连锁超市组织

连锁超市组织（共8篇）

1.连锁超市组织 篇一

医药连锁店组织结构设计

传统管理学中，企业组织结构无非直线型、职能型、直线职能型、矩阵型四种结构。但在企业的实际运用中，却是一个企业一种组织结构，令人深思的是，纵使企业组织结构被量身定做到如此之多，而仍有80%以上的企业负责人对自己的组织结构及组织运行严重不满。究其原因有，一是大多企业的组织为模仿所得，没有匹配企业的战略；二是组织设计的不错，但组织运行出了问题。

基于笔者多年为企业组织诊断整改之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的组织结构设计粗谈一些心得，供业内朋友共享。为尽可能接近实际，并确保所阅之人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。

［案例］

××医药连锁是江苏省排名前5位的中型连锁药店，2000年由一家单店起家，4年发展到27家7个地区，兄弟却因3人政见不和分家，每人各管9家，独立采购，独立运营；2006年始，外来竞争对手进入领地，竞争加剧，赢利下降，为维持地位，确保生存，兄弟三人又合兵一处，说服各自的亲戚朋友及大小股东，合并原27家及新增9家共36家注册成立了××医药连锁有限公司，建立了配送中心，外聘内招了一批人组建起管理总部。

刚开始，由于整合增加了采购规模，提高了议价能力，毛利优势很快显现，股东很满意，但1年后，当所有可挖掘之毛利空间已尽后，许多新的难题出现了，这让李总非常苦恼：

1.成本奇高：总部的管理队伍超过20多人，每年房租、工资、差旅支出超过100万，去年因为帮助各股东增加了赢利大家还是能够接受，今年没有新的利润增长点，股东开始为这个庞大的总部之存在价值表示怀疑。

2.效率低下：以前自己亲自管10多个店的时候，每天都是亲自巡店，布置工作，执行力非常高，现有了总部，人多了，效率却低了，提拔上来的总监、经理行事畏首畏尾，远不如亲自干的快，加之门店多，很多店总部半年还关心不到1次。

3.会议频繁：以前遇到难题大家都是站在办公桌前简单讨论几分钟就马上付诸行动，现大家习惯于动不动就进会议室，一讨论就是半天，最后还没有结论。

4.失误不断：货发错啦，款多结啦，断货一周没人管拉，周会安排的事忘记执行啦，不胜枚举，更麻烦的是出了问题没人承认，找不到责任人。

5.信息闭塞：门店的需求反应到总部反应迟钝，大多解决不了，总部新的政策公布了一个月门店还不知道，每个门店进展到啥程度，威胁，机会在那里，总部的经理们大多不清晰，优秀门店的成功经验不能很快在内部传播共享。

6.政令不通：由于各店经理大多为股东担任，总部下达的指令总是不能得到很好的执行，新的改革处处碰壁，得做很多说服工作才能落地，所有好多总部的部门经理就选择了不作为。

李总苦思良久，将问题归结为总部成员的观念落后与技能不足，先后请了2、3个管理老师对总部成员进行管理及励志方面的培训，还招聘了一个培训师对门店巡回进行培训，但培训后大家热情了一个月又恢复到以前，甚至部分人觉得自己思想进步了，便心生晋迁之意；后来李总又把问题归结为总部工资偏低，积极性不足，于是专门召开了一次股东会，说服股东专门长了一次工资，但新的热情维持了2个月后有开始复原了，甚至还有小部分人埋怨工资长得太少究竟问题出在那里？

［解析］

1.成本奇高：问题不是成本太高，是总部的职责没有完全发挥，产生新的价值。

2.效率低下：效率低下大多是因为职责不清，互相推委；流程不明，过程耽搁。

3.会议频繁：会议频繁是因为权责不明，没人敢冒决策错误受批评的风险。

4.失误不断：不是大家责任心不强，是因为没有明确的问责机制与责任归属界定。

5.信息闭塞：是因为没有建立上下之间的信息管道。

6.政令不通：是因为没有高效的组织结构与沟通流程。

［方案］

以上6大问题，涉及企业治理、组织、薪酬等各方的问题，但浓缩分析最重要最急的还是是企业组织运行不畅，这是成长中的中小企业最常见的问题。

医药零售连锁企业是个新生不到10年的行业，组织结构不能照搬成熟零售业的模式，更不敢照搬工业企业的组织模式，因为再好的组织结构必须是与同等能力的人才相匹配，与企业现行的运营体系相匹配，否则，组织无法正常运行。

一个好的组织需要正确的运行，5个环节必须全部到位，否则组织结构永远是文件里的一张漂亮的图。其1组织结构；其2是职能定位，就对每个岗位的人要有非常明确的角色定位；其3是工作流程，逐步建立积累各种工作流程；其4是沟通模式：即建立上下定期的沟通管道，其5是问责制度，以上共5个环节全部到位，一个组织才能正常良性运转。

［内容］

第一，组织结构

一：二级组织结构

二级组织结构是属于母子公司管理模式下的一种组织结构，可轻松复制、延展，同时可有效培养经营人才，轻松地适应将来全国性组织的建立。

二：组织特点

二级组织结构的所有优点概括为4大特点：

1.1个行动战略：

很多企业总部对分（子）公司只通过一个口，即总部各部门所有的人按层级将工作下达到分公司总经理处，但执行的结果往往是由于分工司总经理因为能力、观念、精力、等各方面的原因，指令落实不到40%，而且由于各子公司经理的背景、经验、学识不一，总部的战略到了分公司，常常不被被认可或曲解，难以完整执行，最后形成了总部一套战略，一个方案，子公司又是另一套战略，另一个方案的局面。二级组织结构下，总经理将年度经营计划下达给子公司总经理的同时，总部四大中心将各自的计划下达到子公司二级执能部门，再快速分解传递到门店店长，战略落地率大大提高。

2.2个管理机构：

是指一级管理机构与二级管理机构，也叫母管理机构与子管理机构。

3.3个经营代表：

总经理为公司的唯一经营代表，分公司总经理为总经理授权的分公司唯一经营代表；店长为总经理授权的门店唯一经营代表。

4.4大管理功能：

为实现有效的内控，零售业必须设置财务、营销、商品、企管四大功能中心，财务中心可设置会计出纳、审计三个岗位；营销中心可设置门店、企划、拓展三个岗位；商品中心可设置商品、采购、配送三个岗位；企管中心可设置人事、行政、培训、信息等岗位。

