项目施工成本管理制度

项目施工成本管理制度（共8篇）

1.项目施工成本管理制度 篇一

【摘要】工程施工项目所涉及的产业链深而广、内容多、周期长，对中国其他行业及至整个国民经济的发展具有很大的影响。而在工程项目质量方面，工程项目成本大小又是起主导作用的。故文章主要在对中国施工项目成本管理现状分析的基础上谈如何建立一个好的成本控制体系与成本控制理念，以最少成本创造出最大的价值，促进整个国民经济健康稳定快速发展。

【关键词】工程 施工 成本管理

一、项目成本管理现状

随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。

二、成本控制具体操作

（一）投标阶段

投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。

（二）施工阶段

施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。

（三）结算阶段

最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。

三、主要存在问题及建议

（一）成本分析不够

就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。

（二）成本管理认识上存在误区

现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。

（三）成本控制不成体系

当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。

参考文献

[1] 严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究， (1).

[2] 胡晓斌.浅谈施工项目成本管理[J]. 陕西建筑, (10).

[3] 王曦.施工项目成本管理与控制[J]. 建筑, (10).

2.项目施工成本管理制度 篇二

1 项目成本管理的定义与内容

施工项目成本管理指的是施工单位根据本行业具有的特点, 以施工过程中直接耗费为对象, 对施工过程中所产生的各种成本, 进行系统地预测、分析、计算、控制等的一系列工作。施工项目成本主要包括两个方面:直接成本和间接成本。直接成本主要包括人工费、加班费、材料费和机械消耗等费用。而间接成本主要包括施工人员的劳动保险、安全保险、项目管理费用、差旅费等一系列施工过程中产生的费用。为了对项目成本进行强有力的控制管理, 不应将目光集中于施工过程中, 施工前期方案的制定, 图纸的审核以及后期项目的结算等方面都应被纳入控制管理的内容中。

2 投资项目前期管理

好的开始是成功的一半, 一个将成本管理工作贯彻得好的项目必然在施工开始前就有一个科学合理的施工方案。所以在方案制订时期, 可实行设计方案的招标, 令招标单位在事先估算的资金条件下设计各种方案, 综合考虑经济、设计、安全等诸方面因素选择最适当的设计方案, 以达到降低成本, 提高质量的目的。

3 科学评审施工图

对设计图纸的科学评审也是降低成本的一个关键所在, 对设计图的评议审核应做到全面、详实细致。应令施工总指挥和各个项目负责人一起参与到图纸的评审中, 在确保施工内容都体现在图纸中的同时广泛争取各方面意见, 以避免施工过程中因修改图纸, 耽误施工进度现象的发生。

4 项目施工过程的管理

项目施工过程是形成建设工程项目实体的阶段, 此阶段的成本控制管理工作是整个项目成本管理工作的关键一环, 是决定工程建设能否做到有效控制成本, 获得最大效益的关键。其中, 主要工作在于项目的进度、安全和质量的管理。

4.1 项目进度管理

所谓的施工项目进度管理指的是在确保质量的提前下, 严格监控施工速度, 以确保工程在合同约定的竣工日期之内完成。其实项目进度受多方面因素影响, 首先是工作人员, 应建立一定的奖惩制度以激发工作人员的积极性, 但要保证不能过度疲劳以产生安全隐患。其次是相关设备的管理, 设备的耗损尤其是损坏对施工进度和施工成本有重大影响, 因此应有专人管理设备, 防止设备过度消耗。

4.2 质量管理

高质量的工程是企业良好信誉得以树立的前提。做好项目质量管理 (1) 要实施“责任到人”的管理体系。由专门质量负责人按时检验各项工作完成得是否符合质量要求。 (2) 加强施工人员的专业技能, 杜绝施工过程中的违规操作。 (3) 是重中之重的材料质量, 施工过程中材料的成本占据总成本的60%~70%, 货比三家, 采买质量合格、价格合理的原材料, 避免资料采购一人做主的情况, 一定要有相关一系列的制约, 有详细真实的采买记录, 注意材料的储存保管, 将材料按各自属性 (如易潮、易燃、易挥发等) 分别安置, 防止材料受损和丢失从而增加成本。此外要制定领取材料、归还未使用完的材料的相关制度并严格遵守, 应尽量节约材料的使用, 由工作小组的专门人员领取, 完成相关登记工作, 以便最后收尾工作的资料盘查工作顺利进行。在降低成本的同时节约能源。

