关于企业降价因素的分析

关于企业降价因素的分析（精选6篇）

1.关于企业降价因素的分析 篇一

针对目前国产彩电厂家纷纷对等离子产品的降价促销及誓言自己在等离子产品发展领域的万丈豪情提出本人的一些观点，我们的企业和产业需要的不是口号和炒作，我们需要的是心态与务实，我们曾经交了太多的学费了，在高科技含量的消费产品领域我们将有一段很长的路要走，

等离子降价，国内企业您慢些走！

。

近年来，随着我国民众生活水准的确实提高，作为目前家用顶端科技视频器材代表的等离子显示器/电视已经越来越多的走进了消费者的家庭。笔者作为从事音响贸易行业多年，经销等离子产品近3年的一位经营参与者确实有着许多的感受，今天笔者希望并更愿意从一位始终关注着国产家电行业健康有序发展的普通百姓而非一位经营者的角度来谈谈自己的一些看法，如果观点能够对国产等离子彩电厂家带来一点可以思考的借鉴作用，则是今天笔者出至内心最大的良好心愿。

笔者所处的城市是杭州，背后依托的是目前国内整体民营私营经济最发达并连续两年人均GDP国民生产值排名全国省区中第一的浙江省，在这块富裕的土壤上相应的孕育着等离子产品消费的超前。笔者公司开始经营进口品牌的等离子产品，全年销售12台，全年销售等离子产品113台，今年目标是500台，应该说笔者深深感受到了等离子市场发展的迅速与消费潜力。在这两年里，在接触了许多进口等离子品牌同时也在接触和密切留意着国产等离子厂家的技术动向和市场政策，沉思之余笔者不禁深深为国产品牌而担忧，也为我们民族高科技工业的前景而担忧，以下内容纯属个人见解仅供探讨：

随着等离子产品的启动，我们可以留意到现在无论是在卖场里，无论是在报纸上还是互连网，我们能够看到听到的都是国内某品牌等离子市场价格率先突破4万元，然后另外的某品牌又率先突破3万元等关于价格战的消息，或者是国内某某厂家誓言要在等离子产品领域做中国第一等等，但几乎却听不到我们的国产厂家在等离子屏或其他专利技术运用上的率先突破，为什么会这样呢？其实只要来分析一下我们的国产品牌为什么要这样就可以了，

因为我们的彩电企业都看好着未来等离子产品的市场，因为我们的彩电企业都已经经历过低端产品竞争的阵痛了，所以依据中国的国情大家都纷纷的提前启动，笔者个人的观点认为，在完全属于高技术含量尖端消费品的等离子产品领域，提前的准备是正确的，而提前的启动市场价格战却是完全失误的，而这种失误将有可能对我们在将来的持续竞争中带来深刻的血印和伤痕。

其实相比传统彩电甚至背投产品都远不成熟的等离子市场，我们的国情我们的消费容量与规模还远没有成熟，即使在国外等离子产品也还是阳春白雪，如果在这么一个刚刚起步的领域里，行业企业就已经透支性的展开了纯粹的价格撕杀，就已经开始没有或者失去了稳定甚至正常的利润积累，我们的企业将来怎么办？我们的国产厂家将来拿什么或依靠什么东西去与国外的企业进行一场马拉松式的竞争角力？这何尝不似一场饮鸩止渴的悲壮战斗！而那些真正具备了降价实力的进口品牌却在静心的观望，因为他们才是拥有占等离子制造整体成本70%的显示屏专利技术的市场主角，因为他们都深深的知道中国等离子普及消费的时代还没有到来，也许本身它就不可能成为一件可以用普及来形容的产品。假如哪一天进口42寸等离子产品降到3万人民币或以内的时候，可能我们国产的产品连举手还击的力气都没有了。要知道一条等离子屏生产线（模组MODULE）的投入就是2个亿美金，没有利润的积累我们的企业也就永远没有力量，没有力量的商业行为本质上也就没有持续的竞争行为，我们真诚希望提醒我们国内厂家：在高技术含量的科技消费品领域，产品竞争的第一要素永远不会是纯粹的价格竞争，如果都你追我赶似的不断在参与着价格战的话，那就是在不断的透支与牺牲着企业的资源，最终损害的还是我们自己的企业，我们自己的品牌，我们自己的民族产业。

