企业经营失败案例

企业经营失败案例（共8篇）

1.企业经营失败案例 篇一

、轻视餐饮业的经营管理。不懂经营定位，盲目开业，意外事故屡出。因经营不善，频繁更换经营者或主厨，造成高投入低产品。

2、经营场所不适宜于开餐馆。如因营业对外界的影响，遭遇多方面投诉，而无法正常经营；或交通不便，不具备吸引客人的条件等。

3、经营品种不对路。生搬硬套经营好的企业的经营品种，不对本店的内外界环境及技术力量做全面的具体分析，主观定经营品种，使得无人问津。

4、经营中的各个环节没有明确的规范要求。经营者随意性太大。既使得员工无所适从，又不新生客人的需求。

5、菜品定价不合理。或定价过高，快刀宰人，杀走客源；或定价过低，使企业毛利率过低，入不敷出，造成亏损。

6、轻视服务现象严重。经营者不知道服务与经营、服务与效益的关系，没把服务工作放在经营中的重要位置。使企业没有好的声誉，渐渐失去客源。

7、管理制度不健全，或有章不循，形同虚设。不把进货、保管关，造成企业财产大量流失。

8、经营者与员工对立。工作方法简单、粗俗、生硬，把惩罚做为处分员工过失的唯一办法，经常发生纠纷，造成众叛亲离，企业逐渐瘫痪。

9、效益不好，不知根本原因。如不在提高菜点质量和服务质量上下功夫；或门坎高，低标准定餐不愿接，高标准定餐接不好，只想宰客，客人一去不回头。

10、就餐环境陈旧，经营模式墨守成规。不接受新事物，永无新意，久而久之客人也就屡过其门而不入了

2.企业经营失败案例 篇二

近期看到彭剑锋教授写的《天道酬勤》, 在我看来, 文章体现了在传统文化的底蕴中包含了一种融奋斗与追求才能真正经营人生成就自身的朴素哲理。不管社会灯红酒绿的喧嚣、车水马龙的招摇, 还是俊男靓女的诱惑, 面临竞争的残酷和市场的凶险, 企业如果没有清醒的战略、冷静的规划、坚定的执行, 迟早要被对手生吞活剥。如果说以前企业界竞争是“大鱼吃小鱼”, 几年前张瑞敏更正为应该是“快鱼吃慢鱼”时代了, 而自从“国美”兼并“永乐”后, 苏宁集团总裁孙为民更是发出感叹, 现在已真正到了“大鱼吃大鱼”时代了。

作为中国人民大学教授, 彭剑锋先生也是一家咨询集团的董事长, 曾接触过多个著名企业的领导人, 他的文章也恰恰是对他们成功的另一番真实描述。

“华为”为什么成功?“华为”的成功来自于“华为”人的共同付出, 来自于“华为”人废寝忘食地工作, 来自于“华为”人始终如一虔诚地对待客户。“华为”的高级干部几乎没有节假日, 手机24小时不能关机, 便于随时处理可能发生的问题;过去研发人员累了就在垫子上睡一觉, 醒了接着干;销售与服务人员在一年内跑了500个县, 他们背着机器, 扛着投影仪和行囊, 在偏僻的路途上不断地跋涉。

在文章中, 彭剑锋教授还指出, 美国人今天的生活品质也来自于昔日的艰苦奋斗。在《不眠的硅谷》一文中, 对当年的硅谷人有着形象的描述:在阳光灿烂的日子里, 你很难看到有人在外面闲逛, 也很难看到有人在午夜之前就上床睡觉。这些编程人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了, 你就会失败”的信条, 凭着远大的理想, 借助大杯的咖啡, 他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟, 有时甚至到六点, 而不是舒服地躺在床上, 不在意寒冷、偶尔的胡言乱语……这就是参与超越失去的国际市场的代价。

成功总是要付出代价的。尤其作为企业家来讲, 从以往关注产品营销到如今市场环境逼迫你开始品牌营销, 这过程的艰难和漫长以及融汇于其中的甜酸苦辣也不是一般人所能体会到的, 但是如果你不这么做, 日趋成熟的市场培育出的理性消费者, 不会给你更多的时间慢慢练兵。同样, 虎视眈眈的对手也正热切期盼着能早日取代你的位置。美国营销专家Larry Light在分析21世纪的营销趋势时曾经说过:“未来的营销将是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。”而目前中国企业存在的问题恰恰是缺乏与跨国公司相抗衡的知名品牌。对此张瑞敏的表现是, 每天都在“战战兢兢, 如履薄冰”中度过。

“睡着了, 你就会失败!”许多捶胸顿足式的前车之鉴恰恰是这方面的真实注解, 它也给还在麻木观望中的企业带来了警醒和暗示。“通用电器”原首席执行官杰克·韦尔奇曾经告诉过他的员工:“公司无法给你们工作的保障, 只有顾客可以!”盛田昭夫在谈起自身每天都在痛苦中度过时总结了下面这段话:我并不是服务市场, 而是创造市场。因此, 环境和压力逼迫他不得不拼命。

客观地审视如今变化莫测的市场, 大众市场正分解为较小且为数更多的细分市场, 每一细分市场都有它极为特殊的品位与需求, 因此需要目标更明确的营销。作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的首席顾问, 我深知其过程也更具挑战性。中国企业要走向国际市场, 直面全球化竞争, 只有进一步贴近消费者需求, 完善产品的价值链, 提升品牌形象, 准确锁定目标市场, 制订科学的战略规划, 充分整合资源结成战略联盟, 才能求得发展机会。同样, 拥有强大的组织体系和产品研发、制造的优势, 针对当前热门的互联网合理的开发利用, 都是自身企业竞争力的表现, 而这些恰恰需要企业快马加鞭, 只争朝夕。否则, 形不成速度和规模的企业终究在市场上站不稳脚跟, 下场理所当然也是可悲的。

3.企业为何遭遇经营失败等 篇三

疏远顾客：管理者在企业成长之初都会注重了解顾客、接近市场。但随着企业的逐渐壮大，他们会慢慢疏远顾客并懒于倾听顾客的声音。建议通过咨询中心设立一套增强对顾客的了解的系统，或者利用销售力量作为市场情报中心。

忽视变化：企业应当对市场变化时刻保持警觉对新趋势作出迅速及时地反映。许多企业对变化反应迟缓， 以至于失去了最好的顾客和利润。

过分门信：许多企业与对手竞争多年，战略很有重大变化，自以为相互之间了解透彻。一旦某个对手发掘了传统竞争对手没有满足的市场需求，他就会在这场持久战中取得胜利。

过于傲慢：一些企业由于多年的成功，开始变得对顾客傲慢和苛刻。即使是新产品，一旦饱和，也、能在一夜之间被其他产品替代，这是市场规律。因此企业对顾客傲慢不得。

自视高贵：此类企业的官僚主义产生在公司内部复杂的结构和无力对市场作出快速反应，主管部门关注的是松软的地毯，优雅的家具和豪华的办公室，凡做决定，就要召集董事会。记住，70年代是大公司吞并小公司，现在则是反应快的企业摧毁那些行动慢的。

合理挑选人才三步走

1． 把公司的产品书面介绍交给受聘者，并让他卖几天。不要给他更多的信息，之后在下一次见面的时可以评估他在公司产品和供求方面调查的深度，投入的时间，销售产品过程中的活动能力，以及对产品的创意程度。

2． 在下一次见面时，可以要求受聘者带来一份今后30天能够确保成功的详细推销计划，这样可以评估出他用于思考和制定活动安排的努力程度。

3． 在第2次或第3次见面之后，要让这名受聘者同企业中最有经验的代表一起工作半天。这对受聘者了解工作全貌是个极好的学习机会。

不变革，就死亡

危险和恐惧并不能促使员工下定变革的决心。专家认为，甚至是在那些很注重分析和定量测量的组织中，成功的变革也是由于情感的因素，而不是思想的因素在起作用。

1、框架变革：每个人都有自己的观点，而且这个已经形成的思想框架是很难打破的。当某件事情不符合我们固有的思想框架，我们就会排斥它。要打破员工的思想框架，促使他们接受变革，创造一个强烈的感性诉求是一条可行之路。

2、激进变革：小范围的、逐步的变革，并不会带来很大的利益，因此，这种变革并不会容易被员工接受。相反，那些大规模的、激进的变革，能带来巨大的利益，当员工明显感受到这些益处的时候，他们就会很容易接受变革。

3、支持变革：要给变革提供支持。如果员工没有得到变革所需的足够的支持，变革就很难继续进行，他们就会对变革持反对意见。

如何使团队创造力最大化?

