营销战略与战术分析

2024-08-07

营销战略与战术分析（通用8篇）

1.营销战略与战术分析篇一

战术性4P营销组合自1960年由麦肯锡提出以来，一直得到广大职业营销经理人的追捧，在中国，优秀的职业经理人，似乎都是娴熟运用战术营销4P的高手。但是，很多的职业经理人，似乎也只会、只热爱在战术营销4P上下功夫，而忘记了战略4P的重要性。

战术4P，是由“产品、价格、渠道、促销”组合而成。在战术上，尤其是快速消费品行业，基本上是每个营销人每天都在思考、在运用的。在一个行业由成长进入的成熟的这个阶段，战术4P给大量的企业和大多数的职业营销经理人带来巨大的甜头，但这种快感随着行业的日臻成熟而显得步履维艰，于是，不少的营销人提出，这种问题的出现，是因为战术4P本身困有的缺陷，它需要战略4P来补足。

是的，没错。但是，我们发现有趣的现象是，不少人知道这个问题，却并不重视它。

我们知道，通常意义上谈到的战略4P，指的是“探查（Probing）、划分（Partitioning）、优先（ Prioritizing）和定位（Positioning）”。而探查的作用又显得尤为关键。顾名思义，探查，包含了调查、研究、分析的意思，也就是说，当你确定你的市场定位或营销策略之前，对市场环境的充分理解和认识，是必不可缺的前提，

而这个环节，将决定性的影响到后面所有的“P”――无论是划分市场、确定优先与定位，还是对市场战术4P的有效运用。但是，在与职业营销经理人接触的过程中，我们发现，大量的经理人，似乎仅停留在战术4P或6P（权力和公关）的运用上，而忽略了对战略4P、尤其是探查的环节上下功夫，而这种后果直接导致的就是企业持续发展的能力受限，企业的核心竞争力无法长期有效的建设。

为什么会出现这种情况？不少的企业所有者对引入职业营销经理人都持谨慎的态度，因为他们也意识到可能存在着这样一个问题：职业营销经理人对于一份工作，他更多的只是为任期内的任务负责，他所思考的营销决策，更多的是为如何达成他与董事会或老板之间达成的任务契约，落实到具体的操作上，更多是以战术的形式来体现。这样的原因导致了职业营销经理人在决策上的短视。

但我们认为，更多的时候，并非职业营销经理人的道德操守所致而使他们丢掉企业的长远，而只顾任期的经营。这种只注重战术4P的原因，可能更多来自竞争对手：中国的营销环境是无序的，大量的企业是在无序中求发展，而无序竞争的最大体现之一就是恶性的价格竞争。而我们都认同这样的观点：就是当面对对手极具挑衅的价格战竞争之时，战术的作用远大于战略。在中国，方便面行业、饮料行业、大量小食品行业，都似乎陷入了这个怪圈：一方面，在价格的恶性竞争之下，大量的企业无利可图，甚至亏损经营。另一方面，大家都明白，战略的长期正作用，明显是战术4P实现不了的，但是面对对手恶劣的竞争，很多企业来不及慢下来细细思考战略，就让压得喘不过气来的对手被动的引到穷于战术的对决。

2.营销战略与战术分析篇二

1 供电企业电力营销战略现状分析

随着社会主义市场经济体制的建立和不断的完善，我国的电力行业为了适应市场经济而进行了一系列的改革，我国的电力营销起步相对较晚，在很多方面还存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：

1.1 当前供电企业尚未形成规范的工作流程和业务体系，没有进行电力营销战略系统设计，营销的水平高低不齐。

在营销系统设计方面存在着系统冗余重叠，无法为企业的领导进行科学决策提供相关的数据，同时也没有办法对客户的需求做出迅速的反应，不利于服务水平的提升。

1.2 没有建立健全相应的监督体系，造成上级部门对于下级的电力的营销情况不能够及时的掌握，因此无法开展有效的监督工作。

下级部门由于没有相应的监督作为约束，因此在实际的营销工作当中具有很强的随意性，弄虚作假时有发生。

1.3 当前我国的电力生产企业还停留在产品导向的层次上，没有完成向需求导向的转变。

电力企业营销只能在现有产品的基础之上来进行，企业的各个部门之间缺乏必要的沟通和协作，每个部门只是负责各自职能范围内的事情，而不是根据客户的需求来进行有针对性的服务，导致各自为政的情况的出现，不利于服务质量的提升。

2 电力营销的主要战略与战术的分析

随着我国经济的飞速发展，各个行业对于电能的消耗不断的增长，这使得我国的电力供应面临着严峻的挑战。在可持续发展战略的指导下，当前电力企业应该将电力营销的战略定位在环保能源扩展上。在确保社会经济快速发展的基础上，抓住国家能源结构调整以及加强环境保护的机遇，充分考虑客户的需求，优先保证生活用电，同时确保工业用电的稳定，积极的开发其它可替代能源，确保社会效益、生态效益和经济效益的协调。

2.1 品牌宣传策略

由于电能在使用的过程当中不产生污染，且具有较高的使用效率，因此有利于环境的保护。随着环境污染的加重，人们对于生活环境的关注程度越来越高，电力供应企业应该抓住这个机会，大力宣传电力的清洁无污染，形成品牌效应。

2.2 市场扩张策略

随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断的完善，使得传统的电力行业的垄断经营逐渐被打破，电力市场的开放程度不断的提高。电力企业应该抓住机遇，在做好本地市场营销的基础之上不断的扩展营销的地域。积极推行市场扩张，增加市场占有率。另一方面做好能源市场的营销，争取利用电能代替煤炭和石油，减少这些能源燃烧对于环境的污染。

