零售企业员工培训

零售企业员工培训（共7篇）

1.零售企业员工培训 篇一

百货零售企业一线员工管理探讨

内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外，一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。

关键词：零售百货企业 一线员工 员工管理

从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化。为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95％的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。

百货零售企业一线员工管理现状分析

为比较分析百货零售企业一线员工管理模式，笔者对某市排名前5位的零售百货商场进行了调查，该5家商场的具体情况见表1。

通过对这5家零售百货商场的调查，笔者注意到，目前在百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有：

百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理，员工对商场忠诚度低。

A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。

B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。B商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。

通过A、B两商场的对比，可以看到，由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式，两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5％以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。

百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。

百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查，笔者发现，一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400～700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1％的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。

百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20％左右，人员轮换率高于30％。

百货零售企业一线员工管理对策

（一）培养企业本身的核心人才

国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有。在国外，凡是大型商场，自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90％（如法国的西尔斯公司）。自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。据调查，B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌，如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工。

（二）加强对员工的技能开发与能力培养

能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。相关研究表明，50％的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员，工资及人事关系都在厂家。但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率。B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。

（三）加强与员工沟通

要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯，包括公司重大事项的报道，卖场促销报道，员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。

（四）多岗位培训

百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。

雇主品牌与员工心理契约探讨

内容摘要：人力资源管理中的理论和方法层出不穷，心理契约和雇主品牌就是其中两个最受关注的方面，本文认为心理契约是人力资源管理领域中的新理念，可以通过打造雇主品牌来建立和维护员工的心理契约，并对具体的策略进行了探讨。

关键词：心理契约 雇主品牌 打造雇主品牌

南下的“民工潮”曾经给珠三角地区带来了压力，找不到工作的民工辗转于各厂家之间。人们一直认为劳动力是“取之不尽”的。而如今，民工竟然出现了短缺，不仅仅是技工，而且包括劳动密集型企业的简单操作工人。这的确让一些企业措手不及，一些企业因人手短缺不敢接大的订单，一些靠招收季节工生存的企业甚至面临倒闭的危险。造成民工荒的主要原因是长期供过于求，不少民工的收入偏低，生活环境恶劣，权益受侵害又求而无助。

一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高级人才情愿支付高额违约金，也要选择跳槽。2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大，他的年薪30万还不够支付违约金的零头。这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案”。专家认为，这种判定合法但不合理。按照吴华的30万元的年薪来算，工作8年多的时间才能还清这250万元，而且是在不吃不喝的情况下。即使吴华后来的工作年薪可能超过30万，但250万仍然可以说是个天文数字。试问这样高额的违约金有几人能负担？吴华还要不要生存？不公平的违约金条款甚至威胁到了吴华最基本的生存权。

心理契约：人力资源管理新理念

试问，为什么会出现民工荒？公司的高级人才又为什么在支付高额违约金的情况下，还是选择跳槽？员工与企业签订契约(合同)的时候，实际上是两种契约。显见的就是法律契约，也就是劳动合同。另外一种，就是心理契约。能否留住员工，更重要的是心理契约能否遵守，如果心理契约撕毁了，纸上的合约也就不会起作用了。“身在曹营心在汉”对企业也未必是好事。这种心理契约，实际上是一种不成文的合同。跟企业的管理有关，员工选择某家企业，是因为认可这个企业，包括企业的用人制度、管理制度、能否给他的发展提供平台等。

按照施恩的定义，“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。经过不同研究者的阐释，一致的认识是，心理契约不仅具有期望的性质，也有对“义务的承诺与互惠”，它指的是员工所持有的关于员工与组织之间相互义务的信念。虽然期望与义务的约定是非正式、隐含的，甚至是一种默契，但这种主观性的理解一旦不同程度被破坏，则会造成一系列不同的感受：破裂与违背。

心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较。如果比较的结果不符合预先的期望,这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。

心理契约违背,它指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。”心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪。这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受。

综上所述，心理契约的建立和维护在组织处理和员工关系时的重要性显而易见。心理契约是一种新的人力资源管理理念，要想使心理契约真正在管理中发挥作用，必须重视企业与员工之间心理契约的维护。

雇主品牌：员工心理契约维护的重要手段

心理契约作为一种新的人力资源管理理念，它是一种意识形态的东西，那么，如何将这种思想贯彻到实际的人力资源管理工作中呢？如何通过有效的方式和途径来建立和维护员工的心理契约呢？本文认为，通过建立和维护强有力的雇主品牌，可以维系组织和员工之间的心理契约，从而吸引和稳定人才，使企业在人力资源方面形成优势，最终在市场竞争中占据先机。

心理契约是一种无形契约，它是组织和员工之间相互的期望和承诺。其内容反映在多方面，如报酬、福利、工作自主性、工作成就感、培训、授权等。在组织的运行和管理中，组织和员工之间都希望各自履行承诺，维护好心理契约。

那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，体现雇主在人才市场中（或现有员工和潜在员工心目中）的形象，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。

潜在和现有的雇员的工作过程类似于消费者购买和消费产品。消费者通过付出金钱换取产品以满足特定需求；而潜在和现有的雇员通过付出人力资本（如技能、经验等）换取职位，以满足工作方面的需求（包括心理契约所涵盖的所有内容）。作为厂商，企业需要树立产品品牌，对消费者进行营销；而作为雇主，企业同样需要树立雇主品牌，对潜在和现有的雇员进行营销，确立本品牌对于现实和潜在雇员的承诺，即该组织与员工之间的心理契约，以最大化人力资本回报。

亚太地区最大的咨询公司华信惠悦的优秀人才调查(Top-performer Survey)结果显示，优秀人才最关心的是广阔的发展机会、工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整以及工作的价值等。另外，华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中，把卓越雇主的评价标准分为10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等，共80个问题，整体得分最高的10%公司归为卓越雇主。从其中可以看出，卓越雇主或最佳雇主都是以心理契约为理念和指导思想，也就是说，在人力资源管理中，心理契约已上升到事关企业成败的重要地位，如果企业在人力资源市场建立和维护了强有力的雇主品牌，对员工始终如一地履行了自己品牌的承诺（企业和员工之间的心理契约），就能坚定地维护好心理契约，吸引和留住人才，极大地增强自己的竞争实力。

打造雇主品牌和维护员工心理契约的策略

（一）树立强烈的雇主品牌意识

企业核心领导层应高度重视建立雇主品牌的工作，将雇主品牌的树立列为公司的长期发展战略，在周密调研的基础上，立足企业实际，通过采用多种方法和手段，制定科学、合理、完善的雇主品牌规划，以心理契约为指导，确立雇主品牌的内涵，即对现有员工和潜在员工的承诺，并在政策、资金、文化诸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造与维护员工心理契约紧密联系起来。

（二）实事求是传递雇主品牌的信息

在面试和雇佣的过程中，组织应尽量避免给予没有保障实现的承诺，明确公开的职业信息。新员工通常将在面试中与自己讨论的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。可当他们进入组织后，会发现自己的上级并不清楚或者故意忽视了招聘中许下了的有关工作环境、发展机会等方面的承诺。新员工感到心理契约被破坏，而对组织产生怀疑，甚至选择离开。尤其是对刚走上社会的毕业生来说，工作几个月甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规，或者经常需要加班的情况，他就会进入相对低落的精神状态。因此，对招聘人员的培训和招聘环节信息的坦诚交流是双方建立良好的心理契约的重要环节。

（三）实行公平合理的绩效薪酬制度

绩效薪酬是企业寻求经营成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分体现雇员的价值及其重要性，满足员工心理契约当中对薪酬的要求。公司的各级主管要定期对下属的业绩通过公正、公开、合理的途径来评估，给予持续性地指导，帮助雇员及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。公司将个人绩效与奖惩制度挂钩，对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的雇员会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的雇员将被淘汰。

（四）完善职业生涯设计

职业生涯设计的目的在于为员工在公司中的职业发展指明方向和道路，并且提供长期而系统的培养计划和方案，满足员工成就和发展的需要。员工未必能够按照设计的晋升道路发展，但它为员工提供了清晰的方向感，促进员工不断挑战和提高自己。作为在全球经济大萧条下仍保持年销售额超过100%的公司，UT斯达康（中国）公司由于关注每一位员工的职业发展道路，才凝集了一批有活力、有冲劲的年轻人。人各有各样的欲望，但最大的欲望就是自我价值的实现。设计一个合理的内部晋升制度，就等于提供了一个自我实现价值的广阔空间，员工的归属感、认同感也会由此产生，心理契约就可以维系。