三：运行模式

经营线运行模式——目标模式：从总经理—子公司总经理—店长称为经营线，总经理通过下达年/季/月经营指标及绩效考核来实现对分公司经理/店长的管控，经营线以量化指标为主，不用管理治理指标，或少用管理指标。

管理线运行模式——条例模式：总部4大中心以及与其对应的区域4大经理称为管理线，总部通过制定管理条理、制度、核决权限、运营标准、沟通流程来实现对下一级的管理；通过业务辅导、定期培训来统一思想；通过定期的业务交流会来实现经验共享。

第二，岗位定位

一：岗位关键词

组织结构清晰了，必须对组织结构上每个节点，即岗位用最简单，最直接的语言做定位，每个定位必须依靠关键绩效考核指标才能落地，因为大多员工只愿干利益相关的事，而并不喜欢做最应该应该做的事。所以：关键次——使命——KPI是完整的岗位定位的三要素。举例如下：

二：岗位说明书

先制定明确的岗位关键词，就相当于完成了对各部门岗位的准确定位，然后在围绕此一定位制定每个岗位的《职能说明书》，这样员工就有了一部完全参照的工作标准，举例如下：

门管部部门职能说明书

部门使命：

1.完成公司下达的年度营业额、毛利额、费用率等营销指标。

2.完善公司管理流程、积累操作规范，不断完善门店的作业标准，降低用人成本。

第三，工作流程

明确了组织结构，制定了岗位说明书，剩下的事就是各中心部门不断的制定、积累工作流程。推行流程是一个企业很大的举措，难度相当大，大多企业都是有头无尾，第一个难题就是员工普遍的不适应感，以前大小事都是打个招呼、挂个电话，现在还必须签字，出差还得接传真，好象复杂了，低效了，但是一旦流程在一个企业落地，组织的效率及对人的依赖就会极大化降低，内控功能也会极大加强。企业流程的建立、改进、再造是个永远没有终点的工作，随着企业不断的发展变化而变化，万不能指望一次搞定，要循序渐进，先把目前最重要的事编写成流程图，推行，从培训开始，认识、排斥、接受、熟练、习惯，固化，一点点积累，日久则就建立起企业的知识库了。四大功能中心总监的第一职责就是不断的积累本部门的流程，标准，建立企业的知识库。

建立流程有两件事要做：一是价值链，二是流程图。

一：价值链

价值链就是将各部门根据与市场一线的距离、接触频率及有效价值进行排序，形成了价值链，价值链决定了流程的基本走向，比如年度计划制定流程：从最上端门店开始，门店根据历史销售数据上报明年销售预算，分公司进行修正，到了总部，先到市场部，根据市场容量与份额进行加减修正，然后进入门店部统计，形成全公司的年度销售计划，再到配送部测算第二年的派送量，采购部决定采购量，商品部决定商品线规划，上一个单位的结果是下一个单位年度计划的根据，建立这种链条后，就不再形成企业各部门利益割据，个字为政的局面。一个企业必须要制定价值链，流程才有意义，因为企业所有的行为是为提高盈利而工作，否则会陷入为管理而管理，为流程而流程的泥潭。左边此图显示，所有部门只有一个目标，提高企业盈利。所有部门功能互补，职责不一，组合成一个强大的体系。

二：流程图

流程图制定容易，难就难在执行，难在不断改进，难在创新，这就正如温总量说的，知之者易，行之者难，行之者易，恒之者难。

第四，沟通模式

组织、定位、流程都有了，文件、报告很快在公司各部门流动起来了，但是如果不能定期的进行面对面的沟通，你很快就发现总经理成了皇上，通过“奏折”看天下，干部也成了“大臣”，报喜不报忧者居多，拼死力谏者少之，企业内部不论成功经验地不到有效的传递，所以企业必须制定一些沟通的工具，确保信息的畅通。

沟通的4种工具：签呈、报表、会议、软件、日志。

一：签呈

签呈的作用是以书面的报告代替口头请示。签呈有几个好处：

1.书面请示比电话请示要来得慎密，降低决策风险；

2.签呈会逐层审批，得到各层级的论证、把关；

3.书面存底，便于追踪，考察，提高执行力。

二：报表

报表是自上而下了解企业最佳的工具，从总经理到门店店长，每个人在周一、月五前必须看到上周的所有报表，否则整个经营工作都会失控。

三：会议

一般连锁企业按以下方式或选择部分开会，就能达成基本的沟通。

四：日志

现场管理人员别的可以不做，但是必须每日做日志，各层级一到门店，第一件事就是先检查日志，这样可以更多的了解企业。

五：软件

一个连锁企业：建议引入以下三款软件，软件可以让沟通无处不在，运行效率大大提高，这个投资非常值得。

1.进销存软件：这是零售企业最基本的软件。

2.OA办公软件：很少企业有此软件，建议各零售企业导入OA办公软件系列。

3.人力资源软件：这也是一个非常重要的软件。

第五，问责机制

1.核决权限

企业首先必须制定各层级的核决权限表，按照权限表旅行职责，这样出现问题时就很清晰的知道则哪个块面什么人出现了问题；各层级也知道到自己的绩效重点和权利所在。2.奖惩问责

企业运营一旦出现问题，一定要根据核决权限进行追踪，谁是主要责任，谁是连带责任，谁是领导过失责任，一并奖罚，自然可以减少下次的重返率。管理两个字：奖罚。

从上就可以看出，组织结构不仅仅是一张图的问题，而是一个整体，从组织结构开始，职能定位、工作流程、沟通模式、问责制度，以上共5个环节一个都不能少，市场竞争到今天，任何一家企业已经很难再“一招制胜”，或者“一剑封喉”，要靠各部门、各岗位、每个细节不断完善，不断形成标准、不断固化，才能形成企业的核心竞争力，管理模式作为核心竞争力的一种，一旦成型，他几乎没法被其他企业模仿，就是模仿了也不象。