成功的企业的管理团队在两个方面做出了正确的选择。首先，将一些有经验的资深人士和一些刚刚涉足此领域的新人恰当的组织在一起。事实上，这一点并不奇怪， 因为吸纳“新鲜血液”向来被公认为企业取得成功的重要因素。但是第二点就并非所有企业都能做到的，那就是让一些从来末在一起合作过的资深人士在一起工作。西北大学研究人员路易斯·阿马拉尔指出：“人总是希望与自己熟悉的，以前曾经合作过的人在一起工作”。他认为，“这一点恰恰是一个想要成功的企业所要避免的。”

4.企业管理失败案例 篇四

内部管理失控导致成本上升。合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。”

除此之外，合俊集团的物料管理也很松散，公司物品经常被盗，原料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。”上述员工说。

对自身的负债能力预计过高，导致债务风险巨大。截至206月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率71.8%.

5.安然-企业失败案例复活大赛 篇五

安然失败案例复活

目录

一.企业背景介绍„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 二.案例背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 三.原因分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1.安然公司的战略管理失败„„„„„„„„„„„„„„„ 2.公司财务、会计造假现象严重„„„„„„„„„„„„„ 3.管理上的种种漏洞„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4.埋下隐患的关联交易„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5.企业文化的偏离„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 四.复活方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 1.舍弃贪大求全，追逐主营业务„„„„„„„„„„„„„ 2.加强企业财务管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3.从管理上让“安然”再次大放异彩„„„„„„„„„„„ 4.重塑安然企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5.规范安然的关联性交易„„„„„„„„„„„„„„„„ 五.对我国企业的启示„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 六.结尾寄语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

安然失败案例复活

文章摘要：从一个默默无闻的小企业到世界前20强大企业，安然经历了翻天覆地的变化，然而却难以逃脱“土崩瓦解”的悲惨结局，难道这真是命中注定？本文将从深层次多角度多方位挖掘“安然”失败的原因，并跟具实际情况提出相应的解决措施，相信安然的复活不是泡影。

一、公司背景分析

安然公司(ENRON)是美国能源业巨头，成立于1930年，最初名为北部天然气公司，是北美电力电灯公司、孤星天然气公司以及联合电灯铁路公司的合资公司。1941至1947年间，随着公司股票上市，公司的股权渐渐分散，到1979年，InterNorth Inc.成为公司的控股股东，并取代北部天然气公司在纽约证交所挂牌。1985年，InterNorth收购竞争对手休斯敦天然气公司，并更名“安然”。

安然公司总部设在得克萨斯州的休斯顿，它曾经不仅是全美最大的电力和天然气销售和交易商，而且也提供各种能源产品、宽频服务，以及金融和风险管理服务，拥有近七百亿美元资产，经营据点横布全世界。拥有两万五千英里位在美国的天然气管线，范围从德州跨及加州、中西部和佛罗里达州;电力工厂则遍及印度、加勒比亚、拉丁美洲、大陆、土耳其、义大利及波兰;一万八千英里宽频光纤网路除了铺设在美国各大城市，还遍及欧洲及东京。每年经营收入超过千亿美元(2001年前9个月的经营收入就达到1396.9亿美元)，全球员工逾2万人，属于当之无愧的能源巨人。

安然公司是纽约证券交易所的上市公司，在2001年10月15日之前，安然公司普通股的52周最高价是84.88美元每股，最低价也有25美元/股。在“9.11”之后，虽然美国股市一度大幅下跌，但因为安然公司是大型能源公司，属于投资者心目中风险较小的防御型股票，在“9.11”后安然公司的股价不仅没有受到大盘的拖累，相反却从每股25美元左右低位一路走高，到2001年10月中上旬每安然失败案例复活

股35到40美元左右的水平。因此，在安然事件发生之前，安然公司非但没有象大多数公司那样受到“9.11”影响，而且属于少数能够逆市上扬，受到投资者青睐的避险类股票。

公司最初从事美国全国的电力、天然气的配送，并在世界范围进行电厂的建设、管道铺设等基建。1998年公司成立Azurix公司，进军水务业，并于1999年六月在纽约证交所部分上市。Azurix在主要的经营地布宜诺斯艾利斯未获成功，造成了巨额亏损，2001年4月安然宣布将关闭Azurix并出售其资产。通过率先将电力、电信等业务及附属业务转化成可以买卖的金融产品，甚至包括非同寻常的“气候衍生产品”，安然自称公司一直保持着健康成长。《财富》杂志自1996年到2001年，持续6年将安然评为“美国最具创新精神公司”，2000年安然更被该杂志评为“全美100最佳雇主”，在华尔街精英中安然装修奢华的办公室也被奉为美谈。

二、案例背景

经过近几年的快速发展，安然取得了突飞猛进的成果，并在2000年《财富》世界500强排名第16位。毫无疑问，此时的安然已经成长为国际上的一流企业，然而真正使安然公司在全世界声名大噪的，不是其在近些年所取得的傲人成绩，而是这个拥有上千亿资产的公司2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻。安然欧洲分公司于2001年11月30日申请破产，美国本部于2日后同样申请破产保护。但在其破产前的资产规模为498亿美元，并有312亿的沉重债务。偌大的帝国在顷刻间土崩瓦解，这不免让许多人心生怜惜和感叹，然而在叹惜的同时我们不面对其失败的原因陡升兴趣。

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以上是安然公司2001年的股票价格表，在10月19日是每股84.88美元，10月26日是16.41美元，11月7日是7美元，11月26日是2.1美元，安然的股票价格在2001年持续下跌，这反映了安然的不断衰落。

三、安然破产原因分析

“冰冻三尺非一日之寒，滴水穿石非一日之功”，安然公司从发展壮大到破产也绝非朝夕之功，其中的原因自然不是那么简单。有宏观经济管理不严方面的、有微观经济管理失控方面的，有企业无法控制的外在的原因、也有企业能够控制而不想控制结果最终导致无法控制的内在原因。

（一）安然公司的战略管理失败：

（1）贪大求全，安然公司自取灭亡

早期安然公司只经营天然气,后成功地把核心竞争力转移到动亢和发电,成为世界能源交易的老大,收入较为稳定。但随着市场竞争加剧,安然决策者感到,必须要把蛋糕做大,多种经营。

安然在投资领域、战略发展上定位于“分散化”,战略决策错误。安然这种分散化可以从两个方面分析：一是产业与产品领域的分散。为了保住其自封的“世界领先公司”地位,其业务不断扩张,不仅包括传统的天然气和电力业务,还包括风力、水力、投资、木材、煤、化学药品、广告、纸业、木材和保险等等,经营的产品超过了1500种,该公司在美国控制着长达32000英里的煤气输送管道,并且提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务。2000年宽带业务盛极一时,安然又投资了宽带业务；二是经营在地域上遍及全球,它拥有2.5万英里长的天然气输送管道,从美国得克萨斯通到佛罗里达、中西部各州以及加利福尼亚。在阿根廷、玻利维亚、巴西、哥伦比亚、波多黎各和委内瑞拉也拥有输送管道;安然的电厂遍布大半个世界,在拉美、加勒比许多国家以及印度、中国、土耳其、意大利和波兰独资或合资经营电厂;安然也是电信业的巨擘,光缆长达1.8万英里,向美国大部分城市、欧洲一些城市以及日本东京提供宽带和电信服务。

美国企业界有关专家分析认为，安然之所以陷入目前这种危险的境地，与其在过去发展过快、摊子铺得过大及公司内部一些违法经营活动有关。

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安然公司分散投资经营战略,在经营范围、投资领域不断盲目扩张,不断涉足对自己而言是陌生的领域,这不仅没有形成企业的核心竞争能力,在各行业竞争局面不断加剧的情况下,企业经营的多元化尤其是不相关多元化的盲目扩大不仅带来管理成本的提高、资金分散,也将加大企业的经营风险。分散化、多元化决不是企业风险“防火墙”,恰好是风险的“导火线”。

（2）战略决策的失败：低估风险

无视决策风险是当年如日中升的安然决策者们犯下的根本错误。安然的决策者也不甘心传统的石油天然气行业，于是急功近利挺进到知识经济网络科技的最前沿。

市场是无时无刻变化着，要求企业适应市场需求，最好是适当超前地抢占市场，安然失败的结果当然不是它没有考虑到决策风险，骄傲自大，轻视举债风险，特别是企业外部宏观经济环境变迁带来的风险，它对美国社会经济大气候变劣显然没有做充分估计。

