生产运营管理工具(精选8篇)
1.生产运营管理工具 篇一
重要概念:
大规模定制
模块化设计
工序同期化
EOQ、MRP
MRPⅡ的闭环控制功能
批量与生产间隔期
总产量计划、进度计划 JIT 三种移动方式 CPM、PERT 生产能力(柔性)节拍、对象专业化 独立需求、从属需求 看板运行 投资费用比较法 节拍 生产战略四个目标 工作地的专业化 工艺专业化 FMS、GT 主生产计划
总体计划、生产计划大纲平准化生产、混合流水线 生产周期
选择、判断:
1,分级加权评分法。
2,采用GT能使每个FMS加工的零件类型更加接近。
3,FMS有三部分组成。
4,丰田生产方式采用拉动式,实现三个必要。
5,看板在运行中是由后工序向前工序发出指令,或“取货”,或“生产”。6,产品竞争力三要素的优势取决于设计阶段,形成于制造阶段。
7,在制造业和服务业中,有一些生产管理的方法是相同的。
8,六种生产能力。
9,MRP的结构及闭环控制功能。
10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,运营战略主要考虑以下几个指标: 划分生产类型。时间定额、定额时间。生产过程分解。成批生产类型企业的期量标准。组织流水线生产要具备的条件。生产管理和市场营销的关系。ERP使得企业的管理不但遵循准时化原则,还追求利润最大化原则。劳动定额的基本形式。合理组织生产过程的要求。生产系统的管理职能。确定批量的方法有: 生产活动相关图。
2.生产运营管理工具 篇二
企业环境是指对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。企业环境的构成是复杂的, 既有经济因素, 又有自然资源、技术、文化、政治和社会因素, 这些因素相互依存、相互制约综合地对现代企业生产运营系统发生作用, 从而制约企业的行为。目前, 现代企业面临的环境突出表现在以下几个方面。
1. 经济全球化趋势加剧。
世界经济国际化进程加快, 对外直接投资以前所未有的速度增长, 越来越多的产品成为全球性产品, 尤其是互联网的发展, 对世界经济产生了巨大影响, 给现代企业产品生产和服务带来了根本性的变化, 也给国家内部和国家之间的生产运作管理策略带来了机遇与挑战。产品生命周期越来越短, 新产品研发的费用越来越高, 全球化市场使竞争转向高技术行业和高附加值产品的生产, 激烈的竞争导致现代企业更注重战略管理和战略联盟及生产运营管理策略的分析。
2. 更加关注自然环境保护。
现代企业的生产过程虽然不断地改善人们的物质生活和精神生活, 但同时人们赖以生存的自然环境被严重污染;资源掠夺性开采和浪费, 造成森林、草原被破坏;气候恶化;水资源严重匮乏, 极端天气频频出现, 人类正在为现代企业生产付出沉重的代价, 于是“绿色制造”的概念正被越来越多的企业所接受和重视。现代企业生产运作的实质就是构造一个“生态供应链”, 构建人类与自然的和谐。
3. 现代企业在产品竞争方面的特点。
经济全球化, 导致现代企业更加关注竞争力问题, 而决定企业竞争力的六大要素是价格、质量、品种、服务、时间和战略, 这些要素最终都将反映在现代企业产品的竞争上, 而现代企业在产品竞争方面的特点主要表现在以下几个方面: (1) 产品生命周期明显缩短。一方面由于市场对产品需求的不断变化, 导致现代企业不断地加大产品开发力度, 另一方面是由于技术的发展为产品更新提供了更多的空间, 同时, 竞争的加剧, 使产品生命周期越来越短。如今, 计算机几乎一入市就过时了。 (2) 产品品种日益增多。企业为了赢得市场, 满足不同消费者的各种需求, 不断地开发出多种产品, 甚至有的企业已开始追求“一样一件生产”, 来满足市场的个性化需求。 (3) 产品成本结构发生变化。由于现代企业自动化程度的提高, 使直接劳动成本在总成本中比重不断下降, 而间接劳动 (包括管理人员和非生产人员的劳动) 成本和原材料、外购件的成本比例不断增加, 现代企业为提高竞争力不得不下大力优化产品成本结构。 (4) 产品交货期缩短。缩短交货时间不仅是竞争取得优势的重要手段, 而且是现代企业塑造形象的重要途径。
4. 先进制造技术在企业生产运作中的应用越来越普遍。
先进制造技术 (advanced manufacturing technology, AMT) 的应用是现代企业的一个重要特征。AMT具有三个层面上的集成系统, 即加工中心系统、柔性制造系统和计算机集成制造系统。AMT在现代企业生产运作管理中的运用, 极大地提高了生产和管理自动化水平和生产率。
5. 基于时间的竞争以成为现代企业制胜的法宝。
现代企业为了提高对市场要求的响应速度, 不仅对其内部资源进行重组, 采用科学的生产运作管理手段, 缩短生产运营时间, 而且充分利用企业的外部资源和条件, 为企业生产运作赢得时间, 赢得顾客的信任, 现代企业生产运营关于时间竞争观念, 已成为生产运营管理策略的核心, 并为此形成一个较全面的生产运作管理体系, 涉及时间研究、动作研究以缩短作业时间、缩短调整准备时间、缩短新产品开发周期、缩短从产品创新到产品处理的总周期。
二、现代企业生产运营管理策略设计
由于市场经济的发展, 对生产运作管理提出了更高的要求, 为了适应环境的变化, 现代企业生产运作管理策略主要涉及两个方面:产品的选择、开发策略和生产运作策略。
1. 产品选择、开发策略。
(1) 产品选择策略。首先要确定向市场提供什么样的产品, 即产品选择问题。产品的选择决定一个企业的兴衰。产品选择策略主要有三种:有形产品生产;无形产品生产和两者兼备。不同的选择将会影响企业的发展和生产运营管理的效果。其次, 产品选择策略要协调好三个方面的问题:企业目标与环境协调问题、企业目标与企业资源协调问题、企业资源与环境协调问题。企业目标是指企业的发展方向和战略;企业的资源是指企业拥有的有形资源和无形资源;企业的环境主要是指竞争对手的策略、顾客的需求变化、自然环境、社会文化环境、法律环境等。只有这三方面问题的有效平衡, 才能促使现代企业更好的发展。 (2) 产品开发策略。产品开发主要涉及二种策略:第一, 领导者与跟随者的选择。现代企业选择做领导者时, 需要不断的进行产品创新、确保企业在产品方面始终处于领先地位, 因而投入较大风险较大。而选择做跟随者只需要仿制竞争对手的产品或花钱买技术和专利, 这样费用低、风险小。第二, 产品开发选择自己设计、外单位设计或两者结合。如果企业自己设计开发产品, 有利于保护技术专利, 有利于企业技术人员的培养与开发, 以此形成企业的核心竞争力, 但需要投入大量的人力、物力、财力和时间, 而外单位设计有利于充分利用社会资源, 快速对市场需求做出反映, 也有利于形成战略联盟, 加强现代企业的竞争力。
2. 生产运营策略。
生产运营策略的选择主要有三种, 自制与外购、高质量和大量定制生产策略。自制与外购的选择。若选择外购产品, 一般涉及外购零部件和产品的选择, 目前几乎所有的企业都存在外购零部件问题, 而企业选择外购产品时, 企业的生产运营过程将大大减化, 能够充分利用社会分工带来的种种好处。但企业需要有自己的品牌感召力或核心竞争力, 企业要有强有力的研究和开发能力或强力有效的营销渠道或二者兼备, 以强化企业之间的战略联盟。同时, 也需要看到这种联盟的动态性, 随着环境和市场变化而变化, 而且, 这种联盟易出现由于利益分配等方面的矛盾而出现危机。若选择自制, 企业的产生运营管理则需要涉及选址、选购设备、配备相应技术人员、管理人员、设备工艺流程设计与布置、设备管理、仓库管理、质量管理、产品进度管理、生产运营计划管理等等, 自制企业生产运营周期将延长, 其管理的复杂性将无法回避。另外, 当企业选择自制产品时, 生产运营策略还将受企业战略的左右。
高质量策略。现代企业无论采取低成本、大批量生产策略, 还是多品种、小批量生产策略, 都必须确保产品的质量优势, 并通过产品的质量优势创造品牌;保护品牌, 塑造企业形象, 依靠产品品牌的力量, 占领市场;扩大市场, 并走向国际市场。
大量定制生产策略。个性化生产和标准化生产是两种截然不同的生产策略, 个性化生产是按照顾客的个性化需要生产产品, 采用的是定制生产方式;标准化生产是按照顾客的共性化需要生产产品, 采用的是备货型生产方式, 而大量定制生产策略巧妙地将个性化与标准化结合在一起, 使顾客在获得个性化的产品的同时, 只需要支付大量生产的费用。大量定制生产策略的关键是如何变顾客个性化的产品为标准化的模块。
三、现代企业生产运营管理策略设计要注意的问题
现代企业生产运营系统的管理策略设计时, 必须考虑以下几个方面的工作。 (1) 企业的环境分析;企业竞争状况调查;市场需要研究;企业的战略及其目标选择;企业拥有的各种资源条件分析以及现代企业生产运营系统的管理的不断变化, 通过上述六大方面的分析和研究, 使现代企业生产运营系统的管理策略更加有利企业的长远发展。 (2) 现代企业生产运营管理策略变化无穷, 创新是关键。如企业选择自制产品, 可供选择的生产运营策略有准时生产策略 (JIT) , 无库存生产;精细生产策略 (LP) , 提高对一切资源的利用;业务过程重组 (BPR) , 提高对顾客服务的效率;另外, 采取低成本、大批量生产策略, 还是多品种、小批量生产策略对生产方式提出不同的要求;处理非均匀需求的生产运营策略可以选择改变库存;改变生产速率;改变工人数等;企业选择外购产品, 可供选择的生产运营策略有供应链管理策略, 企业专心发展自己的核心竞争力;敏捷制造 (AM) , 充分利用外部力量, 快速形成生产能力等。 (3) 现代企业生产运营管理策略一旦确定, 改变起来比较困难, 阻力比较大, 这有管理层和职工队伍建设的问题;也有技术方面的问题;还有资金和企业战略等方面的问题, 所以企业运营策略选择必需考虑其柔性问题。 (4) 现代企业生产运营管理策略的选择, 尤其是参与国际化竞争, 必须考虑国家的安全问题, 防止以战略联盟的幌子而实际为了达到破坏国家物质等方面的供应链条, 破坏国家的经济发展。 (5) 现代企业生产运营管理策略的选择, 不能只考虑经济因素, 还必须考虑企业的社会责任, 也就是企业有义务去追求有利于社会发展的长远目标, 它超越法律与经济对企业所要求的义务。 (6) 现代企业生产运营管理策略的选择, 必须与企业的营销策略、人力资源管理策略、财务管理策略等方面搞好平衡协调工作。
参考文献
[1]陈荣秋, 等.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社, 2007:11.