4.3 安全管理

项目施工过程中必须坚持贯彻“安全第一, 预防为主”的方针。建筑施工现场多为露天高空, 安全系数低, 安全问题一旦出现将会严重影响施工进度, 且大大增加项目成本。而出现安全问题的企业的名誉会大大受损, 一个不重视员工生命安全的企业也不会得到信任。因此注意施工现场的安全性、培训员工正确操作、做好各项安全保护工作是每一个企业都应重视的问题。

5 项目结算管理

很多施工单位没有对完工期的工程收尾工作予以充分的重视, 造成了许多不必要的损失。在此阶段首先要进行人员、设备、材料以及后勤进行全面的清点。无必要继续留下的人员或机械应及时转移以减少不必要的消耗。对材料进行全面盘查, 记录材料的使用情况及花费, 将剩余材料做好储存。对工作人员的工作情况进行重新核对为结算工资做准备。安排一定数量合理的工作人员和管理人员进行最后的验收资料核对, 递交有关部门批阅。

施工项目与项目成本的管理能够提升企业的整体管理水平, 降低成本, 挖掘企业自身的潜力, 提高经济效益从而提升企业在激烈竞争中的竞争能力。成本的管理控制需要贯彻于项目进行的整个过程。此外还需要各个部门的默契配合。注重各个环节的成本控制和各部门的配合才能更好地完成项目成本管理这项任务。

摘要：本文在项目管理理论学习的基础上, 结合自身工作经验, 深入分析了施工项目管理与项目成本管理, 首先对项目管理与成本管理等相关概念进行阐释, 然后针对现阶段施工项目管理存在的问题提出加强管理的几条建议:加强投资项目前期的管理, 注重方案的科学合理性;加强对施工图的科学评审;注重项目施工过程中关于进度、质量和安全等方面的管理以及施工结束后项目的结算管理。

关键词：施工,项目,成本,管理

参考文献

[1]陈轶青.施工项目管理与项目成本管理[J].内蒙古石油化工, 2006 (12) :135-136.

[2]张敏, 曾军.施工项目管理与项目成本控制[J].建筑与发展, 2009 (7) :90-91.

[3]郑庆有.论施工项目管理与项目成本控制[J].科技创新导报, 2009 (27) :243.

3.论施工项目成本管理 篇三

摘要：施工项目成本管理，是工程项目管理的三大目标(成本、进度、质量)之一，是依据客观经济规律，对施工项目成本进行预测、计划、核算、控制和分析，使企业以尽能少的支出，完成尽可能好且尽可能多的工程，取得尽可能多效益。

关键词：施工项目成本管理

在市场条件下，追求利润最大化，提高经济效益是企业的主要目标。要使施工企业在市场竞争中处于有利地位，增加竞争力，并能够打入国际建筑市场，除了靠工程质量和优质服务外，还要靠工程价格。在质量保证的条件下，工程价格是竞争的重要手段，而成本的高低决定了工程价格变化的潜力。因此加强施工项目成本管理是建筑业企业提高工程项目经营管理的最有效措施之一。为了对施工项目的成本进行有效控制，建筑施工企业应建立、健全完整的经济运营体系。将企业的业务管理、物流管理、技术管理、工程管理、财务管理等有机的结合在一起，把成本的预算、计划、核算、控制与分析分解到各个管理层，并应贯穿项目运行的全过程，制定成本管理责任制度，并实行统一管理。

