车间早会管理规定

车间早会管理规定（10篇）

1.车间早会管理规定 篇一

车间早会制度

1.目的为规范车间早会管理，加强车间与生产单位之间的沟通协调，提高工作效率，特制定本制度。

2.范围

维修炼钢一车间车间与生产单位早上碰头会。

3.管理要求

3.1早会时间：每天早上8：30

3.2早会地点：车间会议室

3.3早会主持：王主任（休息时由柳主任替代）

3.4参与人员

3.4.1车间人员：车间主任、副主任、机械技术组、电气技术组、综合组

3.4.2班组人员：班长(休息由副班长替代)

3.4.3生产单位：生产科、设备科、转炉车间、连铸车间、运行车间、准备车间

3.5规定的与会人员不准迟到、早退。有事不能参加早会的应事先向主持人请假，无故缺席考核当事人100元/次，无故迟到考核当事人50元/ 次。

3.6手机调振动，对讲机留一个，其它全关掉。会议期间手机响铃或对讲机响考核当事人100元/次。

3.7不许抽烟，嚼冰榔，不许交头接耳，否则考核当事人100元/次。

3.8汇报工作简洁明了，不许扯与工作无关的事情。

3.9对早会上安排的工作由综合口负责在会后及时督办牌，否则考核100元/次。

3.10对早会上安排的工作相关责任人要在次日早会上要作出答复。

4.早会流程

4.1第一阶段（维修与生产之间沟通）：

先由生产科通报当天生产安排，然后各生产车间提出当前设备上存在的隐患或者其他需要协调的事情，接着维修对应班组对生产车间提出的问题给予答复并提出当天的检修项目或者其他需要协调的事情，最后维修车间主任和副主任作补充发言，具体发言流程如下： 生产科——转炉车间——连铸车间——准备车间——运行车间——炉台钳工班——连铸钳工班——炉台电工班——连铸电工班——天车外围钳工班——设备科——柳主任——王主任——黄主任。

4.2第二阶段（维修内部沟通）

生产单位离席后接着开维修内部碰头会，发言流程如下： 班组补充发言—综合组—机械组－电气组－车间副主任、主任

4.3散会

维修炼钢一车间2013.4.17

2.车间早会管理规定 篇二

1 大力宣传安全风险管理, 营造浓厚的学习氛围

为确保让每名干部职工融入到安全风险管理的氛围中。车间组织全体干部职工召开了安全风险管理动员会, 成立了车间安全风险管理小组, 制定了《车间安全风险管理办法 (试行) 》, 确定了“两手抓、两不误”的贯彻实施模式。车间以专题会、生产会、周例会、班前讲话等各种形式组织干部职工认真学习安全风险管理相关知识, 大力宣传安全风险管理知识, 让职工理解风险管理的目的是提前预防、控制不安全因素, 提高对安全风险管理的认识。

在车间学习、研判的基础上, 组织干部职工共同学习《工务安全风险管理知识宣传手册》, 发动全体职工开展安全风险源点研判, 在全车间范围内开展安全风险管理大讨论活动, 组织车间全体干部职工183人进行安全风险管理知识考试, 通过考试检验了学习宣传的效果, 深化了车间安全风险管理工作的开展。

2 盯控关键, 抓好风险研判

车间、班组发动干部职工围绕“五大关键, 十三个重点”自下而上、自上而下全员参与安全风险的排查, 结合线路工作特点, 重点突出旅客列车安全、施工、防洪、防胀、防断、撞养路机械等高风险环节, 抓住巡道、关门防护、上道作业人员等关键岗位的标准化作业, 强化落实病害设备检查、处理措施, 控制管内关键部位 (生产场所) 的劳动安全卡控等全面排查, 不留死角。

根据风险类别、发生频率、可能产生后果的严重程度, 合理确定高度风险、中度风险、低度风险三级风险。班组每月按时上报车间安全风险点的排查情况, 由车间进行汇总梳理, 形成车间安全风险控制数据库, 同时向各工区公布。

车间对查明的安全风险源点, 采取定性、定量或半定量的方法, 逐一分析风险致因、可能造成的后果、影响范围、危害程度。并综合分析不同风险及其来源的相互关系, 以及现有措施的有效性。根据研判的风险事件, 按照设备质量标准和职工作业标准, 分系统、分层次周密制定控制措施, 切实做到标本兼治, 有效化解和降低风险。

车间制定风险控制措施遵循优先顺序, 优先采取危险消除和预防措施, 继而采取后果控制和应急措施, 并注重临时控制和长期控制相结合, 实现关口前移、超前防范。

3 结合实际, 将安全风险管理深入日常管理工作

车间安全风险管理实行动态管理。每日施工作业开始, 施工负责人结合班前试问, 对照《现场重点岗位风险辨识卡》开展班前安全讲话、抽问, 并针对《安全风险重点控制揭示牌》中的相关内容, 对施工作业项目存在的安全风险重点进行强调, 让每名作业人员熟知当天施工作业项目的安全风险重点。

对于风险检查情况, 有危及行车安全隐患的问题检查人要现场落实处理, 并全程参与。车间在每周例会上会对管内各班组、各作业项目完成及风险管理执行情况进行汇总, 分析存在的问题, 及时修订本周盯控重点。由车间管理人员、工区工长严格按《车间安全风险管理办法》规定周期对照车间《安全风险检查表》逐处进行有记录的检查, 在次周例会上进行检查处理情况汇报, 同时由车间调度录入电子库, 便于掌握管内风险源控制情况, 并保存原始检查记录表。

为保持安全生产的高度敏感性, 针对季节更替、工程改造、设备更新等内外部条件的变化, 车间结合月度生产会, 每月定期召开安全风险评估会, 对各工区风险源点进行评估, 确保对所有辨识出的危险源点逐一进行风险评估, 识别潜在危险, 确定风险等级, 每季度进行一次全面检查、评估, 依据评估结果, 调整风险等级。

如车间对管内因更换曲磨轨、长轨条, 应力发生变化有胀轨迹象被列为中度风险管理的16处曲线, 因前期车间集中力量进行应力放散12.115km及应力调整9.68km, 车间将该处降低为低度风险进行管理。随着气温升高, 由于线路上存在道碴不足、线路易胀轨跑道等隐患, 车间将原定为中度风险管理的16处缺碴地段升级为高度风险源, 要求各班组严格盯控, 严格无缝线路的管理工作。随着防洪工作全面展开, 车间将管内11处I级、34处II级、13处III级看守点列为车间环境风险源点进行严格管理, 同时要求跟班组将未列入防洪巡守点地段进行排查, 严格对管内线路做到一处不漏一米不漏的进行盯控。