[2]陈心德, 等.生产运营管理[M].北京:清华大学出版社, 2005:9.
[3]魏邦亿, 韩盛.浅议引入精益化生产管理的清洁生产审核方法[J].新疆环境保护, 2010, (3) .
[4]马丽娜.内部控制与企业社会责任关系研究[J].经济论坛, 2010, (4) .
3.生产运营管理工具 篇三
文章对电信运营竞争的环境下运营支撑系统中生产调度流程管理的作用、类型划分和实现要求进行了分析,并对业务受理调度流程中各环节的定义及实现进行了进一步探讨。
关键词:
运营支撑系统;生产流程;业务受理;电信运营图
Abstract:
With regard to the fierce competition in the telecom operation field, the workflow management of the telecom operational support system (OSS) is analyzed in respects of its functions, classifications and deployment requirements. The definition and implementation of each section of the service acceptance workflow are further discussed.
Key words:
OSS; Workflow; Service acceptance; Telecom operations map
随着电信运营市场竞争环境的形成,以及加入WTO后国外电信运营商的逐步进入,中国电信运营商面临如何增强竞争力、扩大市场份额、实现效益目标的挑战。在这种情况下,运营支撑系统成为运营商的关注焦点。
对于中国运营商而言,如何按照商业企业的性质和原则来规划、实现、改进运营支撑的管理、组织、流程,是目前需要重点解决的问题。其根本内容,就是改变过去以电信网络为中心的管理、运维模式,实现以客户为中心的商业企业市场营销、客户关系管理、电信产品销售服务。
以客户为中心的运营支撑系统架构的根本内容就是如何实现以客户为中心的业务提供、业务保证、业务计费以及基础建设的端到端过程。而端到端过程的实现,关键问题是如何实现业务在各系统间的流转和衔接。因此,基于工作流的生产调度系统在运营支撑系统建设中起着非常重要的作用。
1、 运营支撑系统的发展趋势
国际上运营支撑系统建设正处于飞速发展时期。电信管理论坛(TMF)2000年在电信管理网(TMN)体系基础上,提出了电信运营图(TOM),后来又补充提出了增强电信运营图(eTOM),为实现新一代运营支撑系统提供了业务框架规范,在国际范围内得到了广泛的认同和支持。随着中国在电信领域与国际的接轨,先进的运营支撑建设思想也以更快的速度在中国得到应用和实践。如何在运营支撑系统的规划建设中考虑中国国情,体现运营商的实际需求,中国电信运营商以及一批有实力的IT服务提供商在多方面进行了有益的探索。在建设内容上,已经形成了如图1所示的运营支撑功能框架。
在运营支撑系统功能框架中,运营支撑系统(OSS)从电信网元管理到客户之间,由下而上划分为网络管理层、业务管理层、客户服务层3个管理层面。
在各系统功能实现内容上,按照在企业运营过程中的不同管理内容,划分为业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设等4个过程管理域。
在运营支撑系统功能框架中的各系统之间,按照电信业务前后端管理模式进行总体规划。在业务前端,根据电信运营商的实际情况及需要,规划实施丰富的、多种的客户接入渠道及手段,包括传统营业厅、网上营业厅、呼叫中心、分销商、客户经理等,并提供附加的管理功能,如客户经理的绩效管理等;在业务后端,按照统一的业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设业务过程管理域定义后台模型并实现。
在业务功能上,目前运营支撑系统覆盖了专业计费、综合帐务、综合结算、资源管理、综合营业/客服、生产调度、故障管理、网络管理、综合营销、经营分析等建设内容,呈现出全面发展建设的态势。
2、 生产调度的作用及类型
从运营支撑系统功能框架可以看出,生产调度实现业务受理、业务投诉、建设申请等从开始到竣工处理的一整套流程,完成流程的配置、状态、时限和业务队列的处理、调度和管理。生产调度利用工作流平台实现业务流程的全部和部分自动化。工作流管理系统使企业中大量的基于知识与规则的任务能与活动协调一致、高效运行,并且在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统,从而实现正确的业务流程。生产调度子系统不是业务系统,而是业务的“操作系统”,它的作用是为电信企业的业务运行提供一个可以灵活扩展的支撑环境。
按照不同的运营商情况的差异,生产调度系统一般实行主干网、本地网两级调度,同时处理其他生产调度系统传来的异地业务受理、业务协作等业务调度,实现两级的业务流程各环节的顺利流转。
生产调度处理的业务流程按照不同的过程管理域,分为以下4类:
业务受理处理流程,包括订单审核、任务分解、调度方案设计、施工管理、竣工处理等环节,并包括预受理、咨询等处理流程,属于业务实现管理域。
故障处理流程,包括由客户报障、网管报警、网络维护巡检触发的相应故障处理流程和应急调度流程,属于业务保证管理域。故障处理流程还包括业务投诉的相关处理流程。
由帐务系统发起的业务停/复机处理流程,包括欠费停机和缴费复机两大类,属业务计费管理域。
由网络基础建设、运行维护、网络优化、上级调度产生的订单处理流程等属于战略/规划及基础建设管理域。
为实现生产调度系统在运营支撑系统中的发动机作用,完成以上4类流程的顺畅流转和功能的无缝衔接,对生产调度系统功能提出了如下的要求:
生产调度在订单生命周期中完成各类型业务订单的调度,实现订单在系统状态中的迁移以及用户对业务处理规则的制订和修改,并完成对业务的统计和分析。
生产调度要处理可能出现的各种处理结果,不得出现不可预测的状态,而且要实现异常工单或订单的调度管理及合并工单或订单的调度管理,以及实现对订单流向的跟踪及追溯。
在系统各施工环节中,对工单或订单实施时限监控和提供预告警功能。
提供异常情况的处理能力,包括追单、撤单、缓装、转待装等。
接受通过其他生产调度系统传过来的异地的业务受理订单,并及时地通过相关生产调度接口回复。
对异地处理业务全程监控,对异地回复的经其他生产调度系统传回的信息及时处理后并回复给客户。
为实现以上功能要求,生产调度系统必须具有强大的灵活配置能力,以适应各种类型流程的管理需要,要具有如下能力:
组织架构自定义,适应用户组织机构、岗位、职责变化的需要。
流程自定义,适应用户不断进行的流程重组、业务优化的需要。
调度环节权限自定义,适应各部门之间人员、职责变化的需要。
流转表单通过模板自定义,适应表单变化的需要。
时限管理设置与流程监控设置提供灵活的时限与流程监控管理途径。
开放的、标准的对外信息接口定义,实现与其他系统的功能衔接。
3、 业务受理调度流程各环节的定义及实现
在各类调度流程中,各种业务受理流程的定义最为复杂,环节定义及功能实现也不尽相同,各运营商实现时往往存在环节模糊功能界定不清的问题。下面本文对国内外业务受理流程的定义及实现进行比较分析,为生产调度的建设提供借鉴。
在TMF制订的电信运营图标准中,对业务提供的典型描述如图2所示。图中,业务受理环节分为受理、订单处理、业务配置、网络提供、网络配置等主要处理过程。之所以业务提供流程出现如上的过程划分与后台的业务逻辑关系密不可分。
目前电信业务的后台基础实体模型已经在运营支撑建设领域被广泛接受(如图3所示),内容描述如下:
网络资源是电信运营商提供电信产品的基础,也是网络资源承载业务资源。
一种或多种业务资源有机组合成为可提供的电信服务,包括主体服务和附加服务。
服务是为满足客户要求由电信运营商向使用者提供的基本功能元素。服务分两类,一类是主体服务,另一类是承载在主体服务上的附加服务。
产品是对电信服务的包装,由一项主体服务和承载在该主体服务之上的附加服务构成。服务功能绑定资费策略后就构成了产品。
产品套餐是对产品的组合包装。产品套餐是由一个或多个产品组合而形成,在产品套餐上可以定义统一的套餐优惠策略。
客户定购电信运营商的产品或产品套餐,使用电信运营商的服务,成为电信运营商的用户。
综合以上内容描述,业务受理流程中的主要处理环节功能可以划分如下几种:
受理完成产品、产品包的前台受理,以及竣工后通知用户。
订单处理完成订单审核,并将产品/产品包分解为服务,转入“业务配置过程”;竣工处理过程根据“业务配置过程”返回的各服务竣工内容,确定产品、产品包的竣工情况后返回“受理”环节。
业务配置将服务拆分为业务资源,实行任务分解,转入“网络提供过程”;在竣工过程中根据“网络提供过程”返回的各业务资源配置完成的内容,确定服务的竣工情况后返回“订单处理”环节。
网络提供根据业务资源配置的要求,利用资源管理系统,完成各业务资源调度方案设计的功能,即调度网络资源承载业务资源;在竣工过程中根据网络配置竣工的内容,确定业务资源配置完成后返回“业务配置”环节。
网络配置根据完整的服务调度方案设计,完成现场施工的内容,包括网管施工、线路施工、新装施工、测量施工等;竣工后,返回网络配置竣工内容至“网络提供”环节。
在具体实现中,基于生产调度的工作流平台实现以上功能。订单处理、业务配置、网络提供、网络配置为生产调度系统的业务受理流程管理的具体内容(见图2)。
业务受理流程管理包括如下关键环节:
订单处理。含订单处理、业务配置,包括订单审核和任务分解的管理环节。
资源调度设计。含网络提供,包括资源调度、调度方案设计环节。
施工管理。包含网络配置,包括工单生成、派发、施工管理、测量等环节。
竣工处理。包含以上环节中的竣工处理内容,包括计费帐务信息的归档、资源归档以及胡障管理中业务等级协定相关信息的归档,完成后返回前台受理。
以上内容最终实现以客户为中心的业务受理端到端过程。
4、 总结
在运营支撑规划建设中,将生产调度流程管理划分为业务提供、业务保证、业务计费、基础建设4种类型的调度流程,能使企业中大量的、基于知识与规则的任务与活动能够协调一致、高效运行,并且能在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统,从而实现正确的业务流程。在竞争环境下,中国电信运营商对运营支撑系统提出了更高的要求,因此,运营支撑系统必须具有强大的灵活配置功能,并认真考虑业务流程的规范化问题。□
参考文献:
[1] TMF GB910 Version 2.1,Telecom Operations Map [S].
[2] TMF GB921 Version 3.0,The enhanced
Telecom Operations Map (eTOM) Business Process Framework [S].
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[4] ITU-T M.1400, Designations for In?鄄
ter-Operator Networks (Revised) [S].
[5] ITU-T M.3100,Principles for a
telecommunication management network [S].
[6] 张雷, 黄友平. 基于CRM的电信业务流程重组[J]. 电信技术, 2002,(4):8—10.
收稿日期:2002-12-30
作者简介:
叶云,深圳市中兴通讯股份有限公司技术中心主任工程师,清华大学硕士毕业,已发表论文10余篇,长期从事运营支撑系统的需求分析、系统设计工作。
4.生产运营管理读书心得 篇四
这个人就是弗雷德里克〃泰勒,管理发展史中最重要的,同时也是最富有争议的人。泰勒于18xx年出生在美国费城。年轻时,他先在液压机厂做学徒,之后加入一家钢铁公司,在那里开始奠定科学管理的理论基础。18,泰勒来到伯利恒钢铁公司,开始他著名的改革。19xx年,他离开公司,进行无偿的咨询工作。期间,他的《工厂管理》与《科学管理原理》相继发表,泰勒的影响日渐广泛,遍及全球。
《科学管理原理》出版于19xx年,标志着一个管理新时代的到来。至今,这本书仍然带给管理人无穷的启示,是不可不读的管理经典。我花了一些时间把泰勒大师的《科学管理原理》这本书读完了,准确来说,从内容上来讲这不是一本书,而是泰勒大师的一篇科学管理智慧结晶的论文。
18世纪60年代以来,随着工业革命的蓬勃发展,资本主义的社会生产力得到了极大的提高,同时管理思想也随之发生了深刻变化,产生了影响世界的`管理思想,如英国经济学家亚当〃斯密在《国富论》中提出的劳动分工思想,提高了劳动生产率,为资本主义赢得了极大的经济效益。然而,社会的大分工、分层使资本主义国家中劳资双方矛盾突出,工人普遍认为如果她们迅速工作将会导致大量工人失业,于是出现了大家所熟知的磨洋工现象。正是在这样的背景下,泰勒科学管理原理应运而生,泰勒抱着解决劳资双方矛盾,提高劳动生产率,解决由于没有管理或管理不当造成的巨大浪费的目的,通过大量的贴近实际的实验,提出了科学管理原理。
泰勒对科学管理作了如下定义:诸种要素不是个别要素的结合,构成了科学管理,它可以概括成如下:科学,而不是单凭经验的方法;协调,而不是分歧;合作,而不是个人主义;最大的产出,而不是有限制的产出;实现每个人的劳动生产率最大化,富裕最大化,而不是贫困。这个定义,既阐明了科学管理的真正内涵,又综合反映了泰勒的科学管理思想。
全书可分为三个部分。
第一部分,作者从磨洋工这一现象出发,讲述其三个主要原因,阐述了自己科学管理原理形成的背景、基础。 第二部分,作者认为,在管理实践中,存在着积极性加鼓励的制度,但是与科学管理原则比较起来,科学管理所产生的优越性是积极性加鼓励制度所无法比拟的,在积极性加鼓励制度下,实际上全部问题由工人决定,而在科学管理制度下,一般问题由管理者决定。接着,作者从搬运生铁、铲运、砌砖、检验钢珠、金属切割这五个实例中,分别阐述了科学管理的存在与有效性。这个五个实例,作者分别讲述了动作时间、工具、(辅助工作)方法、个人系数,变量模型在科学管理中的运用。作者在列举上述五个例子的过程,也讲述了一些关于组织、福利等的管理知识。
谈到组织,在铲运例子中,他认为工人数量不易平均分,即应以任务量来分,并且大班组存在其固有的缺陷,应加以消除。而对于分红,在检验钢珠的例子中,作者认为,比起一般的福利,个人的雄心大志已经并且永远起到强大的激励作用,以促使工人竭尽全力的工作,并且分红要讲究时效性,要准时奖励,1+12的原理在这里是存在的,以此,也引出了科学管理的别称任务管理,并且得出合适工作由合适的人来做的观点。在砌砖例子中,作者认为管理者不应只站在一旁,他应该整天和工人工作在一起,帮助工人,鼓励工人,需要时自己模范做工。在金属切割例子中,作者拿经验比较和科学管理来比较,并进行了实验,证明了科学管理的存在性与经验管理的不可攀比性,他指出了在一定情况下,即使没有任何经验的工人,如果有金属切割科学原则(理论)的应用指导,也能比经验顶级的老工人,生产出高其几倍的产量。