施工项目成本管理首先应从招投标工作开始。在此阶段成本管理的主要任务是对项目的成本的构成和数额进行合理分析和科学准确的预测，并据此确定合理的成本控制对策和投标策略，投标中采用以长制短、以优胜劣的策略和技巧，直接关系到施工企业的经济效益和长远发展。建筑承包市场属买方市场，承包工程的合同价格由发包方起支配作用，承包方为打开局面，以低报价甚至低利润取胜。为此，承包商必须在成本控制上下功夫，并制定相应的切实可行的“成本对策”措施，向管理要效益。认真研究招标文件，结合建设方及工程具体实际情况，制定投标策略和成本对策。常见的投标策略有以下几种：靠提高经营管理水平取胜：靠改进设计和缩短工期取胜：低利政策：加强索赔管理等。靠提高经营管理水平取胜，就必须制定科学有效的施工组织设计，采取合理的施工技术和施工机械，精心组织采购，安排紧凑的施工进度。从成本控制方面，制定相应紧缩的目标成本，力求节约费用支出，从而有效地降低成本，获得较大的利润。靠改进设计和缩短工期取胜，就要制定加强技术力量和投入，提出修改设计的建议，同时加强该方面的成本控制。低报价高索赔，就要千方百计地从设计图纸、标书、合同中寻找索赔机会，高薪聘请索赔专家，采用不平衡报价法，在成本管理上制定倾斜政策，以利增加收入。低利政策，主要目的是着眼于发展，争取将来的优势，而树立良好的企业形象和信誉，或者，为掌握某种有发展前途的工程技术等，这种策略由于利润空间非常小，成本控制就显得更为重要。总之，不管采用何种策略，因招投标活动的竞争主要是价格的竞争，注定了成本管理与控制在这一阶段有着极其重要的意义。

施工过程中的成本管理与控制为事中控制。施工过程的成本管理是实现成本目标的主要手段和核心内容，是以目标成本为控制标准，对实际成本支出实施有效控制。要在对合同内容全面分析的基础上，进行合同造价分析，加深成本核算人员对合同内容的理解。根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编制好施工图预算，并进行成本拆分，建立控制目标，为增收节支把好第一关。做好施工预算，加强企业内部控制，即严格控制各项成本支出、考核用工、“两算”对比、限额领料及基层核算等。应当指出施工项目的三大目标成本、进度、质量是既互相矛盾又相互依存的，工期、质量或技术方案的每一个变动都足以影响控制的目标成本。科学的施工组织设计是按照工程建设计划、设计图纸规定的工期和质量，遵循技术先进、经济合理、资源少耗的原则。拟就周密的施工准备、确定合理的施工程序、科学地投入人才、技术、材料、机具和资金等五要素，达到进度快、质量好和经济省等三个目标。在施工组织设计中，特别应强调的是网络计划优化，即在满足既定约束条件下，按选定目标，通过不断改进网络计划寻求满意方案。工期一成本优化可以在工期与成本之间寻找最优的平衡点。所以，任何过分强调成本管理而忽视质量和进度管理的做法都是极其错误的。为了使工程成本管理的各项工作具有良好的客观基础和真实可靠的数据来源，企业应组织各职能部门，认真做好以下各项工作：

①完善企业定额管理。企业施工定额是对企业生产经营各方面活动所规定的一种标准。它是企业对成本预测、计划、预算的基础，是控制、分析、考核的依据，是评价企业经营情况的尺度。企业应对生产活动中材科、燃料、动力、工具的消耗以及工时、机械设备利用、资金占用、费用开支等，根据企业已经达到的水平，制定既积极先进，又切实可行的定额，以及执行定额情况的考核、评比办法，并随企业生产技术的改进和管理水平的提高，定期进行修订。

②建立物流管理制度。加强工程物资计划、采购、存储、领用等流转过程的管理与控制，是施工企业成本控制中的重中之重。因为，材料费用占成本的比重最大，降低成本的潜力也最大。材料节约的主要环节在计划和采购，而材料的准确计量是控制的基础。物资的收发、领退过程中都必须有准确的计量制度和完备的验收手续，包括对材料的提货、入库、出库的计量验收，从而保证成本中的物资消耗部分，得到如实反映，以便准确地计算成本，并对其进行合理分析、考核。

③建立和健全各项原始记录。原始记录是生产经营活动的第一手直接记录，是编制成本计划，制定各项定额的主要依据，是成本管理的基础。原始记录是否健全，记载是否真实，在一定程度上反映了企业的管理水平，因此，企业要建立各种原始记录的责任制，统一规定各种原始凭证的格式、内容和计算方法以及填制、审核、传递、整理和存档等制度。

④正确处理生产消耗同生产技术、生产成果的关系。企业必须结合经营管理的实际情况，把抓生产消耗同抓生产技术结合起来，挖掘节约消耗潜力。同时要反对两种倾向：既不能不顾工程质量，片面强调降低消耗，以至偷工减料，粗制滥造；也不能不讲成本，单纯追求工程质量。

