日化在宝洁、联合利华、花王等跨国公司的围攻下脱颖而出，并成为了洗化领域的领军企业。

作为一个明星企业，丝宝日化从崛起到现在，有太多值得称道之处，它的终端营销FromEMKT.com.cn模式，它的多元化与多品牌战略，它的战略转型，它的加法与减法，它与跨国公司的博弈与恩怨，都备受瞩目。尽管近一两年来，丝宝日化越来越低调，但无论怎样，其营销战略、策略甚至一些营销细节在相当长的一段时间内被视为教科书。可以说，丝宝日化启蒙了整个洗化业的营销思维，也被看成是本土企业抗争跨国公司最具代表性的典范。然而，面对越来越复杂、越来越激烈的市场竞争，处在岔路口的丝宝日化将何去何从？

从快速增长期到如今的成熟期，丝宝日化正在思考着同样的一个问题：如何驶入未来发展的快车道？行业的大势与市场的万变，使进入成熟期的丝宝日化不得不思考未来之路。如果将丝宝日化比作一台高速运转的机器，那么这台机器进入了短暂的调整期，接下来，它将以何种姿态崛起？从前成功的营销战略和策略是否能得到良好的延续？它将对中国的洗化业产生何种影响？

在全球化的背景下，中国企业面临着两个最大的变量：一是品牌；二是资本。在双重压力之下，联盟与联合成为中国企业从长大到壮大的重要路径，也是它们应对强大的跨国公司的必要手段。忽略此背景，谈丝宝国际集团与拜尔斯多夫公司的合作毫无意义。

谈丝宝日化的现在和未来，必先深入了解丝宝日化的过去与历史。虽然有一些零星文章对丝宝日化有所报道，但大都侧重于对其营销模式的解读，无法全面、深入地了解一个企业营销决策的前世今生，以及战略抉择的背景与逻辑。记者通过深入细致的采访，试图发现丝宝国际集团与拜耳斯多夫公司合作的普遍意义与参考性价值。丝宝日化曾是中国营销界的标杆企业，而现在，它处在一个新的战略起点上。

联姻背后：终端优势的新证明

今年“十一”黄金周是“火炉”武汉一年中最好的时候，秋高气爽，气温宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息发布的第二天，丝宝日化的员工们就在企业内部刊物《丝宝风》上看到了丝宝日化新任首席执行官吴勇男代表丝宝日化高层的“采访对话”。

“丝宝日化的管理团队和营销队伍不会发生任何变化。工资、奖金、福利只会比现在更好。关于员工工龄问题，集团正着手制定方案，相信会充分考虑员工利益，作出妥善安排„„”

吴勇男阐述了联姻拜尔斯多夫公司的战略构想，访谈录传递了新丝宝日化对未来的信心。的确，在经过了对未来竞争趋势的缜密考量之后，丝宝日化的新变化令人期待。此前，在宝洁、联合利华们此起彼伏的洪亮声音中，丝宝日化的声音略微显得有些单薄。在联姻拜尔斯道夫公司之后，新丝宝日化正蓄势待发。

根据最新的统计数据，2006年我国洗护发产品的销售额约为220亿元，比上一年增长14%；目前丝宝日化的市场份额约为10%，排在宝洁、联合利华之后，位居全国第三位。据丝宝国际集团新闻发言人杨勇介绍，近年来，尽管竞争日益激烈，但是依靠稳定卓越的销售团队、成熟的终端营销模式和渗透力超强的营销网络，丝宝日化一直健康、持续地发展着。然而，在宝洁、联合利华强大的攻势面前，丝宝日化难免有些捉襟见肘。宝洁推出9.90元一瓶的飘柔，这种“杀敌一万、自损三千”的杀招在相当长的一段时间里影响了这一领域多数品牌的市场表现；而联合利华能够动用数亿元的广告费来全力推出清扬，其力度和阵势就连宝洁都难以匹敌。相对弱小的资本，促使丝宝日化不得不在资金和市场的决策上更加审慎，只能在营销模式和品牌推广中采取差异化策略以赢得比较优势。