2.3 优质产品策略

通过改善电网结构，提高供电可靠性，改善电能的质量，来提高对客户的吸引力。产品质量是营销的基础保证，要加大城网和农网的改造力度，加快一户一表的改造步伐，改善电网结构，提高供电可靠性。

2.4 优质服务策略

未来的供电企业在服务市场上赢得并捍卫自己的一席之地，意味着需要在多层面上与他人竞争。因此，必须把不断提高优质服务水平作为促进电力市场营销的自觉行为，并体现在生产经营的全过程和各个环节，使每一个部门，每一个员工都为企业的社会形象负责，真正树立全员营销的观点，与客户建立并保持一种共同发展的新型供用电关系。

2.5 用电价格策略

积极推行新的电价政策，逐步取消各类价外加价，处理好电度电价和基本电价的比例关系，在电价中考虑供配电工程贴费的因素，建立具有灵活弹性的和具有激励作用的电价体系。气电联合是在对热电联产、冷热电联产和微型分散电源的研究的基础上，主动进行气电联合的能源互补，以求得协调发展。

2.6 营业管理策略

跟踪国内外先进的管理模式，调整内部的管理，使之与市场的变化和客户的需要相适应。以在城区成立抄表公司为契机，逐步推广公变台区管理，规范营抄秩序，提高用电营抄人员的素质，加快整章建制，规范各项管理制度。

2.7 技术推广策略

在营销系统推广新技术，提高营销自动化水平，以新技术的应用带动管理水平的提高。在推广的过程中要积极稳妥，以先进实用为准则。要充分利用当前成熟的计算机和通信技术，建设和完善电力营销管理系统，做到决策科学化，缴费银行化，管理集中化和考核制度化。

3 把握电力营销战略战术，提高电气企业市场竞争力

电力走向市场, 转变思想观念是重要前提, 要以切肤之痛换角色、找坐标、摆位置。重新确立市场在企业经营活动中的地位, 需要一个深刻痛苦的转变过程, 摆在我们面前十分重要的课题是必须尽快地适应这种变化, 从经营思想到管理决策等各个方面都要纳入市场经济这个坐标系。

3.1 转变惟我独尊的“电老大”观念

根除多年来垄断经营所形成的官商习气摒弃长期以来在计划经济条件下养成的“皇帝女儿不愁嫁”的陈旧观点, 树立以客户满意为宗旨的市场营销意识, 建立一种以增强企业市场竞争力为目标的新的经营作风。

3.2 强化电力市场观念

一个企业要生存发展, 成在市场, 败也在市场, 要充分认识电力出现买方市场给电力企业带来的严峻形势, 要以强烈的危机感和责任感, 树立新形势下以市场需求为导向, 以经济效益为中心的新的发展思路。要用市场经济的方法来处理市场中出现的问题, 要学会驾驭市场的本领, 增强改革的紧迫感、危机感、责任感努力研究打开电力市场的新思路和新途径, 主动迎接市场的挑战。

3.3 树立开拓市场永无止境的观念

市场是企业赖以生存的载体, 开拓市场伴随着企业生存发展的全过程, 要抓住不断变化的市场机遇, 以迅速的应变能力和高效的决策机制, 确保企业在变化中求生存, 在开拓中求发展。

3.4 树立靠形象开拓市场的观念

随着电力市场的不断变化, 广大干部职工要不断增强形象意识, 牢固树立形象就是生命、形象就是效益、形象就是品牌的思想, 通过良好的形象展示企业自身的实力, 得到社会公认, 这样才能在市场竞争中永远立于不败之地。

4 结束语

电力营销是供电企业核心业务，电力营销工作的质量关系到公司自身的生存和发展，决定着公司的市场竞争力。电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则。要建立起适应买方市场需要的新型电力营销理念，即以市场需求为导向，以优质服务为手段，建立一个能适应商业化运营、法制化管理，分层高效运作，功能齐备，具有较高服务水准，充满市场活力的市场营销体系和机制

摘要：随着市场经济体制的建立, 我国的电力市场开始发生了巨大的变化, 极大的改变了电力企业营销所面临的形势。面对竞争日趋激烈的电力市场, 电力企业为了获得生存和发展必须对采取相应的市场营销战略, 同时结合适当的战术, 不断的提升自己的服务质量, 从而在激烈的市场竞争中获得生存和发展。

关键词：电力企业,营销,战略,战术

参考文献

[1]周旭.服务导向的供电企业电力营销战略体系[J].科技经济市场, 2007 (3) .

[2]郝建国.电力市场环境下市场营销策略的研究[D].华北电力大学 (河北) , 2005.

3.网络营销：从战略到战术篇三

学院派的研究者很早就意识到“整合营销传播”的重要性，他们鼓吹说所有的对外营销行为应该整合起来：面对市场，一个品牌，一个声音，一个形象，一个符号。所有的推广行为要互相配合互相支持。网络营销，或者称为互动营销，则是整合营销传播的六大工具——广告、公关、销售促进、直接销售、互动营销和人员销售——之一(事实上，在另外五种工具中，也可以看到网络营销的影子，比如说公关，也可以做成网络公关)。不过，遗憾的是，在实务操作中，我们已经看到太多的类似情况：广告的归广告，公关的归公关，销售的归销售，而网络营销呢?归那个名头很大但实际力量很弱的电子商(业)务部吧!