⑤运用价值工程理论有效地控制施工项目成本。价值工程的目的就是力图以最低的成本使产品或作业实现其应该具备的发必要功能。分析用户的心态，都想买到物美价廉的产品或作业，因而必须考虑功能和成本的关系，即价值系数的高低。同时，也提示施工企业可以通过各种途径提高产品或作业的价值。如功能不变，成本降低：成本不变，功能提高；成本略有提高，功能大幅度提高；功能略有下降，成本大幅度下降。

⑥实施对施工成本跟踪考核，进行动态控制。为了加强工程项目施工成本的动态控制，企业应建立工程项目施工成本跟踪考核制度，成立成本跟踪小组，每月对工程项目施工成本进行考核和签认，以便共同分析工程项目施工成本升降原因及存在的问题，及时进行纠正，达到控制成本支出的目的。

⑦加强工程变更的成本核算。在深入研究合同规定的“开口”项目基础上，在有关项目管理人员积极配合，收集工程变更资料，如工程设计(变更)通知单、技术核定单和工程量签证单等，做好工程结

算，努力增加收入。

⑧做好施工项目成本统计核算。成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。为正确核算施工项目成本，提供对决策有用的成本信息，提高施工项目成本管理水平，在施工项目成本核算中要遵守以下基本要求：划清成本、费用支出和非成本、费用支出界限，保证不虚增或少记成本或费用：正确划分各种成本、费用的界限，确保成本核算的正确性；划清本期工程成本与下期工程成本的界限，根据权责发生制原则，正确核算各期的待摊费用和预提费用；划清不同成本核算对象间的成本界限；划清未完工程与已完工程的界限。只有划清成本的界限，施工成本核算才能正确。

施工过程的成本管理是实现成本的主要过程，该过程是成本管理的关键环节，通过成本的预测、计划、比较、核算、控制和分析等一系列有效手段达到成本管理的目的。

施工项目成本的分析与考核。工程结束后，还应加强对施工项目成本的分析与考核，通过对施工项目成本的分析与考核，可以进一步改善成本对策，调整经营策略。成本分析也是市场经济因素分析，它可以为以后投标决策提供可靠的资料和依据。

施工项目成本分析就是根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本变化的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。通过成本分析增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制创造条件。利用成本分析可以为工程预结算的提供尽可能多依据。成本分析应符合一定的原则要求：要实事求是：要用数据说话：要注重时效；要为经营服务，为克服矛盾献计献策，提出积极的有效的解决矛盾的合理化建议。

施工项目成本考核属企业对施工项目经理部成本监督的范畴，其目的在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。项目成本管理是一个系统工程，而成本考核则是系统的最后一个环节，如果不按正常的工作要求进行，前面的成本预测、成本控制、成本核算、成本分析都将提不到及时的正确的评价，会给企业今后的成本管理与控制带来不可估量的损失，关系到企业的兴衰与发展。

4.论施工项目成本管理论文 篇四

1目前项目成本管理中存在的问题

1.1投标环节 由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：

1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。

2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

1.2项目评估环节 为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。

在实践中，以下几方面的问题值得注意

1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。

2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。

3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。

1.3施工生产环节 目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。

1.3.1项目成本核算基础工作薄弱 许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的`需要。

1.3.2成本管理流于形式，制度约束不到位

1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。

2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。

3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。

1.3.3全员成本意识差 领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。

5.工程项目施工成本控制制度 篇五

一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。

(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。

1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。

(三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。

1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

二、材料费成本支出控制:

1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时,做好询价工作,坚持“货比五家”的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。

3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。

4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。

5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。

三、工费成本支出控制:

1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。(范文网　)合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。

2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。

3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。

4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。

5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。

6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

四、机械费成本支出控制:

1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。

2、中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械的使用率,尽量做到不停机不闲置。

6.项目施工过程的成本管理论文 篇六

1.项目施工中加强成本管理的必要性

首先，加强成本管理能够有效的提高资源的利用效率，减少资源的闲置，实现有限资源的最优化配置,发挥出最的效益与价值。其次，加强成本管理能够直接的将企业在项目施工中所消耗的成本控制在较为理想的范围，减少资金成本的浪费，从而使企业获得更高的利润。再次，加强成本管理有助于激励企业进行技术升级与创新，促进企业施工技术水平的发展，并以技术为推动力，实现效率的进一步提升，打造良好的企业形象，并为企业赢取到更大的市场空间。最后，加强成本管理，并将其融入到企业各个部门及各施工环节中，有助于提高整体的施工管理水平，促进施工及管理工作的规范化、标准化发展。