4 严格盯控, 定期研判, 确保车间安全风险管理过程控制的取得实效

车间在设备整治方面围绕局工务系统提出的“六大维修养护理念”加以实施、控制过程, 确保设备整质量有保障。在管理方面加大了对作业人员劳动人身安全管理, 尤其强化了对单岗作业、劳务工等的安全管理。

对作业、管理方面等可能造成劳动人身安全的风险, 车间、工区利用揭示牌等形式实行长期全面卡控, 确保安全风险管理工作有序可控。作业风险评估达到中度及以上时, 应立即重新组织修改施工 (作业) 方案, 制定切实可行的防控措施, 措施制定后, 再次组织评估, 直到风险可被接受。作业风险评估出现低度风险时, 应注意监控, 落实防范措施, 消除风险点。风险管理, 由车间主任、副主任每月根据技术规章管理、施工审批等相关办法, 进行自查。对设备、环境方面存在的风险, 车间按照高度、中度、低度等级, 确定等级负责人, 建立风险源点卡控检查制度, 定期进行检查。

环境、设备风险经过有效整治后, 在观测一定时间的设备稳定后, 由车间主任组织相关人员进行逐处现场核实, 制定一定时间内的检查监控措施后可以降低设备风险等级或者取消设备风险控制。设备风险源点经过整治后效果仍旧不良, 且有向严重方向发展趋势, 一是积极向段相关部门反映争取彻底整治。二是由车间主任带队现场诊断, 提高风险等级控制, 制定更加严格检查监控措施并实施。对管内新增设备风险源点, 由车间主任带队现场诊断后纳入设备风险控制表进行相应等级控制。

4.1 高度风险———负责人车间主任

由主任 (不在由副主任、或主任指定车间干部按规定时间定期检查) 进行每周不低于一遍检查并且督促整治、处理, 责任工区 (作业组) 每周不少于一遍检查 (不和车间同步) ;并做好相关检查记录, 对异常情况应立即上报, 并制定切实可行的防控措施。

4.2 中度风险———负责人车间副主任

由副主任按每月不少于二遍检查 (副主任外出组织施工, 则由车间主任或管理人员落实相关检查规定) , 并且督促落实责任工区、作业组及时整治、处理。工区每周不少于一次检查 (不和车间同步) 。做好相关检查记录, 发现异常情况比照高度执行。

4.3 低度风险———负责人车间管理人员

由车间管理人员每月不少于一遍有记录的检查, 并且督促工区、作业组有计划安排整治、处理, 工区每月不少于一遍 (不和车间同步) 有记录的检查。

对于新增设备、环境安全风险采取数据收集、现场诊断, 并经车间安全风险管理小组集中研判后纳入车间《安全风险管理数据库》制定切实可行的防控措施, 并督促相关人员及班组负责落实, 确保车间安全风险实现动态管理。

3.早会管理制度 篇三

一、早会的目的 早会为店长、员工保持了良好的沟通，增加员工的自主感、成就感和归属感  早会可明确各项工作目标，让工作成果可以预见，确保目标实施的准确性，提高员

工的工作热情，增强店铺的团队精神

 早会能有效审核工作进展、收集各项情报和改进工作计划，激励员工提高工作热情，分享经验提高工作效率，制定新的目标与计划提高店铺效益产出。

二、如何做好早会

 早会是最基层的管理管理工具，所以必须由最基层的柜长来做，他们最了解基层的情况与动向，只要很好地运用早会这一管理工具，就可以起到事半功倍的成效。 早会的频率一般为每天1次，每次15分钟左右，时间一旦定下来，就不易改变。 早会的内容要具体，一般会包括销售分析回顾,案例点评,政策传达,工作安排,遗留问

题处理。

 要有早会记录，这是早会成败的关键所在，它可以使早会有准备、有步骤的进行从

而达到早会所要达到目的。

 早会的主持者事先要有所准备，主持早会的音量要大、态度要好。早会气氛要轻松，要懂得鼓励下属。早会时导购员可以反映问题积极参与

三、早会的具体内容

①跟进分析前次早会制定的工作目标:销售目标的达成情况、销售情况的分析。②销售中存在问题的探讨与相应目标的跟进:销售落实过程中遇到的具体困难,遗留问题的跟进处理

③导购个人销售情况分析: 对各导购当前的销售业绩做具体分析并对导购在销售工作中存在的问题进行提出改进措施,④工作环境卫生,导购形象规范的检查

⑤新的销售指标的分解及工作计划的制定。

⑥竞争对手市场信息的反馈分析

四、早会的注意事项

①严格执行会期、会时，且会前应做好准备。内容一定要事先梳理好，至少要在自己的工作记录本上列好纲要。要避免演讲式的例会，慷慨激昂却缺乏系统性，不仅不利于传达领会，还不利于会议记录

②把最重要的问题放在前面说，并且要当众强调它；议题不要太多，不要指望一次会议能解决很多问题；如类似问题较多较杂，无法立即解决（或时间限制），可择日再论，无需急于求成求全；

③对销售指标进行分解、分析时，遇到疑问反对时，应及时答复原由，不要拖到会后；不必事事民主，你是柜长，再民主，你也要负最大的责任；布置不下的任务，说服不了的下属，暂放在后边，让“先进店员”先表态；

