三四级家电市场营销员管理考核办法

三四级家电市场营销员管理考核办法（精选2篇）

1.三四级家电市场营销员管理考核办法 篇一

最近笔者接触到很多三四级经销商，常常谈到促销活动、新品的增加，但销售量的增加，却没有带来利润的增加，很多经销商在增加新品时往往厂家压货是一种被动的局面，并不是为了增加和扩大利润。也就是说，他们接触新品后，为了保证销量，在促销活动的同时，原有的产品价格一直往下调。

为什么会发生这种现象，经研究分析笔者认为其原因有以下几点：

1、受一二级市场大连锁产品价格宣传的影响，当消费者提到价格时，没有信心说服消费着，就直接的牺牲利润。

2、受同类产品经销商的影响，只要听说有竞争对手同类型的产品买较低的价格，就一定不惜利润竞争抢夺市场份额。

3、对产品和消费者没有研究，对于不同消费能力的消费者应该推什么样的产品，不同的产品，该怎么定价（比如：哪些机型是打价格的、哪些机型是保证利润的、那些机型是销售的主流等）。

4、内部员工的缺少盈利意识和对市场的了解，经销商缺少销售不同机型的个人利益分配方案等。

不过，这些只是表面的原因。其根本的原因就是三四级级经销还没有完整的盈利模式和产品策略做支撑。

三四级经销商的传统思想

一、促销活动就是降价。

现在很多经销商过于看重促销的方法（如：广告、促销），促销活动的核心在于销售货物的销量，售货的多少完全取决于产品价格的高低，

因此，货卖的越多不见得就能带来多少盈利额。

二、低价产品没利润

三四级经销商传统观念认为价格低的产品，性价比就越低。这样的产品就不可能创造多少利润，价格高的产品一定要保证利润。

三四级市场家电消费分析

在三四级市场上，媒体不发达，加上各厂家大多采用专卖，专营的经营形式。家电的产品和成本信息不对称，相对而言，消费者缺少专业的鉴别能力。下意识的根据价格或经验估算成本和产品的品质。

消费着消费心理分析

一、买“占便宜”的商品

消费者相对来说，对产品缺少理性的认识。从消费心理学分析，“独占”是人类下意识的经济本能，消费着希望只有自己或少数人才能独占低价或独有的产品。因此即使产品降价能够给消费着带来实际的利益，但不能带来“心理利益”。意味的低价不一定也不一定使消费者完全满意。

二、买最满意的产品

对于家电产品这种耐用消费品，消费者不经常购买，而购买时又有一定的风险。所以，部分消费者一般要比较、看货，只要产品性能能够满足、购买方便、加上店面的信誉和服务的承诺能够使其满意，消费者就会决定购买。

2.三四级家电市场的渠道建设和管理 篇二

如果说每一个区域的消费群体都是一块块的农田的话，那么渠道就是工厂从生产地到消费群这一块块农田的“水渠”，而区域中心管理平台就是管理整个农田的“农场军团”，其职能定位宛如这每一“水渠”的管理和维护者。至于放什么样的水，“水渠”中的水到底应该如何有章法地放，以形成一种和谐的节奏，在上文中已经阐述，这里的区域管理中心将承载着如何控制渠道中流通的产品快速流到消费者手中的职责。

经销商的选择和管理

A.经销商的拜访

对经销商的拜访首先要有一详细的区域拜访规划，将各业务员的日常行动安排明确，对核心区域核心经销商至少每周要拜访一次，而对于非核心经销商，至少每月要拜访一次。依据深度营销在区域的竞争理论，如果一市场的挑战者要想成为市场的“NO.1”，其投入的所有资源至少将是竞争对手的3倍。也就意味着，市场的挑战者要想超越竞争对手，那么在每一项资源投入上都将比竞争对手付出更多，尤其在客户拜访上更是如此。

其次，在拜访经销商的过程中，要清楚经销商的群体范围边界。在这里笔者需要指出的是，在拜访过程中，所拜访的客户对象并不一定是现在已经掌握的经销商群体，还应包含正做竞品的经销商，以及和行业相关者的经销商等，凡是和家电相关的经销商都是该企业所应拜访的对象。笔者就曾在市场操作过程中，见过许多经销商转型的例子，甚至有先前做陶瓷卫浴的经销商后来也建立了厨房电器专卖店。