无疑，丝宝日化手中最强硬的一张牌是终端，而终端的优势已使其牢牢地占据了中国市场第三名的地位。在本土品牌阵营中，丝宝日化无疑是目前最强势的，而且只有它才能在一、二级市场和宝洁、联合利华相抗衡。但很显然，排名并不是丝宝日化真正想要的，它希望打开全新的市场局面。

“丝宝日化的营销网络以及终端营销模式已经被市场证明是成功的，这一点也得到了德国拜尔斯多夫公司的高度认可。合作之后，由于品牌管理能力与科研能力的提升，丝宝日化的营销网络以及终端营销模式将更充分地显示其价值。所以，丝宝日化的营销模式不仅不会发生变化，还将进一步增强。”这是吴勇男的阐释。

看得出来，多年来积累的“终端营销模式”仍然是丝宝日化不可偏废的法宝。而真正和拜尔斯多夫公司合作的理由则是显而易见的，加强线上品牌传播攻势。“通过发挥自己的优势，积极引进具有先进品牌管理经验和研发能力的跨国公司，实现优势互补，将使丝宝日化的发展在规模和速度上取得质的飞跃。这是丝宝日化与德国拜尔斯多夫公司进行战略合作的原因所在。”丝宝国际集团新闻发言人杨勇如是说。

凭借着十几年积累下来的完善的终端营销模式，再加上德国日化巨头拜尔斯多夫公司在品牌管理方面能力和经验，显然是新丝宝日化基于未来竞争的一种战略性考虑。有了德国拜尔斯多夫公司的加盟，新丝宝日化显得底气十足。就在和德国拜尔斯多夫公司签订合作协议之后的几天内，杨勇在不同场合表达了这一观点：“争取重夺日化行业的第二把交椅。”尽管宝洁、联合利华均表态欢迎市场竞争，但是隐隐之中中国日化行业的格局或将改写。对于此次合作，丝宝日化的四大品牌也各得其所，将避免小护士、活力28等品牌被收购之后遭到雪藏的宿命。“四大品牌的发展前景肯定会更好，绝不可能被雪藏。德国拜尔斯多夫公司在国内没有洗护发产品，也没有洗护发品牌。丝宝日化的四大品牌将与德国拜尔斯多夫公司的护肤品牌形成最佳互补。”吴勇男坚定地表示。

加强品牌力

终端到底是谁的？不用想就能回答这个命题。终端掌握在沃尔玛、家乐福、好又多、百

佳、万佳及万客隆等超级量贩店手中，谁也无法对它们说“不”。进入它们的大门，在货架上摆放一些产品，是大多数快速消费品企业挤破脑袋都要干的事。丧失了这一块领地，你永远无法跻身一流品牌的行列，窝在批发部、夫妻小店里，充其量算一个二流品牌。真正有志于做品牌的企业，终端是一个不得不拼抢的领地。“不做终端等死，做终端找死”，这个咒语曾在日化界流行多年。不过，它只是对品牌虚弱、资本匮乏的企业而言，对于早年在终端积累了丰富资源和经验的丝宝日化来说，终端不是一个找死、等死的问题，而是一个关乎核心竞争力的问题。

经过近二十年的摸索，丝宝日化在中国市场走出了一条不可复制的终端营销之道。目前，丝宝日化全国销售网络共分为10个片区、60个联络处，拥有近万名品牌顾问、1200名业务人员和2000多家直供客户。在营销网络、销售队伍以及终端营销模式方面，丝宝日化依然有着不可比拟的优势。丝宝国际集团CEO郑明强认为，丝宝日化最大的优势除了终端之外，还有更重要的一条：执行力。具体到市场上，就是快速反应的决策速度和细化到苛刻的培训体系。“每个促销小姐上岗之前，都要接受强化培训，从第一句问候到顾客产品答疑，丝宝日化都有着很明确的规定。”一位前丝宝日化区域经理坦言，“丝宝日化的终端管理手册几乎成为日化经理人人手必备的羊皮卷。”