（五）提供宽松快乐的工作环境

要提供宽松、快乐的工作环境，兑现组织和员工之间的心理契约。首先，要为雇员提供宽松和谐的工作环境和融洽氛围。雇员在公司工作时，主管必须尊重雇员，和雇员开诚布公地进行感情沟通和思想交流。在做出对雇员有影响的决定时，雇主要主动和雇员协商，认真听取和积极采纳他们的合理建议，提高他们的参与感。其次，要提高雇员工作的吸引力和工作乐趣。公司要努力探究雇员的需求，了解雇员的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地予以满足，及时表彰和嘉奖他们取得的成就，使雇员能够从工作中体验到成就感、自豪感。公司要极力在其日常工作中融入趣味性，帮助雇员从思想上意识到工作不是一种负担，而是一种乐趣，使他们以极大的热情和兴趣投入到工作之中。此外，公司还可以根据自身实际情况，采取灵活的弹性工作制、远程办公、岗位轮换制等，使雇员在工作时间、工作地点和工作岗位上具有更大的自由选择余地。

（六）建立通畅有效的沟通机制

随着组织中人们之间的积极互动、彼此依赖关系的增强，促进了双方的沟通协商和心理契约的达成。在组织实践过程中员工和组织代理人之间频繁有效的交流；以及在消极结果发生时，以友好的方式进行清楚解释；还有有效的申诉渠道建立。这些都是心理契约得以健康调整的条件和基础。

零售业一线员工高流动率原因、影响及对策分析

摘要：一线员工流动率高是当前各零售企业普遍存在的问题，对此文章分析了零售企业一线员工流动率过高的原因和高流动率对其经营造成的不利的影响，提出了应对一线员工高流动率的对策。

关键词：零售业一线员工；高流动率；对策分析

面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈。由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几年来的零售业的飞速发展，伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫。据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗，以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国，零售业基层的员工的年流动率达到20%—40%，甚至更高。

虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动。从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业，它们的一线员工存在着流动率过高的现象。

一、零售业一线员工流失原因分析

理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素：

（一）寻求更高的报酬

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导致一些员工离开。

（二）寻求更好的发展机会

报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，他们就会离开。由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开。

（三）寻求更优的工作环境

零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。

（四）零售企业内部管理因素

许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。

二、一线员工高流动率对零售企业的影响

一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。

（一）带来经济上的损失

一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。

在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。

而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。

（二）影响服务质量

若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。

（三）员工的流失会影响士气

一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。

三、零售业一线员工高流动率的对策分析

零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。“接触顾客的是第一线的员工”，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，零售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：

（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必然选择。

历史上沃尔玛是个非常好的例子：在20世纪60、70年代，由于企业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。

而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此，国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。

（二）帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度

员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和技能，为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度。

从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不可缺少的关键。

在2006中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流动率。

（三）实行人性化的管理

一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展，要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工——不仅仅是中高层的管理人员，更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工——看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。

1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，从而降低员工的流动率。

2、公平合理的规章制度。零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。给予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。

3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。

4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才聘用制度。

科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备。不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐患。

科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。

随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。

基于员工能力的绩效改进方案设计

内容摘要：如今世界经济正朝着全球化的方向发展，越来越多的企业认识到通过绩效管理可以提高企业竞争力和核心能力。而在绩效管理的整个流程中，绩效改进是一个关键环节。绩效管理的目的就是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质就是绩效改进的循环。员工的能力在绩效改进中有着重要的作用和不可替代的地位，本文着重对基于能力的绩效改进方案进行探讨。

关键词：绩效管理 绩效改进 员工能力

企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定着员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。

员工能力在绩效改进中的作用

个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同，个人的绩效又直接影响到组织的绩效。近期有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方面：学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，所以在不断获得新技术、新知识的现代社会，加强员工在智力创造及能力方面的培养及提高，是提升个体绩效以至于达到绩效改进的一个重要途径。能力是知识、技能、经验的函数，能力来源于教育、培训和实践。

（一）知识在绩效改进中的作用

知识是指一个人对一个特定领域的了解。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。如果在完成工作任务过程中，具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，这样才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，那么也会阻碍任务的完成，甚至是不能够胜任这项工作。

（二）技能在绩效改进中的作用

技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。

1.技术技能。在企业，大多数培训项目的主要目的是更新和提高员工的技术技能，因为，在科技日益发展的今天，新的生产工具要求员工有更高的技术技能，只有掌握好使用新机器设备的技术，才能提高生产率，提高和改进员工、组织的绩效。如，邮局分检员要学会自动分检机器；汽车维修工人要装配和维修前轮驱动、电子点火、汽油注入等。这些技能都是更好的完成工作，提高和改进绩效不可少的。

2.沟通技能。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成协议来保证完成的。绩效改进作为其中的一个重要环节也是少不了交流、沟通。只有沟通才能把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，以此保证每个团队和个人的理解；只有沟通才能使员工和组织的目标达成一致，员工在实现自己绩效的同时就实现了组织的绩效；也只有通过沟通才能发现实际与预期的差距，才能找到更好的解决方案。沟通技能影响着沟通的效果，沟通技能在达到沟通目的中起到很大的作用。绩效改进的整个过程都要不停的沟通才可能及时发现问题、纠正问题，而达到改进的预期效果。因此，沟通技能的好坏也就会影响着绩效改进的效果。

3.解决问题的技能。在绩效改进过程中都会遇到这种或那种的问题，解决这些问题所需要的技能，包括逻辑推理能力、问题定义能力、因果推理能力、开发替代方案和选择方案的能力。这些技能对绩效改进和提高不可少。

（三）经验在绩效改进中的作用

经验是随着时间的推移在实践基础上的总结形成的。有许多工作都要求员工有一定的经验，因为有了一定的经验，工作任务相对来说就会更容易完成。在设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案的效率和效果。它对很多的工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。

总之，能力作为知识、技能、经验的集合，在绩效的实现、提高、改进上都有着其组织制度和环境等其它因素在绩效改进中的不可替代的地位和作用。

基于员工能力的绩效改进方案

能力是动态的，因此，一个有效的基于能力的绩效改进方案应该是一个动态的循环过程，这个过程可分为以下步骤：

（一）绩效改进的前提

1.员工有渴望学习并提高自身的能力。从需求层次讲，大多数员工都希望受到激励和挑战，以得到组织的认可，从而实现自己的价值。

2.员工自愿改变。员工在一个组织中取得一定成就和个人满足，就必须符合组织的要求，希望能够调整自我，提高自己以达到组织要求，即自愿改变。

3.自我领悟。一旦员工认识到自身的态度、言行、动机等不符合组织的规定或要求，员工能够做适当的调整去改变自己的行为。

4.营造一种鼓励员工提高能力的环境。高层要率先提高自己的能力，以在员工中起到表率作用，奖励那些通过自我学习或培训提高能力以实现个人绩效和组织绩效改进的员工。

此外，如果员工作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。

（二）目标设定

为了改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标，如销售额提高20%。能力目标即是那些和员工完成工作以及与创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。

1.绩效目标。设定绩效目标，要解决好以下问题：

绩效目标由谁决定。不同的组织对此有不同的政策和观点。如果员工参与绩效目标的设定，那么，他们将投入必要的时间、精力和感情来完成这些目标。但是，如果员工和管理层在制定目标时不能够达成一致，应由管理层根据组织目标最终决策。

怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应具符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表的Specific，是指具体的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可实现的；R代表的Realistic，是指“现实的”；T代表的Time-bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务。可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度。可实现具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能。有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。

评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好的对目标完成情况进行有效的评估。

2.能力发展目标。设定能力发展目标，要解决好以下问题：

能力发展目标由谁来制定。员工是能力发展的承载者，也是能力发展的实行者，每个员工应该设定自己的能力发展目标，提高工作中最重要的能力。能力发展目标根据不同的目的和不同的环境可以用不同的方式来确定。一般把两种方法结合起来：由管理者决定，或由员工自己决定。这样可以有两方面的好处：一是员工们会感到他们对于发展过程有某种控制，二是管理者们可以让其下属去提高管理者们所认为的对于工作的成功最为重要的能力。

怎样设定能力发展目标。能力发展目标应该符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到相关联合有时限。除此之外，能力发展目标还应该极大的提高所要发展的能力水平。

能力发展目标与绩效目标的关系。绩效目标即员工的工作“是什么”，而能力发展目标则是员工的工作“怎么样”。能力发展目标的完成可以帮助员工完成他们的绩效目标。如果能力发展目标既不能改善目前的绩效，又不能让员工为未来的绩效改进做准备，那么这样的能力发展目标就不是一个合适的目标。

评估能力发展目标的完成情况。这也是评估能力的发展目标的完成过程。目标实施了后，也要有一定的标准来评估它的实行情况，这个标准应该在设定目标时就应该确定。

（三）制定完成目标的行动步骤

目标制定后，要有具体的行动步骤来实现，而行动步骤要符合SMART标准时才最权威。实际上，只有符合SMART标准的行为或行动才能被称为行动步骤。本文用两个例子加以说明。