2.目前项目施工中成本管理存在的不足

2.1成本管理理念缺乏

当前许多项目工^施工企业对于成本管理重视程度不足，成本管理理念较为缺乏，对成本管理的认识存在一定的片面性，将其简单的认为是财务核算工作的内容，而忽略了其本身的价值与作用。成本管理工作应贯穿于项目施工的整个过程,同时要各个参与部门共同协调合作才能良好的完成,但实际情况来看，多数施工企业中各个部门间缺乏必要沟通交流,信息共享性差，且一些部门的管理人员由于对成本管理工作的不重视，也往往不能够积极地配合财务部门的工作人员做好成本信息及材料的整理提交等工作，不仅导致了财务部门工作压力的加大，也常出现成本分析与工程实际相脱节，造成企业的亏损。

2.2专业成本管理人才缺乏

部分施工企业对于成本管理工作队伍的建设缺乏重视,成本管理工作队伍中存在着大量的非专业人员,并且部分工作人员由于年龄较大，对于现代化的财务管理技术与知识不能够良好的掌握,这就导致了工作队伍整体专业化素质不足。同时，一些施工企业虽然引进了高校相关专业的毕业生加人到成本管理队伍中，但没有制定相应的培养机制，导致这部分新人职毕业生由于经验缺乏，在实际工作中难以有效适应，专业知识与技术所能够发挥的价值十分有限。此外，施工企业成本管理岗位人员流动性强的特点，也容易导致成本管理工作的混乱,这些都不利于企业成本管理水平的提升。

2.3成本管理制度不完善

当前许多施工企业还存在着成本管理制度不完善的问题，首先是成本核算制度方面，部分企业未能够根据企业自身实际对成本核算制度进行及时更新与完善’在制度建设上也往往盲目照搬其他企业的核算制度，或仅凭以往经验开展工作，没有充分认识到施工现场实际情况的复杂性，成本核算与实际常常存在偏差，这也影响着成本管理的有效开展。其次是成本控制奖惩机制方面,许多企业对于内部成本控制的相关奖惩机制建设方面也存在着不足，仅对重大失误造成的成本损失情况进行处罚，却忽略了针对成本节约行为的奖励，使得施工人员对成本控制缺乏积极性,项目盈亏也往往只有到竣工才能知道，这对于企业的长期发展是十分不利的。

2.4施工材料管理存在问题

施工材料作为项目施工最主要的基础资源，也是施工企业成本管理的关键性对象，当前许多施工企业在施工材料管理方面仍存在着问题，首先是看护不到位，违规领取、盗用、损坏的情况十分常见，加之部分管理人员中饱私囊，导致账实不符，都会严重影响成本管理效果。其次是材料管理中的成本控制责任落实不到位,出现材料丢失、损坏、浪费的问题时，或互相包庇、或互相推诿，责任界定困难,且责任追溯制度不够严格，往往使得成本浪费问题得不到有效遏制。

3.加强项目施工过程中成本管理的途径

3.1加大力度健全成本管理制度体系

要做好项目施工过程的.成本管理工作，建立起健全完善的成本管理制度体系是十分必要的，施工企业应从自身实际出发,通过全面细致的内部审视，充分把握企业内部各个部门与环节的实际情况，制定与企业实际充分适应的成本管理制度，并要明确内部各个岗位在成本控制与管理过程中的职责分配，确保成本管理责任落实到人。同时，要建立完善的成本核算机制，对于各部门在成本信息材料提交上报做出明确要求，配合相应的成本控制奖惩机制,通过制度的激励与约束作用的发挥，激发内部工作人员自觉参与成本控制的热情，保证成本管理的有效性，从而减少成本浪费现象的发生。

3.2做好目标责任成本与目标责任预算的编制工作项目

中标后需要编制成本预算及相关责任的文件。项目管理人员应当指导项目部确定的工程目标责任成本，根据之前制定的目标和责任推行成本控制系统方案。以项目部的分支分项工程为基础，根据成本目标将施工队伍和团队进行分工、分解,形成各部门、各施工队伍和团队的责任成本。施工工程项目经理应在签署的合同内指定质量安全考核期，以成本控制管理作为项目合同的主要指标、工长承包施工项目成本管理责任转让的形式，落实到施工队伍，根据每天的施工进度规范施工队伍的管理以控制人力、物资供应成本。