如此庞大的促销队伍，要靠什么来调动？“很简单，就是靠组织能力”，从首席（区域总经理）到商务代表，再到促销员，早期的丝宝日化并没有通过代理商来做KA大卖场，而是一个堡垒一个堡垒拿下的。没有了代理商的掺和，销售变得纯粹了很多。事实上，像沃尔玛、家乐福这样的强势KA卖场根本就不愿意和代理商打交道，而企业也不愿意将视为生命的终端资源轻易交给代理商。再者，很少有代理商愿意负担高昂而名目繁多的费用，而且他们很难负担得起。因此，很多品牌无比担心的窜货问题，在丝宝日化看来几乎不存在。而令很多日化企业焦头烂额的市场秩序维护工作，对于丝宝日化来说则是轻松得多。

很显然，相对于那些农村包围城市的本土品牌，丝宝日化更有大家风范。“丝宝日化的销售人员素质都比较高，终端的特性决定了他们必须具备很强的管理能力。”比如拉芳的业务员，他们的主要任务是与代理商打交道，协助代理商开展市场工作，因此只要搞定了一个代理商，就搞定了一片大市场。而对于丝宝的业务员来说，要拿下一大片市场，不仅要攻下卖场采购员，而且还要管理队伍庞大的年轻促销员。因此，丝宝日化的商务代表即便是到其他企业去应聘，也能获得比其他人更多的机会，同时他们也会从内心深处生出一些自豪感来。“终端营销模式”的价值显然是无可争议的。然而，但是随着时间的迁移，消费者对不再新鲜的促销手法失去了更多的兴趣。只要你走入一间大卖场，你会被各式各样的促销小姐所包围。人们到大超市购物除了图便宜外，另外一个原因是可以自由、轻松地购物。但过多的促销小姐和不厌其烦的推销，或多或少影响了自选购物的惬意与乐趣。在很多厂商还在沿袭这些被消费者认为很恶劣的硬性推销手法之时，事实上丝宝日化已经走在了终端变革的最前沿。

丝宝日化深刻地意识到，终端的精髓和价值在于与消费者的“沟通”。而“沟通”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在的表现形式那么简单，而是一个系统工程。终端表现形式之外的内在管理、品牌文化等“软硬件”的支撑，将是打造终端模式综合竞争力的关键所在。

“我们以终端营销模式为主导方向，同时也加强了品牌力的塑造。”郑明强说。很多人或许会误解终端营销就是硬性在终端促销产品，这已经是被淘汰的了做法。事实上，丝宝日化已经在有限的资金投入下在离消费者最近的终端开展了一系列活动、事件以及公关传播等工作，相比于传统电视广告单项传播、强制记忆等导致消费者背离的趋势，丝宝日化在终端通过消费者主动参与、互动的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。

此外，丝宝日化的销售人员也很清楚，打了多年广告，也在终端卖了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美誉度都有了很多积累，不需要促销员推荐就已经能够产生购买，再用庞大的促销员队伍来推销显然有点杀鸡用牛刀的味道，到头来甚至会物极必反。终端“品牌力”的自然释放将取得最好的效果。

归根结底，终端是平的。开放的卖场，有限的空间，造成了终端资源的稀缺。谁都希望抢个好位置，码一个漂亮的堆头，僧多粥少，总会有人哄抬价格，从需求理论上讲，这是合理的。事实上，几乎所有以“平价”作为诉求的卖场都不会将利润点集中在商品的价差上，而是放在诸如进场费、堆头费、促销费等各种费用上。随着供需失衡，这些费用也水涨船高。对于追求“天天平价”的卖场们来说，这是一个获得利润的重要途径。