事实上，与其说整合营销传播是一种营销理论，不如说它是一种管理理论。它的前提是要求组织将所有的营销上升到副总裁级别的管理高度，由某一位副总裁(比如CMO)统一部署实施，而不是部门级别的各行其是。我个人对学界中将网络营销列为六大工具之一是有疑问的。因为，如果承认网络是一个社会的话，那么，网络营销就不再是单独的一个工具，而应该是覆盖以及渗透到广告、公关、直销、促销和人员营销的所有领域。

商业组织应该将互联网作为完整的有机的当代营销概念的一部分，不仅要做到利用网络支持组织向顾客和其他利益相关者提供产品和服务的整个职能过程，而且更要意识到这样一个问题：互联网的角色将是构成公司形式的一部分，因为它在未来(其实今天已经初露端倪)对大部分企业(尤其是大众消费品行业)会有重大的影响。

网络营销的战略错误

使用大篇幅的文字来强调网络居于营销的战略地位是没有意义的(其实很多人承认这一点)，但我想有充足的必要性来指出企业通常在网络营销上所犯的战略性错误。

第一个显而易见的错误就是以产品为中心的网络营销推广手法。过多地强调产品的意义，而完全忽视事实上应该以顾客为中心。这是在传统营销中被说烂的理论，但遗憾的是很多网络营销仍然有点自说自话的感觉。正是由于互联网是一种特殊的易于互动的媒体，太多的自卖自夸以及太多的有损浏览体验的广告(比如弹出窗口)，会引发受众的反弹。在报纸上出现还不是太大的问题，因为受众即使觉得好笑或者好气，至多就是不加理会。但在互联网上，他们会迅速发出声音，稍许冲动一些的，还会大肆叫骂。这种所谓的负面评论让很多组织心有余悸，对网络营销又爱又怕，归根到底，还是自己叫卖得太过分所至。

第二个普遍的错误是过分强调技术的先进和表现形式的花哨。一家生产西装的企业，它的整个官网是装载在一个Flash中的，理所当然得非常漂亮，但很可惜，搜索引擎无法识别动画，于是在百度搜索引擎中对网站的网页搜索量只有一(也就是首页)。在搜索引擎几乎成了很多上网者的默认首页的今天，如此高傲地对待搜索引擎，只能说是螳臂挡车。类似还有更多的在业内俗称为“飞机稿”的商业专题，美轮美奂，组织的领导者们看过以后赞不绝口，但恰恰忘记了，网络浏览者的耐心只有数秒，而这个美轮美奂的Flash需要半分钟以上的时间才能装载完毕。

另外一种花哨的表现就是用色。几乎所有人都知道，黑色代表着“酷”，故颇有一些组织的网站是黑色底板的以彰显自己“酷”的气质。但科学的研究结果表明，黑色为底的页面是不利于阅读的。一个人如果面对黑底白字，在相对很短的时间内，会感觉视觉疲劳。当浏览者夸一句“哇，这个页面好酷”，并在几秒钟后离去时，不知道这样的“酷站”除了拿个艺术表现大奖之外，还有什么营销上的意义?

如果说以上两个战略性错误都是比较浅显，稍有网络技术常识的人都会尽力避免的话，那么，下一个错误就是很多人在不自觉地或者自认为正确地不断重复着：过分地以销售为中心。

我曾经提到把网络营销做到极致的案例就是戴尔的官网。但我同样提到的是，并不是所有企业的网站，都可以做成戴尔那个样子。戴尔的网络营销，有着充分的自成体系的价值链管理，以及零配件价格几乎全部标准化的产品。而大多数企业，这两点并不具备。

正确的事情要在正确的时间去做，对于很多组织而言，自身的条件决定了，它们的网络营销计划不应该做成“强烈地说服购买”(比如说，做一个简单的B2C网站)，而更应该偏重于以顾客为基础的、收集信息反馈的、实现提示性购买决策的一揽子解决方案。

最后一个战略性问题，倒不能说是错误，应该说成是一个条件。组织的网络营销环节需要一个坚定而有远见的能影响到决策的高层人物(Baker M，甚至认为这个人就是CEO)。网络营销中当然不乏那种迅速见效的推广个案，但大多数情况下，它需要一个漫长的累积过程。在第一轮互联网热潮时，很多组织兴冲冲地“触网”，但旋即就开始撤退。网络营销，归根到底，并不是投机性的。

网络营销的战略制定

大抵上对网络营销的战略制定有两种流派。第一种认为组织的网络营销规划应该附属于战略营销规划，因为他们认为互联网仅仅是“进入市场的另外一个渠道”，或者说，在五大广告媒介之后的一个新媒介。这种营销观点通常会在实际操作中，将互联网放入一个媒体拼盘中：我在电视上投放多少广告?在报纸上花销多少公关预算7户外广告牌是不是要从5个变成50个7在互联网上大概5％就够了罢。

第二种观点则认为互联网需要一个单独的营销战略，我个人基本认同这种观点，认为这个营销战略可以逐步地去充当整体战略规划的主要部分。这种观点的前提认识是：互联网不仅仅是一种新的媒介，而且是一种新的社会。而这种战略制定方法，将对企业的整个产品、价格、促销、渠道、客户关系和服务产生深远的影响。

举一个最简单的例子：价格。互联网的出现，使得消费者进行比价成为轻而易举的事情。很多产品，已经无法维持地域性价格歧视的策略。服务亦然。当年一种品牌的笔记本电脑出了问题之后，它居然在美国使用全额退货，而在中国只肯实施修理的歧视性售后服务，在互联网没有出现的昨天，是可行的。但在网络时代，迅速演变成了这个品牌的一场危机。

整套互联网营销的战略制定，如果在这里写出来，会枯燥得像一本教科书。在本文中，我只想选取两个点，进行相关的阐述。

第一个点，就是所谓的“CRM”管理系统，即客户关系管理系统。

有一家以在线售票起家逐步渗透到全程式旅游服务的公司，一度将自己名字中的“网络”去掉，因为它在第一轮互联网泡沫破灭之时，强调自己是个旅游公司，而非网络公司。不过，事实上，这家公司根子上从未放弃网络营销的战略。它建立了一套庞大的基于网络的客户关系数据库。这个数据库最简单的应用就是：当

你打入电话订票时，对面的接线小姐会说：张先生，您好!