2.关于企业降价因素的分析 篇二

由于手握核心技术，世界上仅有的几家面板企业，日子一向过得甚是惬意。然而，最近他们却面露愁容。

《IT时代周刊》从可靠渠道获悉，5月份以来，液晶面板价格下跌近20%。其中，32英寸面板从340美元降到280美元以下，52英寸产品，由原来的1400美元跌至900美元。同时，市场调查机构DisplaySearch的最新报告显示，2008年第一季度可能成为面板巨头今年盈利的顶点，到年底时，部分面板的价格降幅将达到30%-45%。

面板不断降价，某些切割尺寸的售价几乎接近成本，这直接导致面板厂商的收入锐减，甚至亏损。对此，各大液晶屏制造巨头采取各种措施自救。全球第四大液晶面板厂商台湾奇美称，为了保住价格不再下跌，将削减生产规模。另一面板巨头友达光电也透露，可能通过关闭某些生产线，来降低产量。如果付诸实施，这将是友达近一年多来首次关闭生产线。

看到面板企业的盈利减弱，投资者开始抛售面板股。据统计，6月份，台湾面板业的五家上市公司市值已蒸发了2000亿元新台币。

居于电视产业上游优势地位的面板厂商为何跌入低谷？

需求减少

液晶面板行业具有明显的周期性波动特征，称为液晶周期。它是指由于液晶面板市场供给和需求不断变化而引起面板价格涨跌局面循环出现。

“液晶周期是一种经济规律。”中意德诺科技顾问庞春霖认为，它既受宏观经济的大势影响，也受各种技术、市场、消费者嗜好等细小因素的左右，因此很难预测其发生时间，以及持续时间的长短。

其实，从去年3月到今年5月，全球面板行业已经经历了比较长的景气周期。在此期间，三星电子、LGD、友达和奇美等全球液晶面板巨头收益颇丰，如LGD在过去4个季度获得了近30亿美元的净利润。

转折由IT厂商引发。2008年6月份，惠普、宏基和戴尔等品牌厂商发现上半年液晶显示器库存过高，于是减少采购，还联手减少库存量。同为面板消费者和生产者的三星公司，过去面板的库存量维持在1.5个月，从7月份开始减少到约1个月，它还取消了奇美、友达光电的部分代工订单。

这些企业的行为，成为上游面板下调价格的诱因。但降价的根本原因，业界认为是美国次贷危机导致全球需求下降。目前，PC和液晶电视的销量都未能达到预期。兴业证券研究中心分析师时红表示，下游企业在去年年底对未来市场的乐观预计使其库存上升。

按照此前预测，欧洲杯和奥运会都将带来换机高峰，今年全球液晶电视出货量将突破1.4亿台。然而事与愿违，现在全球范围内消费紧缩，彩电销售量低于预期。据统计，40英寸以上的电视销售至少低于预估数字3%以上。

而在国内，四川大地震、房地产低靡和股市长期调整，极大地降低了一些潜在消费者的购买欲望，因而有关专家也调整了今年国内平板电视的需求量预估，从原先的1500万台调低到1000万-1200万台。创维集团彩电事业部总裁杨东文表示，在整体经济不理想的环境下，老百姓不愿意购买耐用消费品。

产能过剩

与全球液晶面板的需求减弱相对的是产能出现过剩。专业研究机构甚至认为，本来应该在2009年出现供过于求的形势已提前到来。

去年，索尼与夏普合资建第10代面板生产线，今年年初，索尼又联合三星新建一条8代生产线。在2007年到2008年间，日韩面板业已经形成了“索尼-三星”、“东芝-夏普-先锋”和“松下-日立-佳能”三大阵营。

日韩面板阵营形成后，日韩彩电企业纷纷取消之前在中国台湾的采购计划，转而向本国采购。如原来一直在友达、奇美采购面板的东芝、三洋先后宣布向夏普购买。

日韩企业转单的作法，使得台湾面板厂的产能严重过剩。目前，台湾大概有超过7000万片液晶面板的年产能，占全球六成份额，而其中60%-70%的面板是供给日韩厂商。

需求出现疲软，产能已经过多，可一些液晶面板厂和上游生产线还在继续扩产。DisplaySearch在第二季季报指出，估计有20座玻璃基板（制作面板的主要原材料）熔炉将于今年上线，总数从去年第四季度的117增加到137座，按面积计算，今年全球液晶面板产能较去年增加25%。还有统计显示，到2010年，全球范围内将新增5-7条5代生产线，增幅40%以上，其中包括投资15亿元的深圳群创。