随着美国总体经济趋于衰退，市场需求降低时，债权人的金融风险就凸现了，许多以前可以不被重视的风险开始放大，安然也就难以维持原有的财务状况。

（二）公司财务、会计造假现象严重

（1）安然以复杂的财务结构掩盖存在的问题

为支持安然爆炸般的增长速度，与安然复杂的公司网络和关联交易一样，安然的管理层创造出一套非常复杂的财务结构，不仅一般投资者无法看懂，就连华尔街的分析师和会计学教授都难以解读。安然利用复杂的财务结构，肆无忌惮的虚构利润，隐匿债务。不断制造商业景气的报道，误导股民及公众视听。公司先后成立了多家离岸公司，用离岸公司来避税，提升公司盈利。离岸公司的设立使安然得以随心所欲的调遣资金而不被注意，同时能够掩盖公司的经营亏损，公司变得虚胖了。

（2）在会计处理上，安然采用了一些技术，使公司能够记录尚未创造收入的长期合同的盈亏资料

安然采用了一种叫“盯市（mark-to-market）”的会计制度，这种会计制度允许安然和其它能源类公司从帐面上提高其当期净收益，而这些合同在10年或更

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长的时间内不一定能够实现。同时，这种会计制度还规定，公司可以不披露如何对订单进行估价的细节，也可以不披露收益的多少来自这样非现金收益。财务作假，暗箱作业，将债务、坏账转移到分支公司。安然将财务的责任从账面载体上消除，创造性地做账，防范任何方面的人士发现他们的外强中干、外荣内枯的真实情况。

（3）安然公司自定会计科目

为了降低其财务报表的负债额，安然通过所谓的“特殊目的实体”（ＳＰＥ）等方式，增加了不记入资产负债表的交易业务。

（4）安然钻了美国通用会计准则（ＧＡＡＰ）的空子，在财务报表中不如实反映负债

根据ＧＡＡＰ的规定，对于股权不超过50％的子公司，无须合并其会计报表。安然的结构非常复杂，层级很多，对很多层级较低的公司，安然拥有的股权比例很低，但实际上都受其控制，而这些子公司的负债在安然本身的资产负债表中体现不出来。这种做法大大降低了安然的资产负债率。

（5）安然利用财经审计的巨大漏洞，进行秘密交易以及“圈内人交易”

《商业周刊》指律师、投资银行、会计师们可能捞取了3亿美元，审计委员会未发挥应有的作用。虽然，美国纽约证券交易所早在1978年就要求所有上市公司都要设立由独立董事组成的审计委员会，负责监督外部审计师的审计质量。但是，安然事件充分暴露出美国公司的审计委员会没有发挥应有的作用。

（三）管理上的种种漏洞

（1）股票期权激励计划不健全

股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。

这种公司治理模式使公司股价高低与企业家的利益休戚相关，容易导致企业

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家的短期化行为，过分关注短期有利的财务指标，使负债率的高水平和资金链断裂等财务风险的加大，当公司实际业绩不足以维持高股价时，财务造假行为就出现了。

（2）独立董事不独立

独立董事制度由英美实行“一元化”法人治理结构的国家首创，强化了公司的监管职能，通过独立董事在人数和专业(法律、管理等)上的优势，行使对执行董事和经理的监管权。

安然公司17名董事会成员中，有巧名为独立董事，并且都是社会各界的知名人物，包括美国奥林匹克运动委员会秘书长、美国商品期货交易管理委员会前主席、通用电气公司前主席、德州大学校长等。但他们都没有很好履行独立董事应有的监督职能，要么与安然进行关联交易，要么在安然支持的非盈利机构供职。

在实践中，独立董事制度遇到了其自身不可克服的局限性:首先独立董事不是股东，与公司利益没有直接厉害关系，缺乏像股东董事那样的制衡大股东和经营者的积极性。其次独立董事不是公司内部人，不参与公司的运营和管理，因此，不可能像执行董事和雇员那样掌握制衡公司实际控制者的“内部信息”，这使得独立董事的监督制衡作用难以发挥，且由于美国公司董事会中独立董事的比重过大，反而使决策权进一步集中到少数经营者手中困。

（四）埋下隐患的关联交易

安然的关联交易方式多样，十分复杂，最典型的主要四种：一是大量使用股票提供担保来进行融资；二是以出卖资产的收入作为业务收入，虚构利润，而出卖资产多在关联企业中进行，价格明显高于市场正常价格；三是不断制造概念，使投资者相信公司已经进入高增长、高利润的领域（如宽带通信等）；四是很多交易是在关联企业中进行“对倒”，通过“对倒”创造交易量，创造利润。

关联交易埋下了安然崩塌的隐患，由于安然与关联企业签订了许多复杂的担保合同，这些合同常有关于公司信用评级、资产价值、安然股价的条款。这些合同及条款看似各异，但实际上相关性极高，一旦某项条款触发，其它合同及条款就会发生连锁反应。

（五）企业文化的偏离

组织文化是组织成员共有的一套意义共享的体系,它使组织独具特色,区别于

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其他组织。组织文化融化在员工的思想中,支配着员工的行为。在安然公司内部充斥着股权价值的文化，一味追求经营业绩的高速增长，一切以股价提升为目的成了公司经营的信条。在这种企业文化氛围下，安然严重忽视了公司的社会责任，忽视了员工的团队建设，忽视了管理控制制度的健全和完善。

安然公司注重个人主义轻团队意识, 高层和下级员工缺失基本的道德标准的企业文化团队精神对任何企业来说都是必需的, 没有团队精神的企业文化迟早拖垮企业的发展。为自己利益而奋斗, 这是人之常理, 但奋斗中如果缺乏道德方面的自我约束, 就会唯利是图。

安然鼓励创新与冒险、强调竞争，但是安然公司的企业文化变化过快而且缺乏严格管理的制衡机制, 员工的价值理念脱离企业的目标。很明显, 建设企业文化, 一定要融进本土气息, 不能脱离企业实际。如果一味突出摆脱束缚、不断创新, 这种“ 新”就很难被员工真正有效地接受，使得物极必反。

四、复活方案

（一）舍弃贪大求全，追逐主营业务。

安然公司盲目地快速拉长业务战线，扩大企业规模，放弃主业的持续健康发展，造成了公司共享资源和能力的严重分散，规模效益严重下降。凡是成功的扩张，都是一个“做大”与“做强”相统一的过程，都是一个“量”的扩张与“质”的提高相统一的过程。安然缺乏对企业经营规模和经营范围的有效控制力，只是求大而不能做强，这样的公司早晚会出问题。

首先，安然应该专业化经营，培植自己的核心竞争力，集中自己发展天然气、动亢和发电，而非不断涉足新的领域，这不仅增加了经营风险，还带来了巨额的管理成本和资金分散。安然可以将非核心竞争力以为的业务，如：木材、煤、化学药品等外包给别的企业，缩短自己的产业链。

其次，通过对宏观环境的持续战略分析，适当的减小经营范围，停止在那些需求比较小、获利低的地区的经营，以降低自己的成本，充分利用外包提高自己的利润。

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（二）加强企业财务管理

1、简化公司财务结构，改善财务机构，建立完善的企业财务制度。重新确立企业财务管理的目标，提高企业经济效益。

2、规范安然的会计科目，使用国家统一规定的会计科目，不要公司自己制作会计科目。

3、树立现代财务管理新理念提高财务人员的素质，安然的财务人员应通过加强自身素质提高业务水平，诚信经营，不做假账，树立人本化的理财观念，协调好相关利益者的财务关系。一是要强化信息观念，二是强化发展观念。三是增强风险观念。如筹资过程中筹资渠道稳定性风险，筹资过程中汇率、利率风险，经营过程中资本结构风险，投资中的立项风险等，财务人员必须建立科学的预测体系，防范和化解风险，将可能发生的风险降低到最低程度。

4、完善监督体系

在安然内部设立完整的内部监督体系，自始至终对项目投资实行全过程监督;对单位负责人和财会人员在工作中执行政策、基本管理制度、财经纪律和法规情况进行监督，监督项目资金使用情况等等。

审计应该加强自己的监督、管理职能，保持独立性，监督、检查财务部门的财务状况。

5、改善安然财务管理的内容，建立完善的决策指标体系。（1）强化资金管理

安然首先要合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低，另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款的结构，以确保资金占用和资金成本最低，同时要合理使用资金，加强资金使用过程中的控制这就要求一方面财务部门与生产、流通部门合理调拨，另一方面加强对日常现金流出的监控，实行资金审批报账制度，以节约使用资金。加强对应收账款和回笼款的管理，建立严格的考核制度，可以减少资金占用，提高资金使用效率。