2.连锁超市组织 篇二

依照连锁经营商业经营规模和经营范围大小, 连锁经营商业企业的会计核算组织形式可分为统一核算和独立核算两种。统一核算形式主要适用于直营连锁经营的企业, 所以以下举例中的甲乙分店均为连锁总部的直营连锁店。连锁企业在创业期一般只开立直营连锁门店, 因此适合采用统一核算形式, 由总部作为核算主体对其全部经济活动进行统一核算, 总部对各直营分店采用售价金额核算, 对配送中心实行数量进价金额核算。独立核算形式下总部和分店都是独立核算的会计主体, 它们之间的内部往来都必须要通过专门的账户来进行核算, 因此, 总店设置“基层往来”, 按基层单位名称设置明细账来核算与基层门店、配送中心的债权债务;基层分店设置“总部往来”, 核算与总部之间的债权债务。独立核算形式下基层门店既可以是直营门店也可以是加盟门店, 连锁经营商业发展成熟期的组织结构一般为总部+直营店+加盟店+配送中心的模式, 所以适合于采用独立核算形式。各直营和加盟分店采用售价金额核算, 配送中心实行数量进价金额核算。随着连锁经营企业规模越来越大、门店越来越多的特点, 统一核算组织形式显然不适应现实, 而独立核算组织形式将会越来越普遍地得到应用。

二、连锁经营企业统一核算形式下具体业务的核算

1. 总店向分店拨付资金的核算。

总店向分店拨付资金时, 根据资金划拨单据, 借记“备用金——某直营店”科目, 贷记“银行存款”科目。

2. 商品统一采购业务核算。

总部根据商品采购增值税专用发票和转账通知单, 借记“商品采购”、“应交税费——应交增值税 (进项税额) ”科目, 贷记“银行存款”科目。

3. 商品入库业务核算。

总部根据各分店转来的收货单, 借记“库存商品——某直营店”或“库存商品——配送中心”科目, 贷记“商品采购”、“商品进销差价——某直营店”科目。

4. 商品纵向调拨业务核算。

总部根据配送中心转来的送货单和各分店转来的收货单, 借记“库存商品——某直营店”科目, 贷记“库存商品——配送中心”、“商品进销差价——某直营店”科目。

5. 商品横向调拨业务核算。

总部根据分店之间的商品调拨单, 借记“库存商品——调入分店”、“商品进销差价——调出分店”科目, 贷记“库存商品——调出分店”、“商品进销差价——调入分店”科目。

6. 各分店成本费用的核算。

各分店持费用发生时的原始凭证向总部报销时, 总部借记“管理费用——某直营店 (××费) ”或“销售费用——某直营店 (××费) ”等科目, 贷记“银行存款”科目。

7. 各分店财务成果的核算。

各分店将定期汇总的销售收入有关原始凭证统一上交总部时, 总部借记“银行存款”科目, 贷记“主营业务收入——某直营店”、“应交税费——应交增值税 (销项税额) ”科目。

三、连锁经营企业独立核算形式下具体业务的核算

1. 总店向分店拨付资金的核算。

总部总店向分店拨付资金时根据有关转账付款凭证, 借记“基层往来——某分店”科目, 贷记“银行存款”科目。分店则在收到总店拨付的资金时, 借记“银行存款”科目, 贷记“总部往来”科目。

2. 总部商品统一采购业务核算。

因为连锁企业一般由总部统一采购, 所以只涉及总部一方的核算, 总部根据商品采购增值税专用发票和转账通知单, 借记“商品采购”、“应交税费——应交增值税 (进项税额) ”科目, 贷记“银行存款”或“应付账款”科目。

3. 商品入库业务核算。

(1) 配送中心和直营店商品入库业务的核算。总部根据配送中心和直营店转来的收货单, 借记“基层往来——配送中心”、“基层往来——某直营店”科目, 贷记“商品采购”科目。直营店根据其填制的收货单, 借记“库存商品”科目, 贷记“总部往来”、“商品进销差价”科目。配送中心根据其填制的收货单, 借记“库存商品”科目, 贷记“总部往来”科目。

(2) 加盟店商品入库业务的核算。由于加盟店不是总部直接投资设立的, 总部统一采购的商品运到加盟店入库, 应视同总部按内部调拨价销售给加盟店。总部根据内部调拨单和增值税专用发票按内部调拨价确认收入和销项税额, 借记“基层往来——某加盟店”科目, 贷记“主营业务收入”、“应交税费——应交增值税 (销项税额) ”科目;同时按统一采购价结转销售成本, 借记“主营业务成本”科目, 贷记“商品采购”科目。加盟店则视同按内部调拨价向总部购进商品, 根据收货单和增值税专用发票, 借记“库存商品”、“应交税费——应交增值税 (进项税额) ”科目, 贷记“总部往来”、“商品进销差价”科目。

4. 纵向配送商品业务核算。

(1) 向直营店纵向配送商品业务的核算。向直营店纵向配送商品业务的核算是所有权同属于总部的配送中心和直营店这两个独立核算主体之间商品的内部移库业务的核算, 总部借记“基层往来——甲直营店”科目, 贷记“基层往来——配送中心”科目;配送中心借记“总部往来——商品配送”科目, 贷记“库存商品”科目;直营店借记“库存商品”科目, 贷记“总部往来——商品配送”、“商品进销差价”科目。

(2) 向加盟店纵向配送商品业务的核算。这是所有权属于总部的配送中心和不属于总部的加盟店的两个独立核算主体之间的商品销售业务的核算。 (1) 乙加盟店借记“库存商品”、“应交税费——应交增值税 (进项税额) ”科目, 贷记“总部往来”、“商品进销差价”科目; (2) 配送中心借记“总部往来——商品配送”科目, 贷记“库存商品”科目; (3) 总部借记“基层往来——乙加盟店”科目, 按内部调拨价, 贷记“主营业务收入”、“应交税费——应交增值税 (销项税额) ”科目。同时借记“主营业务成本”科目, 贷记“基层往来——配送中心”科目。

5. 商品横向调拨业务核算。

(1) 直营店向自营店商品调拨业务的核算。调出直营店, 借记“总部往来——商品调拨”、“商品进销差价”科目, 贷记“库存商品”科目。调入直营店, 借记“库存商品”科目, 贷记“总部往来——商品调拨”、“商品进销差价”科目。总部借记“基层往来——调入店”科目, 贷记“基层往来——调出店”科目。

(2) 加盟店向加盟店商品调拨业务的核算。调出加盟店, 借记“总部往来——商品调拨”、“商品进销差价”科目, 贷记“库存商品”、“应交税费——应交增值税 (进项税额转出) ”科目。调入加盟店, 借记“库存商品”、“应交税费——应交增值税 (进项税额) ”科目, 贷记“总部往来——商品调拨”、“商品进销差价”科目。总部借记“基层往来——调入店”科目, 贷记“基层往来——调出店”科目。