面板供给过多，市场处于买方主导，这造成价格持续下跌。

压力重重

减产保价，是摆在面板企业面前的选择。韩国LGD已有此打算，台湾面板商已经作出行动。奇美电子宣布马上启动减产机制，7月份开始，产能利用率降为90%；友达光电也放缓6代线与7.5代线的投产进度。

台湾面板厂除了减产以及降价外，还通过与内地的彩电企业建立联盟来舒缓压力。近来有消息称，友达和奇美可能来大陆投建面板厂。

这两家台湾企业早前已在内地设立了液晶面板的模组加工厂，如果再投建面板厂，可以缩短供应时间，节约成本，也能带动大陆面板产业集聚，形成产业中心。

目前，大陆上广电、京东方和龙腾光电三家面板企业，只能提供五代线的小尺寸面板，液晶电视所要求的大尺寸面板全部需要进口。内地彩电厂商庞大的面板需求，对台湾企业无疑具有很大诱惑。

“他们此举的根本原因是消化过多的产能。”中华液晶网资深专家张新岗认为，台湾上游面板企业压力陡增，不得不想尽各种办法缓解。

涉足整机市场，成为台湾面板企业摆脱困境的另一种方法。最近，奇美首次在大陆推出自主品牌液晶电视。

“尽管这种对产业链的垄断式经营，遭受诸多诟病，但在行业不景气时，其优势显著。它既可以将产品的品牌做大，又能够自我消化一部分产能。”张新岗说。其实，夏普、索尼、三星和LG等日韩企业早就兼具彩电生产和面板制造，他们已将这种模式发挥到极致。

不过，业界有人认为，台湾厂商进军大陆彩电市场，会给大陆厂商带来不小的冲击，甚至会影响目前整机市场的格局。一业内人士反驳，台湾厂商进军下游，在短期内对大陆彩电不会造成影响。不过他们拥有上游资源，今后或许会把整机品牌做大。中怡康市场总监彭煜也表示，“现在说对格局形成影响还为时过早。”

奇美投资自主品牌的液晶电视，实际上已有3个年头。此前主要销往中国台湾地区和欧洲市场。从业绩来看，截至去年，共销售30万台，仅占奇美每年1500万片液晶电视模组产能的2%。这对于其消化产能的帮助微乎其微。

分析人士说，电视市场中，品牌认知度是相当关键的。台湾企业在营销和渠道方面相对较弱，进军整机市场是一个挑战。

于今，台湾面板厂陷入困境，日韩面板处境不佳，国内三家面板厂也感到寒气逼人。2007年开始，国内液晶面板企业展开了新一轮的投资，如京东方在成都的4.5代线，上广电的6代线。这些投资的资金计划在A股募集，但现在市场不景气，融资可能成为泡影，更重要的是，未来他们可能还要应对外资面板在本土的直接竞争。

3.影响企业定价的因素分析 篇三

关键词：企业定价 定价目标 影响因素

影响企业定价的因素多种多样，主要包括企业定价目标因素、企业生产成本因素、市场需求因素、市场竞争因素、政策行政因素、消费者心理因素和其他因素等七个方面。

一、企业定价目标因素

企业在生产产品和提供服务时会对自己产品产生的价值作出期望。这是企业实现自己价值所达到的经营目标。而企业的定价是在企业经营目标的规划下制定的，是实现企业经营目标的必要手段。保本是企业的最低限度，所以企业定价不会再低于这个限度，除非是在特定的经营目的情况下，比如扩大新产品的宣传，提高知名度方面，会在亏本的情况下定出低于成本的价格，实现扩大市场占有份额的目的。