“人海战术”和“拉客营销”等已经成为第一代终端模式的过去式套路。如今的丝宝日化在加强终端表现力的同时，也越来越重视一些“务虚”的东西，例如品牌。郑明强认为：“品牌是丝宝日化终端战略的另一个核心。”围绕终端营销模式来塑造品牌力，成为丝宝日化上上下下提及率很高的一个经营理念。

双轮驱动：离消费者更近些

“品牌拉动、终端推动”是连丝宝日化促销员都明白的浅显道理，但现在，这两驾马车一边高一边低。经历了一番长跑之后，品牌的相对弱势影响了终端的效果。如果以5年作为一个期限，2001年之前的5年，丝宝日化的终端营销运用到了极致，这给销售带来了裂变式的增长；2002年之后的5年，终端模式被众多企业大肆模仿，而品牌和新产品开发相对滞后，让丝宝日化的脚步慢了下来。

就像跑步一样，具有爆发力的销售可以在短跑中夺冠，但如果要在10年的长跑中保持快速增长，品牌是一个关键。任何新产品都会有过时的一天，任何新的营销模式总会被别的企业模仿和套用，品牌的长久驱动和推陈出新的产品，才能让企业在10年甚至更长的时间里保持超常规发展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超级女声”让蒙牛的销售达到了一个顶峰，但两年后的今天，强大的品牌力和不断开发的新产品仍使其保持了两位数的增长幅度。“今年4月以来，丝宝日化的改变很大。”知名日化营销专家、亚洲PHPC咨询有限公司总经理谷俊说。4月，丝宝借“舒蕾十年奉献”的东风一下子推出舒蕾养活头皮系列、发膜纯养系列、沐浴凝露系列三大系列产品。尽管和宝洁相比，丝宝日化推出新品的速度慢了许多；与联合利华推出最新力作清扬相比，丝宝日化的投入少了很多，但是由此可以看出丝宝日化在打造品牌方面的信心和策略思路的变化。

产品具有产品生命周期，但品牌没有，所以大多快速消费品跨国公司，对新产品的推陈出新乐此不疲，当然伴随其后的是大手笔的广告投放。

但是对于以“终端营销模式”为核心战略的丝宝日化来说，这些快速消费品跨国公司高举高打的做法未必值得效仿。“我们更看重一些离消费者更近的生活圈媒体，比如超市的视屏电视、楼宇电视、电梯广告灯。”吴勇男说，在广告投放上，丝宝日化更为讲究精准投放。“我们同时还赞助了湖南卫视的„超级歌会‟、上海东方卫视的„加油好男儿‟、山东卫视的„联盟歌会‟，这些事件的赞助费用显然要比直接在电视台投放广告更来的实惠而且有效，我们在品牌、产品以及终端层面形成了立体的传播攻势。”在吴勇男看来，终端和品牌这两大驱动力同样重要，只是在丝宝日化这样以终端营销模式为核心的企业中，品牌传播的手段和策略将有所不同。

绕了一圈，还是回归到资本层面上来。在丝宝日化的很多员工看来，这几年丝宝日化的发展较为稳健和保守。以前可以用某一模式或某一招就能创造一片天地，但现在，只有通过系统、品牌才能取得长足增长。丝宝日化不得不在成本和投入之间有所平衡。从这个角度去理解丝宝日化近几年的战略，也许更加贴合实际。如果没有联姻德国拜尔斯多夫公司这样的合作伙伴，你很容易就能猜到丝宝日化今后3年的曲线走势图。然而，拜尔斯多夫公司的加

盟，将使得新丝宝日化在终端这一传统优势得到进一步加强的同时，增强品牌的管理能力。线上线下联动所形成的合力，也让宝洁和联合利华们嗅到了新一轮竞争的火药味。

事实上，除了联姻德国拜尔斯多夫公司共同做大、做强丝宝日化板块之外，通过多年来的多元化探索，丝宝国际集团已经发现了一个新的增长领域：卫生用品市场。这是一个更大的舞台，具有足够大的增长空间，也有足够强大的诱惑力。