(3) 加盟店向直营店商品调拨业务的核算。 (1) 调出加盟店视同商品购进退货业务核算, 借记“总部往来——商品调拨”、“商品进销差价”科目, 贷记“库存商品”、“应交税费——应交增值税 (进项税额转出) ”科目;调入直营店, 借记“库存商品”科目, 贷记“总部往来——商品调拨”、“商品进销差价”科目。 (2) 总部视同销售退货业务核算, 借记“主营业务收入”、“应交税费——应交增值税 (销项税额) ”科目, 贷记“基层往来——调出的加盟店”科目;同时借记“基层往来——调入的直营店”科目, 贷记“主营业务成本”科目。

(4) 直营店向加盟店商品调拨业务的核算。 (1) 调出直营店, 借记“总部往来——商品调拨”、“商品进销差价”科目, 贷记“库存商品”科目。 (2) 调入加盟店视同商品购进业务核算, 借记“库存商品”、“应交税费——应交增值税 (进项税额) ”科目, 贷记“总部往来——商品调拨”、“商品进销差价”科目。 (3) 总部视同商品销售业务核算, 借记“基层往来——调入的加盟店”科目, 贷记“主营业务收入”、“应交税费——应交增值税 (销项税额) ”科目;同时借记“主营业务成本”科目, 贷记“基层往来——调出的直营店”科目。

6. 成本费用的核算。

直营门店的销售成本、期间费用等损益类科目余额定期结转到总部, 具体结转分录参见下文财务成果核算的相关部分, 加盟门店的销售成本、期间费用等损益类科目余额无需结转到总部。

7. 财务成果的核算。

(1) 直营店与总部的对应核算。

(2) 加盟店与总部的对应核算。加盟店独立核算的销售收入与销售成本无需结转到总部。但需要通过“总部往来”账户解缴营业款, 总部扣除必要的费用后, 其余部分为加盟店自由动用的金额。具体而言, 总部扣除加盟店的款项中, 必要的费用包括应当收取的商品调拨款、加盟店应当缴纳的加盟费、总部拨给加盟店的包装物费用等。

参考文献

3.连锁超市组织 篇三

本届创博会以“实用性，指导性、权威性”为特点，以“创业促就业，创业促发展”为主旨。通过“创业项目展示”、“创业主题论坛”、“创业明星报告会”、“最受欢迎创业项目评选活动”等活动，在全社会营造良好的创业环境和浓厚的创业氛围，以创业带动就业，推动发展，努力营造崇尚创业、褒奖成功、宽容失败的和谐创业环境。

本届博览会，将于11月2日至4日在西安曲江国际会展中心举办。以创博会为平台宣传创业政策。全面推进该省创业工作新局面。

建立创业载体和平台 完善创业服务体系

陕西省政府发布的全民创业促进就业工作的指导意见，各设区市要积极鼓励和引导经济技术开发区、工业园区、高新技术园区开辟下岗失业人员、失地农民、回乡创业人员、复转军人和高校毕业生、留学回国人员初次创业基地或创业孵化基地，劳动保障、银行、财政、工商、税务等有关部门应提供“一站式”服务，以免费或低价租赁方式提供创业场地；教育、科技、中介服务等部门和单位要对创业者提供技术、信息、市场分析、政策咨询等服务。对各类社区的创业项目，各设区市要统筹规划，在经营场地安排、落实优惠政策和创业资金等方面，为创业人员提供便捷的服务。

各设区市还要成立创业指导中心，将创业服务延伸到街道社区，免费为创业者收集项目信息，提供项目开发、开业指导、创业培训、小额贷款、税费减免、政策咨询等“一条龙”服务。建立创业项目的引进机制和创业项目库。加强对创业人员的开业指导工作，开展多种形式的创业宣传和组织活动，集中展示创业项目、产品、服务组织和成果，建立政府扶持、企业与个人开发创业项目的市场评估和推介制度，吸纳各类社会评估机构参与论证评估，并定期向社会推介。组建创业指导专家咨询委员会、创业协会等服务机构。加快发展法律援助、技术支持、市场开拓、管理咨询、财务评估、信贷服务等创业中介机构。成立创业指导志愿团，为各类创业人员提供咨询和指导。

各设区市要认真开展创建充分就业社区活动，把帮助“零就业”家庭和特困家庭成员就业作为开展充分就业社区的一项经常性的重要工作，做到组织健全、人员到位、措施明确、台账规范、动态管理、援助到人、跟踪服务、目标落实。大力开发家政服务业、保洁保绿保安业、手工活加工业、便民利民小店、托幼托老业和公益性岗位，摸清本辖区用人单位的空岗信息，积极安置本辖区内“零就业”家庭和特困家庭成员就业。对在开展充分就业社区活动中组织健全、服务到位、管理规范、当年消除“零就业”家庭并安置大部分特困家庭成员就业的社区，劳动保障、财政部门可采取“以奖代拨”的方式给予适当奖励。对已建成的充分就业社区给予表彰奖励。

培育创业主体 完善扶持政策

该指导意见还指出，各级就业联席会议成员单位和各金融机构，要全面落实小额担保贷款、税费减免、社会保险补贴、公益性岗位补贴、就业服务补贴、国有大中型企业主辅分离分流安置富余人员等再就业扶持政策，最大限度地发挥政策效应。对下岗失业人员、高校毕业生、复转军人、失地农民和进城务工农民、残疾人创办的企业，优先咨询、受理和登记，同时对持有《再就业优惠证》从事个体经营的免交登记类、管理类和证照类的各项行政事业性收费。建立税收优惠政策责任落实制度，并在规定时限内为符合税收优惠政策的纳税人办理减免税收手续。

4.连锁超市组织 篇四

我国皮货洗染的龙头企业荣昌皮货洗染连锁企业，近年来采取多种虚拟经营方式，以品牌为核心展开连锁经营，取得了跨行业、跨地区、跨所有制的规模经济的效果。该连锁企业由意大利伊尔萨干洗机厂、意大利安洁诺皮化厂、香港宏昌（亚洲）有限公司、北京皮舒隹荣昌有限公司及相关高等院校与全国近二百个皮货专营店虚拟集合而成，构成荣昌皮货洗染连锁企业（集团）（简称荣昌）。