最后,就是这本书的总结,也是泰勒先生这篇论文的结论。科学管理是过去就存在的各种要素的集合,即把原来的知识收集起来,加以分析、组合并归类成规律和规则,从而形成的一门科学。它将为全世界带来最大的收益。 泰勒科学管理的对管理学而言有着极大的贡献。他在历史上第一次使管理从经验上升为科学,而其讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法也被后人所重视。所以,科学管理的确胜利了。它运用于企业管理中,使得许多企业生产效率成倍提高。它的许多效率措施至今还被人们广泛使用。泰勒科学管理揭开了几千年来罩在管理上的神秘的面纱,谱写了管理理论和实践史上新的一页,成为人类管理思想史上的一个里程碑。人们把泰勒所处的时代称为泰勒时代,把他的管理理论称为泰勒制。虽然他已作古近百年,但他的科学管理思想对于经济比较落后,管理水平不高的国家,仍然有着现实的理论意义和实践意义。我国现在正处于并将长期处于社会主义初级阶段,所以需要学习借鉴泰勒的科学管理思想。
但是科学管理思想仍存在着一定的局限性。泰勒认为工人的主要动机是经济的,工人最关心的是提高自己的金钱收入,即坚持经济人假设;科学管理仅重视技术因素,不重视人群社会的因素;泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
此外,还应当注意到,泰勒的一系列工时研究所用的时间并非一两个月,而是几年甚至十几年。这也启示我们,做研究要有一个平和的心态,不应急功近利。这样,经过纵向与横向的比较、综合的比较后,我们得出的结论才会更具有说服力。
正如编者按:他提出的管理问题依然存在,他总结的管理经验依然有益,他研究的管理逻辑依然普遍,他创造的管理方法依然有效。
5.运营管理生产实习报告 篇五
这个学期学习了生产运营管理这门课,我们都知道这门课对我们学习管理的学生来说是很重要的,对我们以后出来工作有很大的帮助。我们的曾应老师曾经说过,“管理是三分理论,七分实践,学管理就是要在实践中悟出道理”。既然实践占了这么大比重,我也想去体验一下。
于是,经过亲戚的介绍,我利用五一的假期时间,去了广州市番愚区市头五金塑料模具厂。这家厂成立于1989年,是一家集产品开发、工模具制造、注塑生产为一体的私营厂商,主要从事各类型的塑胶模具、五金模具的生产并设有多台注塑机为客户提供一条龙服务。模具厂设开发部、技术部、cnc部、财务部、物流部、模具生产车间、注塑生产车间等职能部门。现有员工50多人,其中管理人员8人,工程技术人员10人,生产工人30余人。模具厂拥有各种机械加工设备14台,50-1000克注塑设备6台,各种辅助生产设备12台。年注塑产成品达800吨。由于是实习,而且时间有限,所以这段时间我主要是帮帮忙打打下手,有空余时间就了解下模具主要的生产流程。
首先说下厂里各部门的职能。
技术部:一个很重要的部门,给予一切工作以技术上的支持。接到了开模通知单后,他们需要收集、分析、消化原始资料,包括收集整理有关制作设计、成型工艺、成型设备、机械加工及特殊加工资料;消化塑料制件图、消化工艺资料,以备设计模具时使用。接着确定成型方法,选择成型设备。最后确定具体的结构方案(包括模具类型和模具类型的主要结构)。
cnc部门:为这部分出来的产品建立完整、严格的质量验收标准。数据加控中心。审核cnc生产出来的部分的质量。
财务部:给予产品开发的资金支持。预计开发项目所需的成本,负责开发过程的资金需求。
物流部:负责模具的输送,把开发好的成品送到客户手中。
模具生产车间:顾名思义,当然就是生产模具的地方啦。模具厂一定要有这么一个车间。根据模具设计图、总装图、零件图制造出模具,再进行校对、审图、描图、送晒,还要进行试模试验,看成型的制件质量如何,发现问题以后,进行排除错误性的修模。最后整理资料进行归档。
6.生产与运营管理复习题 篇六
1.下列生产单位中,可以采用对象专业化原则布局的是(B)。
A 铸造车间 B 发动机车间C 机械加工车间 D 热处理车间
2.对于大量生产方式而言,其生产单位布置应采用(B)原则。
A 工艺专业化 B 产品专业化 C 混合专业化 D 定位布置
3.下列关于网络技术中关键线路的描述正确的是(D)。
A 各项活动的总时差大于0B 各项活动的总时差小于0
C 线路持续时间最短D 线路持续时间最长
4.对于体积小、单件加工时间短、批量小的零件,可选择(A)。
A 顺序移动方式 B平行移动方式 C平行顺序移动方式 D 三者均可
5.大量生产类型的企业,编制生产作业计划可采用()。
A 在制品定额法 B 累计编号法 C 生产周期图表法 D 定货点法
6.采用经济批量法确定的批量,是指(C)。
A 最大批量 B 最小批量C 总费用最低的批量 D 上述说法都不准确
7.节拍是指(D)。
A 流水线上连续投入两件制品的时间间隔 B 流水线上连续出产两件相同制品的时间间隔 C 相邻两批制品投入或出产的时间间隔 D 相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔
8.依据各车间关系密切程度进行车间布局的方法是(C)。
A 物料运量图法 B 从至表法C 作业相关图法 D 线性规划法
9.工序间流动在制品是指(C)。
A 正在各工序加工的在制品 B 正在各工序加工、检验、装配的在制品
C 由于各工序生产效率不等而在各工作地期初或期未存放的在制品
D 正在各工序间运输途中的在制品
10.随着全球化市场、个性化需求特征的日益明显,最直接、最具竞争力的生产组织方式应该选择(D)。A 大量生产 B 成批生产 C 单件生产 D 批量客户化定制生产
二、多项选择(每题2分,共20分)
1.设备选择的原则是 等。
A.技术先进 B.生产适用 C.便于维修 D.结构简单
2.下列各种生产方式,属于按工作地专业化程度划分的是。
A.大量生产 B.单件生产 C.存货生产 D.定货生产
3.下列 属于坐标时间。
A.活动的最早开始时间 B.活动的作业时间C.活动的最大可能时间 D.最迟结束时间
4.与制造业相比,服务业具有以下特点。A.生产率难以测定 B.质量标准难以建立
C.与客户接触度高 D.可以通过库存来调节需求 E.提供无形产品
5.生产与运作管理的基本问题包括。
A.战略管理 B.进度管理 C.成本管理 D.质量管理 E.人事管理
6.下列运作系统中,与客户接触度较高的有。
A.汽车制造业 B.咨询业 C.零售业 D.批发商 E.电子产品加工业
7.制造业企业生产过程一般由 构成。
A.基本生产过程 B.辅助生产过程 C.生产技术准备过程D.生产服务过程 E.附属生产过程
8.影响企业生产能力的因素有。A.职工人数 B.固定资产数量
C.固定资产有效工作时间 D.固定资产生产效率 E.管理与技术水平
9.在网络时间——费用优化中,压缩活动的优先原则有。
A.非关键线路上的活动优先 B.关键线路上的活动优先
C.费用变化率高的活动优先 D.费用变化率低的活动优先 E.总时差是最大的活动优先
10.工作设计的主要理论包括。
A.工作专业化 B.社会技术理论 C.行为理论 D.团队工作方式 E 工作流程重构
二、多项选择题
1.A B C E2.BCD3.B C D4.A B DE5.A BCDE
6.B C D7.B D8.AB C D9.AB CDE10.BCE
1.与制造业相比,服务业具有以下特点()。A 生产率难以测定 B 质量标准难以建立
C 与客户接触度高 D 可以通过库存来调节需求 E 提供无形产品
2.生产与运作管理的基本问题包括()。A 战略管理 B 进度管理 C 成本管理D 质量管理 E 人事管理
3.下列运作系统中,与客户接触度较高的有()。A 汽车制造业 B 咨询业 C 零售业D 批发商 E 电子产品加工业
4.市场竞争的要素可分为四大类,分别是()。A 成本 B质量 C 产量 D时间 E 柔性
5.制造业企业生产过程一般由()构成。
A 基本生产过程 B 辅助生产过程 C 生产技术准备过程 D 生产服务过程 E 附属生产过程
6.影响企业生产能力的因素有()。A 职工人数 B 固定资产数量