此外，丝宝国际集团在个人以及家居生活用品市场也开始进行战略布局。“在空气清新剂等个人以及家居生活用品市场，留给我们的空间将更大，而且我们已经做好了充分的准备。以前的空气清新剂都是遮盖性的，而我们将着重研发分解性的产品，例如一款正在研发的产品，它能分解香烟产生的烟雾。”一位不愿透露姓名的研发人员说，“它的市场前景不可估量。”据传闻，几个月内，丝宝日化将正式发布这方面的投资情况。

7.财务战略管理分析 篇七

1 财务战略管理概念

Lord, Beverley.R (1996) 曾经指出, “战略财务管理”这一提法早在20年前就出现在了财务管理的文献里, 虽然有很多论文以这个项目为主题, 但是至今没有统一的定义。财务战略管理涉及到企业战略管理和财务管理两大领域, 这里采用战略和战略管理定义的方法, 同时借鉴很多中外学者的不同观点的基础上, 得出一个比较综合的定义。本人认为, 财务战略管理是在深入分析、准确判断企业内外环境因素后, 运用财务管理的分析工具, 对财务战略进行选择与决策、实施和控制、计量及评价等活动以谋求企业资源的均衡, 实现企业战略目标和增强企业的竞争优势为目的进行的长期性, 全面性和创造性的计划的过程。

2 财务战略管理的特征

(1) 全局性。

财务战略管理是以战略管理的角度来规划企业财务行为的, 它以整体的经营活动里的财务的活动作为研究对象, 除了提供传统财务方面的信息:资本结构、股利分配、财务政策等, 还提供大量的如市场需求量、质量、市场占有率等重要的非财务信息, 保证能从整体上分析、评价企业战略管理的活动。

(2) 长期性。

财务战略管理是以企业的长远发展为目标来进行企业的财务战略规划和预测的, 对它自身的财务资源进行有效配置和利用, 并作出长期财务战略的方案。

(3) 风险性。

任何事情都有风险, 财务战略管理也不例外, 由于企业财务状况不断变化, 同时受经济、税率波动、技术水平等因素的影响, 企业财务战略的制定和执行都有很大的风险性。

3 财务战略管理的过程

财务战略管理是建立在企业的使命和任务基础之上的, 分析企业所在的内外部环境, 形成企业财务战略目标, 通过对企业财务资源的合理规划及配置, 并制定战略目标和实施战略决策, 然后通过评价和分析财务战略实现程度, 对战略进行不断的改进和完善, 实现企业财务战略管理目标的过程。具体的流程如下图:

4 财务战略管理管理面临的问题

(1) 缺乏对财务战略管理的认识。

目前的企业缺乏对财务战略管理的认识, 企业的战略管理部门不完善, 规范、完整的财务战略管理过程如图1。总体来说, 财务战略包括财务战略的分析、制定、实施、和评价等方面, 现实中很多企业都是三分钟热度, 坚持不到最后的企业屡见不鲜。

(2) 财务战略管理研究方法的局限性。

目前对财务战略管理的研究方法主要基于财务管理的方法。这些方法近似于经济学的方法, 并不是管理学方法, 这些方法都是以资本市场的运转及金融资产估价为主要的研究对象, 或者根据经济学的最优化理论、风险理论等作为基础, 然后依据一些假设建立数学模型来解决一些企业财务管理的问题。它没站在企业整体的和长远发展的角度对财务管理进行分析, 另外它所用的一些模型的假设现实不一定存在, 比如说:市场的完全竞争性 ;没有交易成本;无税收等。

(3) 财务战略与其他战略协调性差。

孔茨和奥唐奈认为, 企业的主要战略和政策包括这几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源、和基本建设等, 这些战略是需要互相配合的。财务战略作为其中之一, 必须以公司的总体战略为目标, 而一些企业财务战略与企业整体的战略目标及其他战略的协调性差, 以自身的财务管理的制度为基础。这样财务战略管理的实施必定影响企业预定的总体目标。