企业所处的生产销售环境和竞争环境的差异也会导致企业定价期望的不同。所谓天时地利人和都占的企业占有很大优势，在定价时可能要低些。而面临相对劣势的企业在定价时目标则会高些；企业在发展的各个阶段也会产生不同的期望，创业初期受技术含量、经营方式等方面的欠缺的限制可能降低定价，等市场成熟或者占有稳定地位有话语权时可能会提高定价。因此，任何企业都不会凭空的确定价格，而是严格地按照企业的经营目标和市场地位战略指导进行的。

二、企业生产成本因素

企业都是通过产品交换来实现其价值，不能脱离社会组织而存在。任何企业的产品都要通过交换才能实现它的价值，任何企业不能脱离社会而独立存在。市场经济是法制经济，但我国经济立法的进程和执法的现状还不适应市场经济的要求，地方保护主义、以权代法情况时有发生,造成机会不均等，竞争是不平等的竞争。因此企业的成本、效益差别较大。如企业的地理位置、交通状况、资源条件等影响企业成本的客观因素构成影响企业成本的宏观因素；企业劳动生产率水平、新工艺新技术新材料的应用程度、原材料的利用情况都是影响企业成本的微观因素。

产品的成本因素主要包括生产成本、销售成本、储运成本和机会成本。成本是产品价格构成中最基本、最重要的要素，也是企业定价的最低的经济参照界限。因为任何产品的生产都会产生人力物力的耗费费用，而企业又是以盈利为目的的，这就要求企业势必在产品销售中获得成本收入外的利润进行补偿。这样企业生产经营活动才能持续下去。一般情况下，产品的成本高，价格也高，反之亦然。

三、市场需求因素

除以上两点外，市场供需也是企业定价必须考虑的重要因素，也是制定产品价格的上限。一般而言，价格与需求之间成反比关系。当企业将产品定价高于社会平均水平时，其社会需求会随着价格的上涨而降低，造成产品积压。反之，社会需求会随着价格降低而上涨，引起供货紧张；但是也有一些产品的需求和价格之间成正比例关系，比如有一定社会地位和身份的高消费人群对高档奢侈品及有价值的收藏品的需求等。价格的变动会影响市场需求，同样，市场需求对价格的变动也有很大的反作用。

四、市场竞争因素

市场经济要遵循优胜劣汰的规律。激烈的市场竞争就是激烈的价格竞争。谁的价格优势明显，谁的市场占有率就大。因此企业必须重视价格竞争的策略。正确而行之有效的定价策略会给企业带来活力和生存发展的空间，如果在价格方面产生失误，会直接影响企业的经济效益，甚至关乎企业的存亡。

企业定价是企业根据自身条件和市场竞争环境，从战略发展角度综合分析市场环境的动态变化情况，选择对产品经营最有利的价格量度和价格形式而制定的策略。企业为产品定价时必须考虑竞争者的产品和价格。通常，如果企业的产品和竞争者的同种产品质量差不多，那么两者的价格应该相差不多；如果企业的产品不如竞争者的产品，其价格就应适当降低；如果企业的产品优于竞争者的产品，那么价格就可以定高些。

五、政策行政因素

企业定价也会受到政策和行政手段的影响。国家的法律、政策对市场价格的制定和调整都有相应的规定。如禁止价格垄断、禁止价格欺诈、禁止价格歧视和禁止低价倾销等。政府为了达到或者是维护某种经济秩序，或者是有其他的目的，可能会通过立法或者其他途径对企业的定价进行干预。政府的干预包括规定毛利率，规定最高、最低限价，限制价格的浮动幅度或者规定价格变动的审批手续，实行价格补贴等。一些贸易协会或行业性垄断组织也会对企业的价格策略进行影响。

产品市场状况的复杂性和多变性是企业定价策略的客观基础，企业自主经营、自负盈亏、经营因素的差异与变化是定价策略的存在条件。所以定价策略在社会主义市场经济条件下是必要的，是产品经济发展的必然要求。在实际经济活动中，在进行市场导向定价决策中，还要考虑或利用多种错综复杂的关系。这就要求企业采取灵活的定价策略，及时修定和调整产品的基本价格。