虚拟经营之一：采取虚拟生产方式

荣昌集团于1995年研制出“荣昌”皮货返新乳剂后，委托江南某化工厂代为加工皮货半成品，进而加工配制成品创造了“荣昌”牌皮货返新乳剂，以品牌乳剂形式渗透到全国近200家皮货洗染专营店，进行整合连锁。荣昌总部集中控制核心资源（品牌、技术），专攻附加值高的乳剂技术开发和产品销售。并以巨大洗染连锁网点为依托，快速反馈“荣昌”皮货返新技术要求、及时对连锁企业提出“诊断报告”、适时加以“充电”改进。其市场反馈准确率、市场覆盖率及时效性均非常高。

虚拟经营之二：采取“共生”的策略联盟的经营方式

1997年，为了使网点用户洗染现代化的恳切要求得以实现，“荣昌”决定与意大利伊尔萨公司合作，研制生产出多种型号适合我国国情的清洗设备，引入网点进行经营。克服了公司不擅长皮货清洗机制造的短处，并利用品牌连锁带来的网点联盟优势，很快控制了伊尔萨皮货清洗设备在中国销售权。同时加速对原乳剂的开发进程，与意大利安洁诺皮货公司共同研制新一代“荣昌”品牌皮货返新乳剂（TR908），攻破了国内长期困绕着洗染业“手感硬”和“掉色”的两大难题。由于强化消化吸收，真正实现了与外企市场换技术的共生经营。

从1997年8月虚拟连锁企业扩充开始，荣昌已拥有全国近200家洗染店，还引来了意大利和国内的皮化公司。荣昌与各企业和网点间彼此各有自己的利益，又拥有不同关键优势；彼此之间有相似的需求，市场之间又有一定的分隔；彼此之间为了一定的利益进行了策略上的联盟，相互交换资源，形成自己的竞争优势。这种高弹性组合，使荣昌连锁企业拥有了抗风险能力，并且不断地发展壮大。

虚拟经营之三：采取虚拟销售网络形式

随着洗染网点的扩大及国内外皮货原料与清洗设备销售网络形成，荣昌总部98年市场也采取虚拟销售网络的形式，销售网络伴随洗涤网点的产生而形成。这样，总部无需为下属网点办事处发放工资，也不必支出必要的管理成本和市场开拓费用。各销售网点的职工均利用关系积极在社会上推销，这相当于为总部投入了一笔销售资金，并使原有销售网络逐渐扩建，吸引一大批销售人才汇集在荣昌品牌旗帜下。荣昌在销售国外产品时，均带上自己品牌，并明确告诉买者：技术是国外的，产品是国产的。

——改编自《中外管理》

试评价荣昌集团的经营方式。

5.农村连锁超市调研 篇五

农村连锁超市调研

我区农村商品连锁店和超市的发展情况、存在的问题及建议

认真抓好农村商品连锁店和超市的发展工作，推进农村商品连锁经营，促进农村商品流通，是推动农村经济全面发展和农民增收的现实需要，也是统筹城乡发展、实现兴业富民、完善社会主义市场经济体制的客观需要。在区委一届一次全委会提出的“城镇带农村，工业带农业，城乡一体共繁荣”基本战略指引下，我区农村生产、生活资料配送连锁店和便民小超市得到了一定发展，诸如医药用品、家用电器、石油、烟花爆竹等商品的连锁配送服务体系已基本形成，农村消费品市场也日趋活跃。但由

于受城乡二元经济结构影响和农村生产力水平低下的制约，当前，农村商品配送连锁店和便民小超市还存在商品连锁规模小、经营服务管理水平低下、市场经营秩序混乱等问题，不仅影响了农业生产和农民增收，也抑制了农民消费，延缓了农业工业化、农村城镇化和市场化进程。

一、我区农村商品连锁店和便民小超市的发展概况

全区下辖27镇3个办事处，辐员面积2402平方公里，总人口50万人，其中农业人口万人。农村经济总收入亿元，农民人均纯收入1968元，农村社会消费品零售总额达亿元，人均消费额1088元。截止目前，全区以药品、家用电器、石油、烟花爆竹和工副食品为主按照集中采购、统一配送和连锁经营的方式组建的连锁店及便民小超市已达86个，年销售额万元左右，占农村社会消费品零售总额的4%左右，为推进我区农村商品流通现代化，繁荣农村市场，促

进农业生产和农民增收作出了一定的贡献。具体做法是：

1.吸纳加盟连锁。通过吸纳加盟连锁店方式，推进商品连锁经营。在黔江城区建立配送中心，在各镇吸纳“夫妻店”、“家庭店”加盟，按照“六统一”的运行模式，即“统一标识、统一供货、统一检验、统一监督、统一配送、统一价格”，改造组建连锁店，实行配送连锁经营。目前，和平药房、天圣大药房、同泰药房、志诚药房、同济药房等各大药房采取这种方式设立了连锁店，初步形成了自己的销售终端市场。

2.直营销售连锁。采取在黔江城区建立商品零售公司，并根据经济流向，按照连锁配送经营的运行模式，由零售公司直接在各镇新建商品连锁店。目前，海昌电器、凌云石油等企业已在石会、沙坝、冯家、濯水等镇设立了连锁经营店或自选便民小超市，实行连锁经营。

3.骨干商品连锁。严格按照合作制原则，坚持“风险共担，利益共享”的运

行机制，以喜礼烟爆公司为依托，以供销社传统经营项目－烟花爆竹为载体，采取牵头兴办、参股联办、下岗职工领办、农民自办等方式，在城市社区、当道村、中心村、农民新村规范组建了26个综合服务社，综合服务社主要经营农资超市、工副食品超市和农村文化娱乐等，对入社社员实行销售优惠和二次返利。目前，这个以烟花爆竹为骨干的商品连锁营销网络已基本形成，年销售额600余万元。

二、存在的问题

1.商品连锁经营规模还不大。目前，我区农村仅有部分药品、家用电器、石油、烟花爆竹等实现了连锁配送经营，农业生产资料和工副食品经营仍然存在“散、乱、弱、小”，维持目前的经营现状远远不能满足农村日益增收的消费需求，因此，我区农村的商品连锁经营和超市发展还任重道远。

2.经营服务管理水平还不高。按照现代流通方式和连锁经营要求，对已实

行连锁配送经营的药品、家用电器、石油和烟花爆竹，通过“连锁配送中心－加盟连锁店的运营模式，实现业务对接，使集中采购、配送、销售互为保障，形成整体，真正实现连锁规模化和效益化。一是按连锁经营的模式进行注册登记；二是严格按照“六统一”规范业务运作；三是提高经营管理水平和服务质量。