C 固定资产有效工作时间 D 固定资产生产效率 E 管理与技术水平
7.在网络时间——费用优化中,压缩活动的优先原则有()。A 非关键线路上的活动优先 B 关键线路上的活动优先 C 费用变化率高的活动优先 D 费用变化率低的活动优先
总时差是最大的活动优先
8.生产计划指标体系包括()。A 品种 B 质量 C 产量D 产值 E 时间
9.工作设计的主要理论包括()。A 工作专业化 B 社会技术理论 C 行为理论 D 团队工作方式 E 工作流程重构
10.库存控制中的定期控制模型法具有以下特点()。A 每次订货点不同 B 每次订货量不同C 每次订货间隔期相同 D 每次订货间隔期不同E 每次订货提前期不同
三、判断题1.错 2.错 3.对4.对 5.对6.错 7.错 8.错 9.对 10.对
1.流水生产实质上是大量生产类型的一种表现形式。()
2.按顾客需求特征可将生产运作系统分为定货型和备料型两种。()
3.当各工序时间相等时,一批零件采用平行移动方式与平行顺序方式下的加工周期相等。()
4.生产与运作管理是研究制造业生产系统设计、运行与控制的一门综合性应用学科。()5.生产运作策略的基本任务是面对5P要素的管理活动。()6.企业在编制生产计划时依据的是设计生产能力。()
7.在产品结构与工艺相似的成批生产中,可选假定产品作为查定企业生产能力计量单位。()
8.在制品指正在加工的零部件,正在检验的零部件不应计在内。()9.工作研究包括方法研究和时间研究两项内容。()10.标准件、通用件的产品或零部件均可按大量生产方式组织生产。()
生产运作管理 试题及答案
(二)一、名词解释(20分)
1、生产与运作管理:是指实现经营目标,有效利用各种资源,对企业生产与运作过程进行计划、组织、控制,生产、运作出满足社会需要、市场需要的产品或服务的管理活动总称。
2、网络计划技术:是指在项目网络模型基础上,利用有关信息进行分析计算,通过对时间、费
用、资源等要素的不断调整,寻求实现项目目标的最优计划方法。
3、企业战略:企业的行动的总规则以及为实现总体目标而作的重点部署与资源安排。
4、定置管理:是对生产现场物品的定置进行设计、组织实施、调整、协调与控制的全部过 程的管理,是工作研究方法的具体应用。
5、企业流程再造:是对企业的业务流程作根本性的思考和重新设计,其目的是在成本、质 量、服务等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、改变”为特 征的现代企业经营环境。
6、工序同期化:是指调整各工序的时间定额,使之等于流水线节拍或与节拍成整数倍关系 的过程。
二、简答(30分)
1、简述制定计划应遵循的主要原则。
答:(1)承诺原则(2)弹性原则(3)滚动原则
2、简述学习生产运作管理的目的。
答:(1)作为构成赎回基本单位的企业,其生产与运作活动室企业创造价值、服务社会和 获取利润的主要环节。
(2)生产与运作时组织的三个基本职能之一,这对于理解组织职能是必不可少的。(3)通过这门课程的学习,可以充分理解生产与运作管理者的职责和作用,只有理解了这 一点,才能真正掌握一个管理者所必须掌握的决策技巧。
(4)生产与运作管理师企业提高竞争力的源泉,有效的生产与运作职能会给企业和有关的管理者带来高额回报。
3、简述现场管理的特点有哪些。
答:(1)综合性(2)基础性(3)动态性(4)直观性(5)全员性
4、简述生产运作控制的类型有哪些。
答:(1)前馈控制(2)同期控制(3)反馈控制
5、简述流程再造实施中员工心态变化经历的四个阶段。
答:(1)积极支持阶段。(2)抵触阶段。(3)抱怨和磨合阶段。(4)形成团队阶段。
6、简述流程再造应遵循的主要原则。
答:(1)始终着眼于企业流程
(2)关键是改变现有流程,而不是固定和加强它。
(3)设计再造方案时,要系统地考虑与流程相关的各种因素。
(4)高层管理人员必须建立和培育新的价值观念,并自上而下推行。
(5)协调好流程再造项目于企业其他经营改善项目之间的关系。
(6)重视流程再造项目的后续管理。
1.组织的三项基本职能:生产运作、理财、营销。
2.生产运作:生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。
3.生产运作管理的目标:高效、灵活、准时、清洁的生产合格的产品和提供满意的服务。4生产运作分为两大类:制造性生产和服务性运作。
5.制造性生产是通过物理和化学作用将有型输入转化为有形输出的过程。制造性生产按工艺特点分为连续性生产和离散性生产,离散性生产时吧物料离散的按一定的工艺顺序运动,在运动中不断地改变形态和性能最后形成产品如汽车制造。连续性生产是指物料均匀连续的按一定的工艺顺序运动在运动中不断地改变形态和性能,最后形成产品的生产。
满足用户需要的产品的全部活动。特点:全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理、全社会推动的质量管理。
39.精细生产是指对一切资源的占用少,对一切资源的利用率高。基本原理:不断改进、消除对资源的浪费、协力工作、沟通。不断改进是其指导思想,消除浪费是其目标,协力工作
和沟通是其实现的保证。精细企业含义:产品、生产过程、工厂布置、组织、环境。40.最有生产技术OPT目标:净利润、投资收益率、现金流量。
一、名词解释(每题6分,共30分)
1、制造性运营:将有形的投入转换成有形的产出的运营活动
2、学习曲线:学习曲线是学习效应的一种描述方式。学习效应是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时,做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐步减少,然后才趋于稳定的现象。
3、节拍:连续完成相同的两个或两批产品或两次服务之间的时间间隔。
4、牛鞭效应:订货的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商,直至制造商又到零部件供应商的过程中,不断的增大的一种现象。
5、相关需求:与其它物流需求相关的需求。
二、简答题(每题8分,共40分)
1、何谓运营系统?它应具备哪些基本功能?
答: 运营系统:是指使一个”投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称.运营系统包括一个物质系统和一个管理系统,物质系统是一个实体系统,主要由各种设施,机械,运输工具,仓库,信息传递媒介等等组成.管理系统主要是指运营系统的计划和控制系统,其中的主要内容是信息的收集,处理,传递,控制和反馈.运营系统的基本功能包括创新、质量、成本、弹性、继承性、时间性等六大功能。
2、何谓生产率?它对提高企业竞争力有何意义?
答:生产率是对一个国家、行业、商业单位使用其资源(或生产要素)的效率的一种常用衡量标准。广义生产率可定义为:生产率=产出/投入。
提高生产率可以使企业大幅度降低成本、赢得更多的时间,提供更多更好的服务,并实现其他多种目标。任何企业如果不在提高生产率上下功夫,那么必将被淘汰。
3、何谓运营能力?决定运营能力的要素主要有哪些?
答:设施的最大产出数。通常运营能力受设施数量或规模、设施的有效运行时间、设施的运行效率等影响因素。
4、何谓MRPII?它的主要功能模块哪些?
答:MRPII是Manufacturing resources Planning的缩写,中文称为制造资源计划。主要功能模块包括:销售订单管理、主生产计划编制、物料结构文件、库存管理、物料需求计划、能力需求计划、采购管理、车间作业管理、成本管理、财务管理等核心模块。
5、何谓全面质量管理?它有哪些核心观念?