1.绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达到200万元；行动步骤：每周走访客户15次；行动步骤明确具体：工作内容规定的很明确。行动步骤可量化：员工们能够数出走访客户的次数。行动步骤和企业目标及经营目标一致：走访客户可以促进销售。在这个例子中，假设员工和经理都认为每周走访客户15次是可以实现的。如果行动步骤的实现可以帮助员工们实现计划的话，那么可以说行动步骤是以绩效为导向的。如果每周走访客户15次已足够使销售额达到200万元的话，那么，这些行动步骤也是以绩效为导向的。行动步骤也是有时间界限的：15次走访应每周进行。

2.能力发展目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力，评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予以改进。

检查行动步骤的方法是：考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易。过程如下：

对员工与能力相关的关键行为进行评分。在实现能力发展目标时有很多的方法和行为，只有哪些能够直接的有助于能力提高的行为才可以说是关键行为，但这些关键行为对能力提高的作用是有高有低的，所以，应根据这些行为对能力提高的大小进行评分。

评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。因为员工一次能够提高的能力是有限的，一次设定的能力发展目标也是有限的，所以就要评估出哪些能够最有效的提高总体能力，然后，确定首先应该实施的行为，在这些行为得到改善时就能提高总体能力。

制定具体的针对那些关键行动的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。

（四）解决能力发展中存在的问题和障碍

1.知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。

2.技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。

3.过程障碍。如果员工不能有效的处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。

4.情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。

分析绩效障碍属于哪一类范畴十分重要，因为克服障碍的方法来自这一分析。在能力发展的过程中，必须充分了解员工的技能和能力目前所处的状态、妨碍员工获得更好业绩的障碍，以及事业目标和他们的愿望。根据这些信息员工们才能在经理的支持下制定出可行的目标和行动步骤来改变他们的行为，取得他们所期望达到的绩效。

（五）明确指导者的行为

如果管理者们能够激励并指导他们的员工改进绩效，那么绩效改进方案就能够发挥良好作用。然而，很多管理者缺乏这些能力。本文具体列举成为一名优秀指导人员应该具备的行为及需要的步骤。

通过语言、能力以及主要行为传递员工身上可挖掘的潜能。

倾听。倾听员工的诉说，而不只是去控制他们，应让他们把事情做完。努力了解他们，了解什么事情对他们很重要，了解他们的情感和他们的忧虑。

给予反馈信息。让他们知道你是怎样看待他们的。直接诚实地告诉他们你对他们的行为，以及他们的行为所带来的后果的看法。避免那些轻蔑的判断和指责，记住：反馈目的是让他们了解能够帮助他们改变行为的有关信息。

让员工自己认同一个更高的目标。帮助员工表达他们的希望和理想，和他们一起努力把他们的理想和组织对他们的展望结合起来。如果他们把自己在公司所起的作用看作实现个人抱负的途径，就能在自身发展中做出更多的投入。

看清障碍。确定阻碍绩效发展的因素，是信息、技能、过程还是情感方面的障碍？

预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪。应开发一整套技巧进行应对，包括倾听、表达信任、提供机会等。在每一种情况下采用的技巧都要能最方便的帮助员工克服他们的抵触心理，把他们的利益和组织的利益结合在一起。

确定目标。利用手头一切信息，包括组织目标、个人抱负、能力的发展等，以确立能力发展目标和绩效目标。

制定行动步骤。制定符合SMART原则的行动步骤来完成目标，包括能够支持能力发展的目标和行动步骤。

跟踪并监控目标和行动步骤的完成情况。这一目的是确保员工能够取得成功，问题能够迅速解决。

让员工了解你的目标和行动步骤。让他们看到他们的工作在你的目标中处于什么位置，向他们示范如何跟踪目标和行动步骤。如果你的员工经常看到你在使用你要求他们使用的程序，他们就会更自觉自愿地去使用这一程序。

（六）绩效改进方案的制定和实施

绩效改进方案的形式多样，各企业根据自己的情况制定相应的改进方案，但不管是什么方案，在设计时应该遵循以下指导方针：

绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任何一个方案都要考虑的原则。

绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。

绩效改进方案设计时要考虑到执行过程中可能遇到的障碍、阻力，并预先设计好对策。

这一系列方针同样适用于培训和指导基于能力的绩效改进方案。然而，绩效改进首先是一个在情感上十分脆弱的过程。员工的弱点被暴露出来，员工去谈论并解决那些影响能力的、已经隐藏多年的、难于解决的行为方面的问题。解决了这些问题可以使员工感到骄傲和自信，但这一过程也许会让他们感到恐惧、尴尬以及有被伤害的感觉。

如果处理不当就会产生抵触和不满的情绪。所以在实行绩效改进方案时也要遵循一些原则：高层管理者应该把他们自己的绩效改进当作实施对员工绩效改进内容的一个组成部分。员工们如果知道首席执行官和管理班子也在像他们一样努力提高自己，那么，没有什么比传达这样的信息更强有力了。绩效改进方案的实施需要细致的策划和有组织的培训和指导。绩效改进的过程一定要可以控制，任何改进方案都需要付诸实施，绩效改进工作也可以有各种各样的方案，但是改进实施过程只有一个，只有过程是不可靠的，结果才会更可靠。

（七）绩效改进结果评估

任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于能力的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。这个环节对绩效改进方案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：

1.反应。企业所有的各类成员(员工、管理者)对绩效改进活动本身，以及改进活动对他们的影响的反应结果如何？客户和供应商的反应怎样?

2.学习或能力。在实施之后，人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?

3.转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?

4.结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?

评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中，用在目标的制定中，从而开始新的循环过程。

总之，绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。而绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过基于能力的绩效改进，企业可以在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的能力，从而制定全面、有效的改进策略，科学的加以实施，以实现组织绩效迅速提高。

2.零售企业员工培训 篇二

一、创新零售企业人才培训价值观，改变培训核心点，制定培训计划

在人才培训中，应认清人才培训价值链包括三个基本环节，即课程开发与改进、培训师培养和全员培训。对于零售企业的培训工作而言，整个人才培训价值链的每一个环节都是培训的环节，都在培训相应的人员，比如：“课程开发与改进”主要培训“课程开发与改进者”，“培训师培养”主要培训“培训师”，“全员培训”主要培训“全员”。

传统的零售企业培训价值观认为只有第三个环节才能算是培训，而第一、二环节只是作为第三环节的手段或为其提供资源，因此将大量资源投入到第三环节中，这样必将导致培训资源的浪费。我们应将培训工作的重点从培训价值链的后端向前移，即将第一、二环节作为核心，而第三环节仅是为第一、二环节的实践提供机会和条件。这样，零售企业就会将培训资源集中在价值较高的环节上，培训的效果就会大幅提升。

良好的人才培训计划应该是以零售企业战略为导向的，并要能够得到参加培训的管理者的认同。在制定人才培训计划时，应注意以下几个方面：一是基于零售企业经营战略、人力资源战略和雇佣政策，培训计划与培训活动要与人力资源管理的其他实践活动有效对接。二是让受训者了解并认同本企业的战略和目标以争取他们对培训活动的支持和积极参与。三是明确培训目的、培训责任以及培训工具手段。四是明确在特定组织中人才应具有的特质。五是充分考虑到受训者个人的愿望与要求，制定弹性的培训方案，将受训者个人的发展需要与组织的发展需要相结合。六是明辨有助于正确执行零售企业战略的人才胜任能力。

二、从三个层面进行人才培训需求分析

零售企业的人才培训需求分析应从三个层面进行分析：组织、任务和个人。在组织层面上，培训需要考虑本企业文化、政策、组织结构和战略等相关背景。这项分析考虑培训是如何通过辅助组织或业务单位来实现目标的，如何在不同的业务单位间影响日常的工作动态。它同时考虑与期望收益相关的培训成本，考虑培训的机会成本。

任务分析是指检查那些分配在不同职位的明确的责任与职责以及完成任务需要的知识和技能的类型。这一层面需要考虑是否能够或应该在职或脱岗学习，如何设计工作才能直接给员工提供绩效反馈等。这一层面还包括确定某些工作的培训需要是否与组织中其他工作的培训需要相似或不同。

个人层面评估主要考虑将要参加培训的员工。在设计中，需要分析他们现有的知识水平和技能以及其他一些因素，如所喜欢的学习方式、员工个性、与他人交流的方式，以及个别员工的特殊需求，例如所需要的体力和智力条件等，然后再提供培训。

三、以素质模型为基础进行人才培训内容设计

素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及零售企业的成功产生关键影响。

素质模型建立方案的选择因零售企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。一般而言，其建立步骤为：

第一，明确当前零售企业的发展方向和人力资源管理方面的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对零售企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰零售企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认同状况，使工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，以更好地确定关键绩效领域。

第二，选择样本和分组。根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。

第三，收集数据。一般通过对优秀和一般人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。

第四，对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过访谈来提炼胜任特征，对访谈内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征出现的频次，并对行为表现的复杂度和广度进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。