最后，拜访完经销商后要将信息进行搜集和整理。客户的管理是任何一个企业最具有价值的资产之一，整理后的客户资料有如下分析功能：

和经销商完成有效沟通并备案，以备后续业务员快速了解该经销商。

对经销商店面老板、操盘手、业务员和后台人员有一个充分的认识和评估。

了解其商业运作方式和思路，以后随后确定合作后的有机融合与无缝嫁接。

优质客户要有资源和政策的重点支持，引导共同做大市场。

有助于及时响应经销商当前的需求，通过精细服务来深化彼此间的关系。

B.经销商的选择

并不是所有的经销商都是适合自己的。家电企业在三四级市场扩张发展过程中，往往存在一个“只要经销商提货就合作”的误区。这种误区的影响是很大的，经销商队伍素质的良莠不齐将直接导致该区域的销售困局，更何况有些经销商提货的本意并不是为了销售该产品，而是所谓的“挂羊头，卖狗肉”。为了更好地对经销商队伍进行选择，笔者在此提供系列参数指标，以供读者思考。

甄选后的经销商要根据地域和实力状况给予分类，客户的分类标准可以划分为四大类。

这些客户的分类不单纯是数字游戏，依据兰切斯特法则要义，如果要实现区域NO.1，要想在三四级市场中争雄，只有拥有第一流的客户才能取得市场第一。在市场销售占有份额中，超过73％的占有率为绝对安全值，41.6％为安全销售指标，而26％为临界销售指标。所以，该分类将在前期衡量客户指标的基础上再次给予明确的优化，使得客户结构更加明晰，为后期的客户开发和维护奠定基础。

C.经销商的开发和维护

在经销商沟通交流的过程中，除了要知道经销商当前的状况外，还要对经销商遇到的困境给予解决，协助其进行转型，由先前的“坐商”向“行商”转变，尤其是核心经销商更应如此。要知道在三四级市场消费者的信息是相对不对称的，其对于产品的了解和信任度完全建立在当地经销商的介绍与否。在这个环节上，三四级市场经销商的能力和角色是至关重要的，他们本身就是一大促销员，甚至可以毫不夸张地说，掌握了这些三四级市场“夫妻店”中的老板，也就掌控了当地的市场。

在这个过程中，经销商的开发有如下要点：

对于愿意合作的经销商，给予政策的支持；

积极帮助其开发和巩固二级网络点；

培训辅导，管理提升，协助转型，发展服务和管理职能；

先作样板，复制推广，引导经销商；

厂方人才输出和对经销商业务素质的培养。

为了更好地解决上述合作要点，厂方业务员也要同样做职能的转变，由先前的“压货、提款”向市场顾问型职能转变：

由业务员向操盘手转变。每次拜访过程中业务员都要将前文提到的分析和策略同经销商沟通交流，协助其库存结构的调整、业务产品结构的梳理、市场策略的应对与店面促销的推广。

由指标型向培训型转变。市场重在培育，培育的重点在于店面业务员业务素质能力的提升，业务员每次拜访的第二项职责就是在店面进行现场业务培训，重点就是主推的几款机型，直到经销商理解明白为止。

由命令式向合作式转变。协助经销商店面产品出样整理、协助经销商消化库存、协助经销商解决售后服务问题、协助经销商对抗同区域内的主要竞争对手。

为了能确保业务员这三个职能转变的完成，经销商将协同区域中心对业务员的行为进行监督，并给予评价，该评价返回区域管理中心后，由中心经理对业务员进行考核。通过这种互动式的培育机制，使得厂方和经销商各负其责，实现厂商价值一体化的初步战略构想。