（2）加强成本管理

成本的节约，安然整个企业应树立成本节约的意识，在保持效益提高的基础上努力降低安然的产品成本。培养安然员工成本节约意识，加强上至企业领导层下至基层员工对成本节约的高度重视，形成一种良好成本控制意识。

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成本的有效控制。安然应在收入在保持不变的情况下，进行成本的有效控制以抵顶经济效益下滑的风险，以减少下滑的速度，给企业的战略策略调整赢得时间与空间。

成本管理的精细程度，这综合反映了一个企业内部的管理水平。安然只有加强成本管理的细化、深化，才能更好地应对各种潜在的危机。

（3）增强企业的抗风险能力

安然应成立财务环境研究中心对未来财务环境的变化做出预测，并制定相应的财务对策，需要注意的是，在做出决策之前最好提前针对不同风险制定一系列防范、保全和补偿措施，对可能发生的损失事先考虑清楚，做好足够的心理准备，使企业在风险降临时不致惊慌失措，束手无策。

（三）从管理上让“安然”再次大放异彩

针对安然在公司管理上存在的缺陷，我们可以通过以下几方面对董事会进行重构，从而改善管理上存在的不足：

（1）建立正规的公司治理监管部门，严格监督董事会的决策过程，使独立董事充分发挥监督制衡作用。

（2）增加董事会成员中股东董事的比例，从而削弱大股东的决策权，使董事会的决策更具有代表性。

（3）通过关联交易手段，使独立董事的利益与公司利益相挂钩，充分调动独立董事的积极性。

（4）让公司普通员工成为独立董事，参与对公司的监督制衡工作，使独立董事更具有执行力。

通过改善以上几方面，使公司治理结构从“一元化”法人治理结构，向强调股东的稳定性和股权的相对集中的“二元制”改变，这能大大强化对高层管理层的监督和约束，从而改善管理上存在的不足。

（四）重塑安然企业文化

企业文化的建设是打造有效团队，增强企业凝聚力、保证企业持续发展、不断进步的法宝。

（1）建立勇于摆脱束缚、不断创新的企业文化是必要的，但如果脱离企业实

安然失败案例复活

际而过于冒进，这样的企业文化将给企业带来灾难。表面看起来，安然的这些企业理念和企业精神符合市场经济要求，但由于安然公司缺乏严格管理的制衡机制，使进攻性、主动性变成了不道德的投机取巧性。很明显，建设企业文化，一定要融进本土气息，不能脱离企业实际。如果一味突出摆脱束缚、不断创新，这种“新”就很难被员工真正有效地接收。

（2）企业总裁必须扛起企业文化这面大旗，在安然企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物——总裁。因此安然总裁在企业文化建设中扮演的角色至关重要，不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。

（3）要通过行为规范让安然企业文化落到实处。所以就安然目前现状而言必须通过企业的日常管理和员工的行为规范让企业文化落到实处，让员工感到企业文化其实并不遥远，他们的一言一行都在体现着企业文化，企业文化就在他们身边。

（五）规范安然的关联性交易

（1）充分披露通过关联企业间互换协议将未来期间不确定收益记入本期收益的不确定性。安然公司利用金字塔式多层控股链组成3000多家关联企业,发行的基金包括LJM-1号,LJM-2号。在IT业及通讯业持续不振的，但安然只将合约对自己有利的部分记入财务报表,并把这些收益算作收入。但这并不是收益,只是数字游戏。尽管按照美国现有的会计规定,对于预计未来期间能够实现的收益是可以作为本期收益入账,但安然公司缺少对未来不确定因素的合理预期,也未对相关假设予以充分披露。

（2）进一步完善关联方交易的会计处理规范，国家应该为了规范上市公司与关联方之间出售资产等业务的会计处理,真实反映上市公司财务状况和经营成果,对显失公允的关联交易做出特别规定，如：上市公司与关联方之间的交易,如果没有确凿证据表明交易价格是公允的,则对于显失公允的交易价格部分一律不得作为当期利润,而作为关联方对上市公司的捐赠,计入资本公积,并单独设置关联交易的明细科目计算。对显失公允的关联交易价格形成的资本公积,不得用于转增资本或者弥补损失。

安然失败案例复活

五、对中国企业的启示：

（一）企业经营应该树立诚信

诚信是确保企业健康、快速发展的重要保证。企业的发展只依靠严格的制度是不行的，诚信同样也是确保其健康发展的重要保证。安然做假账和虚假报道，谎报实情，使其信用度不断降低，失去了社会的信任。在资本市场中，法制的漏洞需要诚信来弥补，同样，法制的贯彻执行也需要诚信来保证。所以，企业应以诚信为生存之本，努力打造良好的企业形象。

（二）谨慎利用衍生金融工具

我国企业在发展过程中,要谨慎利用现代金融期货工具。安然利用衍生工具融得大量资金,同时又利用关联交易转移大量的债务,形成虚假的辉煌。一旦遇到美国经济陷入衰退,某一链环断裂,其严重的财务问题暴露,不得不向法院申请破产保护。金融衍生工具极为复杂,而且风险性极高,会计处理又非常特殊。所以我国企业在发展过程中,要谨慎利用现代金融期货工具。

（三）企业不应盲目扩大规模和多元化经营。应根据本企业的实际情况作出相应的决策。安然公司为了融资的需要不断盲目扩大规模，涉足对自己而言是陌生的领域，包括高科技。在目前各行业竞争局面不断加剧的情况下，企业规模的盲目扩大不仅带来管理成本的提高，也将加大企业的经营风险，即多元化可能意味着风险的增加。

六、结尾寄语

如果对安然战略管理、财务管理、公司内部治理、企业文化等几方面存在的缺陷进行矫正，使得安然的管理更科学，我们有理由相信，缔造安然的不灭神话将不是梦。

安然失败案例复活

参考文献：

浅析企业人力资源管理中激励机制的问题与对策 张进芳 《 商场现代化》 2010.5

刘光明．企业文化[M]．北京：经济管理出版社，2001 《管理学》（第七版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯，中国人民大学出版社，2003年 《人力资源管理》（第六版），[美]加里·德斯勒著，国人民大学出版社，年

《战略管理杂志》

《财务管理学的困境与出路》李心合-会计研究, 2006 《浅谈企业资金管理的分析与控制》徐丽娜;陈刚 三峡大学学报(人文社会科学版);2009年S1期

王丽红 《论企业资金管理水平的提高》 ；中国商贸；2011年03期

6.中国企业海外并购失败案例报告二 篇六

（二）1 中国企业海外并购失败案例

案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示

1.1中海油公司简介

中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。

1.2优尼科石油公司简介

优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。有一百多年的历史。优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。作为一家小型企业，优尼科也不具有壳牌、BP那样的品牌影响，因此早就被列为收购目标。而优尼科选在国际油气价格偏高的 2 时候出售油气资产，不失为良机。同时中海油所看重的无非是优尼科现有油气田的潜能、庞大的国外市场以及有助于完成其在美国的借壳上市。

资料显示，优尼科公司目前已探明石油及天然气储量中约70%位于亚洲和里海地区，优尼科60%的储量是天然气，绝大部分位于亚洲。中银国际研究部提供的数据表明，截至2003年底，优尼科石油和天然气总储量共计17.6亿桶油当量(石油占到38%左右)，其中50%位于远东。产量方面，远东占到该公司2003年石油和天然气总量的46%，海外其他地区占8%。该公司还向泰国提供天然气进行发电，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热电厂。

1.3中海油并购优尼科历程

2005年3月，中国三大石油和天然气生产企业之一的中海油开始了与年初挂牌出售的美国优尼科公司的高层接触。

优尼科是一家有一百余年历史的老牌石油企业，在美国石油天然气巨头中排位第九，近两年其市值低于同类公司20%左右。市值低的一个重要原因是它的主产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。

在中海油向优尼科提交了“无约束力报价”后，美国雪佛龙公司提出了180亿美元的报价(包括承担债务)。由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。6月10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。

6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。这是迄今为止，涉及金额最大的一笔中国企业海外并购。

中海油收购优尼科的理由是，优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区。“优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益。”

根据国际资本市场的游戏规则，在完成正式交割前任何竞争方都可以再报价。雪佛龙公司的收购在完成交割前，还需经过反垄断法的审查和美国证券交易委员会的审查。只有在美国证交会批准之后，优尼科董事会才能向其股东正式发函，30天后再由全体股东表决。在发函前如果收到新的条件更为优厚的收购方案，仍可重议。

7月2日，中海油向美国外国投资委员会(CFIUS)提交通知书，以便于其展开对中海油并购优尼科公司提议的审查。

7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推荐给股东大会。中海油对此深表遗憾。据悉，由于雪佛龙提高了报价，优尼科决定维持原来推荐不变。