台湾有一家做电视购物做到NO.1的公司，同样拥有一套强大的在线联网客户关系数据库。通过打入者的电话号码，接线小姐可以迅速地判断出，这是一位新客户，还是老客户。更进一步地，她还可以迅速地判断出这个客户的信用问题，如果他／她是一位老客户的话。因为该公司承诺电视购物可以无理由退货。客户的信用问题对它而言至关重要。如果记录中显示该客户曾经多次退货，这位接线小姐可以谢绝该客户的购买请求!

联网的客户关系管理系统，对于大型组织而言，意义是非比寻常的。它不仅可以像第一个例子那样做到让客户感觉良好，还可以做到像第二个例子那样省却很多不必要的成本。互联网的产生，使得价格的透明度大大提高，组织之间的竞争，很多时候，成本领先策略是极其重要的。而整套的网络营销战略，将可以帮助到这个策略的最终实现。事实上，在中国大陆，电视导购的退货问题始终是消费者信任度不高的重要原因之一。对比海峡对面的那家公司，我们的电视导购公司真该想想，究竟是使出各种借口拒绝客户退货呢，还是为退货客户建立信用记录?

第二个点，也是困扰大多数组织的问题：渠道。

引入互联网直销渠道(也就是通常所谓的B2C)会形成某种巨大的危机。将渠道商和零售商刨除在外的去中介化行为的确可以做到终端价格的降低，增加产品的竞争力，但同时也威胁到了原有的分销伙伴。

网络营销大致可以为组织提供三种工具来规划它的渠道模式。最简单的方式就是在组织和分销商之间建立一个“沟通渠道”，比如福特汽车公司曾经和它的分销商就建立过一个在线数据库来调阅它的库存出货记录。网站也可以作为组织和终端客户之间的销售支持(比如一些电子设备的驱动软件下载)和客户教育(比如某些高科技产品的使用方法或者为何要使用的理念)的工具。事实上，如果在线销售价格低于渠道销售价格的话，不仅渠道商会相当不满，客户也同样会感觉花了“冤枉钱”。

第二种渠道模式是对中介商的分销渠道，也就是通过网络来调配产品的去向。这个渠道模式虽然无法降低价格，但可以降低成本：有效管理组织的库存。中介商的终端销售信息通过网络直接反馈给组织，使得后者得以更有效率地组织生产。第三种模式就是彻底甩开中介商来做网络直销(B2B)。戴尔也好，PPG也好，都是很典型的例子。

组织当然可以对上述的渠道模式来做组合，比如既做和中介商之间的沟通工具，也做分销渠道。然而，请注意，这始终是一个战略问题：究竟是在未来五年之内逐步降低分销的比重呢?还是继续大力扶持中介商的力量?不过，有一点是可以预见的，在中国网络人口飞快增长的今天，很多人已经开始习惯网上购物，而组织太过依赖中介商则迟早会被后者控制，全球最大的强势中介商沃尔玛就是最好的例子：真正的生产者屈服于销售通路。而网络时代，极有可能打破这种布局。在任何一个行业，迟早会出现一个破坏性创新者，戴尔在个人电脑的市场份额已经充分地证明了这一点。

网络营销的战术问题

虽然网络营销并不等同于网站推广(前文我已经提到了这一点)，但在战术部分，我还是愿意谈一谈如何推广一个网站。

商业组织花费了不菲的投入制作了一些网站，也许是它的官网，也是它的某个产品的专题网站(俗称minisite)。但仅仅在中国大陆，就已经存在着150万个独立网站，还不包括数千万之众的博客这种个人二级域名小站点。制作完一个网站，就认为推广已经完成而坐等浏览者上门，未免有些滑稽。

很多教科书会告诉你，网络营销包括如下手段：大幅的banner广告(或者文字链广告)、注册到搜索引擎(或者做一些所谓的SEO优化)、搞些电子邮件营销(或者叫数据库营销)。换句话说，你做一个网站或者minisite，你需要不遗余力地去发展你的浏览者。

但是，这些手段，第一种有些过时了，第二种也不稀奇，第三种则强烈地遭到各种团体组织个人的反对。我们要意识到这样一个问题：这是一个去中心化的时代。

前文提到中国现在有150万个网站，这是CNNIC在2008年1月发布的中国互联网络发展统计报告中的数字。但同时在那个报告中，它也提到，这个数字对比在上一个统计年度增长了66万。换句话说，2006年中国网站的数量100万不到，而2008年，则增长了50％。

这是一个什么样的概念7也就是在短短一年中，雨后春笋般地冒出了各种大大小小的网站。每个网站或多或少地都会吸引到一些人的注意力。中国互联网，由三大门户、两大搜索引擎所分割的注意力的时代，已经过去了。

易观国际调研机构的报告表明，百度的在线广告市场份额已经达到第一，以26％的额度超过了排名第三的搜狐的一半有余。这个市场份额并不仅仅因为百度这个网站的浏览量高的缘故，而是因为百度推广这种互联网广告联盟使得太多的广告主青睐它的缘故。

一个新浪的流量固然客观，但百度集各路网站流量之合力，将远远超过新浪的流量。这就是去中心化时代的态势：将一个banner投放在门户上，指向自己的官网或者minisite，价格既高，且效果未必良好。因为今天某个门户在整个互联网注意力中，已经是小头。