4.生产部早会管理办法 篇四

一.目的1.迅速、准确地传达工作计划和任务指令，促进全体员工对工作的充分理解。

2.明确工作目标，重点以及特别注意事项，总结经验，吸取教训，改正缺点，发扬优势。

3.宣导公司理念及核心价值观，落实政策方针，执行规章制度。

4.增进公司及内部信息沟通与交流，激进士气，增强团队意识。

二.职责

1.生产部早会，由厂长或厂长助理主持，每天执行。部门全体员工参加。

2.参加早会人员应准时到会，不得无故缺席、迟到。

3.每次早会必须做好早会考勤、早会内容、工作事项记录，直接领导进行监督检查。

三.内容

1.早会时间 ： 每天早晨 07:50——08:00控制在十分钟之内。

2.早会场地 ： 车间、工作现场。

3.早会内容 ：

 早会主持人针对工作计划、进度、产量、效率、品质、安全、成本、交情、机械设

备、物料状况，现场环境，技术及工作中应注意的重点事项作出要求和说明：

 公司或部门推行的理念、政策、制度等，作简要记录、传达和交流。

 重点各工序员工当日的计划产量、品质要求，提高员工自觉完成任务和自检能力，检讨前一天工作所出现的问题，以及需要处理的问题。

 对员工工作中出现的错误行为进行批评和指正，表现优秀员工进行表扬和赞许，激

励和鼓舞员工士气。

 加强员工的安全意思、品质意识、效率意识、成本意识、忧患意识、6S意识等。

4.规定和要求：

 参加早会的人员准时参加（除出差和请假人员外），不得无故缺席、迟到。 早会人员应服装整齐，统一穿着厂服、挂工作牌、不得穿拖鞋。

 互道早安，精神饱满，精力集中，队列整齐，必要时进行列队强练。

 不得私下交头接耳、大声喧哗、起哄、吵闹、随意插话或打断主持人讲话。 不得随意走动、出列、接电话，吃零食等。

5.经典早会激励早会小故事 篇五

把握每一次机会

在一场游戏中，要救每位小队长必须发表政见主动争取支持，而参加活动者则根据政见选择小队长，以注得最大的收获。结果有的小队长获得许多人的支持，但也有的却连一位支持者也没有，因窘难堪。在最后心得报告时，每一位小队长都说没有好好把握发表政见的机会，将自己最好的一面充分表现出来，因此很希望重新再来一遍，但已经没有机会了。

没错，我们常常懊恼错失某次机会，未能全力以赴作最佳的演出，而想重来一遍。但在人生舞台上，机会销纵即逝，根本无法让您再来一次。说实在的，每一个人的机会都是一样多，只是有人把握的多一些，因而成就事业名利又收;有人错失了一些机会，平凡度日，庸碌一生。

前者得意非常，愈加意气风发，而后者则怨天尤人，大叹生不逢时。究竟你是哪一种人呢?是否你已决定从今以后把握每一次机会，全力以赴展现出最佳实力，不再空留遗憾呢?生命是每一分种的耕耘与灌溉，倘若未能把每一分钟就无法把握人生。

你最近一次值得把握的机会是什么?你是否已经准备好了?

死路与活路

一次，我到河边钓鱼，遇到一个捕蟹的老人，身背一个大蟹篓，但没有上盖。我出于好心，提醒老说：“大伯，你的蟹篓忘了盖上。” 老上慈祥地看了我一眼，说：“小伙子谢谢你的好意，但我想告诉你：蟹篓可以不盖。要是有蟹爬出来，别的蟹就会把它钳住，结果谁都跑不掉。”

有人就很像蟹。

记得某地发生大地震，有个小煤矿的工人谁也不甘落后，争先恐后往外挤。由于坑道口太小，把出口堵死了，结果也无法逃生。而在附近也有一个小煤矿，队长当时很镇定，他大声咸道：“大家不要挤，一个一个来人来!”他自己并不急不逃生，而是留在后面指挥，结果二十多个矿工会都安全逃了出来，他自己也脱离了险境。

生活往往就是这样：你不给别人活路，最终将会自断生路;你给别人机会，其实也等于给自己机会。

半杯水

一位信佛的老人告诉我，人好比一只空杯，里面的水满了，你得施一半给人家。只有不断进，不断出，你这只杯子才会有价值，你这里的水才会是活水。如果只进不出，你那只杯子也就再也装不进了。当你得到一杯水的时候，别忘记，其中的一半是奉献。假如你不愿奉献。你就再也得不到了。

拼 命 战 场

甲乙两军交战，同时接到上级指示，争取一个荒废已久，却具有战略价值的碉堡。军机刻不容缓，两军立即赶赴目地。他们和碉堡的距离相同，他们的部队也同样疲惫。甲军指挥官下令：立即前进，中途只准休息十分钟，走不动的人就任他倒在路上。

乙军指挥官下令：冲到底，一分钟也不准休息，为了减轻负担，除了水壶及武器，其余的东西一律扔掉。

甲军出发时有三百人，酱锸敝皇A桨偃恕R揖?龇⑹币灿腥?偃耍?酱锸敝皇R话偃恕?

但是一阵枪响之后，甲军的两百人全死在碉堡的附近。答案是乙军早到了八分钟，先架好了机枪等着。

语言的伤害

曾有人讲述过这么一故事。

在茂密的山林里，一位樵夫救了一只小熊，母熊对樵夫感激不尽。有一天，樵夫迷路借宿到熊窝，母能便安排他住宿，还以丰感的晚宴款待了他。

第二天一大早，樵夫对母熊说：“你招待得很好，但我惟一不喜欢的地方就是你身上的那股臭味。母熊心里不乐，但嘴上说：“作为补偿，你用斧头砍我的头吧。”樵夫按要求做了。

若干年后，樵夫又遇到了母熊，问她头上的伤口好了没有。母熊说：“噢，那次痛了一阵了，伤口愈合后我就忘记了，不过你说过的话，我一辈子也忘不了。”

没错，真正伤害人心的不是刀子，而是比刀子更厉害的东西---语言。

优秀指挥官的“坏脾气”

数年前，一位美国将军来到西点军校发演说，讲述了一个优秀指挥官所必须具备的一些“坏脾气”。后来，这篇演说成了西点军校的经典之一。

下面就是这些“坏脾气”―对于一个优秀的管理者来说，它们同样有效。

懒惰__尽量放手让部下做更多的工作。

空想__总是认为人人都能尽职尽力。

蛮干__越是困难的事情越是要去做。

无知__不耻下问，总把自己当成学生，经常向周围的人们提出一些看起来很傻的问题

愚蠢__埋头苦干，却从来没想到报酬和物质奖励。

厚颜__面对别人不愿干的事，自己却不怕他人的议论挺身而出。

狂妄__不盲从大人物，敢于向他们提出自己的不同意见以及合理建议。

违纪__如果没有接到上级的具体命令，也自作主张干自己认为正确的事。

6.车间成本管理方法比较分析 篇六

关键词：车间,成本管理,方法比较

随着企业之间的竞争从局部区域竞争演变成全球化竞争, 成本领先市场无疑是提升企业竞争力的一个重要法宝, 对于以车间生产为主要企业活动的制造型企业来说尤其如此。有效的成本管理不仅可以保证企业维持正常高效运转, 还可以直接提升企业的市场竞争力。本文将对目前采用较多的成本管理方法进行具体的比较, 力求总结出各种方法的特点与适用条件, 以供国内企业借鉴。