7.生产运营管理工具 篇七
始建于1824年的S集团是一家全球领先的研发、生产、销售高质量橡胶制品和塑料制品的跨国企业,也是欧洲最古老的橡胶生产企业之一。S集团旗下有四大业务部门,分别提供顾客从医疗和工业手套到高强度液压胶管和输送带及扶手带等各种各样的橡胶和塑料制品。
2006年S集团在中国上海设立了新的生产基地--S公司,总投资约4千万美元,设计年产高压胶管超过2500万m。S公司拥有最新的设备和技术,将严格按照S集团的标准生产高质量的高压胶管,产品完全达到SA E、EN以及中国标准。
2007年S公司的第一条胶管生产流水线建成,胶管业务也随之展开。经过4年的业务开展,S公司在运营的各方面渐渐步入正轨,各项业务顺利展开。但是,瓶颈问题也逐渐明显。和全球其他三大生产基地相比,按照目前S公司的设备和投入,理应可以生产更多的胶管及更好的品质。
经过研究和总结发现问题主要集中在以下两个方面: (1) 对于作业计划与控制方面的问题。8台编织机的作业安排缺少明确的准则。 (2) 各个工序的作业安排和作业控制不很合理,有优化的空间。对于质量控制方面的问题,原本总是用事后“救火”的方式来处理,使得公司应对质量问题一直处于很被动的局面。这些问题的存在势必影响S公司制造平台的核心竞争力,因此找出这些问题之所在并且对其进行变革乃是当务之急,从而为迈向世界级的制造企业打下良好的基础。
2. 公司生产管理运营的现状
对于胶管的生产来说,首先要对生胶进行塑炼混炼,然后在塑胶芯棒表面挤出内层胶料。为了加强胶管的强度和抗压能力,需在内层胶管外编织钢丝,钢丝的编织层数由胶管的抗压性能决定,从一层到四层不等。由于S公司生产条件所限,目前只生产单层和双层编织的胶管。当钢丝编织好以后,在其表面再挤出一层橡胶,再用尼龙布把它包裹起来,放入硫化缸进行硫化。硫化完成后,把包裹的尼龙布拆去,用高压水把芯棒从内层胶管中顶出。抽芯后的胶管需要进行压力检测以确认是否满足设计标准,若检测合格则捆扎并装箱,若不合格则做报废处理。抽出的芯棒必须重新焊接,再投入下一批次使用。由于橡胶的塑炼和混炼对环境的影响比较大,并且投资成本巨大,S公司生产的胶管所用的胶料是直接购买于泰国的橡胶生产基地生产的混炼胶,胶料质量可靠,价格相对较高。
3. 生产运营管理中的问题
(1)作业计划与控制方面。
(1) 问题1。
8台编织机的作业安排缺少明确的准则,随意安排。由于8台编织机分别可以做单层(1SN)和双层(2SN)的钢丝编织层,不同编织机又分别可以做D N 6、D N 8、D N 10、D N 12、D N 16和D N 19这六种型号,这样组合就可以生产12种不同类型的胶管。若没有合理的分配准则,就会使得作业安排的随机性很大,生产质量的稳定性也难以保证。
针对问题1,经过分析发现生产作业计划应该按照一定的规则来制定,能使得生产效率最高或接近最高。虽然要按照所有规则制定好生产计划再选出最优方案难度相当大,基本上可以说是一项不可能完成的任务,事实上也不需要按照所有规则来制定生产计划。一般来说,生产计划的制定必须按照一定的原则。例如,最少项目原则、独立具体原则、关键项目原则、全面代表原则、适当裕量原则、适当稳定原则等。
(2) 问题1的改进步骤和措施。
通过对生产线的介绍,可知S公司有编织机8台分别可做单层(1SN)和双层(2SN)的钢丝编织层,分别可以做D N 6、D N 8、D N 10、D N 12、D N 16和D N 19这六种型号,这样组合可以生产12种不同类型的胶管。由于磨损及维护等各方面的原因,每台编织机生产的各种胶管的能力都略有不同,有些编织机生产某种型号的胶管质量比较好,某些则比较差,那么如何合理安排这些编织机的生产任务呢?这里可以通过M initab软件分析产品的过程能力指标Cp和Cpk以确定哪台机器更适合生产哪种类型的胶管。
过程能力指数也称工序能力指数,是指工序在一定时间里,处于控制状态 (稳定状态) 下的实际加工能力。它是工序固有的能力,或者说它是工序保证质量的能力。这里所指的工序,是指操作者、机器、原材料、工艺方法和生产环境等五个基本质量因素综合作用的过程,也就是产品质量的生产过程。产品质量就是工序中的各个质量因素所起作用的综合表现。对于任何生产过程,产品质量总是分散地存在着。若工序能力越高,则产品质量特性值的分散就会越小;若工序能力越低,则产品质量特性值的分散就会越大。
工序能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个参数能否满足产品的技术要求,仅从它本身还难以看出。因此,还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求(公差、规格等质量标准)的程度。这个参数就叫做工序能力指数。
当分布中心与公差中心重合时,工序能力指数记为Cp。当分布中心与公差中心有偏离时,工序能力指数记为Cpk。运用工序能力指数,可以帮助人们掌握生产过程的质量水平。
假设1#和3#编织机都可以做1SN D N 12的胶管,表1收集了以往50组的生产数据分析1#编织机和3#编织机的生产情况。
将这50组数据分别导入M initab16中,运用质量工具中的过程能力指标进行分析,得到1#编织机Cp=0.36, Cpk=0.27和3#编织机Cp=0.57, Cpk=0.57。从Cp和Cpk的比较很容易能够看出,无论是从工艺的稳定性(Cp)还是工艺的准确性(Cpk)来说,3#编织机都要优于1#编织机。其他各型号胶管都可以通过两两比较的方法进行选择,以此得到各编织机的最优排序。
(3) 问题2。
各个工序的作业安排和作业控制也不是很合理,可以对其进行优化。例如编织用的钢丝直径没有做到严格规定,时常发生不同直径钢丝混用的现象。“用多少直径的钢丝既能保证产品质量又能使生产成本降到最低?”同样也是质量管理中存在的问题。经过分析发现该问题主要还是由于生产作业计划的控制存在不足。
(4) 问题2的改进措施和步骤。
在作业计划编制好后,要进行实施阶段生产过程控制。生产过程控制是指从投料开始到制成成品的整个过程的质量控制。它是企业产品质量控制的重要环节。其职能是根据产品技术要求和制造过程计划、生产过程质量控制计划,控制影响生产质量的各项因素,保证生产出符合质量要求的产品。
下面举例说明通过技术措施对生产实施阶段的工艺进行控制。由于胶管的抗压强度与所编织的钢丝直径密切相关,可以使用M initab软件的回归分析,控制所使用钢丝直径以满足质量标准,同时又能使得生产成本最低(钢丝直径越细,成本越低)。表2是从实验室采集的100组1SN D N 6胶管的抗压强度和所用不同钢丝直径的对应数据。
导入M initab16中,用回归分析进行运算,得到一次线性回归:抗压强度=-325.1+2946×钢丝直径。确定性系数96.2%,表示方程中自变量对应变量的解释程度。其取值在0到1之间,越接近1,表明方程中自变量对应变量的解释能力越强。
用二次曲线回归运算得到:抗压强度=1573–9850×钢丝直径+21363×钢丝直径^2。确定性系数99.6%
用三次曲线回归运算得到:抗压强度=2340–17615×钢丝直径+47433×钢丝直径^2–29015×钢丝直径^3。确定性系数99.6%
由于二次曲线和三次曲线确定性系数相同,都是99.6%,大于一次线性回归的确定性系数96.2%。为了便于计算,取二次曲线回归,即:抗压强度=1573–9850×钢丝直径+21363×钢丝直径^2。
根据1SN D N 6的产品规格,抗压强度应大于等于540kg,则代入公式得到钢丝直径0.2998m m。结合市场上钢丝的实际采购情况,可以采购直径0.3m m以上的钢丝作为1SN D N 6胶管的编织钢丝,如用直径0.31m m的钢丝生产的胶管抗压强度理论上可以达到572.5kg,满足S公司的胶管抗压质量标准。
生产工艺的控制如此,计划进度的控制也是同样的过程。进度控制是指对生产实施阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,并通过采取组织措施、技术措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至生产完成。进度控制一般可以分为: (1) 保证各个生产活动按计划及时开始,记录各活动的开始和结束时间及完成程度。 (2) 在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比,确定整个生产的完成程度,并结合生产工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标,评价生产进度状况。 (3) 安排下期工作,对一些已开始,但尚未结束的生产单元的剩余时间作估算,提出调整进度的措施,根据已完成状况作新的安排和计划。重新进行分析,预测新的生产工期状况。 (4) 对调整措施和新计划作出评审,分析调整措施的效果,分析最终生产工期是否符合目标要求。