充分意识到注意力去中心化的互联网态势，使得网络营销的战术制定，将不能仅仅固定在某几个高流量的网站之上。选择互联网广告联盟是一个不错的主意，利用点击才付费的广告模型去推广自己的网站，的确可以起到一分钱一分收获的目的。

另外还有一个策略，就是所谓的“占领博客侧边栏”策略。数千万的博客之众，每一个的影响力可能微不足道，但集合起来相当可观。而且，博客和博客之间会互相传染：博客甲看到博客乙侧边栏转载着一个插件，会感到很有趣而自己也去装载一个，从而形成链式的传播效应。

有一家销售肥皂的企业就曾经使用过类似的传播工具，它以公益的名义征集十名健康大使，并把他们派往山区教育当地孩子们要注意个人清洁卫生工作。这个活动的展开就是通过博客侧边栏插件完成的。某个浏览者在浏览一个博客的时候，忽然发现该博客的侧边栏多了一个模块：请支持我去做健康大使(下面当然有一个×××品牌健康公益计划字样以做宣传)。在点击一下以示支持的同时，这位浏览者恰好也有自己的博客，于是他／她也给自己装了一个。这样，一传十十传百，最终的结果是，有数万博客都卷入到这项活动，他们即是数万人，同样也是数万自媒体，少说是百万当量级的网络浏览量。而成本呢?几乎可以忽略不计。

这是一个很小的网络营销战术例子。但可以给到一些启迪：如何利用那么多的网站，但又花费最小的代价。将活动本身变得好玩，变得让人愿意参与，是极其重要的。

组织的职能所在

网络营销，既是一个战略问题，也是一个战术问题。战略上，它影响到企业的每个方面，小到所谓的办公自动化，大到企业流通环节中的定位：而在战术上，它通常与传播、对话这类沟通方式有关。事实上，网络营销的战术问题涉及的细微环节更多(比如如何和潜在消费者进行对话，如何进行网络危机管理)，但限于篇幅，本文不再展开。不过，在本文的最后一节中，我已经明确地告诉各位，打造中心化的一个minisite或者官网，要懂得利用去中心化的网络态势，即充分发动群众。

但无论如何一个定位，一个能够影响到决策的高层管理者亲自担纲组织的网络营销环节是必须具备的条件。这一点，我在任何一篇文章中，都不否认它的重大意义。组织的网络营销，不是部门的事，而是组织的事。

4.略论战术成本管理与战略成本管理篇四

成本管理是以实现成本最优化为目标，利用各种成本信息资料，对企业相关成本进行系统地预测、决策、计划、分析和考核的一系列科学管理工作。战术成本管理是在保证产品质量的前提下，通过寻求降低成本的途径，以实现产品经营成本的最小化。而战略成本管理则致力于为企业战略决策提供相关的成本信息，并在具体战略决策下组织成本管理，以实现企业战略管理成本的最优化。战略成本管理是对战术成本管理的战略拓展，两者存在必然的联系与区别。

一、战术成本管理与战略成本管理的联系

1、战略成本管理是对战术成本管理的`功能拓展

每一种成本管理的理论和方法都是顺应一定时期企业管理需求而产生和发展起来的，并伴随环境的变化向前推进。在以产品营销竞争为主要特征的工业经济时代，企业追求的是利润最大化目标，为适应企业降低生产经营成本的需要产生了战术成本管理，并借助于现代管理科学的发展而迅速发展起来。当社会进入以全局性战略竞争为主要特征的知识经济时代时，社会环境发生了巨大变化，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，全球性竞争愈演愈烈。在如此激烈的竞争环境下，企业为了争夺市场和生存发展的空间，迫切需要实施战略管理以培育企业的长期竞争优势，为企业战略管理提供信息支持系统的战略成本管理便应运而生，并借助于企业战略理论和方法的发展而成长起来。战略成本管理拓宽了成本管理的视野，创新了成本管理的方法和手段，将成本管理提升到长期的战略管理层次。由此可见，战略成本管理是在目前的世界经济环境下对战术成

本管理的继承和发展，也可以说是战术成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。

2、战术成本管理与战略成本

5.进口葡萄酒营销战略分析与预测篇五

本文源于格致通达为某进口葡萄酒商做的战略分析，今整理成文，权当抛砖引玉，希望无论对国外还是国内葡萄酒厂商都能够有所裨益，对中国葡萄酒发展有所促进!

一、进口葡萄酒将呈现两条战线

进口葡萄酒价格下降的实质是价格整体重心下移，逐步接近大众消费者的购买预期水平线。但大多数进口酒价格仍然昂贵，200-300元价位居多，300元以上仍在多数，而部分酒价格滑落至中、低价位而逼近国产酒并对其造成威胁。进口葡萄酒高、中、低价位的阶梯拉得逐渐分明，产品品类非常丰富，这使得进口葡萄酒在整体市场战略上占据了更大空间和主动权。

高价位进口葡萄酒由于价格因素，很难在以中低消费为主流的中小商超、餐饮与国产酒拼抢，夜场由于加价率普遍在100-150%左右，对高价位酒是个很大的限制。因此，专卖店、会员制、大卖场、高级酒店、以及供经销商底价操作等常规形式仍是高端酒现阶段主要销售渠道。高端市场主要以一级城市为主战场。

部分进口葡萄酒已经基本接近中低价位的国产酒，在总体性价比上优于本价位国产酒，

由于夜场以及中低价位商超、餐饮渠道占据了葡萄酒销售份额的绝大多数，成为进口葡萄酒商早已垂涎的市场。据测试，当价格相同或相近时，在崇尚西方文化的心理趋动下，国人将更乐于选择优质价廉的进口葡萄酒。因此，这部分中、低价位酒将自然而然的走进餐饮、夜场、商超等渠道，成为与国产葡萄酒展开抗衡的主力。中、低端市场主要以二、三级城市为主战场。

可见，进口葡萄酒将会分化出高端和中、低端两条战线，两条战线在竞争中相互独立又相互配合。

二、中、高端葡萄酒战线如何进攻?