(4) 财务评价指标体系和信息系统不完善。

目前, 企业有的是打着实施财务战略管理的招牌, 实际上仍然用传统的财务评价指标体系, 比如:重视短期结果、注重财务业绩的评价方法等, 这必然会影响全面评价企业财务业绩, 影响企业实施财务战略管理的目的。财务信息系统的不完善, 主要是成熟期的财务战略, 成熟期的投资收益率高, 利润大, 负债杠杆效应比较明显, 企业价值可能被高估, 企业也容易采取高负债和资本结构优化这种激进型筹资战略。对此, 企业财务信息监控功能须有高度的灵敏性, 才能保证监控的有效性。

5 财务战略管理策略

(1) 树立财务战略观念。

企业所有部门都要以企业总体目标为核心, 围绕着战略管理, 处理好企业长期与短期、整体与局部利益。具体有几个方面:①企业应该意识到财务战略虽不能保证企业必然成功, 但是它能及时对组织结构进行相应调整, 使财务战略目标的实现和战略行动的顺利进行有可靠保证;②企业必须能预见未来市场的趋势, 企业需要制定合适的年度计划的同时, 更要制定企业发展蓝图战略。提前加强企业的各种能力应该对未来。

(2) 运用合适的研究方法, 不断提高财务战略管理能力。

企业要想实施财务战略的管理, 首先应该站在战略的角度去找到合适的分析方法, 使其财务管理能与管理学相结合。在利于财务指标的同时, 也要考虑到非财务指标的影响。比如运用一些管理学的方法, 目前应用比较多的平衡计分卡是个企业业绩的综合评价系统。通过它对企业进行分析, 能够比较全面, 有助于财务战略有效的实施。

(3) 加强财务战略与其它职能战略协调性。

财务战略从属与企业总体战略目标, 但是企业的资金活动贯穿企业各个职能部门, 要想做到企业资金长期、均衡和有效的流转, 达到优化资源配置的目标, 具体的做法有两个方面:①建立一个协调小组。由企业高级管理层或各部门、子公司的经理和财务专家组成, 为更好的战略协调出谋划策, 长期研究如何增强各职能战略的协调性方法和制度等。划清各职能部门的责任和义务, 保证财务战略有效执行。②配备专门财务人员具体承担财务战略管理的运行和操作, 并对整体战略和职能分战略进行检验、监督和指导。 (3) 建立社会咨询顾问机构的思想库。

(4) 建立财务预警系统。

实施竞争战略的企业, 其风险很大。为了及时反映和降低风险, 企业财务战略应建立财务预警及测评系统, 反映企业的筹资能力、营运资金、资本状况、投资等子系统。目前的方法有:二分类检验法、回归分析法、多变量分析法、Cox法及非统计 (企业危机压力表、类神经网络法) 研究方法。然后根据这些方法的需要设立财务预警的指标体系、数据库系统及财务状况的预警软件。

参考文献

[1]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1998.

[2]蒋旭星.企业集团财务管理研究[J].审计与理财, 2005, (3) .

8.企业物流成本的战略成本动因分析 篇八

关键词：战略成本动因;物流成本;企业

引言：经济全球化深入发展的时代，市场上的一些企业越来越注重对物理成本的控制以及提升物理系统的服务水平。物理成本作为以往企业成本控制中的“黑色地带”，受关注的力度较少，企业的物流成本浪费现象较为严重，影响了企业的竞争力。战略成本是企业成本控制的重要组成部分，其动因是影响企业物流成本的基本因素，必须得到有效控制。