3.3遵循动态控制原则开展成本管理工作项目

施工过程中的成本管理工作始终处于变化的外部环境中，单纯依靠静态固定的成本管理策略措施是无法保证成本控制效力的，因此，必须要随着施工过程中各个方面的实际变化情况，坚持动态控制的原则，一切以实际为出发点，开展成本管理工作，并做好实际成本与目标成本的对比分析，针对其中出现的较大偏离及时查明原因，并从施工技术与管理等各个方面及时进行调整，在充分保证施工质量的基础上，通过技术革新与管理措施的优化，来将成本控制在目标范围内，通过动态的成本管理，充分保证项目施工的顺利开展，以及项目效益的良好实现。

3.4加强对项目施工中间接费用的管理

间接费用的内容大多属于固定成本，支出不随工程量变化而变化,在保证工程按合同实施的前提下，控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。可以采取如下措施控制间接费支出，如提高项目管理人员素质，尽可能保持项目管理机构精干、高效，以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出;精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场，以尽可能节约进退场的费用支出;对差旅费实行包干，减少额外费用;提倡勤俭节约和建立必要的制度,以控制运行和办公费用支出，提高财务管理和资金运作水平，减少财务费用支出等。

4.结束语

7.项目施工成本管理制度 篇七

1 施工项目成本管理的概念

1.1 施工成本

施工项目成本[1]是指施工企业以施工作为成本核算对象, 在现场施工过程中耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动者所创造的价值的货币形式。施工项目现场发生的全部生产的部份, 包括所消耗的材料、构配件及周转材料的摊销费 (或租赁费) 、施工机械的台班费 (或租赁费) 、支付给生产工人的工资、奖金以及施工项目经理部一级为组织和管理工程施工发生的全部费用支出。施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值 (税金和计划利润) , 也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出。

1.2 施工项目成本管理

施工项目成本管理是施工企业在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动, 实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

2 当前项目成本管理存在的问题及原因

2.1 项目经理成本意识薄弱

推行项目经理负责制, 可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识, 并采取有效措施, 不断降低成本, 提高企业整体经济效益。但是, 项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部, 往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职, 但是缺乏全员的成本管理思想。如, 技术人员只负责技术和工程质量, 为保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施;项目经理部存在片面追求经济效益, 而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但是因质量跟不上, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成了不良影响。

2.2 成本管理和控制体制不健全

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实, 工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任, 难于考核其优劣, 没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩, 没有形成完善的“责、权、利”相结合的成本管理体制的情况。因此, 项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成, 对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理, 项目经理及工地管理人员也是被动消极的, 流于表面形式的比较多。

2.2.1 施工项目全面成本管理进行不太理想

全面成本管理即是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。长期以来, 在施工项目成本管理中, 存在“三重三轻”问题, 即重实际成本的计算和分析, 轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制;重施工成本的计算分析, 轻采购成本、工艺成本和质量成本;重财会人员的管理, 轻群众性的日常管理。这些成为了施工项目成本管理的“绊脚石”。

2.2.2 缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算, 作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算, 反映实际执行的结果, 并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点, 成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前, 许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理, 仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算, 显然已经为时过晚, 成本控制的效果可想而知。

综上所述, 施工项目成本管理应如何适应经济改革与发展的需要, 是当前项目管理中出现的重要问题。施工企业面临激烈的市场竞争, 只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系, 才能使企业摆脱困境, 得以生存和发展。

3 加强施工项目成本管理的对策

3.1 必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位, 这就要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念, 对项目的盈亏负责。因此, 要搞好施工项目成本管理, 必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施, 在施工项目中培养强烈的成本意识, 让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响, 形成全员参与管理的成本控制体系以获得良好的经济效益, 达到企业与个人双赢的目的。

3.2 项目成本管理的做法

(1) 做好成本预测。

成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上, 结合企业施工技术条件和发展目标, 运用一定的科学方法, 对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径, 为此选择最优计划方案提供科学的依据。项目部的成本预测的程度可以分为三步进行:一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料, 为成本预测提供依据;二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标, 并发动职工讨论, 选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到领导层讨论审定。工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割, 测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等;三是根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施, 对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