中、高端乏力，亟需有效战略：葡萄酒高端市场潜力是非常巨大，一方面随着葡萄酒文化的普及，越来越多的高端阶层开始饮用葡萄酒，另外，随着保健意识的提升，很多白酒消费者开始转而消费葡萄酒。也正因如此，张裕、长城、王朝等国产品牌也开始挺入高端市场。

高端战线上，由于价格的整体下移和消费力的攀升，加之进口酒商的推广力度，令高端价位进口葡萄酒份额会逐渐扩大，进口酒商(代理商)已经加快直营专卖店、特许加盟店、大卖场、会员制、团购等销售形式的步伐。进口葡萄酒的优势在于，首先，葡萄酒文化是外来文化，消费者的潜意识相信进口葡萄酒更正宗;第二，进口葡萄酒品质优于国产葡萄酒是一个不争的事实;第三，中国消费者有极强的崇洋消费心理，人们更加注重于面子与尊贵地位感;第四，相对国产酒品类的单一，进口酒代理商掌握了几百种不同国家、不同风格的酒，消费者选择空间大，这种优势与定势是国产葡萄酒品牌所无法打破的。

6.营销战略与战术分析篇六

本卷共分为1大题50小题，作答时间为180分钟，总分100分，60分及格。

一、单项选择题（共50题，每题2分。每题的备选项中，只有一个最符合题意）1.目前我国各家商业银行推广的__是结构化金融衍生工具的典型代表之一。A．资产结构化理财产品 B．利率结构化理财产品 C．股权结构化理财产品

D．挂钩不同标的资产的理财产品 2.有“宏观经济晴雨表”之称的是（）。A．主板市场 B．创业板市场 C．现货交易市场 D．中小企业板市场

3.基金的分析和评价应遵循的原则包括__。A．长期性原则 B．针对性原则 C．强制性原则 D．一致性原则

4.场外认购LOF份额，应使用__。A．上海人民币普通证券账户 B．深圳人民币普通证券账户

C．中国结算公司上海开放式基金账户 D．中国结算公司深圳开放式基金账户 5.基金销售业务的风险主要包括__。A．合规风险 B．操作风险 C．技术风险

D．不可抗力风险

6.深证券交易所公布的收费标准，封闭式基金交易佣金起点为5元，且不得高于成交金额的__。A．0.1% B．0.2% C．0.3% D．0.5% 7.合规情况，并自基金募集行为结束之日起__日内编制专项报告，予以存档备查。A．5 B．10 C．15 D．20 8.备兑权证通常由__发行。A．证券交易所 B．投资银行 C．上市公司 D．中国证监会

9.在基金募集期间，最主要的信息披露文件有__。A．基金合同

B．基金招募说明书 C．基金托管协议

D．基金审计报告

10.开放式基金的投资者在T日提交基金认购申请后，一般可于（）日起到办理认购的网点查询认购申请的受理情况。A．T B．T+1 C．T+2 D．T+3 11.通过强制性信息披露，可以消除__等问题带来的低效无序状况。A．道德风险 B．逆向选择 C．基金投资风险 D．基金价格波动性

12.按照确定的规则计算出基金当事各方应收应付资金数额的行为称为__。A．清算 B．结算 C．交收 D．结账

13.《证券投资基金运作管理办法》规定，开放式基金发生巨额赎回时，基金管理人当日办理的赎回份额不得低于基金总份额的__。A．10% B．30% C．50% D．60% 14.下列关于基金销售流程的说法，不正确的是__。

A．基金销售基本流程包括投资者风险测试、产品适用性分析及风险提示、提供投资咨询建议、受理基金业务申请和提供售后跟踪服务

B．基金销售机构需要在投资者认购超过其风险承受能力的基金产品时予以提示并要求投资者确认

C．基金销售机构在介绍基金产品时应尽量使用专业术语以保证权威性和准确性

D．基金销售的售后服务包括提供账户及交易查询、提供市场资讯和了解资产状况并调整投资建议

15.下列关于货币市场基金风险指标的说法，不正确的有__。

A．我国法律法规要求货币市场基金投资组合的平均剩余期限在每个交易日不得超过180天 B．除非发生巨额赎回，货币市场基金债券正回购的资金余额在每个交易日均不得超过基金资产净值的20% C．货币市场基金不能投资于剩余存续期限超过397天的浮动利率债券 D．货币市场基金财务杠杆的运用程度越高，其潜在的风险越高 16.对已经设立的基金开展再营销的行为是指__。A．人员推销 B．持续营销 C．营业推广 D．公共关系

17.上市公司公开发行新股，增发价格通过询价方式确定，应不低于公告招股意向书前__个交易日公司股票均价或前一个交易日均价。A．10 B．15 C．20 D．30 18.连续两个开放日发生巨额赎回时，基金管理人可以采用的方法包括__。

A．采用部分延期赎回，并立即向中国证监会备案，在3个工作日内，在至少一种中国证监会指定的信息披露媒体公告，并说明有关处理方法 B．接受全额赎回 C．暂停接受赎回申请