六、消费者心理因素

消费者在消费过程中必然会产生种种复杂的心理活动，并支配消费者作出消费决策，因此产品定价要充分考虑消费者的价格心理。虽然产品价格有客观标准，产品的价格是以产品的价值为基础的，但在高速发展的现代社会里，决定产品价值的社会必要劳动时间变化莫测，消费者不可能了解每一种产品的价值，这样，他们对产品价格的认知和判断受产品实际价值的影响减少，反而更多地受消费者在长期的消费实践中所形成的价格心理的影响。因此，掌握消费者的价格心理，并根据消费者的价格心理制定产品的定价策略，是企业营销制胜的关键。

企业在产品定价时，要在考虑成本、竞争、需求的基础上，顺应消费者的价格心理，制定合适的产品价格。比如，企业在制定价格时要了解消费者可能产生主观偏误的方向及程度，了解消费者的心理价格与企业初步预测价格有多大距离，并以此进行可能的调节。在一些日常消费品的定价方面，要了解价格习惯性心理对消费者购买行为的影响，在制定和调整产品价格时，对那些超出消费者习惯性心理范围以外的产品要特别慎重。

七、其他因素

企业有时还需要根据企业理念和形象设计的要求，对产品价格做出限制。企业为树立这一定价目标，就会在价格行为中照顾消费者，争取社会支持赞扬，关心合作伙伴，维护公共秩序，服从国家宏观经济发展目标要求等等，例如，企业为了树立热心公益事业的形象，会将某些有关公益事业的产品价格定得较低；比如出于救灾、扶贫等树立形象方面，消费某种产品就是捐赠等手段都是体现；为了树立高贵的企业形象，将某些产品价格定得较高。

总之，当今企业纷纷以传统的定价策略为主。随着市场经济的进一步深入与发展，企业这些产品定价策略存在着随意性大、缺乏可行的定价目标等方面的不足。因此，企业必须把握尺度和时机，全面认识影响企业产品定价因素，制定出科学的产品定价策略，最终使企业能在激烈的市场竞争中赢得长远而高质量的发展。

参考文献：

①KadetA.Thepriceisright［J］.SmartMoney，2004，12：90—94

②ScholsserJ.MarkdownLowdown［J］.Fortune，2004，149(1)：40

③StockeyN．Intertemporalpricediscrimination［J］.Quarterly

④曹洪. 市场定价的影响因素研究[J].价格与市场，2008，（01）：147—149

⑤韩立达，曹洪．市场定价因素研究[J]. 价格月刊，2008，（02）：152—155

⑥常清．从“影响因素”到“定价力量”[J]. 北京工商大学学报（社会科学版），2009，（03）：163—165

⑦范海峰. 产品定价决策影响因素及方法探讨[J]．财会通讯（理财版），2007，（08）

⑧凌辉华，刘云．企业定价决策制胜的必备条件浅析[J]．企业经济，2003，（10）：184—186

⑨刘庆华. 消费心理学[M].机械工业出版社，2003．159—161

⑩司运善等. 现代市场营销战略与策略[M]. 人民中国出版社，1996

（刘煜，内蒙古商贸职业学院）

4.关于企业降价因素的分析 篇四

关键词:人寿保险;保费收入;计量研究

中国在近三十年的时间里,经济上一直保持着高增长率,人寿保险保费收入也有了稳步提高。笔者不由得想知道到底是什么因素导致了寿险保费收入如此高的增长速率呢?于是笔者运用EViews软件对寿险保费收入和其他一些因素做了计量分析。

一、变量设定

设Y为寿险保费收入(亿元),X1为国内生产总值(亿元),X2为总人口数(亿人),X3为城镇居民家庭人均可支配收入(元),X4为农村居民家庭人均纯收入(元)。

1997～2009年的统计数据

(资料来源:2009年中国统计年鉴)

二、建立模型

(一)进行最小二乘估计

建立计量经济模型:Y=β0+β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+u

首先用EViews做OLS估计,由回归结果可知,该模型R2=0.983439,R2=0.975158,F检验值为118.7628,明显显著。但是当α=0.05时,tα/2(n-k)=t0.025(13-9)=2.776,所有X的系数的t检验值都不显著,而且X1、X2系数的符号与预期的相反,这表明该模型很可能存在严重的多重共线性。下面采用逐步回归的办法检验和解决多重共线性问题。分别作Y对X1至X4的一元回归,经比较发现,加入X3的方程R2最大,故以X3为基础,顺次加入其他变量逐步回归。可是在X3的基础上加入其他变量后,各方程都有参数t检验值不显著的情况,这说明除X3以外的变量均引起多重共线性,应予剔除。剔出其他变量后,用EViews进行最小二乘估计,结果如下:

(二)检验自相关问题

采用DW检验法。查样本容量为13,显著水平为5%的DW统计表可知,DW=1.301881,即dL

(三)检验自回归问题

建立自适应预期模型。假定:对当期解释变量(X3)的预期值会影响当期被解释变量(Y)的实际值。对当期解释变量(X3)的预期值的来源:X*3t=[(X3(t-1)-X3(t-2))/X3(t-2)+1]X3(t-1)。建立自适应模型:X*3t=γX*3t+(1-γ)X*3(t-1),用EViews对此模型进行回归估计,由回归报告可得γ=0.6。建立期望模型:Yt=α+βX*3t+ut,用EViews对期望模型进行回归估计,得到如下结果:

R2=0.987086 F=687.9137df=9

设立自适应预期模型为:Yt=α*+β0*X3t+β1*Yt-1+ut*,因为:α*=γα,β0*=γβ,β1*=1-γ,ut*=ut-(1-γ)ut-1,+0.4Yt-1+ut-0.4ut-1

三、结束语

(一)城镇居民家庭人均可支配收入(X3)对寿险保费收入(Yt)确实存在影响。从经济学的角度来说,收入必定会影响人们的消费支出,所以城镇居民家庭人均可支配收入必然会影响城镇居民对寿险产品的消费支出,也就是影响保险公司的寿险保费收入。

(二)上期寿险保费收入(Yt-1)对当期寿险保费收入(Yt)存在显著影响。由于寿险产品一般都是长期性的保险合同,且多数投保人选择分期缴纳保费,所以寿险公司当年的保费收入会受到上年度保费收入的影响。

(三)本文未能从计量经济学的角度证明国内生产总值、总人口数、农村居民家庭人均纯收入对寿险保费收入的影响,可能是由于它们对寿险保费收入的影响是间接的,是通过主要变量进行传导的。

参考文献:

[1]孙蓉,杨馥.改革开放三十年:中国保险业的变迁与发展[J].保险研究,2008,(12).

5.影响企业绩效管理失效的因素分析 篇五

关键词：绩效管理；失效；人力资源部

人力资源管理是企业管理中所面临的一项重要工作。和许多管理工具一样，绩效管理也面临许多难题，在实际运用中，绩效管理所取得的效果不甚理想，而有效的绩效管理和成功的企业绩效之间存在着正相关关系(Rocha、Khan，1985)。为此，本文对影响企业绩效管理失效的因素方面进行初步探讨。

一、主观人力资源管理因素

1、沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

绩效考核因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。因此，很多管理者对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识，忽略了系统性思考对于企业绩效改进的重要性，而所谓的系统思考，并非某几个聪明人士闭门苦思，而是进行广泛、深入地沟通，最后在公司和部门之间、部门和员工之间达成一致。如果缺乏这种沟通，将造成员工对绩效目标的了解和认可发生偏差。员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益角度出发。

绩效管理本质上是一个持续的变革过程。变革的成败除了理性思考之外，还必须认真对待变革中员工的情绪，即所谓的“变革怪兽”(Jeanie Duck，2002)。而员工的参与、持续的沟通，使得上下最终达成公识，无疑是驯服怪兽的不二法门。

2、缺乏战略为导向的绩效管理体系

随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效管理指标的变化和调整来引导，使员工将注意力集中于企业当期的经营重点。而很多集团高层管理者们往往面临着一个尴尬的境地，就是底下的管理者没有去思考集团希望他们思考的问题，因此造就了一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是企业整体绩效却不好。因为其通常的做法是，年末由各部门提出部门下一年度的目标，报企业审核审核通过后就依此签定部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想和利益，很少去关注企业组织的战略和整体的经营绩效以及企业发展对部门提出的新要求，因此部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

3、直线管理者角色定位错误因素

当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间。在进行考核时，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填表给人力资源部交差了事后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大(Baird、Meshoulam，1988)。因为这样的绩效考核不可能准确反映员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核遇到员工更大的抵触。由于直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地在绩效管理中，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