第五，对素质模型进行评估和验证。

四、构建人才培训的心理场

“心理场”的概念最早来源于著名心理学家勒温的理论。勒温认为，凡有心理现象存在的地方就存在着心理场，心理场包含着诸多相互依存的要素，对于个体的行为具有动力作用。在零售企业培训中也存在诸多心理现象和心理因素，从培训师角度来看，包括培训技能、人格魅力、沟通能力及培训中的各种心理活动;从受训者角度看，包括受训者的认知活动情绪状态、动机、态度和培训意愿等。因此，也存在一个“培训心理场”。积极的“心理场”不仅能消除受训者的紧张心理，活跃课堂气氛，而且对其注意力、情感都有较强的统摄力，从而提高培训效果。在具体运作方面，可采用心理破冰、管理游戏、心理训练等措施，最终达到在“心理场”的积极动力作用下使培训对受训者产生更全面而持久的作用。

五、选择适合的人才培训方法

与对一般员工所采用的培训技术方法相比，零售企业人才培训方法在设计上要更多地关注建立特定的学习和发展机会来提高其潜能和驾驭整个组织的领导能力，与此同时，从团队工作和全球化的趋势出发，应在培训中帮助其获得更加宽泛的技能。基于以上考虑，零售企业的人才培训方法主要有：

1、工作轮换。

工作轮换是让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处与短处。利用工作轮换方法，可以让其扩大对整个企业各环节工作的了解，找到适合自己的管理方式和管理领域。对于为企业高层培养接班人的继任计划的一部分，工作轮换意味着打通企业业务的各个环节，建立对企业文化和价值观的认同，增长才干为接替高层领导的位置做准备。

2、辅导/实习方法。

在采用辅导/实习方法时，受训者直接与他要取代的人一起工作而这个人就负责对受训者进行辅导。一般来说，这种实习不承担一定的经营管理责任，这样便为受训者提供了学习工作的机会。这有助于保证在现任管理人员因退休、提升、调动、辞职等离开现工作岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素的人员顶替，这也有助于保证企业自己培养的高层管理人员的长期开发。

3、敏感性训练。

这是一种在培训师指导下进行的旨在提高受训者对自己行为以及他人行为洞察力的训练。这种训练的主导思想是，接受敏感训练而变得敏感的雇员会比较容易作为一个小组的成员与其他成员和睦相处、协调工作。敏感性训练要求受训者在训练中公开表达情感，对态度和行为进行坦率而公正的讨论，努力达到提高人际敏感性的目的，鼓励受训者真诚地相互交流对各自行为的看法并说明其引起的情绪反应。

摘要：零售企业之间的竞争日趋激烈, 已从初期的“价格战”转向“人才战”。对于零售企业来说, 光靠外部招聘难以解决企业的人才需求, 因此制定有效的培训策略以培养所需要的人才就显得尤为重要。本文提出了零售企业人才培训的一些有针对性的策略。

关键词：零售企业,人才培训

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2003.

3.零售企业员工培训 篇三

关键词：沃尔玛（中国）；基层员工；薪酬管理优化

1.零售行业介绍

零售业（retail industry）是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。随着经济的不断发展，零售行业也如雨后春笋般迅速占领市场。零售企业从2011年开始就一直面临着高成本、高竞争、资源垄断、低回报、难扩张等难题。并且零售企业的回报率越来越低，成本却越来越高，因此很难扩张。自我国加入WTO之后，外国的零售集团也纷纷过来抢滩中国市场。随着零售业的逐步开放，外资零售巨头纷纷加入我国零售业的竞争中，这样更加促使我国零售业朝着更现代、更多元、更国际化的方向发展。因此，在各种因素影响与相互作用下，我国的零售业态呈现多样化、发展迅速等特点。

2.沃尔玛（中国）公司基层员工薪酬管理现状

2.1沃尔玛公司介绍

沃尔玛（中国）公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛（中国）主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛（中国）于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛（中国）购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛（中国）在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等。

2.2沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理现状

2.2.1沃尔玛（中国）基层员工薪酬结构

沃尔玛拥有近四十万员工，公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做合伙人和“同事”。公司有一套详细而具体的薪酬实施方案，其薪酬结构为：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛（中国）的薪酬制度较为独特，它的固定工资基本上是行业较低的水平，但其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个薪酬制度中起着举足轻重的作用。

沃尔玛（中国）基本员工的基础工资都是处于较低的水平，随着职位的升高工资也不断增加，员工待遇按照城市即被划分，郑州沃尔玛基层员工的待遇大约1300到1500左右，包含基本工资+全勤奖+五险一金+考核评估。

上面我们所提到的利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划等与基层员工基本没有直接关系，简单说来，基层员工除了有五险一金福利外还可以享受包括：勤工奖、双薪、补贴、休假等其他福利。

2.2.2沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理存在的问题

第一、基本工资偏低。沃尔玛（中国）在管理和企业的规模等当面具有优势，基层招工难，一线员工比例大。在沃尔玛刚进入中国的时候，深圳地区的1996年，沃尔玛（中国）员工的正常工作时间工资（1500/月）是深圳市最低工资（398元/月）的3，77倍，是当年职工月平均工资（1209元/月）的124.7%。可是，随着沃尔玛（中国）的扩张及对成本的严格控制，这种优势并未保持住，目前沃尔玛（中国）的基本工资属于行业的较低水平，使得薪资的吸引力下降。

第二、缺乏激励性的薪酬制度。沃尔玛（中国）基层员工的薪酬结构是：基本工资、勤工奖和五险一金。沃尔玛（中国）的奖金设置方面只有勤工奖，而家乐福设有表现奖和效益奖，各占三分之一。哈佛大学心理学家威廉詹姆斯在对职工的激励研究中发现，在缺乏激励的一般岗位上，职工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%，但是收到充分吉利的职工，其潜力可以发挥到80%-90%，可见激励对员工表现得重要性。激励的方式有很多，但薪酬激励的方式最重要也最直接，而且奖金具有很强的激励性，是对员工超额劳动的一种奖励。

第三、薪酬福利偏低。很多零售企业在设计薪酬制度或者调整薪酬政策时就已经发现，员工福利在强化企业与员工的感情纽带、吸引和留住优秀员工方面具有独特的功能。零售业员工特别是基层员工的工作及生活状态极大地影响企业发展和顾客利益，而其工作及生活状态却存在工资待遇水平低、工作量大、休闲时间少、培训学习少、人员流动大等问题。沃尔玛（中国）虽然可以给员工包括五险一金、勤工奖、双薪、补贴、休假，但是，福利所占据的比例偏低，并且，无法满足不同的员工的需求，更无法起到激励效果。

3.沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理优化

3.1设置基本工资薪酬区间，实行同岗不同薪

沃尔玛（中国）的基本工资属于行业中的较低水平，公司所采用的员工购股计划、利润分享计划等无法在基层员工中得到有效实施，更无法激励员工的积极性。对于基层员工来说，与他们直接相关的是基本工资的多少，同时，基本工资不能体现出员工的工作经验与工作能力，可以设置基本工资区间从1500到2000，设置五个区间，按照员工的工作能力提高基本工资。这样能够有效的对基层员工工作积极性予以提升，同时也能够吸引外部的人才。

3.2实行弹性福利制度

弹性福利又称为“自助餐式的福利”（Cafeteria Benefits）。企业可以在为员工购买法定福利后，根据实际情况，向员工发放福利点，让员工自己选择所需要的，从而满足因员工的需求随时间的变化而变化，从而更好的满足自己的需求。这种组织所提供的自我控制，对素质较高的员工会有激励作用，同时也可润滑员工和组织的关系。货币形式的福利如加班费、医疗保险、养老保险失业保险、工伤保险、住房公积金、企业补充养老金、退休金、交通补贴、伙食补贴等；非货形式的福利如培训、员工文化娱乐设施、生活设施、工作服、免费通勤车、免费食品饮料、集体旅游、带薪节假日、弹性工作时间等。

4.结论

沃尔玛（中国）公司虽然已经很成功了，但是，作为零售行业中的一员，就不可避免地会遇到基层员工的管理问题。要想更好地留住员工，就要注重薪酬管理的有效实施，针对沃尔玛（中国）目前对于基层员工的薪酬管理体现的问题，希望该公司能够引起重视，并针对其在基层员工薪酬管理上出现的基本工资偏低、缺乏薪酬激励制度、薪酬福利偏低等现状进行改善，本文所提出的关于设置基本工资薪酬区间，实行同岗不同薪；设置薪酬激励机制，重视激励作用以及实行弹性福利制度的建议仅供参考，有不足之处还在进一步的更正之中。