一、车间成本管理的内涵

车间成本是在一定时期内, 企业车间为生产一定品种和数量的产品所发生的生产费用总和, 其主要内容包括为生产产品而发生的直接材料、燃料动力 (比如水电) 、工资和福利费等, 以及车间内为组织和管理生产而发生的各种费用支出。

车间成本管理是指企业为了以最少的生产耗费取得最大的生产成果, 在保证产品质量的前提下, 对企业车间生产经营过程中的各个环节进行科学合理的管理。其具体包括成本预算、成本核算、成本控制、成本考核与分析等方面活动, 其中, 成本预算是成本控制的起点与参照标准, 成本核算是成本控制的基础, 成本考核与分析是成本控制的手段。成本管理的重点在于成本核算和成本控制。

二、车间成本管理方法比较

1. 标准成本法

标准成本源自于二十世纪初期泰罗的科学管理, 具体是指企业预先根据适用期合理的耗费量、耗费价格和生产能力可利用程度等条件制定切合适用期实际情况的标准成本, 然后以此为基础进行产品成本核算的一种产品成本计算方法。

标准成本法的优势:为企业管理者进行精细化管理提供有效的工具;该法计算成本清晰简单, 简化了日常的账务处理工作;该法是一种简便的考核工具。

标准成本法的局限:标准成本制定方面有难度;标准成本法的维护成本较高, 该方法比较适合大批量、少品种的生产, 而现在市场环境变化很快, 小批量多品种生产也是很常见的生产模式;与会计准则的要求不匹配, 会计准则要求必须按实际成本计算。

标准成本法适用于具有以下特点的企业:产品品种相对单一的大批量生产企业, 不适用于单件、批量小和试制性生产的企业;由于该法可以简化存货核算的工作量, 适用于存货品种变动不大的企业;标准成本的制定是该法的核心部分和关键所在, 只有标准管理水平较高而且产品的成本标准比较准确、稳定的企业才比较适用。

2. 成本企划法

成本企划法的基本思路是:以产品全生命周期为基础、以市场为导向制定目标成本, 基本公式是目标成本=具有竞争性的市场价格目标利润, 然后反复将目标成本层层分解并压力传递至预演的研发生产的各个环节, 直至估算成本接近目标成本再投入生产。

成本企划法的优势:目标成本设定的早期性。在产品研发早期阶段设定目标成本, 避免后续制造过程中的大量无效作业耗费成本。目标成本制定的市场导向性。企业着眼于未来市场的成本控制方式使产品更具有市场竞争力。成本控制的全面性。该模式下的成本控制活动基于产品的整个生命周期开展。

企划法的缺陷:成本核算方面仍采用传统核算方法, 采用单一的分配标准对制造费用进行分配, 所提供的有限成本信息不利于成本预测和决策;成本专注于设计阶段管理, 对整个作业连的管控缺失。

成本企划法适用于完全竞争的市场模式, 市场的供需关系决定产品价格, 企业采用市场价格减去预期利润的方法倒挤出目标成本;此外, 也适用于研发成本占比较高的高科技企业。

3. 作业成本法

在作业成本法核算模式下, 作业是成本计算的核心和基本对象, 产品成本是全部作业的成本总和。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配, 根据作业活动耗用资源的因果关系, 将资源耗费分配给作业, 再选择消耗作业的成本动因, 把作业分配给成本对象。

作业成本法的局限:着重于战术型的成本动因分析及生产过程的成本改善控制, 未能基于整个产业链考虑企业外部领域和企业战略层面成本动因, 不利于企业获取长期竞争优势。忽视时间层面, 未从产品全生命周期角度考虑成本管控, 主要强调事中和事后管理。作业体系的构建复杂。同类作业归集管理是作业成本法的第一步和核心, 需要实施企业发动多方人员参与体系的构建。

作业成本法适用于企业规模较大、产品品种繁多的情况, 要求企业管理水平较高, 同时生产和经营自动化程度较高, 且拥有先进的信息技术和高素质的财务队伍。

三、三种管理模式的比较

(1) 管理范围。标准成本法管理范围局限于实际的生产成本, 不核算前期研发成本和后期质量成本以及售后成本, 强调标准化生产, 属于事中和事后控制;成本企划法以全生命周期理论为基础, 注重在产品设计试制初期就进行充分的成本估算, 直至接近企业设定的在市场上具有竞争力的成本方投入生产, 并在后期生产中持续改进目标成本;作业成本法强调从产品生产流程的整个内部价值链进行作业特性分析, 重点分析成本动因以获得尽可能真实准确的产品成本信息。

(2) 成本核算与控制方法。标准成本法以预先制定的标准成本记录和反映产品成本的形成, 并通过比较实际成本与标准成本的差异来分析控制成本, 将尽可能缩减一切可能发生的成本作为控制成本的方法, 重短期控制, 不利于企业长远发展;成本企划法的核算方法与传统成本法一致, 不同的是控制方面重视源流管理和全生命周期管理;作业成本法则在成本核算方面比较创新, 根据成本动因分配制造费用的方式使得核算的产品成本更合理真实, 并通过消除或减少非增值作业来控制成本。

四、结论与建议

第一, 树立战略成本观念。企业应注意从整个产品寿命周期范围来考虑控制成本, 成本分析工作以整个企业价值链出发, 并对标同行业进行分析, 使企业更有效地适应其持续变化的外部环境。

第二, 发动全员参与成本管理, 并依靠制度保障实施。以人为本是全员成本管理的主要特征, 通过调动人的积极性、主动性和创造性, 量化各责任主体的责任目标, 强化成本责任考核落实, 从而有效实施成本管控。

第三, 充分利用管理信息化提升成本管理的效率。信息化作为先进管理技术与现代信息技术结合的产物, 将企业各流程环节有效集成, 为成本管理提供高效的数据收集与处理平台, 有助于实现成本的动态管理。

参考文献

[1].王霜琴.美日成本管理模式及在我国制造业中的应用.现代商贸工业, 2013 (18) .

[2].马斯琴, 李娜.基于价值链的战略成本控制.发展战略, 2012 (5) .

[3].林钢.作业成本法及其应用.经济活页文选 (会计版) , 2000 (7) .