同日，中海油认为185亿美元的全现金报价仍然具有竞争力，优于雪佛龙现金加股票的出价，对优尼科股东而言，中海油的出价价值确定，溢价明显。中海油表示：为了维护股东利益，公司无意提高原报价。

2005年8月2日，中海油撤回并购优尼科报价。

1.4中海油跨国并购优尼科失败的原因分析

1）目标企业所在国的政治和政策障碍

美国、欧盟、日本等西方发达国家，虽然对外资比较开放和自由，但外资并购毕竟不同于本国企业并购，因而这些国家政府对外资并购亦有不同程度的限制，一是对外商投资领域的限制，二是对外商出资比例的限制，三是通过审批制度来规范外资。中海油竞购优尼科就是典型一例。这次跨国并购案是中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战，其遇到政治压力不可小视。一桩本来对收购双方双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态而被扭曲。

2005年6月30日，美国众议院以333比92票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购计划，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。7月30日美国参众两院又通过了能源法案新增条款，要求政府在120天内对中国的能源状况进行研究，研究报告出台21天后，才能够批准中海油对优尼科的收购。这一法案的通过基本排除了中海油竞购成功的可能。

国会担心或反对的理由是：

(1)中国对石油的依赖与日俱增，国有控股的中海油如果收购了优尼科。那么优尼科的石油资源将优先输送给石油饥渴的中国；

(2)中海油有l／3的并购资金来自中国政府的低息或无息贷款，相当于政府补贴，属不公平竞争；

4(3)在优尼科拥有的石油勘探、生产和提炼技术中，有些可用于军事，而中国是社会主义国家；

(4)中国国有控股的石油公司在伊朗、苏丹这些地方都很活跃，一旦收购完成，这些可用于军事的技术，有可能会出口到这些受美国贸易制裁的国家。同时，美国是世界上最大的石油市场，对于中海油来说。把石油留在美国，为美国提供更多的石油天然气是一项更为有利的举措。

由此可见，目标企业所在国的政治和政策障碍，是这次中海油公司并购美国优尼科公司失败的最主要原因。

2）企业选择的竞购时机不当

中海油很早就开始与优尼科接触，然而到了2005年4月4日，优尼科招标截止时间来临，由于公司内部原因，中海油出人意料地沉默了。浮出水面的竟是此前一直不被看好的雪佛龙。这一意外，使中海油陷入一个非常被动的境地。到2005年6月22日，中海油宣布正式竟购优尼科时，雪佛龙与优尼科的并购已经得到美国政权委员会的批准，这意味着雪佛龙对优尼科的并购计划已经完成最后一道法律监管程序。若优尼科放弃被雪佛龙收购，改为考虑中海油的收购建议，有关交易估计最快需要顺延两个月，其中包括美国外国投资委员会为期45天的调查程序，以及美国总统根据调查报告考虑是否批准该项交易的时闭，由此将使整个交易存在变数，一些优尼科股东声称更乐于接受雪佛龙虽然较低但风险更小的报价，而不愿进行一场可能失去所有“舞伴”的赌博。

但如果优尼科接受中海油的并购，那么根据雪佛龙与优尼科的协议，中海油必须支付雪佛龙高达5亿美金的违约金。此外．在雪佛龙与优尼科的协议中，还有一项“强迫股东表决”条款，即雪佛龙可以抢在中海油与优尼科的谈判以及有关当局的批准完成之前要求召开股东大会，对雪佛龙的要约进行表决，不需要董事会推荐，而且不属于“恶意收购”。届时，雪佛龙可以以中海油收购的不确定性等来劝说股东接受雪佛龙的并构计划。

中海油此时决定出手收购，时机掌握得并不好。当优尼科在市场上竞标出售时，中海油并没有出价，却在雪佛龙与优尼科达成了协议之后出价。加之目前国际市场的油价飞速上涨，达到历史新高度，与之对应的石油公司的股票价格也随之上涨。中海油虽然有全现金交易的优势，但对于那些看好Unocal发展国际能 5 源市场的股东来说，雪佛龙以25％的现金加75％股票的价格似乎更有吸引力。而且现时中美经贸关系紧张，人民币升值问题又悬而未决，正好又赶上伊拉克战争僵持不下，世界油价持续上涨，美国举国上下在讨论能源安全问题的时刻。在这个时候出手，正好触动了美国最弱的一根神经。

3）企业缺乏跨国并购经验

就发达市场经济国家的企业并购经历而言，一般遵循先国内并购而后再参与跨国并购的路径，全球前三次并购浪潮先在欧美国家内部进行便是明证。实际上，即使最近两次带有鲜明跨国特征的并购浪潮，也以活跃的国内并购为背景。一般企业在跨国并购之前就已经通过国内并购积累了企业并购的经验。

中国的情况则不然，由于属于转型经济，国内企业并购重组尚未形成气候，大多数企业缺乏并购经验。在此情况下企业贸然参与跨国并购，失败也就在所难免。照理说，任何并购在没有正式公开报价之前，都属于高度的商业机密，但是，在中海油的并购过程中，每到中海油竞价的关键时刻，相关消息总会被一些西方媒体报道，甚至连机密的董事会内容也被公之于众。与之相随，借机打压买方股价、拉抬卖方股价，抬高交易价格和成本，这为中海油以后的收购制造了很多不必要的麻烦。

在这次并购中，中海油的竞争对手雪佛龙所表现出的经验和手段显然要技高一筹。随着竞购的加码日趋激烈，雪佛龙使出浑身解数，甚至不惜冒毁掉商誉之险而打政治牌，发动美国40余位国会议员向布什总统递交公开信，以国家安全和能源安全名义，要求政府对中海油的并购计划进行严格审查。雪佛龙打出的政治牌，紧紧抓住并且放大了美国人的忧虑。与此不同的是，中海油的种种努力和友好姿态却被人误解至深。在客观上，一个经济大国的崛起，显然是现有国际格局中的既得利益国家所不愿看到的。

1.5中海油跨国并购优尼科失败的教训

中海油竞购优尼科没有取得成功，但对中国企业“走出去”参与全球化竞争是一个非常好的经验借鉴，因为这之中有很多东西值得学习，也有很多教训可以吸取。

1）做足政治风险评估

这次中海油竞购优尼科失败的最主要原因是迫于政治压力。中国企业走出去时, 须在海外市场的市场风险评估之外, 做足政治风险评估。中海油当时曾通过多种渠道对可能来自美国的政治压力进行评估, 结论是: “会引起关注, 但不会有太强烈的反对声音。因为美国是一个自由开放的国家, 而且这是公司间正常的并购行为”。从事情的发展来看, 这一判断是错误的。中海油低估了美国政界对中国的反对力量以及该事件在美国被政治化后的公众影响力。但这里恰恰忽略了一点, 在西方投资者眼中, 中国企业是来自于社会主义中国, 在美国政治家眼中,它与中东国家的公司大相径庭，与英国石油公司更不能同日而语。从决策分析来看, 任何忽视政治风险的评估都是轻率的, 尤其是对中国企业来说, 政治风险和歧视将是在决策时必须考虑的一个常量。我国和中亚、俄罗斯这些国家存在着良好的地缘政治关系, 同时这些地区的石油公司拥有的石油储量较多, 开采风险较低。因此中国石油企业的海外并购应该以中亚和俄罗斯等地区的石油公司为主。最近,中石油成功收购哈萨克斯坦石油公司就是很好的见证。

2）选择最佳的跨国并购时机

跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此，需要采取灵活的策略。在并购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题；也可以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购，待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以避免东道国政府或当地政府干预。与此同时，中国企业进入目标公司的所在国之前，对所在国法律环境应该有一个详细了解。