参考文献：

[1]于凤华 沃尔玛（中国）人力资源管理模式优化及保障措施研究 吉林大学 2014-05-01

[2]阮元元 XX超市基层员工激励体系现状及改进建议 云南大学2013-04-01

[3]孙芹芹 浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的运用 商场现代化 2014-05-10

[4]陶宇 中国零售连锁行业人力资源管理初探 中国商贸 2011-08-21

4.零售药店员工培训记录 篇四

药品零售行业的特殊性，决定了企业必须对一线员工——营业员进行医药学知识、销售技巧、服务能力等方面的持续培训。如何对营业员进行有效地培训是零售药店为提高顾客药学服务水平必须解决的问题。本文通过对某市零售药店营业员进行调查，提出培训的对策与建议，供零售药店经营管理者参考。资料与方法 1.1 一般资料

选择2012年4～5月某市零售药店营业员作为调查对象。1.2 研究方法

本次研究采用问卷调查法，调查内容为某市零售药店营业员的年龄、学历、技术职称、工作年限等，以区域为标志采用分层随机抽样进行，共收集四个区的调查问卷。调查时先向被调查者发放问卷，并向其解释此次调查的目的及意义，由被调查者填写后当场回收调查问卷。对回收问卷进行检查，筛选无效问卷，进行编号和整理;采用频数分析方法对数据进行统计学处理。所有资料采用SPSS 10.0进行分析。结果

2.1 问卷的有效回收率

本次调查共发放问卷120份，回收有效问卷100份，有效回收率为83.33%。2.2 被调查者的基本资料

被调查营业员的年龄普遍较年轻，25岁以下者占72%，26～35岁者占26%。从学历上看，被调查营业员的学历集中在中专和高中，共占86%。从技术职称来看，被调查营业员的技术职称普遍较低，仅取得“医药商品购销员”资格证书者占67%，药士占19%。从工作年限来看，1年及以下的被调查者占75%。年纪轻、学历低、职称低、工作年限短是零售药店营业员的普遍特点。因此，对营业员进行有效培训，提高其专业服务水平是一项必需的措施，见表1。讨论

3.1 对新入职营业员和老营业员的培训内容应该有显著差别

首先，培训的内容应体现“新”“老”差别。新营业员的训练重点在于全面的在岗训练，培训后通过检验岗前学习成果和实际应用知识的能力，督促新员工尽快进入工作状态。对于老营业员培训，采取“一锅端”的无差异培训策略往往会导致有些员工将培训看做是一种过场或形式，进而影响到其他员工的心态，削弱培训的效果。老员工的培训应讲究“针对性”，让老员工重视培训，能从培训中受益。

3.1.1 新营业员的培训内容(1)门店制度：员工岗位职责、财务管理制度、安全管理制度、交接-班制度等，要求熟知或能独立操作;卖场熟悉度：卖场分区、货架位置、大类商品分布，熟悉并能完整绘制门店大类商品分布图。(2)环境熟悉度：商圈图、社区分布、商圈内竞争店分布，要求熟悉。(3)服务技能：顾客接待流程、销售导购基本技术、会员服务作业流程、收银作业、顾客抱怨/投诉处理程序、退换货处理程序等，能够熟练应用;关于顾客投诉抱怨的处理，能基本掌握处理技巧。(4)作业技能：理货作业-熟悉商品陈列规范及原则、简单技巧，能独立完成商品陈列;商品分类作业-能将每一单品与中类对应;商品补货及退货作业-掌握理论方法，能熟练操作;盘点作业-季度盘点时能熟练操作(包括盘点表准备、商品清点、数据录入、差异检核等项目)。(5)文档管理：熟悉文档管理内容，能在规定时间内找到指定文档。(6)商品熟悉度：能在指定时间内找出数个指定商品，熟悉销售排名前20%商品的知识及卖点等[1-2]。

3.1.2 老营业员的培训内容 老营业员经过长期的工作磨练，一般都具有自己擅长销售的品类，作为药店管理者，应了解老营业员的实力和潜力，为开展有针对性的培训做好准备。了解的途径有两个：一是通过店员自己的陈述以及日常工作中店长、同事对店员的评价等;二是通过员工销售数据，分析店员的销售能力和专长，为开展有针对性的培训做好准备。比如，某药店通过营业员销售额评比发现，店员甲在心脑血管和儿科用药品类中销售额排第1，在感冒用药品类中销售额排第2，在妇科用药品类中销售额排第4，这说明“妇科用药”是他的相对短板，对于某品类销售技能的不足或专业知识欠缺，可以进行有针对性的培训。药店管理者将各老营业员列入短板品类的受训名单，而其擅长的品类则可以免于培训。这样不仅可以节省培训的规模及费用，而且可以让员工充分意识到自己的不足，重视培训。每个品类里的前两名可为本品类的销售能手，这样的营业员可以在新店或者相关品类经营不善的门店中充当短时期的领跑者[3-4]。

3.2 培训效果的追踪和评价

培训后，管理人员的工作并没有结束，还应进行效果追踪和评价。有的企业在进行培训效果考核的时候，往往用笔试或口试的方式，实际上考试成绩好的员工不一定销售业绩好。零售药店需要跟踪受训员工的销售业绩数据，对员工的销售业绩进行评价，以作为培训成果的评价依据。比如，某药店通过培训前后对比分析，5名店员中有3名销售增长，2名出现销售下滑。药店管理者应重点关注2名销售不增反降的员工，分析其销售下滑是出于心态因素还是能力问题。对培训结果进行数据追踪时，药店除根据员工业绩变化进行评价外，还应与其绩效挂钩。

3.3 注重长期性、长效性、渐进性的营业员培训

5.零售药店培训讲课素材 篇五

尼美舒利（Nimesulide）是瑞士 Helsinn 公司的专利产品，1985年在意大利首次上市，目前已在50多个国家使用，其市场规模超过10亿美元。

美舒宁在体内的抗炎作用是消炎痛的三倍，但在体外抑制前列腺素的作用仅为消炎痛的1/5由于美舒宁对前列腺素的抑制较弱，它的消化道副作用较其它非甾体抗炎药小。用于多种需要抗炎治疗的疾病。具有消炎、镇痛、解热的功效，如骨关节炎、关节外风湿病，手术和急性创伤的疼痛和炎症，急性上呼吸道炎症引起的疼痛和发烧、痛经。

美舒宁的耐受性良好。烧心、恶心和胃痛偶有发生，但为短暂和轻微，很少需要中断治疗，罕见的病例有过敏性皮疹、眩晕的报导。临床上，尼美舒利主要用于解热镇痛、抗炎，治疗风湿痛、头痛、外伤痛，癌症疼痛等，而且因消化道副作用较小而被临床广泛接受，尤其是在小儿解热镇痛剂的应用上比较广泛。由于其独特的药理作用机制该药曾被认为是一个安全性好(胃肠道反应少)，有良好发展前景的非甾体抗炎药。但近年来，其严重肝毒性反应，国外多有报道。国内的研究报道较多的是有关尼美舒利对于食管癌、结肠癌和肝癌等多种肿瘤细胞的抗增殖和诱导凋亡的作用，但有关尼美舒利引起肝脏损害的报道则非常罕见。近年来，国外已陆续报道了多起与应用尼美舒利有关的重度肝脏损害的病例报告，严重者甚至可以引起死亡。

成人为每次50mg~100mg 每日二次，饭后服用，儿童常用剂量为5mg/公斤-体重/天，分二至三次服用。

近日来炒得沸沸扬扬的‚尼美舒利不良反应‛事件，出现意外转折。尼美舒利生产厂商海南康芝药业有限公司18日发表声明，称关于药品尼美舒利的报道，‚是某些别有用心的人的主观臆断，目的是针对‘瑞芝清’（尼美舒利颗粒，康芝药业生产）的恶意攻击‛。康芝药业董事长洪江游18日接受羊城晚报记者采访时，更直指事件的幕后策划是跨国企业强生，并表示已向海南省工商局举报强生‚不正当竞争‛。康芝称9年无严重不良反应

连日来，关于儿童退热药尼美舒利‚严重伤肝可致死亡‛的报道频频出现，甚至有报道直接点名‚瑞芝清‛，称其为‚夺命退烧药‛。

而引发这一连串报道的，是2010年11月26日央视新闻频道播报的一则关于‚2010年儿童安全用药国际论坛‛的报道。该报道称：‚尼美舒利用于儿童退热时，对中枢神经及肝脏造成损伤的案例频频出现。根据中国药物不良反应监测中心的数据，尼美舒利在中国上市的6年里已出现数千例不良反应事件，甚至有数起死亡病例。‛

就当人们都以为事件只是一宗普通的药品安全事件时，一个意外的转折出现。

18日，康芝药业澄清：‚根据国家药品不良反应监测中心发布的《药品不良反应信息通报》，近十年来在我国没有尼美舒利相关不良反应的信息通报，瑞芝清上市九年来，从未发生过严重不良反应。‛