3.市场经营秩序非常混乱。假、冒、伪、劣商品充斥市场，广大农民无法辨别真伪，形成市场无序竞争。如按照“一主二辅”的多渠道农资经营体制，农资经营的主渠道是供销社，辅助渠道是农业三站和农资生产厂家的销售网点。但由于供销社和农业三站的主辅经营渠道缺失和市场监管松弛，造成农资经营市场价格高低不

一、质量参差不齐，随意哄抬价格和恶性竞争随处可见，坑农、害农事件时有发生。

三、建议

1.加快推进农村商品经营连锁化经营。结合我区实际，出台扶持我区农

村商品连锁经营的政策措施，引导、鼓励和支持黔江城区各大超市到各镇发展连锁直营店、加盟连锁店和超市，在当道村、中心村和农民新村建立综合服务社等新型流通业态，通过示范引导，逐步形成以黔江城区为重点、镇为骨干、村为为基础的消费品零售网络。规范和整顿农业生产资料市场，积极发展农资连锁经营，逐步建立以集中采购、统一配送为核心的新型营销体系。

2.加快建立农业生产资料配送中心。各级各部门要大力支持供销社在正阳物流园区建立农业生产资料配送中心，通过发展农村合作经济组织，实现农业生产资料经营的连锁化。

6.农村连锁超市调研 篇六

我区农村商品连锁店和超市的发展情况、存在的问题及建议认真抓好农村商品连锁店和超市的发展工作，推进农村商品连锁经营，促进农村商品流通，是推动农村经济全面发展和农民增收的现实需要，也是统筹城乡发展、实现兴业富民、完善社会主义市场经济体制的客观需要。在区委一届一次全委会提出的“城镇带农村，工业带农业，城乡一体共繁荣”基本战略指引下，我区农村生产、生活资料配送连锁店和便民小超市得到了一定发展，诸如医药用品、家用电器、石油、烟花爆竹等商品的连锁配送服务体系已基本形成，农村消费品市场也日趋活跃。但由于受城乡二元经济结构影响和农村生产力水平低下的制约，当前，农村商品配送连锁店和便民小超市还存在商品连锁规模小、经营服务管理水平低下、市场经营秩序混乱等问题，不仅影响了农业生产和农民增收，也抑制了农民消费，延缓了农业工业化、农村城镇化和市场化进程。一、我区农村商品连锁店和便民小超市的发展概况全区下辖27镇(乡)3个办事处，辐员面积2402平方公里，总人口50万人，其中农业人口42.89万人。20xx年农村经济总收入15.7亿元，农民人均纯收入1968元，农村社会消费品零售总额达4.67亿元，人均消费额1088元。截止目前，全区以药品、家用电器、石油、烟花爆竹和工副食品为主按照集中采购、统一配送和连锁经营的方式组建的连锁店及便民小超市已达86个，年销售额20xx万元左右，占农村社会消费品零售总额的4左右，为推进我区农村商品流通现代化，繁荣农村市场，促进农业生产和农民增收作出了一定的贡献。具体做法是：1.吸纳加盟连锁。通过吸纳加盟连锁店方式，推进商品连锁经营。在黔江城区建立配送中心，在各镇(乡)吸纳“夫妻店”、“家庭店”加盟，按照“六统一”的运行模式，即“统一标识、统一供货、统一检验、统一监督、统一配送、统一价格”，改造组建连锁店，实行配送连锁经营。目前，和平药房、天圣大药房、同泰药房、志诚药房、同济药房等各大药房采取这种方式设立了连锁店，初步形成了自己的销售终端市场。2.直营销售连锁。采取在黔江城区建立商品零售公司(或连锁配送中心)，并根据经济流向，按照连锁配送经营的运行模式，由零售公司(或连锁配送中心)直接在各镇(乡)新建商品连锁店。目前，海昌电器、凌云石油等企业已在石会、沙坝、冯家、濯水等镇(乡)设立了连锁经营店或自选便民小超市，实行连锁经营。3.骨干商品连锁。严格按照合作制原则，坚持“风险共担，利益共享”的运行机制，以喜礼烟爆公司为依托，以供销社传统经营项目-烟花爆竹为载体，采取牵头兴办、参股联办、下岗职工领办、农(居)民自办等方式，在城市社区、当道村、中心村、农民新村规范组建了26个综合服务社，综合服务社主要经营农资超市、工副食品超市和农村文化娱乐等，对入社社员实行销售优惠和二次返利。目前，这个以烟花爆竹为骨干的商品连锁营销网络已基本形成，年销售额600余万元。二、存在的问题1.商品连锁经营规模还不大。目前，我区农村仅有部分药品、家用电器、石油、烟花爆竹等实现了连锁配送经营，农业生产资料和工副食品经营仍然存在“散、乱、弱、小”，维持目前的经营现状远远不能满足农村日益增收的消费需求，因此，我区农村的商品连锁经营和超市发展还任重道远。2.经营服务管理水平还不高。按照现代流通方式和连锁经营要求，对已实行连锁配送经营的药品、家用电器、石油和烟花爆竹，通过“连锁配送中心-加盟连锁店(直营销售店或综合服务社)的运营模式，实现业务对接，使集中采购、配送、销售互为保障，形成整体，真正实现连锁规模化和效益化。一是按连锁经营的.模式进行注册登记;二是严格按照“六统一”规范业务运作;三是提高经营管理水平和服务质量。3.市场经营秩序非常混乱。假、冒、伪、劣商品充斥市场，广大农民无法辨别真伪，形成市场无序竞争。如按照“一主二辅”的多渠道农资经营体制，农资经营的主渠道是供销社，辅助渠道是农业三站和农资生产厂家的销售网点。但由于供销社和农业三站的主辅经营渠道缺失和市场监管松弛，造成农资经营市场价格高低不一、质量参差不齐，随意哄抬价格和恶性竞争随处可见，坑农、害农事件时有发生。三、建议1.加快推进农村商品经营连锁化经营。结合我区实际，出台扶持我区农村商品连锁经营的政策措施，引导、鼓励和支持黔江城区各大超市到各镇(乡)发展连锁直营店、加盟连锁店和超市，在当道村、中心村和农民新村建立综合服务社(或便利店)等新型流通业态，通过示范引导，逐步形成以黔江城区为重点、镇(乡)为骨干、村为为基础的消费品零售网络。规范和整顿农业生产资料市场，积极发展农资连锁经营，逐步建立以集中采购、统一配送为核心的新型营销体系。2.加快建立农业生产资料配送中心。各级各部门要大力支持供销社在正阳物流园区建立农业生产资料配送中心，通过发展农村合作经济组织，实现农业生产资料经营的连锁化。3.加大农村商品流通市场的监管力度。以加快农村商品连锁经营为契机，整治和规范农村商品流通市场，打击和查处各类假、冒、伪、劣商品，杜绝各种坑农、害农事件的发生，全面净化我区农村商品流通市场，真正维护广大消费者的合法权益