D．对已经接受的赎回延缓支付赎回款项，在正常支付时间后20个工作日内支付，并在至少一种中国证监会指定的信息披露媒体公告 19.下列关于基金分类的说法，正确的有__。

A．根据运作方式的不同，可以将基金分为封闭式基金与开放式基金 B．依据投资目标的不同，可以将基金分为主动型基金与被动型基金

C．特殊类型基金包括交易型开放式指数基金(ETF)与上市开放式基金(10F)等 D．根据组织形式的不同，可以将基金分为契约型基金与公司型基金

20.某基金的债券投资比重为70%，股票投资比重为20%，货币市场工具投资比重为10%，按照《证券投资基金运作管理办法》的规定，该基金属于__。A．股票基金 B．债券基金 C．货币市场基金 D．混合基金

21.下列属于我国基金交易费用的有__。A．印花税 B．开户费 C．过户费 D．经手费

22.根据投资目标的不同，基金可以分为__。A．契约型基金与公司型基金

B．成长型基金、收入型基金和平衡型基金 C．主动型基金和被动(指数)型基金

D．交易型开放式指数基金(ETF)与上市开放式基金(LOF)23.划分基金评价等级时，目前常用的等级评价主要根据指标的排序范围设置为（）个等级。A．3 B．5 C．6 D．10 24.__不属于基金净值公告中需要披露的信息。A．基金资产净值 B．投资组合报告 C．份额净值

D．份额累计净值

25.下列关于货币市场基金风险指标的说法，不正确的有__。

A．我国法律法规要求货币市场基金投资组合的平均剩余期限在每个交易日不得超过180天 B．除非发生巨额赎回，货币市场基金债券正回购的资金余额在每个交易日均不得超过基金资产净值的20% C．货币市场基金不能投资于剩余存续期限超过397天的浮动利率债券 D．货币市场基金财务杠杆的运用程度越高，其潜在的风险越高 26.根据我国的相关规定，以下不属于私募证券的是__。A．证券公司的资产管理产品 B．基金管理公司的专户理财产品

C．发行人通过中介机构向不特定的社会公众投资者公开发行的证券 D．上市公司采取定向增发方式发行的有价证券

27.__是指基金在进行证券买卖交易时所发生的相关交易费用，其中，__是由证券公司按成交金额的一定比例向基金收取。A．基金销售服务费；印花税 B．基金交易费；印花税 C．基金销售服务费；佣金 D．基金交易费；佣金

28.下列选项中，不属于基金托管人职责的是__。A．防止基金财产挪作他用，有效保障资产安全

B．促使基金管理人按有关要求运作基金财产，保护份额持有人利益 C．计算并公告基金资产净值，确定基金份额申购、赎回价格 D．防范、减少基金会计核算中的差错 29.存在活跃市场的情况下，当日没有市价，且最近交易日后经济环境没有发生重大变化的，应采用__确定投资品种的公允价值。A．发行日开盘价 B．发行日平均价 C．最近交易的市价 D．发行日收盘价

30.封闭式基金要上市交易需要满足的条件包括__。A．基金的募集符合《证券投资基金法》的规定 B．基金合同期限不超过5年

C．基金募集金额不低于2亿元人民币 D．基金份额持有人不少于1000人 31.基金运作费用包括__。A．申购费 B．审计费 C．信息披露费 D．分红手续费

32.__是用来分析货币市场基金的指标。A．融资比例 B．保本期 C．安全垫 D．担保人

33.基金的销售过程中，客户追踪的具体做法有__。A．及时更新原有的客户记录

B．定期向客户提供有用的信息服务

C．对客户的财务情况、投资情况进行跟踪 D．针对市场变化及时提供新的服务和产品 34.在基金营销组合的四大要素中，__的主要任务是使投资者在需要的时间和地点以便捷的方式购买基金产品，提供持续服务。A．产品 B．费率 C．渠道 D．促销

35.关于货币市场基金开放日收益公告和节假日收益公告的说法，正确的是__。

A．开放申购、赎回后法定节假日的收益公告，应于节假日结束后的第一个自然日披露 B．开放日的收益公告，应在当日进行披露

C．开放日的收益公告需披露开放日每万份基金净收益、7日年化收益率及月度平均收益率 D．开放申购、赎回后法定节假日的收益公告需披露节假日期间每万份基金净收益、节假日最后一日的7日年化收益率，以及节假日后首个开放日的每万份基金净收益和7日年化收益率

36.份额净值保持在1元人民币不变的是__。A．股票基金 B．债券基金 C．混合基金

D．货币市场基金

37.首次公开发行的股票以__方式确定股票发行价格。A．询价 B．协商定价 C．网上竞价

D．资产核算定价

38.足额向__支付基金收益。A．基金自律组织 B．基金监管部门 C．基金托管人

D．基金份额持有人

39.《证券投资基金销售管理办法》规定，证券公司申请基金代销业务资格应当在最近__年没有挪用客户资产等损害客户利益的行为。A．1 B．2 C．3 D．5 40.制定和执行交易计划。A．研究部 B．投资部 C．交易部 D．法律部

41.从事基金销售的人员参加由中国证券业协会统一组织的证券投资基金销售人员从业考试，考试科目为__，通过者获得基金销售从业许可。A．《证券市场基础知识》 B．《证券投资基金》 C．《证券发行与承销》 D．《证券投资基金销售基础知识》