2010年4月10日，海南省药品不良反应监测中心对国内企业特别向监管部门提出的对该药品安全性问题再次进行查询的申请做出了批复文件。在这份批复文件里，有关‚尼美舒利‛是这样写的：‚经检索国家药品不良反应监测中心发布的《药品不良反应信息通报》（2001年11月～2010年3月），没有尼美舒利、对乙酰氨基酚、布洛芬三类药品相关不良反应的信息通报‛。

同时，康芝药业通过海南天皓律师事务所发出郑重声明，表示‚最近一段时间，一些别有用心之人通过各类媒体散布并无端扩大‘尼美舒利颗粒’的副作用，从而达到恶意诋毁‘瑞芝清’产品声誉的目的‛。声明还表示，将保留追究其法律责任的权利。广东药监记录133例疑似不良反应

由于‚尼美舒利不良反应‛事件炒得沸沸扬扬，广东省食品药品监督管理局也发出了‚尼美舒利不良反应监测情况及安全用药提示‛。

据广东省药品不良反应监测平台数据库显示，自2002年1月1日至2011年2月16日，广东省疑似与尼美舒利有关的不良反应共133例，但暂未监测到儿童肝功能损害病例。常见的药品不良反应主要表现为皮疹和胃肠道反应。目前，省食品药品监管部门尚未接到国家食品药品监管局的有关通知，正密切关注尼美舒利有关的安全性信息。

已知对尼美舒利或本品中任何成份过敏者。

具有对乙酰水杨酸或其它非甾体类抗炎药过敏史者（支气管痉挛、鼻炎、风疹）。

禁用于冠状动脉搭桥手术（CABG）围手术期疼痛的治疗。

对尼美舒利具有肝毒性反应病史者。

有应用非甾体抗炎药后发生胃肠道出血或穿孔病史的患者。

患有活动性消化道溃疡/出血，脑血管出血或其它活动性出血/出血性疾病者，或者既往曾复发溃疡/出血的患者。

严重凝血障碍者。

严重心衰患者。

严重肾功能损害患者。

肝功能损害患者。

仅用于1岁以上儿童，剂量为5mg/kg体重/天，分2至3次服用，最大剂量不超过100mg，1天2次。用于退热，疗程不超过3天。用于风湿病，疗程应遵医嘱。

2010年11月26日，在北京儿童用药安全国际论坛上，来自美国和英国的儿童专家，及全国近百位儿科学者提醒，在儿童发热用药的选择上需慎用尼美舒利，该药对中枢神经和肝脏造成损伤的案例时常出现。据药品不良反应监测中心报告显示，尼美舒利在用于儿童镇痛发热的治疗上已出现数千例不良反应事件，甚至有数起死亡病例。在央视预警后，山西省药品不良反应监测中心相关人士也证实，从2004年至今，该中心共接到解热镇痛类药物的不良反应报告多达3300多例，多起不良反应案例涉及儿童。其中，被重点关注的儿童退热药尼美舒利发生了86例，剂型主要为片剂和颗粒剂。

据了解，2007年欧盟药品审评局发出了全面禁止尼美舒利在12岁以下儿童使用，并在说明书中强调造成严重肝脏损害风险的特别警示。在美国，尼美舒利在儿童中的使用从未得到过批准。

致死因用药过量时间过长

孙忠实表示，国家药品不良反应监测中心收集到的绝大多数药品不良反应报告，并非药品质量问题，而是与药品的不当使用有关。几起儿童死亡事件，并未发现儿童死亡与‚尼美舒利‛本身有因果关系，主要原因是用药过量或长期用药。

尼美舒利是处方药，但目前一些药店随意销售处方药，家长过量、不合理用药。孙忠实说，如果遵循医嘱，严格按照说明书规定的用法、用量，应该是安全的。

国家药监局新闻办昨日也表示，有关尼美舒利的风险问题，国家药品不良反应监测中心正在组织进行进一步论证。市下架和医院禁开。

措施：凭处方销售。

处方药销售：

有些质量负责人反映这项不容易做到的，有些质量负责人自己都不知道有些药品为什么要凭处方销售，他怎能说服买药人提供处方呢，凭处方销售处方药，特别提到五大类药品，必须凭处方销售（抗生素、抗真菌药、抗结核药，含可待因的特殊药品，）（药品售出以后，都要留存处方。）下面我讲讲为什么抗生素凭处方销售，处方药与非处方药分类管理办法（试行）(局令第10号)

《处方药与非处方药分类管理办法》（试行）于1999年6月11日经国家药品监督管理局局务会审议通过，现予发布。本办法自2000年1月1日起施行。

一九九九年六月十八日

药品流通监督管理办法

第十八条 药品零售企业应当按照国家食品药品监督管理局药品分类管理规定的要求，凭处方销售处方药。

经营处方药和甲类非处方药的药品零售企业，执业药师或者其他依法经资格认定的药学技术人员不在岗时，应当挂牌告知，并停止销售处方药和甲类非处方药。

第三十八条 药品零售企业违反本办法第十八条第一款规定的，责令限期改正，给予警告；逾期不改正或者情节严重的，处以一千元以下的罚款。

违反本办法第十八条第二款规定，药品零售企业在执业药师或者其他依法经过资格认定的药学技术人员不在岗时销售处方药或者甲类非处方药的，责令限期改正，给予警告；逾期不改正的，处以一千元以下的罚款。

青霉素的发现和提纯是人类历史上最伟大的发现之一。自1941年青霉素应用于临床后，人们相继发现了上万种抗生素，有200余种抗生素应用于临床。抗生素的广泛应用已挽救了无数生命，时至今日抗生素仍然是医生治疗感染过程中不可缺少的药品。然而随着抗生素的使用，引起人类疾病的许多细菌已经对它的对手产生了耐药性。抗生素使用较为集中的医院是培养超级细菌MRSA的温床。细菌无声地在患者、医护人员、患者间播散，并可存在于人体达数月之久。（美国联邦疾病控制与预防中心曾报道，1975年182所医院MRSA占金黄色葡萄球菌感染总数的2.4%，1991年上升至24.8%，其中尤以500张床以上的教学医院和中心医院为多，）因为这些医院里MRSA感染的机会较多，耐药菌株既可由感染病人带入医院，也可因滥用抗生素在医院内产生。而超级细菌NDM-1就是从印度的整形和外科医院患者中传播开来

中国的住院患者中，抗生素的使用率则高达70%，其中外科患者几乎人人都用抗生素，比例高达97%。中国：每年8万人因滥用抗生素死亡

如今中国存在的几乎对所有抗生素都有抵抗能力的‚超级细菌‛名单越来越长，它们已成为医院内感染的重要病原菌。（如绿脓杆菌可以改变细胞膜的通透性，阻止青霉素类药物的进入；结核杆菌通过改变体内蛋白质结构阻止抗生素与其结合；更有甚者，有的革兰氏阴性菌可以主动出击，用水解酶水解掉青霉素和头孢菌素类药物。这种耐药性既能横向被其他细菌所获得，也能纵向遗传给后代。）临床上出现很多这样的现象：由于耐药菌引起感染，抗生素无法控制，最终导致病人死亡。

不良反应事件：

当问一些药店怎么没有上报药品不良反应时，有的人会说我药店销售的药品质量没有问题，没有不良反应，他认为合格的药品，没有质量问题，就不会发生不良反应。在这里首先我们弄清楚什么是药品不良反应，定义是：合格的药品在正常的用法用量下出现与用药目的无关的反应，首先三个前提条件和一个关联内容：首先合格的药品，在正常的用法用量下，出现与用药目的无关的反应。（1）合格药品，即经国家药监局批准并发给生产批准文号由合法生产企业生产，并经经验符合法定标准的药品，假冒伪劣药品及其他不合格药品的人身伤害不能认定为药品不良反应。所以只有合格药品所出现的药物不良反应，才称为药品不良反应。（如何是假药，使用后出现问题那不能算药物不良反应，只能称为药害事件，像欣弗事件。。。。）（2）正常用法：包括给药途径，每天用药次数，每次用药时间等要符合要求，而最突出的是正常用法内容。才成为药品不良反应。遇有一家乡镇医院上报一个6岁儿童使用氧氟沙星后，出现腿痛，请问大家，这算不算药品不良反应？…这肯定不能算药品不良反应，这只能说明医生对该药品药理性质了解少造成的，沙星类药物（如，氟哌酸、氧氟沙星等）说明说后明确写了，生长发育期18岁一下的少年、儿童慎用，这类药物根据化学结构式属于喹诺酮类药物，损害幼儿的软骨，影响发育，60岁老年人长期服用还会出现跟腱断裂。所以，我们给病人介绍用药时一定要对药物不良反应有一个全面的了解，同时根据病人的年龄段，（老年和儿童、孕妇）提醒注意（3）正常用量：用量应在药典规定范围内，才称正常用量否则为不正常用量，不正常用量所致不良反应，显然不能称为不良反应。一个关联内容，就是与用药目的无关。如我们用炎痛喜康或布洛芬治疗关节炎，减轻关节痛，但是却引起胃痛，胃出血，胃痛，胃出血就不是他的用药目的。当然药物的不良反应是可以转变的，药物的不良反应又变成了他的治疗作用，大家熟悉的654-