生产进度控制是一个不断进行的动态循环过程。从生产开始,计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或落后的偏差。分析偏差原因,调整原有计划,使两者在新的起点上重合,继续按其进行生产活动。在新的干扰因素作用下,又产生新的偏差。生产进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。
4. 质量管理方面
(1)问题。
虽然S公司在质量控制方面投入了大量人力物力,但是由于测量及抽样统计方面的问题,生产出的胶管还是经常会超出规格或接到客户投诉。而又因为质量管理方法的不完善,这样使得管理总是落后一步,处理起来非常被动。
对于质量管理方面的问题,经分析发现,原本应对质量问题的方法总是用事后“救火”的方式来处理。比如,胶管直径偏差大检查挤出机模芯模套的安装,胶管抗压强度低检查编制机钢丝的编织是否正常等。这样做最多可以使下一批生产的胶管不再发生此类问题,而不能有效预防未知的或未发现的问题,这就使得公司一直处于很被动的处境,而生产质量也很难再提高一个台阶。要改变这种处境,就必须要从质量管理的方法入手,彻底改变管理理念,用更有效的管理手段控制生产质量。
(2)质量管理问题的改进步骤和措施。
在质量管理方面,应当改变原来那种以“救火”为主的处理方式,结合应用统计学的方法运用6SIG M A的管理方法,从过程入手仔细研究各个环节,推行D M A IC,即定义、评估、分析、改进、控制的不断开展,持续改进,贯彻以追求完美无暇为目标的管理理念,不断改善产品质量。对于检验合格的产品也同样不能放松要求,仔细检查生产过程,巩固并完善每个细节,确保生产的胶管品质始终如一。
通过6SIG M A管理的五步循环改进法,即D M A IC:定义、评估、分析、改进、控制,对整条生产线进行了细致地剖析,对其中近百个关键质量点(CTQ)进行重点控制。通过各种统计质量控制方法的运用,如直方图、控制图、因果图、散布图等,有效减少了在各CTQ处的差错率,显著提高了胶管生产的品质。在推行6SIG M A管理以后,经过对50组CTQ监控数据的抽样统计,差错率从原先3.9175%(4850个监控数据中有190个差错)降低至1.3814%(4850个监控数据中有67个差错),换算成D PM O(每百万次采样的缺陷率)为13814,处于3.7σ水平。
6SIG M A改进是一个反复提高的过程,五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用,形成一个良性发展的闭环系统,不断提高品质管理水平,减少缺陷率。此外,从部分核心环节开始实施的6SIG M A管理,也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。
通过对生产计划管理和质量管理两方面的改进,S公司在生产运营管理上获得了明显的进步,可见这两方面的改进是非常有效的。正如6SIG M A管理中所阐述的那样,改进是一个循序渐进的过程,这两方面的改进只是闭环改进过程中的一个环节,今后的任务则是在现在改进的基础上,继续发现新的缺陷,分析缺陷形成的原因,研究生产过程,持续改进,不断降低差错率,朝着6σ的目标不断前进。
5.结束语
文中所运用的生产管理方法,通过分析和研究原本生产过程中暴露出的问题,对其进行针对性的持续改进,有效提高了S公司的生产效率及生产品质。当然,事实上S公司在生产运营管理上的问题不单单只有这两方面,在公司制度规范、人力资源管理等等其他方面也都有不少需要改进的地方。本文只是从生产计划管理和质量管理两方面入手进行分析,而在其他方面也可以运用本文中所提出的这些方法对其进行必要的改进,从而为S公司迈向世界级的制造企业打下良好的基础。
摘要:文章基于作业计划与控制技术, 结合生产运营管理的理论, 着重对于S公司的生产运营平台在实际生产活动中暴露的问题进行分析研究。通过作业计划与控制理论, 针对生产作业计划的制定和控制方面的不足, 提出了生产计划安排的改进措施, 以保证整体生产计划的优化。同时针对现行质量管理中暴露出以“救火”为主的指导思想, 提出了6SIGMA管理思想, 通过DMAIC, 即定义、评估、分析、改进、控制的不断开展, 持续改进, 贯彻以追求完美无暇为目标的管理理念。
关键词:作业计划与控制,6SIGMA,生产运营管理
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[3]陈元.生产计划与物料控制实战精解[M].广州:广东经济出版社, 2002
8.生产运营管理工具 篇八
【关键词】移动互联;“罗辑思维”;信息生产;知识运营
【作者单位】张耀辉,湖南邮电职业技术学院;段弘,四川大学文学与新闻学院
“罗辑思维”是由罗振宇与独立新媒体创始人申音共同打造的一档知识型视频脱口秀节目。节目最初定位是图书品荐与观点导引,带有强烈的个人性、公益性信息生产的特点。2014年5月,因对公司未来走向发生歧义,罗申二人“分手”,此后,“罗辑思维”开始由罗振宁独立运作。“罗辑思维”注重利用互联网平台,将图书批评产生的话语权作为核心引擎,聚合由此产生的受众注意力与认可度,并将其作为运营和赢利的基础,构建起一条全新的产业链。
一、通过信息生产获得知识运营的话语权
通俗地说,话语权就是说话的权力,在现代社会中表现为舆论控制权或文化领导权。“罗辑思维”通过图书推荐与思维分享,密集、长期、多点地生产同类资讯,在其受众群体中产生了具有影响力的话语权。
1.层进式信息生产架构
只有密集、持续地生产、传播带有自己品牌烙印的信息,才能在“众声喧哗”的信息环境中保有足够的声音,不至于在资讯海洋中沉没。当然,层进式的架构是必需的,以满足由品牌聚集起的分层受众在信息需求上的不同深度。
2013年8月11日,“罗辑思维”在原有的视频平台、音频平台、App等多渠道的基础上,重点打造“罗辑思维”微信公众账号,重新整合各种信息资源,将深度社交、知识社群、商城支付等绑定在一起,为自己的信息生产提供了稳定且自主的传播通路,便于打造更自主的生产链。在微信平台上,“罗辑思维”的信息生产架构主要分四层,即日生产、周生产、季生产和节事生产。
信息日生产,即每天生产一定量的信息,作用在于“刷存在感”,培养固定受众的接收习惯,抬高竞争对手的进入门槛。这种恒定的信息生产方式是,每天早晨6:30左右,由罗振宇向微信订阅者发布60秒钟的语音信息,订阅者可以通过回复关键词,得到微信公众平台当天推送的图文信息。这种信息生产通过强化微信主体与订阅者的互动,调动订阅者的参与性,增加使用黏度,为话语权变现积累稳定的受众基础。
信息周生产,即每周五在优酷土豆等视频平台、喜马拉雅FM等音频平台上发布由罗振宇主讲,一小时左右时长的知识推介与深度荐书相结合的节目。一方面用于聚合偶然接收此信息的人群,另一方面也深化微信订阅者的群体认同感,更重要的是将话语权转化成微信商城的消费行为,拉动图书及周边产品的销售。
信息季生产,即以年度为单位,构建一个中观层面的资源信息库,形成具有一定品牌价值的话语权与运营权。“罗辑思维”的年度信息生产周期,一般以农历新年为节点,在春节期间停播四周左右,便于对上一季进行盘点总结,并开展下一季的筹备与调整。通常来说,节目一季终结后,“罗辑思维”还会在往期节目中摘选若干精彩篇章,整理汇编后推出自己的图书,在衍生产品上再度引发购买行为,获得进一步的话语权变现收益。
信息节事生产,即依据民众普遍接受的节庆和特殊事件策划,或者由“罗辑思维”主动策划的选题。“罗辑思维”举行以品牌聚合为中心的线上宣传与线下活动,将互联网的虚拟话语权落地,增加受众的黏合度,实现节目生产的终极运营目的。这部分活动的主要目标对象是以“罗利”(节目粉丝的称谓)为中心的受众群,比如2014年7月18日启动的“卖月饼”、同年7月31日启动的“惊鸿书箱”等活动。
2.多媒体联动式的信息传播平台
在移动互联时代,为适应受众移动、散点、多元、随意接受资讯的要求,“罗辑思维”利用多种媒体端口,传播适合每日、每周、每季、节事发布的不同信息,打通了基于移动互联时代的大众传播与人际传播的壁垒,完成目标人群的搜索、整合,将信息生产转化为舆论控制权,抬高了竞争者的竞争门槛。
作为一个自媒体,“罗辑思维”在2012年找了最好的团队研发APP,但是,后来证明这是一个失败的端口。正如当时的共同创始人申音所说的那样,“这其实是用户的决定。他们想要得到的东西在微信上全部都能完成,没有理由再去下载一个APP。”[1] 有数据显示,微信现在已经占据了大家使用手机时间的80%左右,而绝大多数的APP,即使下载后都很少打开。
当前,“罗辑思维”最主要的信息传播与知识运营平台就是基于微信端口的公众号。2016年年初,罗振宇就已经宣称“罗辑思维”微信公众号的订阅者超过650万,而这距2012年12月21日第1期视频节目上线不到4年。与一般大众媒体不同的是,微信公众号聚集起来的不是一般的、被动接受信息的大众,而是主动加入的、与运营主体传播理念高度一致的关注者,传播者话语权变现的能力更强,知识服务运营的成功性更高。在微信关注者的基础上,“罗辑思维”更是通过苛刻的“会员计划”筛选“铁杆粉丝人群”,为其开展知识运营提供赢利保障,尤其是在图书策划、印制、发售时,可以为其提供重要的预测指标。此外,罗辑思维还会搭载其他的多媒体平台,如视频平台——优酷土豆网,音频平台——喜马拉雅FM等,利用其海量的流动人群,吸纳大量的偶然“过客”。“罗辑思维”还会在新浪、豆瓣、百度等端口打造专属的“自留地”,利用微博、小站、贴吧分众化专属社区,开展基于用户体验的专门性、深度性讨论,以消费性生产方式实现产业聚合效应。