3）学习和探索具体的操作经验和技巧

这次中海油是在一个艰难的时间点出手,近年来因为人民币汇率、纺织品倾销等问题, 美国对中国经济是怀有不安情绪的。中海油撤回收购报价的最初声明中,把竞购失败完全归咎于美国政坛的政治压力, 指责来自华盛顿的政治阻力是不公正的, 并称他们对此感到遗憾。但问题在于, 中海油在竞购之前理应知道美国的反应, 那么, 他们是否为此做好了充分的准备、制定了进退有据的策略?收购有收购的规则, 特别是中国企业到海外收购,必须有明确的计划, 以便在未来实现更大价值。首先要回答对你缺乏了解的外国企业的一系列基本问题:你是国有 7 企业吗? 你和政府的关系是怎样的? 这次收购的融资从哪里来? 美国社会反驳中海油并购的一个关键理由, 是中海油的企业性质和企业组织架构。他们不认为来自东方的这个企业是一个纯粹的商业企业:缺乏完善的公司治理结构, 接受大量的政府补贴, 没有强硬的市场财务及信贷约束, 等等。美国人天性反对大企业和大政府, 所以对中海油这个“大政府来的大企业”尤其紧张, 中海油应该先做好一些澄清目的的行动。事实上, 中海油并没有给出令对方明确的商业层面的回答, 而更刻意强调自己在中国国企中的特殊。直到傅成玉以个人名义在《华尔街日报》上发表《美国为何担忧?》这封来信, 依然没有提出收购之后如何整合、如何提高效率的计划, 没有明确解释未来运作的商业战略和运营原则、收购逻辑。中海油应该做好多种准备。首先考虑到并购领的敏感性, 应及早进行舆论宣传;其次像海尔竞购美泰克一样, 邀请美国的私人股权投资共同进行竞购;最后提前对美国人较为紧张的资产, 如优尼科在美国部分的, 想好拆分的手段。“走出去”是中国能源企业发展的整体战略。近两三年以来, 中国三大石油公司加快了其步伐, 海外四处寻油。而采用资本运作, 通过并购方式, 获得资源和渠道, 是一种快捷的有效途径。随着国际石油市场风云变幻, 世界各国特别是发达国家对石油资源的竞争将更趋激烈, 中国油企海外并购的道路将不会是一帆风顺的。对中国企业来说, 从中海油竞购优尼科失败这一典型案例中吸取经验与教训, 将是十分有益的。

4）对其他企业走出国门开展跨国并购的启示

启示之一:中国企业跨国并购是一条新路径

以往中国对外直接投资以绿地投资即新建方式为主,跨国并购占次要地位,而当今世界主流的直接投资却是企业并购。因此,必须让中国企业跨国并购成为对外直接投资的主要形式,成为“走出去”的新路径。近年来已经出现了一股中国企业跨国并购热。2005年有案可查的中国企业海外并购达到100 多起。商务部预测,未来5年,我国企业对外投资将进入高速发展期,5年后累计对外直接投资总额将超过600亿美元,年均增长超过22 %。跨国并购是一种对外直接投资行为,也是公司发展的战略行为。如果高层决策人对本公司整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识,很容易出现战略决策上的重大失误。跨国并购是一个极其复杂的过程,这个过程应建立在坚实的战略基础上,考虑所有可能影响并购的因素 8 以及并购的结果。中国企业开展跨国并购的战略选择:一是要“先内后外”。它要求企业在取得国内领先地位的基础上,逐步进入国际市场,通过国际贸易和小规模投资充分了解国外的市场、技术、管理、文化之后,再考虑跨国并购。二是“由小及大”。它要求企业在进行跨国并购时,先瞄准规模较小的国外企业,逐步积累谈判技巧以及与国外企业融合的经验之后,再考虑并购规模较大的国外企业。

中国企业跨国并购要修炼高超的整合能力。一般来说, 跨国并购的过程备受关注, 但并购之后如何进行有效的整合却容易被忽略。实际上, 并购后整合过程比并购过程更困难,尤其是文化整合。中国企业要在跨国并购中取得成功,必须具备大批了解国际政治、经济、社会文化环境和懂得东道国法律法规的并购人才和并购后进行企业整合与管理的专业人才。中国对外并购的发展既是企业的一种内在的行为, 又是政府行为的必然结果。中国政府应大力鼓励和保护中国企业对外并购的健康发展。政府的鼓励和保护政策应包括:(1)设立专事对外并购等跨国直接投资的管理机构,对中国企业对外并购进行宏观协调和统一管理,并制定相应的政策;(2)逐步放开海外融资渠道;(3)鼓励银行和大型企业自由联姻,组成大型跨国企业,参与跨国并购活动;(4)完善国际税收制度;等等。

启示之二:中国企业跨国并购是一把双刃剑

跨国并购一方面可以使中国企业参与国际分工, 推进企业技术进步和产业升级, 可以培养高级技术和管理人才;另一方面跨国并购具有极大的风险性。跨国并购与国内并购相比, 操作程序更复杂, 受不确定性因素的干扰更大, 风险性也就更大。因此, 只有采取必要的风险防范措施, 才能更好地“避害”而“趋利”。

1）作出科学的跨国并购决策和计划

企业必须明确进行跨国并购的目的,对并购目标企业进行深入细致的分析, 确认对目标企业的并购能否增强企业的竞争力和促进企业长远发展;对并购活动进行系统周密的计划, 对可能出现的意外情况做好充分准备并提出解决方案;选择切实可行的并购模式和并购方案, 使企业避免并购风险和遭受经济损失,以实现并购目标。

2）实施金融财务风险防范

搜集目标企业的有关财务信息,既可以从当地权威性的咨询公司获得信息, 从目标公司的客户那里搜集信息, 也可以从该公司内部倾向支持并购的管理人 9 员那里获得真实信息,更准确地掌握目标公司资产的潜在价值, 降低资产评估风险。要了解当地金融市场状况及金融政策,利用金融工程化解并购金融风险。

3）进行技术整合, 降低跨国并购技术风险

技术整合, 包括硬件技术整合和软件技术整合。对目标公司原有设备、设施进行全面检查和必要调整, 技术过时的设备和设施要尽可能撤出, 可保留的技术设备和设施要进行必要的技术改造, 使之达到或超过同行业技术先进水平。对软件技术整合,主要是对技术人员、工艺水平及技术组织的整合。对目标公司原有技术人员及其技术水平要进行充分细致的调查, 作必要的技术岗位调整, 再以技术成果共享方式向目标公司输送技术。要对目标公司实行技术组织改造, 使之适应整体的技术组织运作,成为整体技术组织的一个有机组成部分。

案例2：中国平安并购荷兰-比利时富通集团

收购方： 中国平安 被收购方：富通集团 收购时间：2007年11月

成交价格：累计投资人民币238.7亿元

整合状况：随着富通集团的巨额亏损，双方从交好走向了交恶 2.1中国平安公司简介：

中国平安保险(集团)股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。

中国平安拥有约486,911名寿险销售人员及175,136名正式雇员。截至2011年12月31日，集团总资产达人民币22,854亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。

中国平安在2011年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第147位；荣登英国《金融时报》“全球500强”第107位；名列美国《财富》杂志“全球领先企业500强”第328位，并蝉联中国内地非国有企业第一。

中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。2.2富通集团简介：

富通集团(Fortis Group)原本主要基地是在荷兰，以保险业务为主。收购比利时通用银行及其他银行后，成为低地三国(Benelux)最大的金融机构之一，业务也扩展至全世界。业务范围包括保险，银行和投资领域。2007年收购荷兰银行(ABN AMRO)部分业务后更成为是欧洲最大的金融机构之一。在2004年《财富》世界500强中，富通集团资产排名第24位。在2004年《福布斯》世界500强中，富通集团在销售、利润、资产及市值等指标的综合排名中，荣列全球金融服务商第38位。在2008年《财富》世界500强中升至第14位，在商业及储蓄银行类别中更升至全球第二位。

2009年富通集团在经过由政府主导的重组并剥离资产后后,如今富通银行部门已被并入法国巴黎银行(BNP Paribas),只剩下了保险业务。2010年4月29日，股东会议在布鲁塞尔和乌得勒支分别以97％和99％压倒性支持通过了更名，公司更名为Ageas。目前，富通员工超过13,000人。2.3中国平安，是一定要走出去的

这家明星保险公司，有着不少难言之隐。20年来，中国平安积累了300多亿元的老保单，其平均利息就高达7%，这要求平安寻找更高的收益匹配；同时，整个保险市场进入成熟期之后，保费增长放缓所带来的现金流放缓，导致平安必须寻求更稳定、更长期的投资。

平安也是有实力的。在中国高达1.9万亿美元的外汇储备急需泄洪的背景下，2007年7月，中国平安获得总资产5%的浮动外汇投资额度，相当于300多亿元——可谓弹药充足。

荷兰-比利时富通集团由此进入了平安的视线。富通集团是一家业务涵盖保险、银行业和资产管理的金融服务企业，在欧洲享有盛名。

中国平安无疑看见了美好的前景。据摩根大通测算，富通成立17年来，平均分红率超过6.5%。如果这一业绩能够长期维续，投资富通无疑将收益可观。同时，中国平安投资富通，也将获得涵盖保险、银行业与资产管理三大金融领域的先进经验，打造跨国金融巨头的梦想指日可待。