7.连锁超市配送中心探讨 篇七

配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。

一、配送中心

配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送, 使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说, 连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面:

第一, 有利于实现超市连锁的规模效益。统购分销, 形成经济规模, 降低流通费用。连锁超市实行统一进货, 由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店, 保证了各分店商品的规格、品种和质量, 减少了交易次数, 可以降低外部交易的信息管理费用。

第二, 有利于实现超市连锁资源的优化组合, 减少分店的库存, 提高商品流通效率。连锁超市的配送中心, 可以及时地为分店提供其所需要的一切商品, 因此可以使分店库存量很小, 提高了商品流通的效率。

第三, 有利于超市连锁的价格优势, 密切了连锁超市与供应商的关系。连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力, 因此, 其大批量进货可以得到优惠的价格折扣, 两者容易结成利益共同体, 保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是, 连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈, 取得对产品生产的影响力。

二、超市配送的难题

超市配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统, 所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题:

第一, 现阶段超市配送效率不高。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成, 缺乏与物流运作配套的技术与管理。目前超市平均配送效率只有6 0%~7 0%, 这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区, 如果市场范围扩大, 其配送效率会明显降低。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在8 0%~9 0%, 足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本, 实现销售利润的最大化, 因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货, 不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。

第二, 运行成本高。现在的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道, 通过一些大批发企业进货, 然后再分配给二级或基层的分店, 配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节, 自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说, 进货环节不仅没有减少反而增加了, 导致成本上升。

第三, 缺乏专业人员。国内的配送中心的起步比较晚, 而配送这门业务又牵扯到物流学、仓库管理、超市运作等知识, 是一门综合性很强的业务。往往不是缺乏相应的理论知识就是缺乏有关的工作经验, 国内这样的专业人才缺乏, 对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上, 还没有上升到物流服务的理念, 这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

三、成功模式

通过对我国连锁超市配送中心建设中存在问题的分析, 考虑到我国零售业未来发展必然发生企业重组, 因此我国的连锁超市配送中心的建设比较适合走共同配送的道路。我国的连锁超市, 根据自身的规模, 可以建立适合自己发展的共同配送中心模式。

第一, 小型连锁超市适用的配送中心。一些小型的地方超市, 资金比较匮乏, 每个连锁超市很难建立自己的配送系统, 这时相对势单力薄的中小超市若能联合起来, 与多个厂商共同出资建立配送中心负责各连锁超市的配送业务是比较适合的。这样可以将节约的物流成本转化为利润, 同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道, 而超市也有了稳定的供货渠道。

第二, 中型连锁超市适用的配送中心。一些中型的连锁超市普遍拥有自己的运输工具和配送中心, 这部分连锁超市可以根据自身的进货数量情况, 采取委托或受托的形式, 共同利用这些分散的配送中心。他们可以将本店配送数量较少的商品委托给其他超市配送中心来运输, 而较多的商品则在接受其他超市委托的基础上实行统一配送。

第三, 大型连锁超市适用的配送模式。对于比较大型的连锁超市来说, 他们为了追求物流的效率, 并且使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求, 因而制定商品批发的制度, 由指定的批发商统一几种不同厂商的产品, 进行集中管理, 统一运输。

当连锁超市进入成熟发展时期, 经过了很长时间的市场的自主选择, 市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强, 为了谋求更大的发展, 连锁超市必须建立自己的配送中心。但与此同时, 还需要有完善的第三方物流企业为辅助, 只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势, 积极参与国际竞争。

摘要：一个成功的连锁超市离不开高质量的配送中心, 它对于超市采购的成本、运营的效率等等有着至关重要的影响, 本文着重探讨了配送中心的方方面面, 以期改进配送中心的运营模式。

关键词：配送,超市,模式

参考文献

[1]何明珂:现代物流与配送中心[M].北京:中国商业出版社, 1997年第5期

[2]黄渝祥:企业管理概论[M].北京:高等教育出版社, 2000年第2期

8.我国连锁超市物流的发展 篇八

【关键词】 连锁超市物流;发展现状;对策;供应链管理

一、连锁超市物流的内涵、特征

(一)连锁超市物流的内涵

连锁超市物流系统是其所从属的消费品供应链的终端构成环节,也是形成商品使用价值的最重要环节,是对超市经营体系中物流活动的整合,涵盖从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流全过程。具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统。根据提供物流服务的主体,一般将连锁超市物流运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式;(2)第三方物流模式;(3)共同化配送模式;(4)供应商配送模式。

(二)连锁超市物流的特征

1.配送是连锁超市物流功能中最突出的功能。与区域物流 、国际物流相比,超市物流系统跨度较小,主要体现在城市范围内,在物流的七大功能里,配送是最突出的功能。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开,配送体系成为他们的竞争焦点,物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证,关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。

2.连锁超市物流对象主要是食品和日用品等生活用品。按照国家《零售业态分类》(2004)分类标准的界定,超级市场(简称超市)是指以主、副食品及家庭日用商品为主要经营范围,是开架售货、集中收款,满足社区消费者日常生活需要的零售业态,是传统的菜场、粮店、杂货店、百货公司的组合。顾客对其要求是提供高品质、卫生、新鲜、价廉物美的一般食品和日用百货。

3.物流成本是连锁超市运营控制的主要方面。超市企业越向着连锁方向发展,物流的地位就越重要。超市经营者所面临的一个重要问题,就是如何对超市物流成本进行分析和控制。零售巨头沃尔玛之所以能做到“天天平价”,与其物流成本控制得当是分不开,美、日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%～6%,国内连锁超市相对而言则要高出许多。

4.订货的批量小、频率高,时间要求严格。为了增加客户满意度,保证降低连锁超市的安全库存量,连锁超市订货的批量一般较小。对于仓储空间等资源有限的门店,依靠高频率的配送来满足各门店的需求,小批量、高频率的订货能够使得超市迅速适应市场变化的需要,配送过程有时间限制,如限定某个时间到货。