7.车间管理规定 篇七

XXXXXX有限公司 车间管理规定 1． 新进员工由车间主任分配到各班组，各班组长对新进员工进行培训，考核合格后方能上岗。2． 爱护公用设施，生产工具，测量器皿，损坏照价赔偿。3． 车间内严禁吸烟。

4． 严禁在上班时听录音，聚众闲谈，嬉笑打闹。5． 未经批准不得带亲友进入车间。6． 服从上级主管的工作安排，不得无理顶撞、谩骂上司及其他管理人员，不得将个人情绪带入工作中来。7． 上班时间严禁穿拖鞋、凉鞋、吊装，不得赤裸上身。8． 按公司规定穿厂服和配带厂牌。9． 严禁在车间内接听私人电话或发短信、玩游戏。10． 上班时间严禁串岗，未经请假离岗时不得超过五分钟。11． 下班时应当自觉关掉其设备及其他电器的电源。12． 严禁随地吐痰、乱掉垃圾，下班时将自己工作区域打扫干净。

13． 半成品和物料应摆放整齐，不得随意乱放。14． 自己对生产产品质量负责，出现质量问题，个人原因应主动承担责任。应有：我做的我负责的观念。15． 老员工有义务对新员工进辅导。16． 勇于同危害公司的不法形为和不法分了斗争。17． 勤俭节约，对于浪费公司资源的现象提出批评。18． 鼓励员工生产、设计、工艺、生产效益的提高、降低成本节约费用提出改善意见及建议。

8.车间现场管理规定 篇八

方法/步骤

一、整理：

将车间现场内需要和不需要的东西分类，丢弃或处理不需要的东西，管理需要的东西。

目的：

腾出空间，空间活用，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。

内容：

1.生产中产生的副品酒，不合格物料放到指定区域，摆放整齐。不得超过规定限额。2.品种转换时，上个批次的物料必须退库处理，不得堆放在生产现场。禁止物料混放。3..按照规定数量及时领取物料，现场所需的生产物料，必须按照定制定位要求堆放整齐，不得超过现场摆放要求上限。

4.报废的工夹具、量具、机器设备零件，必须分类回收，不能存放在现场。

5.工作垃圾（废包装盒、废包装箱、废塑料袋）及生活垃圾及时清理，车间内废桶、废纸箱、废棉纱、废备件分类回收及时从现场清除。

6.生产现场的地面、设备、工作台、周转筐、窗台、暖气片、人行通道处不能摆放与工作无关的物品。更衣室内：包、化妆品、毛巾、卫生用品、书报、衣物、鞋子摆放整齐。班长内资料柜，货架内物品摆放整齐。休息室内：除水杯以外的其他物品（食品、餐饮具、包、化妆品、毛巾等）清离现场，水杯需在杯架上摆放整齐，不能放到杯架以外的地方。

二、整顿：

对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。物品的保管要定点、定容、定量，有效标识，以便用最快的速度取得所需之物。

目的：

工作场所一目了然，消除找寻物品的时间 内容：

1.车间绘制并公布现场《包装车间定置图管理图》。2.废品、废料应存放于指定区域。

3.周转筐用来存放酒瓶，不能挪作他用，并摆放在指定区域，4.搬运周转工具（如：液压车）、物料（如：托盘）应存放于指定区域，不得占用通道，遮挡工作设备（如：电控柜）。

5.维修工具（钳子、螺丝刀等）使用完后要及时放回到工具箱和工具橱内。

三、清扫：

将工作场所清扫干净，使生产现场始终处于无垃圾，无灰尘的整洁状态

目的：

消除赃污，保持职场内干净、明亮

内容：

1.车间绘制并公布《包装车间组5S责任区域分配图》，并将责任区落实到班组内具体责任人。

2.地面、设备、工作台、窗台上保持无灰尘、无油污、无垃圾。3.废弃的零部件、生产过程中用完的物料箱，物料袋及时清理。

4.交接班时，交班人员必须将还没有来得及清扫的现场打扫干净，班长指定人员将车间内垃圾桶全部清理干净。

5.维修人员在维修完设备后，需清理好维修现场，并收好自已的工具。

6.各班组对在车间内使用的原料、部件、产品应做好防尘，防潮、防水措施。

四、清洁：

将整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化，并定期检查进行考核。

目的：

整理、整顿、清扫后，要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。

内容：

1.每次大刷时当班班组需进行一次彻底的整理、整顿、清扫活动。2.车间每日依据《班组5S考核表》对各班组责任区进行检查，并做相应的记录，作为考核各班组业绩的依据之一。

3.车间每月1日对上月各班组5S实施情况进行情况进行一次总结，并在信息栏公布各班组本月5S考核结果。

4.车间依据月份5S考核结果评选出5S活动中的潜力班组和优秀班组，按照《包装部现场5S考核细则》进行具体到个人的相应的处罚处罚和奖励。

五、素养：

提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。

目的：

养成良好习惯，提升人格修养

内容：

1.每日坚持5S活动，达到预期效果。

2.对各班组人员进行公司和部门的各种规章制度的学习、培训。

3.遵守车间内部各种管理制度包括工作流程、劳动纪律、安全生产、设备管理等。4.工作时间穿着工作服，注意自身的形象。

9.制造企业车间管理与控制信息系统 篇九

机械加工车间作为制造企业的物化中心, 它不仅是制造计划的具体执行者, 也是制造信息的反馈者, 更是大量实时制造信息的集散地[1]。车间管理和控制的信息化是实施企业CIMS的共性核心关键技术, 随着制造业信息化的发展, 面向解决工厂计划层的ERP、MRPII等信息系统, 以及面向底层车间控制的信息系统, 已经发展的比较成熟[2]。但这些系统对于中小企业来说并没有实现对车间信息的自动化与流程化管理, 致使计划层与车间层产生了信息断层, 公司级的业务管理系统无法得到及时准确的生产加工进度、设备利用状况和在制品状况等现场数据, 从而造成企业生产经营信息在垂直方向的阻断。因此, 为了使信息在企业能够及时顺利地传递, 为了提高车间的工作效率和生产管理水平, 本文结合“基于集成化BOM树的CAPP系统”的开发经验和实践, 以唐山市通力齿轮有限公司 (简称“通齿”) 为研究对象, 探讨了中小制造企业车间管理与控制信息系统的设计与实现, 以实现车间生产的信息化和信息管理的网络化, 进一步增强企业的核心竞争力。