D.经销商的考核与评估

厂方的主要职责就是输出产品，以此为媒介，引导经销商和厂方的步调保持一致去实现占领市场的根本目的。但是在此过程中，很多经销商由于受到知识素养、经营意识、个人性格的局限，并不能达到公司期望的要求，这就需要建立起有效的考评机制，督导经销商进步。考核的指标应尽量按照量化的标准执行，鉴于篇幅所限，笔者在此就不罗列经销商的考核表的内容。需要注意的是，在考核结果出来后，所辖区域业务员一定要跟经销商进行沟通交流，针对出现的问题，协助其改进。考核的结果并不是为了淘汰，而是做得比过去要好，这是经销商考核的本质。在这过程中，如果区域业务员没有处理好这个问题，则需要中心经理适时跟进。

KA连锁和地方强势卖场的管理

经销商体系是渠道的一支主力，但是对于所有的家电企业来说，KA连锁也是一道绕不过去的坎，虽然在三四级市场如“美苏”等大卖场下沉的几率并不多，但是正如前文分析一样，随着地方强势卖场的区域崛起，其经营模式也逐渐向“美苏”的经营模式靠拢，逐渐有成为地方性“连锁”的经营态势。所以，在三四级市场如何经营管理好这些连锁终端，对于任何一个家电企业来说都是其站立和快速行走的另外一条腿，缺失不得。下面笔者结合实际操作经验对终端建设和

管理从五个方面进行阐述。

A.卖场终端的包装

突出公司的VI，视觉最大化。所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，不同的视角要有不同的视觉冲击性。

主题突出，信息单一化。避免杂乱无章的一些POP或者促销员自己制作的爆炸贴随处乱放，卖场的主题一定要和公司统一形象要求相吻合，力求简单明快，言简意赅。

色调明快，风格个性化。每一个卖场的氛围都是不一样的，在遵从公司统一VI形象要求的前提下，各个卖场应根据各地的民俗和消费者消费习惯对卖场进行个性化包装。

因地制宜，资源整合最大化。在一些卖场内应尽可能利用当地卖场的立柱、吊旗等地作为宣传的平台。

定期更换和维护，管理规范化。卖场的包装一般都随“美苏”等超级连锁的每年一次装修而重新布置，这已经成为一种习惯了。当然在超级连锁装修之前，各展台也要随时维护，一些残缺的部分应在最短时间内及时给予维修更换，确保形象的完整性。

B.终端的陈列出样

终端产品出样：一般出样都要有6－12款机型，由形象机、利润机、规模机、战斗机组成，各机型的具体作用和组合如表五所示：

位置摆放：最显眼的位置要摆放最畅销的机型，要让消费者一眼就看到，同时摆放的次序也一般按照重要性或者按照体积大小形成“一字长蛇”状态或者“众星捧月”状，同时一个原则是在核心卖场出样尽量多，非核心卖场出样相对较少，主次分明。

C.终端导购培训体系的建立

导购培训是整个KA管理体系的最核心部份。笔者曾经在现场调研过程中发现一些很有意思的事情，一个是只要卖得好的促销员，一定是对产品极其了解的促销员；而卖的不好的促销员，一定是业务不熟练的促销员。而且还有一个现象很值得关注，那就是每一个卖场中促销员销售最多的产品不尽相同，与厂方所主推的机型的期望往往是有差距的，主要原因就是每一卖场中卖得最多的往往是该业务员最熟悉、最了解同时也是她讲述得最到位的机型。这两种现象看似无关，实则都是一回事，那就是促销员对自己公司产品的熟悉程度、产品的卖点、特性以及与竞品之间的差异的掌握度是决定该卖场销售好坏的最直接因素。为了解决此问题，笔者曾在试点过程中建立过一“自我激励式导购培训体系”，该体系模型如表六所示(具体细节请参考拙著《家电小区推广营销新模式》)。

该促销员培训体系主要解决如下四个问题：

促销员培训组织管理下沉，沉到三四级市场，使得传统的大课堂培训模式弊端得到彻底解决，提高了培训的效率；

导购士气和团队精神在培训过程中得到充分发挥；

核心经销商承载了对区域一线导购员的管理和考核；

有效地解决了信息及时反馈和传递的问题，提高经销商在三四级市场的快速反应能力。

该促销员培训体系培训参与对象包括经销商、业务员、工厂的区域经理。

D.终端前置／拦截

该部分主要是终端的小区推广活动相关，总体打法就是终端前置，形成三道拦截防线，有效地对客户进行提前拦截，狙击竞争对手。

E.终端促销和推广

在促销这个环节，几乎任何一个家电厂商都是行家里手，也是其最为关注的一个领域，可谓花样翻新，创新不断，在此笔者将不再对促销和推广的战术赘述，仅从厂商价值一体化、提升局部区域市场终端效率的角度出发，剖析终端促销和推广的要点。