2、阿托品治疗胃痛，缓解肠道痉挛，用后引起口干，这就是654-

2、阿托品的不良反应。但是不良反应是相互转化的，他的不良反应又可转化为治疗作用，临床眼科用阿托品扩瞳，检查眼底，这就是它的治疗作用。用654-2治疗盗汗，这也是它的治疗作用。

药品不良反应是国家食品药品监管局对药品上市后进行的再评价，有人可能听说过反应停事件，这是二十世纪六十年代发生的一次让全世界为之震惊的事件。部分婴儿出生没有胳膊和腿，而手和脚就直接长在身体上。样子很像海豹。因此医生们把这种婴儿形象的叫做海豹儿。

究竟是什么原因造成了胎儿的畸形呢？ 很快，科学家们经过大量的调查后发现，造成婴儿海豹肢畸形的‚罪魁祸首‛竟然是一种用于孕妇早期妊娠止吐的药物‚反应停‛，‚反应停‛是商品名，它的化学药名为‚沙度利胺‛，1957年开始被当作处方药使用。主要治疗妊娠（renshen）呕吐反应，临床疗效明显，因此迅速流行于欧洲、亚洲（以日本为主）的17个国家，（从1957年到1962年间，当时联邦德国就有5 500名‚海豹儿‛陆续出生，还有相当多孕妇出现流产、早产和死产。在英国，发现这样的新生海豹儿高达8 000多人，日本也有300多人。）海豹儿事件发生后，1961年，‚反应停‛被禁用。然而，当时全球已有一万多名婴儿受害。这就是著名的‚沙利度胺不良反应事件‛。当时我国还比较封闭，药品进口很少，也算逃过一劫吧，如果在当今时代，各个国家之间全方位的交流合作，那影响将会更大了。

海豹儿事件的出现震惊了全世界。这种名为‚反应停‛的药物，是一种正式获准上市的药品，是完全合格的，它怎么会给婴儿造成这样大的伤害呢？我们知道，假药能害死人，质量合格的药也能害人。也正是从无臂无腿的海豹儿出现开始，全世界的医药学工作者都关注起了药品的不良反应。

我国是从1988年开始建立了药品不良反应监测三级体系，省、市、县都建立了相应的药品不良反应监测中心，随着我国药品不良反应监测网络的不断完善，我国每年药品不良反应的报告数量也在逐年大幅增加

不良反应监测目的，第一、要发现我们以前看不到的不良反应，第二、需要保障我们在临床上用药中公众的用药安全，因为大家都知道，很多药品不良反应是有一定发生率的，也就是说，我们在药品上市前的研究中，由于时间短的、病例数是有限的，我们可能看不到一些发生率相对比较低的不良反应，药品上市以后，通过一段时间，在大量人群中使用，一些不良反应就被发现了，尤其是一些严重的不良反应，引起病人注意。

横纹肌溶解症需积极防治并发症

不久前，南京市发生30多名市民因食用小龙虾导致‚横纹肌溶解症‛的事件，一时引发人们的广泛关注。横纹肌溶解症究竟是一种什么病，对人体的危害性又如何？

横纹肌溶解症是指由于一系列因素影响横纹肌细胞膜、膜通道及其能量供应的多种遗传性或获得性疾病导致的横纹肌损伤。该病常常伴有威胁生命的代谢紊乱和急性肾衰竭(ARF)。

可引起横纹肌溶解症的药物达150余种，部分他汀类调脂药物会引起横纹肌溶解症已经明确；他汀类药物与其他药物(红霉素、甲红霉素、阿奇霉素、伊曲康哇、华法林、双香豆素、地高辛、吉非贝齐、环孢素、氯唑沙宗等)合用时发生横纹肌溶解症的机会增加；酗酒和感染也会导致横纹肌溶解症；流感病毒是引起横纹肌溶解症最常见的病毒，由单纯疱疹病毒、ER病毒、柯萨奇病毒及艾滋病病毒感染引起的也有报道，但其确切发生机制尚不十分明确；军团杆菌是引起横纹肌溶解症的最常见细菌，也有链球菌属、沙门氏菌属等引起的报道。

横纹肌溶解症属药物不良反应

尽快诊断和积极治疗是防治横纹肌溶解症发生并发症的关键。一旦发现患者有一些横纹肌溶解症的典型表现，应尽快做出诊断。如发现不同程度的肌肉肿胀和肢体无力；‚茶色‛小便（提示肌红蛋白尿）；肌酸激酶及其他肌酶(转氨酶、乳酸脱氢酶等)均升高；肌酐、尿素、尿酸升高；高K+、低或高Ca2+及代谢性(乳酸)酸中毒；血小板减少或DIC；发热，白细胞计数升高等，应高度怀疑为此症。同时，在治疗过程中，一旦患者出现弥漫性肌肉疼痛、肌肉触痛、肌无力、关节痛等症状时，应考虑药物引起的肌肉骨骼系统损害，立即停药或采取相应的治疗措施。一旦出现严重横纹肌溶解症，可能会引起危及患者生命的代谢紊乱和急性肾功能衰竭，应立即采取积极的救治措施。

如他汀类降脂药长期用引起肝毒性，横纹肌溶解，这些都是在长期的临床使用中，多个病人反应才能监测出来。

一旦药品不良反应监测中心发现某种药品发生不良反应的几率过高，造成的伤害太大，行政部门将及时对该药品的上市情况做出调整，并且向公众进行通报，引起广大患者的高度重视。（分为一般、新的、严重的不良）

远程监控：

远程监控是为了提高药品购销存过程的透明度，让老百姓用药更加放心，同时，也是方便药店做好gsp过程，今年，市政府把此项工作作为为民办实事来抓，大部分药店做的很好，但是也有部分药店，远程监控还是装时上过，以后就再也没上过，有的说不会上，在宿豫区新庄镇某药店负责人陈距60多岁了，在不会拼音，不会五笔的情况下，应是一个一个字母硬记，学会了电脑输入打字，所有的gsp项目都输入电脑中，如何大家都有这样老同志的毅力，还有什么做不到药品未分开.违法广告：

不少零售药店存在店堂内、外张贴药品广告现象。如果你通过上江苏省食品药品监管局核查，就会发现店堂内、外摆放的药品广告和宣传手册都未经省药监局批准或备案，有的药品广告 内容与批准的内容不符，有的扩大疗效内容，甚至有药店将非药品当作药品进行宣传。我们除了要管好自己遵纪守法，同时社会责任不能丢。有义务向顾客宣传识别违法广告药品的方法，（曾有两位老人因看了电视广告（穿着白大褂的医生，患病的患者，称药品吃了病就好了、省药监局的审批文号电视广告应有，夸大其词，治愈率等内容），发了2千元钱买了药店治疗癌症的药品吃了不但无效，还贻误了病情），还有的已经去世一年来，广告还继续做，如处方药不能在大众媒介做广告，不能以医生、患者名义做广告，我们可能听说或看到过到乡村一些游医药贩子惯用的伎俩是利用‘伪药品’冒充药品‛用眼花缭乱的广告 ‚忽悠‛老百姓，打一枪换一炮，把老百姓的钱骗到手，不管你吃的有没有效果。我以前就看到以患者名义做广告，一对老年夫妇，现身说法，得了食道癌不要手术，吃了某药后，食道癌治愈了，后来听那当地的人说，那个老太已经去世一年多了。我们作为一名药学工作者，要实际求是，同时我们也有责任提醒人们不要上当。《药品经营质量管理规范实施细则》第七十五条药品零售企业为何零售连锁门店在营业殿堂内进行的广告宣传，应符合国家有关规定。处方药不能在大众媒介做广告，只能在医学、药学专业的期刊上做。我国《食品安全法》出台，明确规定名人做食品广告，出现食品安全问题，负有连带责任，也就是说若干年后，一旦食品出现质量问题，赔偿消费者时，你就负有赔偿的连带责任，这样这些名人在做广告时，就要慎重了。现在两会对药品违法广告一直比较关注，江苏省药监局专门制定了违法药品广告严重的，不允许在本辖区销售，一年内不允许再申报做广告。以后药品广告也有明确的规定了，名人做广告也就少了。处罚：GSP 其他GSP问题：

1、药品购进审核要严谨。部分药店，索取的合格供货方与首营企业档案不健全，部分供货企业的许可证、质量负责人、地址变更后，许可证过期，药店未索取新的许可证，签订的购进合同或质量保证协议的质量条款表述不严谨，有的审核人员未签审核意见。如只写明‚符合有关规定‛或‛符合有关标准‛，有的质量保证协议形同虚设，无甲乙双方签字，那只是无效的合同，真正出现质量问题，索赔时，质量保证协议只是一张废纸。