一、物流成本的战略成本动因及其类型分析

（一）企业物流系统的内部战略成本动因分析。（1）投资性战略成本动因。一般而言，投资性成本动因是在企业物流系统的建设时就应该确定，不宜经常性的调整，主要包括了物流设施的位置和刚性布局、物流固定资产的技术水平两种。一是物流设施的地理位置和刚性布局。合理的物流配送中心位置，虽然能增加土地成本，但是会提高物流的工作效率，降低成本;刚性布局主要包括了仓库大门的位置、月台位置等一时难以变动的设施布局。二是物流固定资产的技术水平。这主要是指在企业的物流系统中，各种设施和物流管理信息系统的技术先进性。（2）经营性战略成本动因。经营性成本动因与投资性成本动因相比，调整的成本更低，因此也就更容易调整，主要包括了物流资源的利用率、物流作业质量、物流人员的综合素质、物流系统中的软技术和非刚性布局等。物流资源的利用率上，利用率越高，物流作业的成本就越低，物流资源包括了物流设施和物流人员等。物流作业质量上，物流作业的质量越高，物流作业成本就越低，如良好的包装能降低产品对仓储和运输的要求，进而降低仓储和运输的成本。物流人员的综合素质上，物流人员综合素质越高，工作效率就会越高，物流成本就会下降，相应的物流作业质量会得到比较可观的改善。

（二）企业物流系统的外部战略成本动因分析。（1）产品特点。产品特点是指产品原材料和零部件的选取和采购、产品性质、产品密度、产品质量、产品加工工艺与流程、产品价值、产品的易损性等[1]。企业物流以原材料、零部件、半成品和成品为对象，对不同特点的产品实施物流会产生不同的成本，如越容易损坏的产品，物流成本就越高。（2）物流服务水平。物流服务水平反映了企业的客户对企业物流系统和物流作业服务的具体评价和要求。一般而言，客观要求的服务水平越高，物流系统的投入成本就越高。（3）制造中心的选址与生产布局。企业制造中心的选址对企业物流成本的影响主要体现在制造中心与客户和主要供应商的距离、制造中心所在地区的外部自然环境等;生产布局方面，企业应该合理安排不同工序车间和设备的位置，建设不同车间之间的距离，降低物流成本。（4）企业与上下游企业之间的联系。为了保障企业产品的供应率和生产的正常运行，如果企业与上下游企业之间的联想不密切，合作松散的话，企业的物流成本就会增加。反之，如果企业与上下游企业联系密切的话，就能以订单为驱动力进行生产和采购，进而减少物流在运输上的资金投入，降低物流成本。一般而言呢，上下游企业主要是制造企业的供应商和销售商。

二、各类战略成本动因之间的关系

整体而言，在企业物流成本的各类战略成本动因中，外部成本动因处于决定性地位，而内部成本动因影响着外部成本动因，见图1。

图1  企业物流成本的战略成本动因关系图

由图1可知，企业物流成本的内部战略成本动因受产品的特点和物流服务水平影响，物流设施的刚性布局和地理位置的选择受生产布局和制造中心选址影响，企业与上下游企业的联系影响着内部战略成本动因中各项经营性成本动因。在内部战略成本动因中，投资性成本动因影响了物流系统的硬件条件，决定了物流系统的固定成本;经营性成本动因影响了物流系统的软件条件，决定了物流系统的可变成本[2]。在经营性成本的动因中，各类动因之间的关系是相互影响，相互促进的。如物流系统中合理化的非刚性布局能提高物流资源的利用率和物流的质量;软性技术的使用能有效提高物流资源的利用率、物流质量和物流人员的素质;提高物流资源利用率能增加物流人员的工作经验，提升物流人员的综合素质，而物流人员综合素质的提高能促使物流质量的提高。

结语：总之，战略成本动因作为导致企业物流成本发生变化的根源性成本动因，对企业的物流成本控制起着重要的决定作用。产品特点、物流服务水平、物流作业质量、物流人员素质等都是影响物流成本的重要战略成本动因，企业在运营管理中，必须针对这些战略成本动因采取相应有效的对策，以更好的控制企业的物流成本，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]董长征.加强企业成本管理的对策和措施[J].中国商贸，2014，25（21）：11-12.