1 车间管理与控制系统信息流程分析

“通齿”是一家主要从事汽车变速器总成研发、制造和销售一体化的企业, 汽车变速器的种类繁多, 结构复杂, 车间管理的主要功能是以生产为主线, 以完成工厂下达的生产任务, 并在任务实施中对生产过程中各种数据进行监控、传输、统计、处理等。通过对“通齿”的调研, 经过分析可知, 该公司的车间管理与控制系统主要包括车间管理和车间控制两大流程, 如图1所示。车间管理流程主要包括:自制件需求计划及工艺审核完成后, 根据要求制定车间作业计划, 并下达车间, 车间管理人员录入实际加工情况, 并生成各种零件台账、工序文件等, 加工完成的零件等待入库。车间作业计划主要是安排零部件的出产数量、设备, 以及人工使用、投入时间及产出时间, 产品的所有零件, 包括产品的自制件、虚拟外协件、采购件, 都入库后, 便会通知计划部制定装配计划, 并下发领料单, 然后进行装配, 形成装配文件。生产过程控制流程主要是控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划, 当出现偏差, 采取措施, 纠正偏差。根据零件台账、工序文件信息, 查看零件的完成情况及在线状态。

2 系统功能结构及体系结构设计

整个系统采用基于Web Service的三层分布式体系结构即Windows DNA体系结构 (distributed internet application architecthre) , 其系统总体结构如图2所示。该系统是一个网络化的车间管理与控制信息系统, 各模块分布在网络中不同的计算机上, 通过各个模块间的相互协作提供分布式的服务。系统采用组件化设计方法、建立了不同应用程序间的数据共享、交互、处理机制, 通过ASP.NET及其脚本语言对各模块进行描述。

Web Service[3]是一种应用程序集成的新技术, 是一个建立互操作分布式应用程序的新平台。它的优势在于无缝互操作性, 它允许在一个平台上用一种语言编写的应用程序可以使用在另一个平台上以不同的语言编写的应用程序的服务, 摆脱了平台和开发工具的束缚。整个三层结构主要包括支撑环境及数据层、业务逻辑层、应用层。使用分布式三层体系结构的重要意义在于将该企业各部门之间的Web Service实例进行集成, 使企业信息管理人员能快速地了解车间状况并及时处理各种情况, 从而达到提高企业生产效率的目的。系统中最底层为支撑环境及数据层, 分布式数据库建立在TCP/IP协议之上, 应用程序服务器对于所有的客户端应用都提供了一个通往数据库的接口;中间层为业务逻辑层, 主要由各种被封装的Web Services构成, Web Services的发布方式是多种多样的, 可以将WSDL文档以其他方式直接发给企业的信息管理人员, 或者将WSDL文档放在Web页面上, 这样服务请求者就会通过网络发现这样的Web Service实例, 也可以直接调用Web Service实例, 网络上的用户通过Web应用程序查找UDDI注册中心来获得已发布的Web Service的WSDL信息, 并与此Web Service进行绑定, 就像下载到本地客户端一样地运行, 从而实现远程调用及系统集成。最上层为应用层, 各地的客户端只需少量甚至不需要编写自定义代码, 通过对Web Services的调用, 就可以有效地实现企业应用的各种功能。

该系统的车间管理与控制信息管理系统的功能结构主要由车间管理模块、车间控制模块和辅助功能模块组成。其中车间管理模块主要包括接收主生产计划或物料需求计划、制定车间作业计划、生成零件台账、工序文件、库存管理等;车间控制模块主要由车间实况记录、计划核实、结果分析等组成;辅助功能模块主要由数据备份与恢复、基础数据维护、人员管理及任务、角色管理等组成, 详细功能如图3所示。通过利用Web Service技术, 本系统实现了企业内部信息之间顺利传递。而且系统还提供了与其它子系统ERP的接口, 增强了系统的灵活性及可重构性。

3 车间管理与控制系统的设计与实现

3.1 数据库设计

本系统数据库采用SQL Server数据库, 本系统的数据可以使用SQL Server2000、SQL Server2005和SQL Server2008来存储, 系统在系统维护模块中对这几种数据库都提供了支持, 对于用户来说, 使用同样的操作, 即可以实现数据在不同版本数据库中的移植。

数据库系统采用合理的数据库表结构, 并建立优化的数据库表索引。采用CASE工具辅助设计、查询优化分析等方法对系统数据库进行综合设计。首先设计了各表的主键、外键、约束规则等, 便于各模块对公用的数据表的统一引用, 以保证数据完整性 (实体完整性、域完整性、引用完整性) 、安全性 (为数据库设立用户权限、定义约束 (默认约束、检查约束、主外健约束) ) 等要求。在复杂的模块中, 使用了视图、存储过程、触发器机制等功能, 使得查询、存储、修改更加便利。该系统数据库中的数据表主要有主生产计划表、装配计划表、BOM清单表、工序文件表、工艺卡表、零件工艺卡关系表、库存表、出库表、物料分类表等, 根据对系统的数据库概念结构设计与逻辑结构设计, 结合系统自身数据流程, 建立了部分数据表之间的关系, 如图4所示。例如:工序文件表包含了车间工序管理所需要的基本属性, 其中工序文件所需的重要信息:各工序的工艺内容、设备名称、单件工时、负责人等信息通过工艺卡表和零件工艺卡关系表关联过来, 并通过各表之间主、外健的设定来实现, 从而保证了数据库中数据的一致性、准确性。

3.2 系统实现

车间管理与控制信息系统主要包括车间管理、车间控制与辅助功能模块, 用户进入登录模块 (图5) , 输入自己的用户名和密码之后便知自己的角色及任务, 选择要进行的任务, 便可以登录该系统。例如, 车间管理人员登录后就会接收到车间作业计划, 如果车间作业计划已完成, 系统会有显示 (已处理) , 然后管理人员把计划的执行情况录入系统, 形成车间作业计划实况记录情况表 (图6) , 如果要查看每条记录的详细信息, 可单击查看按钮, 会出现如图7所示的界面。

另外, 库存入库、出库的自动化是该子系统的核心技术, 在入库、出库管理及库存管理中, 实现了库存物品的自动统计与查询功能, 系统分别设置了原材料库、半成品库、标准件库、成品库等多个仓库及多个货位 (按零件类别) 以分别存放不同种类的产品及物料, 并且采用了一全局变量Str KC和临时变量Str Ls Bl来分别记录库存内产品的总量和入库、出库的数量, 从而实现了库存物品进库、出库时信息管理的自动化。系统在“通齿”运行一年来, 效果显著。

4 结论

车间管理的网络化与信息化是车间管理系统发展的方向[4]。本文通过分析车间级管理信息系统的设计与实现, 结合“通齿”车间的生产加工特点, 引入Web Services技术, 有效地解决了系统开发过程中重复开发的现象, 并使系统具有了良好的可扩展性和可移植性;目前该系统已在“通齿”成功应用, 效果显著。统计表明:车间管理工作效率提高了50%, 产品废品率降低了2%-3%, 该系统对车间管理工作的规范化、数据化、信息化管理提供了有效保证, 对于开发高可靠性、高柔性的管理信息系统也是一种有益的探索, 具有重大的指导意义。

参考文献

[1]严辉, 仲梁维, 倪静.机械加工车间工时管理信息系统的分析与设计[J].制造业自动化, 2010, 32 (1) :13-15.