2、购进、验收、养护检查记录要及时，档案管理要规范。

我们常常看到有的药店药品已排放到药架上销售了，还没进行验收，登记，或者只是形式上进行了登记，没有仔细核对批号等内容，这违背了验收的目的，我们在检查一家药店时，发现柜台上排放的3盒吗丁啉通过从外观看商品名和通用名的比例大小违法，说明书的字迹模糊，初步判断是假的，药店的质量负责还感到诧异，去找供货方的销售人员，销售人员不承认，当他拿出购药清单核实时才发现批号与实物不一致，最后只有自认倒霉，公司在销售药品时，我们不排除有个别销售人员，利用药店人员验收不认真、马虎习惯，从中捣鬼，以假充好，但是药店如果能及时验收，仔细核对品名、生产厂家、批号等就不会出现这样的问题。通过每月对陈列药品进行检查养护，就能及时发现近效期，过期失效药品，做到先进先卖，近效期先卖，保证药品质量安全，同时能减少损失。（从今年 6 月 1 日起将施行新修订的《药品说明书和标签管理规定》，比大小：同一种药品同一个包装上，其通用名与商品名用字的比例不得小于 1 ∶ 2。比如一种用于治疗慢性鼻炎、鼻窦炎的药，商品名是‚窍通‛，通用名是‚辛芳鼻炎胶囊‛。在其产品包装上‚窍通‛两个字足有‚辛芳鼻炎胶囊‛六个字的三倍大，属违法行为。

5、拆零销售必须规范

《药品经营质量管理规范》规定，通过gsp认证的药店应设臵专门的拆零专柜，为顾客买药提供方便，有的药店设臵了‚拆零专柜‛却是个摆设，认为拆零买药不赚钱，管理又比较繁琐，所以药品不拆零卖，如果能设身处地从顾客角度考虑，以满足部分人买少量药的要求，方便了顾客，一定会增加顾客的回头率，而且也减少了药品浪费，药品拆零销售方便顾客，值得推广，但一定要做到特别规范，杜绝隐患。（有些药店工作人员还会不按照规定使用工具拆零，而用手直接分发或使用不卫生的纸包装，造成药品污染）特别是有些接触空气后容易受潮变质的药品，要注意密封保存，药品拆零使用的工具、包装袋必须清洁卫生，无污染，拆零药品的原包装也必须保留存档，药师应对每一片拆零的药品做好记录。如果因药品质量问题产生纠纷，可能找不到生产厂家，责任在你药店了。其次，由于拆零销售的药品在出售是没有完整的品名、规格、批号、有效期、用法用量、功能主治，使用症、以及标签说明说等，需要药店为消费者提供更详细的药学服务，引导消费者正确有效的使用药品，以确保用药安全。药袋不规范，按要求要求填写000

6、提升药学服务水平

随着人们生活水平的提高和自我保健意识的增强，‚大病上医院，小病到药店‛的自我药疗的观念正在逐渐普及，消费者对药学服务的需求也越来越高，这就要求零售药店从以前的‚以药品为中心‛向‚病人需求为中心‛转变，从保障药品供应向对病人用药结果负责转变，从以药物治疗为主向以预防、保健为目标转变。药店可设立药学服务窗口和咨询台，为顾客提供全面的药学服务，公布服务内容，和监督电话，为高血压、糖尿病等满性疾病患者建立病例档案，药学服务不是零售药店的门面，而是药店为顾客提供的最可靠的保证，药店的专业技术人员（主要是执业药师）在药学服务中起着非常重要的作用，你们会通过自己的专业知识，根据顾客的身体特质，帮助其选择设和的药品，科学的指导顾客服药，最大限度地保证顾客的健康，药学服务的价值是潜移默化的，一个重视药学服务的药店，必将会受到顾客的信赖，长期下来，你的药店就有了固定的客服群，经济收入自然就上去了。

6.零售企业员工培训 篇六

美国职业安全健康局 (OSHA) 敦促零售业雇主在即将到来的整个消费旺季, 特别是像黑色星期五这样的重大购物活动期间, 落实安全措施, 保护员工。OSHA在11月12日发信给各大零售商、零售协会、消防协会, 强调假期零售旺季期间员工安全的重要性。信件包括一张密集人群管理安全指南事实表, 其中列出了销售活动规划的安全措施、活动前布置、活动期间遵循的指南, 以及紧急情况下的保障。

OSHA提醒雇主, 2008年在感恩节后的销售活动期间, 一名沃尔玛员工在一群失控的人群冲进纽约州一小镇的沃尔玛店时被踩死。

“在繁忙的购物旺季, 零售业员工不应被置于伤害或死亡的风险中。OSHA敦促零售商花点时间采取密集人群管理计划, 遵循一些简单的指南, 避免对零售员工的不必要伤害。”OSHA劳动职业安全与健康部的助理部长大卫·迈克尔斯说。

7.外资零售企业的迷思 篇七

近日，沃尔玛宣布了中国区新掌门人的任命，中国区总裁兼首席执行官由原国际业务高级副总裁高福澜出任。其实在2011年零售巨头高层接连动荡，英国Tesco、法国家乐福、德国麦德龙以及美国沃尔玛纷纷撤换了它们在中国区的总裁或首席执行管。

也许以上提到的四个零售巨头在一个年份里同时换帅只是巧合，但在面对目前已超过7.5万亿元人民币的中国零售市场时，外资零售企业那些原本先进的管理模式在本土化的过程中，不同程度遭遇了水土不服。在越来越凶猛的本土零售企业的夹击下，外资零售企业如何将在海外积累的经验应用于中国市场并实现突围？博斯公司通过对中国零售市场近距离的观察和研究指出，外资零售企业要非常清醒和深刻地意识到以下三个问题：

1.对市场复杂性提高警惕。中国零售业市场总量巨大是不争的事实，但分散和不均衡也成为了中国市场最显著的特征。来自Euromonitor的数据显示，2010年美国前十名的零售企业占据了30%的市场份额，而中国前十名企业加在一起的市场份额只有7.1%。还有一个值得关注的数据是，占据中国零售市场87.6%份额的零售企业，都是排在前60名零售企业之后、市场份额狭小的无法枚举的小型零售企业。在这样一个复杂的市场中，要充分了解不同地区消费者对产品和服务的多态需求以及不同地区交通设施、物流配送等状况的差异，这也成为深挖中国市场的必修课。

在美国劳动力价格高、卫星城众多以及田园牧歌似的居住观念的经济社会生态下，家得宝的美国梦就是：郊区生活、对家庭装饰周期性更换以及消费者DIY亲力亲为。2006年年底，家得宝通过收购家世界进入中国市场，惊奇地发现它无法在中国找到足够多“家得宝”似的消费者。在中国家装建材这个盘子散、经营模式雷同，且存在诸多不规范状况的市场里，消费者对于价格的敏感度高、低端家装公司的大量存在等市场特性决定了，以DIY为卖点的大卖场将难以取代建材批发市场的形式，后者占据了90％的市场份额总量。

2. 市场竞争已达白日化。中国零售业的市场总额巨大，发展并不均衡。在一、二线城市市场逐渐饱和且竞争加剧的背景下，占中国消费者人口60%〜70%的三、四线城市和广大农村地区成为了各大零售商商业战略中攸关胜败的一环。以家电连锁企业为例，位列前两名的苏宁和国美早就开始进行“下沉”战略，大举进入三、四线城市，实现了近20%的增长。苏宁更是在一年之内在原本薄弱的四线市场开出了64家门店。从一、二线城市的“苏美”争霸，到三、四线城市的“诸侯争霸”，零售渠道的市场竞争愈演愈烈近乎白热化。

3. 商业模式不能照搬。将自己在海外市场成功的商业模式和成功经验照搬到中国，往往并不能达到满意的效果。但同时，虽然中国是一个具有10亿消费者的市场，但过度地去迎合中国市场的特征甚至是一些负面特质的话，也会给其在中国的经营甚至全球范围内的品牌声誉带来潜在影响。

以沃尔玛为例，其倡导的“天天低价”的商业理念不断被各种各样的促销和让利活动所挑战。沒有规模优势的沃尔玛很难发挥其全球采购和配送的供应链管理优势，在价格敏感度高的中国消费者面前，也因为其他商超层出不穷的季节性、周期性的促销而缺乏吸引力。而在卖场的布置和购物环境上，百安居宽敞舒适的购物环境和优质的购物体验，并沒有让主体消费群体对它高于家居材料批发市场的价格感到信服。

（谢祖墀博士：博斯大中华区董事长。进一步的问题或探讨请登录http://xiezuchi.cmmo.cn）

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