(2) 加强成本的事中控制。

成本的事中控制是加强成本管理, 降低工程成本的关键环节, 除了建立成本控制责任制外, 项目部应根据成本的主要费用项目, 从以下四个方面实行控制:

1) 人工费的控制。重点是定额定员的控制, 项目部一方面要根据上级下达的劳动定额、工时定额, 认真进行定员配备和劳动力安排, 这样既能提高劳动生产率, 又可以消除过多占用劳动力的现象;另一方面对生产工人的工时利用也应控制, 使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外, 对职工的奖金也应加以控制, 奖金的发放必须按照工人实际完成的工作量认真计算, 并报劳资部门审批。要彻底打破分配的大锅饭, 做到按劳取酬。要合理配备民工, 加强民工管理, 杜绝民工使用上的浪费。

2) 工程材料的控制。对工程耗用的材料控制, 可以采用限额领料的办法。工程要严格执行材料消耗定额, 严格按定额发料, 凡超出定额用料, 必须查明原因, 追究责任, 低于定额用料, 则可以提取一定比例的奖励。控制材料的采购成本, 在材料采购过程中, 要保证材料质量, 比质比价、比运距、最大限度降低材料买价和运输费用。另外, 要严格执行采购计划, 防止材料积压和超额的资金占用, 大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。

3) 机械使用费的控制。主要从三个方面入手:一是工程根据自己的施工生产特点, 向公司或项目经理部申请配备必需的施工机械, 对那些特种施工机械, 可以采用从外部租用的办法, 这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支;二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额, 开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算, 从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗;三是加强对机械设备的日常性管理工作, 平时编制好机械设备运转、维修、保养计划, 做好设备管理保养工作, 保证机械设备正常运转, 提高设备完好率、利用率和使用效果, 减少大修费用的支出。

4) 加强工程质量控制。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。

项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓, 在施工生产中严把质量关, 从施工前的测量、组织施工、材料投入以及施工后工程质量养护, 必须严格按工程质量要求作业, 努力减少不必要的返工损失。

3.3 建立和健全各项责任制度

对施工项目成本进行全过程的成本管理, 不仅需要有周密的成本计划和目标, 更重要的是为实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。有关施工项目成本管理的各项责任制度包括:计量验收制度、考勤、考核制度、原始记录和统计制度、成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。

4 做好项目收尾的成本管理

4.1 加强竣工工程决算管理

在竣工决算阶段, 计划部门要亲自把关。项目部施工材料部门必须积极配合预算部门, 将有关资料汇总、递交预算部门, 预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较, 查寻决算的漏项, 以确保决算的正确性、完整性;与此同时, 要建立决算复核制度, 把先算后做真正落实到施工全过程, 还要收集施工中保存的各种资料, 如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等, 为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机, 在补充合同中争取主动, 必要时, 可进行签证, 以拓宽项目效益的空间。

4.2 加大回收工程款力度

行政主要领导亲自抓, 分管领导配合抓, 是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实, 同时安排结算计划, 做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款, 充分运用法律手段维护自己的合法权益。

4.3 加强合同管理, 控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。合同是合作双方在自愿协商的基础上产生的有约束力的控制办法。目前, 主要有三种形式:一是项目组与公司之间的内部经济技术承包合同;二是项目组与公司职能部门之间的专业管理合同;三是项目组与劳务层之间的劳务分包合同。以项目经理为中心的合同体系, 覆盖了项目管理的各个层面, 上至分公司的决策者, 下至项目劳务层的各个作业班组, 加强施工过程中的合同管理, 抓好合同管理的攻与守, 攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果, 以防止被对方索赔, 有利于项目成本的控制。

4.4 加强施工企业的财务成本核算

财会部门是成本管理的综合部门, 应根据各职能部门提供的原始资料, 建立各种原始台账。比如, 工作量完成情况台账、工料消耗台账、成本项目台账、间接费用台账, 并按季进行工料分析, 在项目经理的领导下, 定期或不定期召集各职能部门召开经济分析会, 分析节超原因, 及时采取措施, 最大限度地降低成本消耗;同时, 会同预算员及时收回工程款, 减少利息支出, 促进资金周转, 提高企业的经济效益。随着各施工企业的整体上市, 财务工作信息化、规范化的要求越来越严格, 企业要得到社会的认可, 必然要通过会计人员以财务报表的形式反映出来, 要取得会计师事务所出具的无保留意见的审计报告, 这就要求会计人员提高自身素质、完善会计基础工作以及及时、准确出具各种数据及报表。