从2006年底，中国平安便开始接触富通集团。长达1年的考察后，他们得出的结论是：情况良好，前景光明。

事实上，此时的富通问题诸多。第一，高分红率的背后，富通作为一个“结合体”，其定位混乱、管理失调、目标模糊一直饱受欧洲业内诟病；第二，富通本身还涉及重大收购。2007年10月9日，富通银行联合苏格兰皇家银行、西班牙桑坦德银行，斥资710亿欧元收购荷兰银行。这场持续6个月时间的欧洲银行业最大收购战，前景不甚明朗，一直未有定论。

平安高层们的考察，后被证明是“草率、无知与急功近利”。他们的如意算盘是这样打的：富通股价已从40欧元降至19欧元左右，“扒光了”就是一个1.1倍净资产，5倍市盈率的公司——从技术分析来看，投资富通绝对“理性”。

2007年10月，平安开始在公开市场陆续买入富通股票，并增持到4.99%，成为富通单一的最大股东。2008年3月，平安集团总经理张子欣登陆富通董事会，双方又开始密谋：平安拟以21.5亿欧元对价投资富通资产管理公司50%股权。

在签署的谅解备忘录中，披露着这样的信息：富通资产管理公司有约2300万欧元的CDO和CLO风险敞口。

CDO又名债务抵押债券，CLO又名贷款抵押债券，正是美国次贷危机中起到推波助澜作用的“垃圾债券”。更关键的是，富通向所有人瞒报了这些垃圾债券的危害，直到东窗事发，其40亿欧元的亏空才公诸于世。

如此之大的“地雷”，中国平安毫无觉察。2008年4月，富通以1.18欧元/股进行分红，平安共获得半年5600万欧元的分红——一切看上去那么美好。

而实际上呢？为了收购荷兰银行，富通需要拿出240亿欧元、6倍于2007年全年利润的资金，为此富通不得不试图以增发130亿欧元股票来完成这次“蛇吞象”。然而，这一行为很快招致了股民对其承载能力的质疑，股价走向下滑。

此时，金融危机已经愈演愈烈。2008年5月，富通宣布其净收入受次贷影响，已从2007年的11.7亿欧元下滑至8.08亿欧元，下跌31%。

被逼无奈，2008年6月，为了保证现金流，富通宣布进行83亿欧元的增发。这无疑将剥夺股东分红权利，并削弱平安的持股比例。此时的平安，为保大股东地位，竟然不顾风险再次斥资7500万欧元，购买了增发股票的5%。

——至此，中国平安持有富通1.21亿股，总投资成本高达238亿元人民币。

一切于事无补。2008年9月16日，伦敦银行间美元隔夜拆解利率大幅飙升 12 至6.44%，出于对富通财务状况的担心，所有银行将富通拒之门外。之后，富通股票在一周内跌至5.2欧元，资金链随时可能断裂。

然而，中国平安的噩梦并未结束，一系列政治打击正呼啸而来。2008年10月3日，荷兰政府宣布，将出资168亿欧元收购富通在荷兰全部银行、保险业务，并予以国有化；10月5日，巴黎银行同比利时、卢森堡两国政府达成协议，收购富通集团在比利时和卢森堡的分支机构。

而为了顺利推进国有化，比利时政府与荷兰政府既没有征求富通股东的意见，也没有取得富通董事会的正式授权，便一手包办，逼着富通董事会签字。而在这个过程中，平安高层远在中国，最大单一股东的结局仅仅是凄凉地等待。

至2008年10月29日收市，富通在阿姆斯特丹市场上的价格仅为0.83欧元。中国平安238亿元的投资，已亏掉95%。

2.4总结中国平安投资富通失败的原因，有以下几点：

第一，信息不对称，整个投资处于一种“被蒙蔽”的状态；第二，中国平安急功近利，过于亢奋，对于投资富通决策未作准确评估；第三，在次贷危机的大背景下，没有对危机所产生的危害作足够的准备；第四，对当地的政治风险估计不足，事发后也缺乏足够的应对和掌控能力。

教训足够深刻，然而既成损失，却再也找不回来。

7.企业经营失败案例 篇七

一、张瑞敏的谋势经营哲学分析

孙子在《势篇》中指出:“故善战者, 求之于势。”这一论述集中体现了孙子势胜的基本战略思想, 意指善于指挥作战的将帅, 应该把注意力放在把握、运用和创造出战胜敌人的有利态势上。从战略全局出发, 利用有利态势, 驾驭战场局势, 夺取战略全胜主动权。孙子势胜战略思想, 体现在孙子的重势、识势、借势、造势和谋势上。

深悟《孙子兵法》势胜战略思想的张瑞敏, 确立了“谋势而后谋利”的基本经营哲学。他把“谋势”定位于企业经营的第一目标, “谋利”次之, 既隐含先谋势后谋利之思想, 又隐含有势自会有利之思想。在他看来, 企业家的精力应放在“谋势”上, 而不应放在“谋利”上;谋利为企业之短期, 谋势为企业之长远。张瑞敏说:“我的工作就两件事情, 一是谋事, 二是用人。”意指主要把握企业的战略方向, 其他的事情交给合适的人去完成。而经营战略的核心就是谋取企业长远发展的有利之势。

张瑞敏谋势, 一是谋求观念之势。“天下万物生于有, 有生于无” (《老子》四十章) , 把道家的这一核心思想作为座右铭的张瑞敏, 深知无形胜有形之道。张瑞敏说:“海尔十几年的成就, 主要不在于有形的东西, 而恰恰在于无形的东西, 这就是观念、思维方式的全新的变革。”他把观念之势看做海尔最大的胜势。海尔十几年的不断变革、创新的观念, 凝聚成独特的海尔文化, 蕴涵于海尔的价值观念、制度、行为方式和物质实体之中, 形成其他企业无法比拟的“内有文化, 外有市场”之势。

一个企业没有文化就等于没有灵魂。在老子的《道德经》中, 无形就是灵魂, 就像‘道生一、一生二、二生三、三生万物’。万物的根源是道, 而恰恰是非常重要但看不见的东西。”

二是谋求同心之势。张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者, 胜”。张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”:解决疾苦要热心, 批评错误要诚心, 做思想工作要知心, 用这三心换来职工对海尔的铁心。张瑞敏在《海尔是海》一文中写道:“要把所有的海尔人凝聚在一起, 才能迸发出海一样的力量, 这就要靠一种精神, 一种我们一贯倡导的‘无私奉献、追求卓越’的企业精神。同心干, 不分你我;比贡献, 不唯文凭。孙子说:“道者, 令民与上同意也, 故可与之死, 可与之生, 而不畏危也。”

三是谋求品牌之势。张瑞敏说, “品牌是帆”。有了品牌之优势, 海尔巨轮可乘风破浪, “如转木石”。品牌为无形, 海尔为有形之企业, 无形胜有形。张瑞敏仿效GE, 实行“六个西格玛”质量管理方法, “把100万台与1台做成一个样”;不以牺牲产品性能为代价仿效其他企业参与“价格战”, 反而不断增加产品价值含量打“价值战”;说到做到的“卖信誉而不是卖产品”的营销理念;“不为创汇而为创牌”的全球化之路;从“无搬动服务”到“五个一服务”, 再到“星级服务一条龙”, 直到今天的“全程管家365”, 不断升级的海尔星级服务体系。在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。

四是造势, 造就速度之势。“激水之疾, 至于漂石者, 势也”, 张瑞敏多次在演讲中提到孙子的这一至理名言。张瑞敏说:“海尔产品在美国、欧洲市场上升很快, 虽然我们有很多地方不如美国大公司, 但我们是依靠速度去竞争, 去取胜。”张瑞敏抓住速度优势不放, 并且把它发挥到极致。外国公司半年开发一个新产品, 海尔两个月就可以完成;外国公司两个月完成的产品, 海尔七天就可以拿出来。张瑞敏创立的“市场链”理论, 应用到业务流程再造, 实现了其他企业无法比拟的物流速度、现金流速度。海尔进行的业务流程再造, 就是要使每个员工成为SBU (战略事业单位) , 人人都成为速度的缔造者, 做到“迅速反应, 马上行动”。张瑞敏带领海尔“要以不可思议的速度发展”。

五是造就创新求变之势。张瑞敏深知“兵无常势, 水无常形”之理。“孙子说‘兵无常势, 水无常形’, 外面天天变, 你必须跟得上这些变化, 直至走到变化前面去, 做到以变制变。”张瑞敏“以变制变”的求变思想是海尔不断创新发展的内动力。从过去简单的电冰箱、洗衣机, 到现今的上万种产品;从实施名牌战略, 到多元化战略, 直到今天的全球化战略;从直线制组织结构, 到事业部制组织结构, 再到今天扁平化的组织结构再造;从“无搬动服务”到“五个一服务”, 再到“星级服务一条龙”, 直到今天的“全程管家365”。海尔十几年来的发展道路, 实质上就是一条求变创新发展之路。