二、客观环境及组织因素

1、企业生命周期

Baird和Meshoulam(1988)通过对20个人力资源管理从业人员的访谈，提出了绩效管理实践与企业发展阶段相关的观点。他们认为，绩效管理实践应当和企业的需要相匹配，而在不同的发展阶段，企业的管理需求是不同的。在创业阶段，绩效管理活动是非正式的，并且是由企业所有者负责。这时的人力资源问题主要是雇佣和辞退员工两个方面，因此对于绩效管理的重视程度明显不够。在快速成长阶段，对新雇员的需求增加，这时企业会设立一个正式的人力资源部门，并且雇佣职能专家如人力资源经理，开始涉足绩效管理领域，并形成以企业快速发展为导向绩效管理体系。在企业成熟阶段，绩效管理在稳定劳资关系、和员工忠诚等问题变得更加重要，高层管理者对绩效管理职能提出了广泛的要求，形成以稳定现状为导向并行之有效的绩效管理体系。

2、合法性

制度主义理论强调合法性(Legitimacy)机制对企业绩效管理形式化的重要性。这里的“合法性”不仅是指法律制度的作用，而且包括了文化制度、观念制度、社会期待等制度环境对组织行为的影响(周雪光，2003)。比如，许多国家的政府机构常在绩效管理实践等方面扮演重要的角色，如荷兰就有将近800个劳工规定，这使得绩效管理实践要更加正规有效(Rojer and Pullenlail，2000)。而在一个对美国企业的研究中，Jackson等人(1989)发现，建立工会的企业常常有更加正式的绩效考核评价体系、更有效的实施方案，以及更大的发放基于生产率提高的奖金可能性。可见，企业建立工会与否对绩效管理的激励程度也产生一定的影响。

3、企业战略

企业战略是一组企业活动的决策，其目标的实现要依赖于一系列功能性战略。因此，企业战略的明晰性及类型都影响到企业绩效管理效用的程度。

(1)战略的明晰性。Chuler and Jankson(1987)检验了波特的三个一般战略和哪些绩效管理实践相匹配。他们指出，那些选择和一般战略相适应的绩效管理政策、实践的企业往往有更好的绩效。因此，追求特定战略的企业应当有明确的工作描述和高级雇员参与，即企业的战略越明晰，企业绩效管理的成效就越大。

(2)战略的类型。成长导向的企业可能更加易于认识到绩效管理实践对建立一个有才能的雇员基础的价值，因此，拥有成长战略的小公司比没有成长战略的小公司有更加高效的绩效管理实践(Jande kok and Lormnie M Uhlaner，2001)。Lengnick-Hall(1988)也指出，当企业期望高成长的时候，拥有足够的人力资源将导致这一目标实现，而这导致企业的绩效管理更加正规。Matthews和Scott(1995)在对130个小企业的研究中发现，创业型企业(目标是获得较高成长的企业)比一般的小企业制定了更加精细的人力资源管理计划，绩效管理实践也更加专业有效。

4、企业规模

在实践中，绩效管理规范化程度的高低，往往和企业规模的大小联系在一起。Hess(1987)指出，小企业总是把绩效管理工作排在一般的管理活动后面，因此其绩效管理往往流于形式化(Westhead，Storey，1999)。然而，随着企业雇员数量的增加，企业对正式的绩效考核体系的需求变得越来越迫切(Little，1986)。Koch和McGrath(1996)也在研究中发现，企业规模和人力资源管理计划、正式培训的覆盖率、全面的绩效管理水平有正相关关系。

6.企业精益生产成功实施的因素分析 篇六

所谓精益生产是指基于顾客时间要求和质量成本要求，以最短的周期来提供客户所需要的产品。它通过消除一切非增值(浪费)活动来缩短生产流程，改进劳动生产率和企业盈利速度。在中国，企业推崇精益生产已经成为普遍趋势和发展导向，精益思想的若干具体方法已为我国部分企业所熟悉，但精益思想的实施绝不仅仅是一组具体工具的应用，精益思想之所以能在丰田长盛不衰，靠的就是精益文化在领导层和普通员工中早已成为一种企业文化理念。因此本文将从领导层和员工层两个角度对企业精益生产成功实施进行因素分析。