二、我国连锁超市物流的发展现状及问题分析

1.大部分连锁超市建立自己的物流配送中心。据中国连锁经营协会的统计,在中国连锁百强企业当中,有80%的企业拥有自建的配送中心,在连锁超市企业当中这一比例更高。销售额在1亿元以上的91家超市公司,配送中心的平均面积达到8300多m2。配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位,其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善,配送中心既有利于保证和保持良好的服务水平,又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。

巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡,在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。据相关资料,到2007年底,我国零售连锁超市的配送中心已近2500家,其中自建的就达1500多家。根据国内外经验,当配送中心配送商品比例达到 70%以上时,组建配送中心的经济效益才显现。我国连锁超市自有物流配送的比重只有48%左右,这相当于超市自有的物流配送中心的设施有一半以上都是闲置,没有达到资源有效利用和效益最大化的目的,成了连锁超市的负担。究其原因是由于我国真正意义上的第三方物流形成的时间还不长,物流服务水平和诚信度不高,国内物流服务相应的法律还不健全,导致国内很多超市采用自已建配送中心的做法。

2.现有配送中心设施、设备落后,现代化程度较低,物流信息技术手段落后。我国大部分连锁超市的配送中心是在原有仓库的基础上改造的,功能很不齐全,仅限于原有的存储、保管等功能,甚至于连基本的分拣设备都没有,管理和配送效率极低。很多配送中心还处于人工操作状况,既影响了配送质量,又影响了配送速度。虽然多数大型连锁超市提出了“当日定货,次日送货”的原则,大部分是在24小时至48小时内送货,甚至有的是一个星期,这与配送中心高速高质的服务原则相违背,现在配送设施不够完善,大型连锁超市还存在着缺货的现象。

虽然我国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理,我国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%,国际零售巨头都在2%以上。我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统总店与分店之间无法及时进行业务指导,销售管理信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上,未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统管理信息系统等很不完善,导致缺货断档或库存积压现象严重,降低了要货、送货的准确度。

3.领导层对物流管理不重视,物流专业人员缺乏,员工素质低。领导层对物流管理不重视:

首先,体现在没有全面负责物流方面的副总,物流负责人在企业的组织结构中受采购部门,营运部门或财务部门的领导,即使是独立出来的部门,其职位也非常低,无法将真实情况反馈到决策者处。

其次,缺乏有效的成本核算体系,导致物流成本在采购部门,营运部门均有体现,可企业在对这些部门的考核中却往往忽略了对物流成本的考核。在公司不考核采购人员物流配送费指标的前提下,物流费被采购人员大方的送给了供货商。有些公司为了防止以上情况的发生要求在签订商品供货合同时配送费的收取比例需由物流负责人批准。当一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话时,恐怕很难坚持原则。

最后,连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念,我国配送中心的起步比较晚,专业人才都十分欠缺。从行业的整体情况看,就业人员素质普遍较低,对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上,没有上升到物流服务的理念上,这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

三、我国连锁超市物流的发展对策

1.选择适合连锁超市自身发展的物流模式。中小企业可以实施共同配送模式,具体包括:(1)由本土某一实力较强的超市牵头,大家共同出资组建配送中心。一种可能情况是直接使用某一超市的配送中心。(2)由政府或其他社会组织负责协调各超市,组建配送中心。以上两种形式既可自行组建车队配送,也可以委托第三方物流公司配送,中小型连锁超市往往导致车辆满载率低、运输成本高的问题,实现配送共同化,有助于小批量的补充存货变得更经济,这能产生简单供应关系下所不具有的一种经济规模;另外中小企业也可以实行物流外包策略。

2.超市物流发展引入供应链管理。现阶段,超市间的竞争由单纯的价格竞争转变为供应链的竞争。在市场经济飞速发展的今天,商品的同质化现象显得越来越普遍,这种情况在各种大大小小的连锁超市中尤为突出,各个商家经营的品种比较接近,只是由于资金、实力等因素使得大型超市经营的品种更多一些。仅凭商品的质量和价格使企业获得竞争优势的时代已经过去,随之而来的已经不再是简单的价格竞争,是在经营运作过程当中全面的复合型的竞争。上海联华成功实施了供应链管理,使得上海联华的总运营成本下降了10%。联华启用了EDI自动订货系统,首先与上海10家供应商联手试点,至今,联华的订货系统已与上百家大型供应商联网,随时沟通信息。

目前,上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右,涉及到的供应商有3000多家,像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过供应商平台来自动供货。联华的外部供应管理,主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理,通过联华所构建的“供应商服务平台”,外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况,以便进行下一步的及时供货。

与外部供应链不同,联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统,总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心,工作人员轻点鼠标,分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息,都立刻清晰地显现出来。上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链,更是一条增值链,使联华“订货-生产”周期缩短为原来的25%～30%。

3.配送中心设施、设备的改进,现代化信息管理系统的应用。随着高科技的发展,连锁超市配送中心应采用机械化和自动化作业,装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成,设有高层货架的立体仓库,充分利用储存空间。连锁超市应努力构建计算机信息管理系统,如决策支持系统、射频标签系统、地理信息系统、智能交通系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等,尽快实现管理的信息化和科学化。

4.组建我国连锁超市企业联盟。我国连锁超市企业发展最大的障碍来自跨国零售集团大举进入的巨大威胁。沃尔玛、家乐福、麦德隆、易初莲花等已经进入中国,立足亚洲,拓展中国市场,逐步将其亚洲采购中心甚至全球采购总部设在中国。我国连锁超市企业来说,组建各种形式的联盟不愧为一个好的方法,组建采购联盟,国内的各大连锁超市组成商业联盟,统一集中采购商品,降低物流成本,也不失为一种对抗国外零售巨头的好方法,实现集中和大批量联合采购。

5.争取政府政策支持。在中国很多超市发达的城市,都在一定程度上受到政府的支持和呵护,如占南京零售市场半壁江山的苏果超市在税收、金融各方面都受到政府的支持;在零售商业科研项目审批方面,政府只同意与苏果超市有关的科研项目下拨经费,借此促进苏果超市提升竞争能力。政府在大力发展社区和农村商业,完善生活小区商业网点的过程中,加强对中小超市扶持和配套服务,营造中小超市发展的良好氛围。