5 结语

实践证明, 项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动, 施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位。加强施工项目成本管理, 能提高项目的管理水平, 确保工程项目优质、低耗, 促使工程项目成本不断降低, 进而提高企业整体经济效益。当前我国建设事业正处在一个大投入, 大发展的高峰时期, 建筑工程事务繁忙, 越是在这个时候, 施工企业就越要重视项目成本管理工作, 以此推进现代社会主义事业建设的发展, 为创建两型社会作出新的贡献。

参考文献

[1]全国建筑企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理 (修订版) [M].北京:中国建筑工业出版社, 2002:52-82.

[2]彭尚银, 王继才.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005.

8.施工项目成本管理应用研究 篇八

关键词：施工项目；成本管理；控制；对策

我国工程施工市场的竞争日趋激烈，施工企业要想在激烈的竞争中生存和发展，就必须改变过去粗放的管理模式，从加强自身的施工项目成本管理人手，降低工程成本，以提高企业经济效益。

一、施工项目成本管理的基本理论

1，施工项目成本管理体系的内容

施工项目成本管理体系是指企业为实施工程项目施工成本管理以达到目标成本所需要的组织结构、程序、过程和资源，具体内容包括：

(1)组织结构。是指企业为实现成本管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，包括职能结构、层次机构、部门机构、职权机构。

(2)具体程序。程序是为进行成本管理活动所规定的途径。程序一般应形成文件，称为“程序文件”。在工程项目施工成本管理中，主要程序文件应包括施工项目责任成本的确定程序和方法，项目责任合同及内部岗位成本责任合同，成本计划和成本核算，人工、材料、机械等的管理程序，措施和成本管理业绩的考核及激励机制等方面。

(3)过程和资源。成本管理是贯穿整个施工活动而发生的一个动态过程，成本管理通过对过程的管理来实现。资源是进行成本管理所需要的人员、技术、方法以及成本管理的对象所需要的资金、设备等。

2，施工项目成本管理的控制方法

成本控制的方法很多，要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。下面介绍两种成本控制方法。

(1)以目标成本控制成本支出。在项目施工的成本控制中，可根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，这是最有效的方法之一。

人工费的控制。在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包定，以便管理。

材料费的控制。对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格来进行的。在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度計划，编制材料需用量计划，给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。

周转工具使用费的控制。在项目施工责任成本中，周转工具使用费是根据施工组织总设计中的有关施工方案计算确定或按施工图预算的摊销费用总额乘以适当的降低率确定的。

施工机械使用费的控制。凡是在确定目标成本时单独列出租赁的机械，在控制时应按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用的方法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。

现场经费的控制。现场经费包括项目经理部管理人员工资、奖金、临时设施费、交通费、业务费等，现场经费内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目如交通费等可实行包干制。对一些不宜包干的项目如业务费，可通过建立严格的审批手续来进行控制。

(2)以施工方案控制资源消耗。在企业中资源消耗的货币表现大部分就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。

在工程项目开工以前根据施工图纸和工程现场的实际情况制定施工方案。包括人力物资需用计划、机具配置方案等，以此作为指导和管理施工的依据。在施工过程中，如需改变施工方法，则应及时调整施工方案。施工方案一经确定，则应是强制性的。有步骤、有条理地按施工方案组织施工，可以避免盲目性，可以合理配置人力和机械，有计划地组织物资进场，从而做到均衡施工，避免资源闲置或积压造成浪费。

二、某道路工程施工项目成本管理的应用分析

A项目是X集团公司x施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位。

A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。

1，项目成本管理的实施

一是建立完整高效的组织机构。项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。二是明确各部门及各职员的职责分工。公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师一一负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

2，成本管理实施

(1)目标成本的确定。在A项目中标之后，一是结合项目的实际状况和当前的市场价格，做出施工预算，确定施工项目的预算成本。二是在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本

(2)成本目标的分解。一是按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。二是按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。

(3)成本目标的阶段控制与分析。目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在对层次和每个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析。

基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进

度，不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

(4)项目实际成本核算与分析。A项目的总成本比预算成本降低了320.9萬元，比目标成本降低80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。

三、小结