六是借势, 整合借力。张瑞敏认为:“企业最重要的是利用多少科技资源, 而不是拥有多少科技资源, 企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力, 整合力即竞争力。”这是张瑞敏典型的整合借力的思想。张瑞敏通过不断的整合, 主要借用六个方面的力:通过不断的产品价值与顾客需求的整合, 借用顾客购买力;通过不断的企业目标与社会目标的整合, 借用政府支持之力;通过企业文化的凝聚作用与SBU机制, 激发和借用员工创新之力;通过海尔品牌本土化经营, 借用市场认同之力;通过与全国25所高等院校合作, 建立了联合开发网络, 借用了虚拟经营之力;通过与东芝、飞利浦、摩托罗拉、微软等著名跨国公司建立技术联盟, 借用战略联盟之力。用张瑞敏的话说:“把管理概括起来讲, 也可用‘借力’两个字, 即尽所有的力量为你所用, 达到目标。”

七是识势, “第三只眼看机遇”。张瑞敏提出“三只眼”理论:“第一只眼睛盯住企业内部员工, 以凝聚内部员工的才智为上;第二只眼睛盯住用户, 以用户利益为上;第三只眼睛盯住外部环境机遇, 不仅是国内市场改革开放之机遇, 还有世界经济的大机遇。”张瑞敏用他的“第三只眼睛”, 抓住了几次大的发展机遇。1992年的邓小平南巡讲话一发表, 张瑞敏就敏感地觉察到这是一个很好的机遇, 马上从名牌战略调整为多元化发展战略, 通过加大投资兼并收购“吃休克鱼”, 实现了企业快速发展;90年代末期, 我国加入WTO的脚步声越来越响, 张瑞敏意识到, 海尔将来面临的竞争对手将是国际化大公司, 于是进行了第二次大的战略调整, 积极推进海尔国际化战略, 实施“三个三分之一”, “与狼为舞”;进入21世纪, 信息技术的发展突飞猛进, 张瑞敏意识到信息技术将对企业的经营带来革命性的变化, 果断地进行第三次战略调整, 利用信息技术实行速度发展战略, 通过组织结构扁平化, 通过业务流程再造, 实现以订单信息流为中心的快速物流和现金流, 并创立了他的“市场链”理论。张瑞敏说:“海尔之路越走越宽, 最重要的原因, 就是面对机遇, 一次也不放过。”

张瑞敏“谋势而后谋利”的战略思想与现代战略管理的竞争优势理论不谋而合。竞争优势理论认为, 竞争优势可长可短, 长期竞争优势可以通过企业独特的、不可模仿的核心竞争力延展而来, 正是核心竞争力带来了企业的长久生存与发展。核心竞争力正是张瑞敏要谋的“势”。

二、张瑞敏谋势经营哲学的启示

张瑞敏从《孙子兵法》的战略思想中悟出了“谋势而后谋利”的经营之道, 并把它运用到企业经营之中。那么, 从张瑞敏的“谋势而后谋利”的经营哲学中我们又该悟到些什么呢?下面三点值得我们深刻思考。

1. 企业家的战略目标是什么?

在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰, 有的企业则是昙花一现, 有的企业能够持续发展壮大, 有的企业则是由辉煌走向衰亡, 是什么决定了企业的生存与发展, 答案一直是理论界和企业界苦苦寻找的。经过经济学家的潜心研究, 人们终于发现, 培育和发展企业持久竞争优势是企业立于不败之地的力量源泉。现代战略管理理论认为核心竞争力是战略管理的中心, 一切战略实现的方式应该围绕核心竞争力开展。企业家的根本任务应该是培育和发展企业核心竞争力, 寻求建立持久竞争优势。核心竞争力需要在企业长期竞争中不断积累、整合, 需要在不断创新中发展加强。于是就有两项基本任务摆在企业家面前, 一是在积累整合中培育企业核心竞争力, 二是在不断创新中发展核心竞争力。这两项任务应该是企业家的战略目标。

2. 核心竞争力究竟有多灵?

根据核心竞争力理论, 核心竞争力具有价值性、不可模仿性、异质性和延展性的特征, 也就是说, 具有了核心竞争力的企业可以实现优于其他企业的价值, 可以靠“独有”取得竞争优势, 并且能够延展到企业的多个方面形成整体竞争优势。“天之道, 不争而善胜, 故天下莫能与之争” (《道德经》六十六章) 。不争而胜是企业经营的最高境界:因为有了这种不争而胜的核心能力, 海尔可以做到:在业务拓展上“东方亮了再亮西方”, 在市场竞争上“不打价格战, 而打价值战”, 在开拓市场上“另做一块蛋糕独享”, 几乎是随心所欲。然而现实实践中, 我们很多的企业管理者忙忙碌碌, 却找不到工作的准心, 把握不住方向。因此, “谋势而后谋利”的战略思想是一面镜子, 值得我们深刻反思。

3. 现代企业需要什么样的企业家?

8.失败案例的启示 篇八

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Friends Reunited（故友重逢网）平台最近终于关闭了。作为社交媒体上的先锋之一，这个平台让人们能重新发现、联系上老朋友。这个平台在2000年推出，比起后来的Facebook整整快了4年。在2005年，这个平台还被广播商ITV以2.5亿美元的价格收购，但后来ITV在2009年以3500万美元的价格将它卖出，现在，这个平台终于要关闭了。对比之下，后起之秀Facebook虽然比Friends Reunited迟来了近半个世纪，但现在的市场估价已达2450亿美元。那么，这个故友重逢平台究竟出了什么问题。

弱洞见=弱主张

品牌和消费者保持联系的方式显然已经改变得面目全非了。但是我认为品牌战略的根本仍然保持不变，即消费者的洞见仍然是制定品牌战略的根本，这正是该平台的问题所在。该品牌的洞见全部聚焦一点：人们希望找回曾经学校里的老朋友。不拐弯抹角地说，要寻找的那些人可能就是以前那个欺负过你的小孩，或是抛弃过你的男孩，而他们现在可能已变成了一个大胖子，还是一个失业的懒汉。基于这种洞见，该平台服务的问题就来了——缺乏粘性。真找到以前的老同学了，留了言，之后又能怎样呢？为什么走回头路？该平台创始人史蒂夫·潘赫斯特（Steve Pankhurst）后来自己也承认：“我意识到在1000万注册用户中，很多人10年前都尝试过这种做法，但是之后他们的联系信息都过期了。”

强洞见=粘性主张

对比之下，Facebook的用户粘性要强得多，因此用户经常会上Facebook。这是因为该平台的真正洞见并不在于和朋友联系，而是基于“炫耀”。而很多人都有炫耀自己并得到别人关注的欲望，这种欲望是很难填满的。看看人们都在Facebook上发了什么帖子就再清楚不过了：自家完美的孩子从学校拿奖的相片，夫妇在情人节秀恩爱的相片，热门音乐会前排座椅上的相片（“看看我在哪！我在这而你不在哦！”）

大家喜欢的Facebook网页也同样遵循这个逻辑，正如我做社交媒体咨询员的侄子塔姆赫·伯雷尔（Teymour）对这些贴子的解释：“年轻人是否喜欢一个网页，主要取决于一个关键问题：能否帮助更好炫耀自己？你喜欢哪一个网页大家都能看到，因此年轻人希望通过这种方式向别人展示自己的品味和生活方式。”

如果你还不满意塔姆尔和我的想法，可以查一查西伊利诺伊大学的研究报告，该报告说：“根据自恋人格问卷调查表明，那些更自恋的人在Facebook上会有更多的朋友，会更经常更新自己的网页。”

缺乏革新

虽然Friends Reunited一开始的洞见有缺陷，但是该平台比Facebook先出道了4年，仍然能够自我补救。而且，在2005年，它还拿到了ITV的一笔巨资，但是该平台没能够利用这笔资金去自我学习和自我革新，他们必须及时更新自己的品牌主张，让它和目标客户更具有相关性。可惜的是，他们没有这么做。看看该网页在2000年底的截图，除了看起来很笨重之外，它还挂着同样的信息“你的老朋友现在都在干什么呢？”就像上面所说的——缺乏吸引力。

总而言之，数字化品牌必须让自己和实际产品品牌有所区别，不管是在形象、做法还是在联系方式上。但是最根本的一点，品牌成败的关键仍是取决于是否拥有一个正确的消费者洞见，即建立一个具有相关性、可识别性的价值主张。