[2]宁文慧, 宋豫川, 李先旺, 等.离散制造企业机械加工车间制造过程管理信息系统研究[J].现代制造工程, 2008 (11) :24-29.

[3]牛学敏, 郝永平, 刘凤丽.基于组件的车间级质量信息管理的技术研究与系统实现[J].中国制造业信息化, 2007, 36 (17) :24-28.

10.注塑车间管理规定 篇十

一、目的规定行为，提高素质，营造安全、卫生、纪律严明的生产工作环境，塑造工作质量和产品质量高，生产效率和经济效率好的生产团队，增强企业活力，提高企业形象。

二、适用范围

注塑部全体成员

三、术语无

四、权责

1、注塑主管要组织下属管理干部和作业员一道学习和领会，并在日常的生产活动中全面遵照执行。

2、注塑主管、领班和作业员工要做好监督和被监督工作，在制度面前人人平等。

五、内容

1、一般准则（含劳动纪律、卫生、安全、节约、品质、效率方面）

1．1忠于职守，努力干好本职工作，遵守纪律，所有员工必须服从各级管理人员的工作安排及调配。

1．2爱护公物，维护环境卫生，讲求文明礼仪，文明生产、安全生产。

1．3树立高度工作责任感，认真提高技能和管理水平，保证质量和产量，追求经济效益。

1．4所有员工需提前10分钟打卡上班，进行班组会议，不得缺席，会议由各班组长召开，内容包括：安全、卫生、纪律、机台与模具机台保养、品质、产能、成本节约等相关事宜及上一工作日生产完成状况和当日生产任务以及生产中注意事项，并做好记录；主管每周到席次数至少一次，各班组和车间大会记录须保留一周以上，以便检查

1．5所有人在上班时间，不得聊天、大声喧哗、打瞌睡、打架滋事等，更不能在上班时间与外部门人员聊天，不得从事任何与工作无关之动作，须严格遵守公司管理制度。

1．6进入厂区或工作岗位，应穿本公司规定之制服，仪容着装整洁，不穿拖鞋、短裤、短裙等进入车间或其它工作场所，配戴厂证于左胸前。

1．7在工作中，认真按作业指导书，安全操作指导书作业，遵守轻拿轻放原则，制作和保管首件，必须依样品对制品进行自检，确保不使用变样样品，不遗失样品，如有变样或遗失做到立即申报和补办，确保有样和依样生产。

1．8因故需请假或工作时间内需会客者，应依公司规定办理，完成全部手续后，并交接好工作后，方可离开工作岗位。

1．9应了解分层负责精神，对于职务及公事的报告，均应循级而上，不可越级报告，但紧急或特殊情况不在此限。

1．10所有员工须熟悉和领会“5S”要素，并做好“5S”工作：

A、不可在上班时间吃零食，并乱扔果皮纸屑；

B、下班前认真打扫和擦拭机台，不可敷衍了事，并在换模、换色过程中需打扫清洁自已所开机台。

C、开机时间地上严禁有小水口、标签等一切杂物；

D、对自已的工作台面及地面、周围环境要保持干净，整齐，不得丢有纸屑、水口料及其它已停机之产品，需时时刻刻保持整齐一致、洁净明爽；

E、机台所使用胶箱每天下班前清理一次，不得堆有废旧胶袋或者果皮纸屑等物，胶箱不得压住或超过区域划分黄线，要在规定区域内平行放置；胶箱不得堵住车间和机台安全通道；返工产品须送到返工区，不得摆放于胶箱内，且由于作业员本人原因（如未加工好，有油污等）需返完工才下班。

F、开机员工应注意水口的干净，沾有油污的水口需用另一袋子装好，交给料房做废料处理，并须保证回收水口箱内不得掉有铁钉、铜条等物品。

G、不得在仓库、车间门外5M远范围、车间大门内和其它禁烟区吸烟，在工作场所内切忌随地吐痰、乱扔垃圾。

H、各相关人员需保管和定时保养清洁，检查自已负责的机器、模具、仪表仪器、治夹具等。

I、所有人员严禁在任何地方弄脏墙壁及地板，或乱写乱刮，为维护地面完整无损，物料搬动时，不可在地板上拖行，以免损坏地面，每次拉原料，一次不得超过200公斤，中号胶盆不得超过5层，每次拉模车一般只拉一套，且速度不得超过1M/S。

J、不得带饭盒、水杯进车间，工作时间内水杯必须整齐放在饮水机旁的口杯架上，不得散摆于其它生产作业和物品摆放区域，特别是模具上。

K、维护和保持好环境卫生，做到窗门、天花板、墙面、工作台、地面洁净明亮，创造一个良好的、干净清洁的生产工作空间。

L、全员积极认真推行“5S”，维持“5S”，不破坏“5S”。

1．11、任何人不得擅自带离厂内一切产品和工治具出厂，一经发现作开除处理，情况况严重的送派出所处理。

1．12、开机操作员需小心看管模具，必要时提醒技术员或领班保养模具，切勿压模，若因个人操作原因压模者，按照公司规定进行处罚，技术员和领班受连带处分，压坏之模具需由领班把经过和责任人及时如实告之主管，违者重罚。

1．13、混料员需保持料房卫生，严格按作业程序进行配料，切忌发生配错色料事件发生。

1．14、碎料员需保持料房卫生，水口料的回收要干净及时，切忌发生打有铜条、螺丝等较粗大杂物。

1．15、加料员需了解各原料的烘料温度和时间，并在更换原料和颜色时需把料筒清洗干净，加料时注意不要混入杂色和黑点等异物，加料时需特别小心，不得掉有原料在机台或地面上，机台上所射胶头需及时捡走，领班、技术员、加料员等所射胶头不能太大，以免造成粉碎困难，造成浪费，规定胶头大小尺寸如下：长不超过20CM，宽不超过10CM，厚不超过2CM，特别切忌加错原料和颜色。