一、从领导层角度看精益生产成功实施的关键因素

从领导层的角度来看，要保障企业精益生产成功实施，重点要关注目标的确定、计划的制订、方法的选择。

(一)明确目标是精益生产成功的根本

虽然精益生产已经在世界范围内证明了其先进性，但在企业具体效仿、实施的过程中仍会遇到各种困难。首先，推行精益生产无论对领导层、执行层都是一次巨大的变革，它一方面需要打破人们旧有的思维和行动模式，另一方面又会触及一些部门利益、私人利益，这会导致精益生产在推行过程中遇到较大阻力；其次，因为各个企业的具体情况不同以及缺乏实践经验，在实施过程中效果不会立竿见影甚至可能会出现失误、反复，此时领导就应表现出坚定的决心和魄力，从而推动精益生产有效实施。

（二）制订切实的计划是精益生产成功的保障

领导层在制订精益生产实施计划的过程中需考虑三方面因素：要与企业的其他战略目标、财务目标等相匹配；要有时间性，并注重与企业发展长短期计划相结合；要根据企业具体情况，衡量投入产出比，并在实施过程中及时合理地对计划进行调整。推行精益生产，切忌不顾自己的实际情况盲目追求精益，投入大量的财力改造设备、厂房，改造流程，结果生产效率可能有所提高，但产生的收益远远低于投入，其结果是得不偿失。

（三）选择最优方案是精益生产成功的手段

精益生产的方法和工具很多，如IE分析技术、PDCA(Plan、Do、Check、Action)改进、QIC(Quality Improvement Cycle)活动等。作为领导层，要选择适合自身的方案，注重三个方面的考虑：一是企业特点。包括企业所处的行业特点、所采用的生产设备、生产工艺等。不同特点的企业适合的方法也不同，例如箭牌在上海的企业，他们实施精益的首要任务是TPM(全员设备维护管理)，因为设备的可靠性、安全性是大机器化生产方式中效率提高和质量保证的最主要因素；而德国大陆在连云港的企业，认为有一些人工成本低于昂贵的机器以及机器维护的成本，所以他们的“精益”是用人来替代一部分机器以降低成本。二是所处阶段。大部分企业导入精益生产初期，通常选择6s、可视化管理等基础的方法，随着精益生产的逐步推进，再引入看板、单件流等。三是员工特点。综合考虑员工技能、文化水平、员工流动性等因素。

二、从员工层角度看精益生产成功实施的关键因素

要使精益生产成功实施，员工的认同感是关键因素。精益生产的关键是减少浪费，这对员工会产生两方面的影响，一方面可以提高效率、减少无效劳动。另一方面员工会担心劳动效率提高后，需要的员工减少，工作失去了保障。对此，企业应从四个方面入手积极培养员工的认同感：一是让员工成为推进精益的主体。跟员工沟通企业的现状和目标，使每一位员工意识到精益是企业生存和发展的出路。二是建立起相应的企业内部组织，由有号召力的基层员工来担纲。实现精益化是个长期的战略实施过程，因此要设立一个专门的组织来领导推动精益化的进程，企业高层必须肩负起责任，同时组织内也必须要有来自基层的有号召力的员工，这样有利于领导层决策的传达和员工意见的反馈。三是制订可行的培训、实施计划，并根据员工的反馈及时调整，使员工学得容易，干得得心应手。在每个改善过程中，由员工自发成立各种改善小组，根据生产实践中的实际情况，运用所学的工具分析原因、查找问题、找到解决方案、实施改进方案，将成果标准化并坚持下去是精益成功实施的关键所在。四是适时给予表扬和奖励。通过精益成果的展板，充分展示员工的改进成果，使员工不断受到激励从而促使改进持续进行。激励方式包括工作成果分享和庆祝，丰富员工的工作内容，给员工更多的展示机会，委以重任激发员工的责任感等。

莱克在《丰田汽车案例》一书中说：“工具和方法并不是关键，真正的力量是管理阶层承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的企业文化。”中国制造业要实现精益的目标，不会是一帆风顺的，这就更需要企业领导和员工齐心协力、同舟共济，以锲而不舍的精神，努力奋进，从而开拓出通往精益的道路。