促推要有持续性，不能三天打鱼两天晒网，尤其是在所谓家电行业的淡季更是应该搅动市场，策略是“月月有主题，周周有活动”。

工厂和经销商要职责分明并有效分隔，工厂负责的是侧重于全局的规划和KA连锁卖场的促推，经销商主要负责三四级市场中经销商的整体促推和区域性单店活动。

促推要做好预算，预防超支。

促推物料不要跟随，要有创意。

注：该部分详细内容和广告定位内容将在随后的下一篇文章《市场推广线的管理》部分中详尽表述。

渠道冲突的管理

正如一枚硬币永远都有正反两面一样，任何事情有其积极的一面也有不利的一面。如前文所述的那样，一旦在局部市场进行网点张开和渠道宽度的增加，在局部市场势必带来另外一个严重的问题——渠道冲突。

在前文中已经阐述，家电渠道并非只有“美苏”超级连锁，还有很多的其他通路，包括超市(大润发)系统、专卖店系统、建材类(麦德龙)连锁店等体系也都是家电产品的有效通路。在此笔者仅从如何防止渠道冲突的角度去阐述加强渠道管理，防范可能出现的渠道冲突风险这一角度去阐述。

A.渠道冲突处理的原则(价格体系和冲突)

保持市场秩序与张力的平衡。渠道混乱的第一罪魁祸首就是窜货，但是窜货这个问题应该客观分析，一种观点是“没有窜货的市场不是红火的市场”；另外一种观点是“窜货严重的市场是危险的市场”。客观地讲，凡是存在窜货现象的市场必定是因为市场尚未完全饱和，当地经销商尚无能力掌控市场的表现，因此，在这过程中区域经理应适当把握分寸和尺度。处理原则如下：

成熟区域严管重抓；

辐射区域适度控制；

竞争区域暗地纵容。

总的指导思想：

预防为主，处罚为辅；

综合治理，措施得力；

意识为先，宣导教育。

B.渠道冲突处理的方法

以市场效率为原则，分辨冲突；

及时响应，先易后难，控制事态；

棘手的问题，因势利导，加以时日，逐步解决；

长短策略结合；

刚柔相济，内方外圆。

区域中心管理实务部分

前文已经描述过，在三四级市场的核心根本是要打造一个高效率的区域性管理平台。该平台有三条主线，一条主线是渠道架构线，重点解决网点布局和渠道体系架构的问题；第二条线是渠道管理线，也就是本文要表述的内容，该部分重点要解决的是对于渠道的开发和维护；第三条线将在下篇文章中详尽阐述。

除了渠道部分的有效管理外，还有区域中心的管理实务，该部分核心就是为了提升工厂区域中心管理效率的问题。下表将执行经理和业务经理的具体工作安排列了出来：

本文从经销商的管理、KA连锁卖场的管理、渠道冲突的管理和区域中心平台的管理四个角度阐述了一个共同的命题——厂商价值一体化。这个体系，本质就是在局域市场上厂家和经销商将不再是单纯“露水姻缘”式的情人关系，而是要准备结婚的热恋对象，这一方面解决了经销商的忠诚度和能力的提升问题，另外一方面也解决了工厂对于三四级市场管理中心下沉这一战略思想心有余而力不足的问题，可谓一举双得。

当然，笔者所述的三四级家电市场渠道价值链条中渠道管理部分不过是市场具体操作中一个部分的缩影而已，具体实际操作中的诸如定价、服务、预算等其他细节中的任何一个都将是一项浩大的工程，需要一点一滴地落地执行到位，否则，再完美的架构体系也终将是空中楼阁、梦幻泡影而已。

在这里笔者想强调的是，在中国这广阔的三四级市场中，“执行”将是管理的本质!