二、打通图书产业链,将话语权的赢利可能变现
“罗辑思维”拥有话语权只是其开展知识运营的第一步,通过构建层进式信息生产体系,搭载多媒体运营平台,方能调动由话语权带来的粉丝群。我们可以从“罗辑思维”最主营的业务——图书生产与销售为例,分析其话语权的变现。
1.利用话语权引领消费市场,打通图书生产的上游。
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图书生产上游指的是从选题策划、组稿、审稿到校对、装帧设计、印刷出厂的多个环节,“罗辑思维”本身是从下游图书品荐开始运营的,按理说只能提供一些批评性或建设性意见,但是,其掌握了话语权,就掌握了受众注意力的引导权,不上溯到上游,实在是浪费了其打造的这个“超级武器”。因此,“罗辑思维”在筹建时,就已经有进军图书生产上游的打算,主要表现在以下几个方面。
其一,将现有生产内容变现为图书衍生品。“罗辑思维”将季生产的节目精华摘取出来,将其编辑成稿,上溯至图书生产端口,实现信息产品再售卖的赢利性。到现在为止,罗辑思维已经出版了3本与节目季生产直接相关的衍生图书《罗辑思维》《罗辑思维2》《罗辑思维:成大事者不纠结》。其图书运作生产周期与季生产周期相吻合,同时也基本上可以进入销售期排行榜的前十名,可见是一种成功的图书运作案例。
其二,将市场上的绝版书复活为销售书。所谓复活,是指重新出版销售由于市场反响不佳而“绝迹”的图书。辩证地看,市场失利并不能说明图书质量差,因为市场上存在着大量因各种原因引起的图书售卖不利。传统视野中,图书再版是由居于出版产业链上游的出版社甄别完成的,但是,从市场角度看,出版社往往缺乏对市场容量的先期估值,很少敢于再版“绝迹”图书,而这正是“罗辑思维”最具竞争力的地方。经过层进式信息生产和多媒体联动验证有效的话语权,“罗辑思维”可以在很大程度上保障“图书复活”后的销售走向,换句话说,“罗辑思维”因为长期的信息传播,形成了一定数量的铁杆粉丝,他们会相信“罗辑思维”的品牌和品位,会为这些有一定市场风险的“复活”图书买单。
2014年11月,“罗辑思维”在视频节目中推荐了一本已经绝迹江湖的《战天京:晚清军政传信录》,据说此书初版于2004年2月,首印千册后再未加印,甚至已经沦为地摊书,经罗振宇评说后,立刻引爆了“罗辑思维”商城的销售:当天单日单渠道销量就达1万册;上线70小时后,2万册现书售罄;加印预售72小时后,总销量达到3万册。 这种情况非常符合现代市场的定制型生产,当然前提是生产者对市场要有绝对的把握,保证图书再版后有一定数量的消费者“接盘”,甚至可以计算出盈余,从市场终端反向消除再版疑虑。
其三,向出版社“订制”具有一定深度或专业性的选题。2015年6月5日,罗振宇发布信息:“我有一个梦想,就是把咱们这个公众号里的书店办成最独特的一家网上书店,品种少而精,但是每本都能拓展你的认知边界,帮你和那些不看书的人区别开来。经过半年的准备,现在我们终于可以做到每周都上新品,以后每周五就是我们的图书上新日。”这种图书上新,其实就是一种知识导引式生产模式,每周一本新书推荐,构建与关注者长期的知识合作与引领关系,的确可以为与“罗辑思维”合作的出版社提供可靠的市场保障,进而影响图书的出版,包括版次、印发数量等。
有底气才能向出版社提供具有一定市场主打性的图书。比如引进凯文·凯利的《必然》、王东岳的《物演通论:从宇宙演化到人类命运》、 19998元的《文艺复兴三杰》羊皮典藏版,根据每期的人物传记汇总式图书《罗辑思维人物传记书系》(《图灵传》《罗斯福传》《恺撒传》《牛顿传》《福特传》《胡适传》)等。
同时,“罗辑思维”还要求出版社在印制中为其提供独家定制版图书,如坚持用更高克重的纸张,坚持用锁线裸脊的方式装订,即使这样的装帧方式,读者开始不理解,甚至觉得有质量问题而投诉,但此后,越来越多的人体会了它良好的阅读体验,带动了整个市场对精装图书需求的上涨[2]。
“罗辑思维”为出版方提供图书生产的各种建议与资讯,配搭以可期的收益与几乎是零风险的未来,必然会打通上游生产端。
2.利用话语权打造独家销售渠道,打通图书产业链的中游。
在移动互联时代,销售渠道对运营者而言非常重要,尤其是具有明确目标指向和流量稳定的渠道。
“罗辑思维”通过固定播出、内容独到的形式获得了稳定且长期的受众群体,不仅上溯到出版产业链的上游,盘活了出版资源,再造出版流程,而且在移动互联平台上嫁接了自媒体销售渠道,迅速将“注意力流量”变现为“购买力”。而其实现“注意力流量”转变为“购买力”的基础就是社群经济。
社群经济是基于移动互联网时代的一种经济模式,在这种模式中,产品功能已经退为其次,消费者更注重的是品牌、文化等产品附加值,由此与产品生产者形成一种忠诚的消费关系。“罗辑思维”通过社群经济的运作,将与之有可能接触的人群转化为忠诚的跟随着,再将其变为认同者,最终将其纳入互动和互联的共生状态中,此间,为了进一步划定铁杆粉丝与一般人群,罗辑思维还通过极为“任性”的方式,筛选出适合自己销售规则的人群,如“普通会员招募”“铁杆会员招募”“跨年演讲会坐席”等,分层抬高各圈层入门门槛,看似“任性”,实则是为后期的知识运营开展前期市场调查,保障其知识生产运营不同级别的利润。
从图书销售渠道方面考虑,这种思路为其提供了足够的“底气”。比如,2013年底,“罗辑思维”推出第二批“会员招募”,一天内完成了800万元会费的收集,而且此次会费只允许微信支付,实现了从支付端到“罗辑思维微信商城”完美对接。
3.利用话语权集结忠诚者,打通图书产业链的下游。
“罗辑思维”对旧有图书产业的最初和最大改观是在产业链的下游,即对读者的引导与聚合。在传统出版中,出版机构往往通过独占性版权资源获取利润,图书的上、中、下游不一定能完全契合,相反,还会埋没许多优质资源,让一些“烂书”大行其道,或者更准确地说是无法抵达小众人群。而“罗辑思维”的贡献也恰恰在此,通过荐书开展知识导引与体系架构,引领一批图书群体,从市场端口整合整条产业链。
比较有趣的一个例子是,2014年6月17日,罗振宇和铁杆会员方希在“罗辑思维”微信里做了一场互联网出版实验“《未来站在你身后》图书包闪购”,用以测试移动互联网环境中基于知识社群和信任商业的图书闪购模式的成功率。具体来说,就是由罗振宇精选8000套单价499元的图书礼包,押上“罗辑思维”的品牌价值,借助互联网聚合一批有“罗辑思维”门槛的公众,打破原有的图书版权、用户体验、主题共振、极端垂直、价格门槛等固定模式,发起一场不剧透物品清单、不提前预热、不打折销售,仅以推荐人的魅力为核心的图书包限量闪购活动。在此次实验之前,“罗辑思维”通过每天60秒的语音推送信息、回复关键词后的图文信息、微博、百度贴吧、豆瓣小组等社交平台进行短期预热;活动当天早上6点30分,“罗辑思维”关注者陆续收到微信公众号语音(因微信审核,微信公众号与用户个体之间接收语音有十分钟左右时间差);6点34分,微店后台出现第一单;7点57分,8000套全部拍完;11点26分,8000套全部完成支付。除其中有4单不明原因取消,有10单因重复打款要求取消外,商品几乎全部消化。因个别支付原因,线下客服完成67单,其余全部从微店支付完成订单[3]。
经过测试,“罗辑思维”的下游认可度很高,这也是基于对“罗辑思维”品牌的认可。可见,由“罗辑思维”整合的下游受众群已经可以与上游图书生产、中游图书销售形成完整的生产链,也可以支撑起信息生产与知识运营的整体布局。
当然,这种跨度过快的生产也有可能产生一些问题,比如参与者评价多元导致的口碑效应逆减,活动过多、过密、过快导致线下完成度不高等,在一定程度上影响了其整体品牌的美誉度,但是,不能否认,“罗辑思维”其实已经为图书生产链提供了一种新型模式,正如罗振宇所说:“图书行业不仅不会被互联网冲击,反而会借助互联网有一个大规模的再生长。”[4]
[1]陈佳. 一本“硬书”的复活——新媒体时代图书营销浅析[N]. 中国新闻出版报,2015-05-20.
[2]罗振宇. 罗振宇的2015和他对书业未来的4个判断[EB/OL].http://shejiaoyuedu.thenew123.com/news_1097496.htm.
[3] 罗辑思维. 罗辑实验002号报告:如何用“信任”改造传统出版业?[EB/OL]. http://www.ljsw.cc/thread-912-1-1.html.
[4]罗振宇. 罗振宇的2015和他对书业未来的4个判断[EB/OL]. http://shejiaoyuedu.thenew123.com/news_1097496.htm.
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