1．16、各类报表需书写工整、正确、及时

A、技工的机台、模具保养卡

B、物料员的入库单

C、领班的生产异常单、工时统计表、交接班记录表、会议记录、考勤表等。

D、员工的生产日报表

1．17、技工上好模调试正常后需及时把工具从当台机收走，并放回原处，且将油污等清理干净，下班前需把工具区收拾好，下模之模具需及时摆放归位。

1．18、推行和执行好“自检、互检、专检”制度和“首件”确认制度，做好良品和不良品标示及隔离，决不放行不良品流入下道工序，树立“不生产不良品，不转出不良品，不接受不良品”的品质道德和敬业风尚。

1．19、搞好定置定量管理，做好良品物料和不良品物料的标识、存放、搬运工作，创造舒适和谐的目视空间，节省时间，提高工作效率。

1．20、励行节约，降低成本，提升品质，创造良好的经济效益。

1．21、不得携带易燃、易爆等危险物品进入厂区和生产车间。

1．22、特殊工位作业时，必须穿戴相应的防护器具。

1．23、使用暗线和裸线电源时，严格按照作业指导书和操作指导书作业，使用合格的防护器具，严禁私自乱接，未经允许不得动用他人负责的机器设备、仪器仪表、工夹治具、模具等。

1．24、在规定的环境、地点和装置上使用化学物品或明火作业时，必须按操作指导书和作业指导书小心谨慎操作，切忌不能在储物仓库及其它指定储物场所，易燃易爆物品存放区域等地使用明火或裸线电源。保证化学用品在容器上的标识与溶液相符，打开容器或气瓶使用后，必须密封好，并置于指定位置。

1．25、定期对机器设备、仪器仪表、工夹治具、模具等进行清洁、保养、检查，并如实填写点检记录。

1．26、机器设备、工夹治具、模具在检修时，必须挂“检修中”标识牌，停用封存的机器设备、工夹治具、模具要挂“封存”标识牌，切断电源、气源、水源。

1．27、保持通道畅通，不得私自动用、遮掩、储存变质消防器材及设施和消防通道的消防标识。

1．28、非物料员或其它相关受权人员，不得动用电梯，电梯口严禁摆放物品，载物电梯严禁载人，并不得超载运行。

1．29、严禁向窗外倒水及抛散物品，不得攀爬窗户和栏杆。

1．30、上班时，必须打开门窗和室内换气装置，保持消防通道畅通，室内空气流通有利于安全和身体健康；下班时，必须切断所有机器设备，仪表仪器的电源，关好水源、门窗。

1．31、严禁把茶叶等固体物倒入开水器下面的水盆里，引起堵塞和发霉，不得带报纸、碎布、手套进入洗手间，并保持洗手间水流通畅，地面、便池干净、清洁。

1．32、一模出多穴（或多种）之产品，需物别留意产品的穴数（即要满穴生产）和产品的数量，每班相对数量不得超过1%或50PCS，如有特殊情况需向主管说明；包装量不得超过允许误差率。

1．33、严禁浪费公司财物，或者故意损坏公司财物（包括地板、脱模剂、剪钳、电吹风等）

1．34、除公司授权者（如领班、技工等），任何人不得擅自调动注塑机台的参数，加料员只允许清洗料管，上下模只允许进行架模动作，成型参数设定表上的参数需与机台实际设定参数保持一致，若需更改参数改善品质，需及时更正注塑参数表，确认结果后找主管或经理审签。

1．35、操作员工在包装半成品同时，所用胶筐和料袋只允许贴有一张标签，标签上注明生产之半成品名称、机台号、物料编号、日期、颜色、班别、原料、数量、生产操作工的名字等，其它不符之标签需及时撕毁，员工不得私自撕掉返工标签。

1．36、未经同意不得擅自进入办公室，甚至动用相关工具及办公文具等。

1．37、经领班开完早会后进行交接工作，交接内容包括：产品尾数、班生产数量、作业指导书、生产进度、生产注意事项、成型参数表、工治具、机台卫生、加工方法及包装方式、模具状态等，以上经交接清楚后方可下班。

1．38、严格遵守《注塑车间安全生产管理条例》，详细内容参考《注塑车间安全生产管理条例》。

1．39、生产部必须按照生管安排生产，若有问题导致在规定时间内无法完成，领班需及时填写生产异常单，要求写出异常原因，改善对策，处理结果及处理时间内延误的产量，在尽短的时间内经主管和经理审核后交PMC。生产数量严格按照生产指令单，如有特殊情况需向主管反映。

1．40、主管、领班、作业员等全休人员要互尊互爱、友善相处、勤恳工作，塑造热爱团队、车间、工厂的精神文明团队。

1．41、主管、领班要对新员工做好岗前、岗中、岗后培训，使其早日投入生产活动过程中。

你所工作过的公司架构，模具的保养程序，防火料料管的清洗和防火料模具的保养，电镀产品的成型要点，一个车间全权交给你管理，你将如何开展你的工作；注塑车间现场管理的要点，注塑品质的控制要点，生产效率的提升的要点，怎样提升生产效率，水口配制的比率，你认为注塑车间管理的重点在哪里，5S如何实施

你人为产品边面的顶针应力痕怎么处理，产品被面的油污的处理，机器模具参数没有问题的情况下如何提高效率，如何留住现在的操作员，如何处理员工和领班的生产纠纷，你新如公司第一天上班做的第一件事情是什吗，一个产品边缘缩水，水口处顶白你如何处理，调机思路

没有不好的员工,只有不好的管理人员,在新的形势下,能有工人给你做事,已经很不错了。首先,尊重工人，你要制定好规章制度，用制度来约束人，那才叫管理。所谓的人性化是制度要合理、要人性化，而不是活用制度。

管理注塑厂，要注重三个方面：

1、原料的发放和成品入库的管理，这里的学问最大。

2、车间的管理，要建立一个好的团队，达到你的手下看你的面子都能去于活，还要坚持一个“日清”的原则，当日的事当日一定解决，最迟不能拖过第二天中午。

3、管好你的拌料、碎料房，水口料的回收和你车间扫地料的重新利用，才是你保证车间挣钱的前提，那是纯利润。