42.基金销售市场细分中，主要的人口因素变量不包括__。A．家庭规模 B．社会阶层

C．家庭生命周期 D．交通通信条件

43.一般来讲，政府债券与公司债券相比，__。A．公司债券风险大，收益低 B．公司债券风险小，收益高 C．政府债券风险大，收益高 D．政府债券风险小，收益稳定

44.下列基金市场参与主体中，__在整个基金的运作中起着核心作用。A．基金投资人 B．基金管理人 C．基金托管人 D．基金监管机构

45.下列金融产品中，信息披露程度最高的是__。A．银行理财产品 B．银行储蓄存款 C．基金

D．券商集合计划

46.根据《证券投资基金法》规定，对于封闭式基金的募集申请，中国证监会应当自受理封闭式基金募集之日起__个月之内作出核准或不予核准的决定。A．3 B．6 C．9 D．12 47.首家在香港地区开业的内地期货公司分支机构是__。A．中国国际期货香港公司 B．香港中银集团 C．格林期货香港公司 D．南华期货香港公司

48.某投资人投资1万元认购基金，认购资金在募集期产生的利息为5元，其对应的认购费率为1.5%，基金份额面值为1元/份，则其认购份额为（）。A．9852.14 B．9852.22 C．9857.14 D．9857.22 49.政府和中央政府直属机构是证券发行的重要主体之一，但其发行证券的品种一般仅限于__。A．股票 B．债券

C．开放式基金 D．封闭式基金

7.营销战略与战术分析篇七

一、本土化策略

可口可乐从上个世纪的90 年代初期至21 世纪初, 其本土化品牌策略缓慢进行, 一直都是小心翼翼地创新, 在广告宣传方面我们可以看出来, 同样在产品线延伸以及渠道营销等一系列指标上, 各个方面都可以看出一些端倪。这段时期可口可乐在尽自己全力想要占领中国市场, 目的是为了尽自己最大可能融入整个中国社会环境, 想要能够贴近消费者, 这样才能够获得消费者的认可。在这一段时间里, 整个可口可乐有限公司在整个中国市场的地位可以说得到了极大的提高, 在曾经的称谓之中, 浓缩液制造商的称谓下, 不断寻求销售渠道更大、更灵活的主控力。与此同时, 加强对于中粮集团的股权以及一些别的公司股权的收购, 实现一种更高层次战略方面的定位。另外, 为了达到更好的效果, 在宣传方面, 可口可乐也不断实施本土化的广告策略来找出本地市场的具体需求, 可口可乐公司首次聘请中国广告公司进行设计, 初次选择了中国公民喜欢的影星, 同时在中国采景。可口可乐公司的此次举动开始说明了其真正关注内地百姓的需求、从一定的程度上开始切实贴近消费者, 可以说是整个本土化营销策略的开端。此外, 多品牌营销战略在我国的市场也同样展开来, 2001 年可口可乐公司开始设计专门满足中国消费者口味的饮品, 推出全新系列的“美汁源”果汁饮料, 并且紧接着又推出了雪碧、芬达、健怡可口可乐以及醒目果味饮料、雀巢冰爽茶和冰露纯净水等一系列全新的产品。另外, 20 世纪90 年代中后期, 采取分销结合直销的模式, 成为可口可乐的主要销售运作模式。可口可乐深知其为劳动密集型产业, 为了能够获得更多的利润, 关键就是以“无所不在”满足消费需求, 从而能够获得更多的市场份额, 从一定程度上可以实现股东利益的最大化。自从其实施本土化品牌策略后, 在上个世纪最后的十年时间里, 实现销量近20 倍增长, 且在本土市场始终保持着排名前三甲的良好佳绩。

百事可乐知道品牌可以说是一个产品最为重要的部分之一, 在中国发展了这么久, 已经渐渐明白了, 目前的中国己经进入品牌营销的时候, 对于品牌的竞争, 可以说是每一个企业必争的方面, 因为品牌的战略意义已经不容置疑。企业想要能够在国外进行营销, 就必须能够拥有一个承载了公司文化的深厚内涵的品牌, 品牌的作用不仅仅是能够反映公司本身的价值理念, 同时还反映了整个民族的文化、社会道德观念等许多方面。由于其在人类的需求中处于十分关注精神层次方面的追求, 因此这是本土化中最为关键的一个环节。可口可乐就是为了能够在我国这样的基本国情下, 凭借自己的理解, 根据中国人民的消费理念、偏好和支付能力等因素, 创造出本土化的品牌。

二、多元化的品牌策略

在多元化的品牌策略方面, 可口可乐不断聘请为年轻人所喜欢的、充满生机、健康向上的明星、奥运冠军进行代言, 在能够实现以品牌策略本土化进行的基础上, 再加以影视、奥运明星这样的突显各方特色的差异化广告策略, 这样进一步对观众进行感染, 从而能够赢得消费者的好评。可以说在已经通过本土化的广告策略获得了广大消费者好评的同时, 为能够和中国的饮料生产商进行全面的对抗, 在不断本土化的同时也在潜移默化地侧重产品差异化战略的宣传, 如对可口可乐、雪碧、芬达、健怡可口可乐这几款产品的宣传就各有侧重, 可以说每一款之间都没有必然的联系。以清爽解暑、提神解渴的可口可乐为主导品牌, 清凉纯洁、激爽超凡的“雪碧”为主打产品, 配之以鲜嫩果肉、营养丰富的“美汁源”做外围, 各有侧重, 各有重点, 从不同方面博取不同性别、不同职业的年轻人喜爱。

百事可乐的多元化发展主要体现在, 它不仅仅着重看中饮料方面的品牌发展, 更多去发展影视、广告、服饰等一系列的产品, 当然这一系列产品的研究, 也都说明了整个百事可乐的多元化发展已经取得了一定成功, 多元化发展品牌策略也不失为一个很好的发展策略。

三、包装策略

可口可乐在新品牌树立的时候, 可以说是用心良苦。在本世纪初的时候, 可口可乐公司决心在包装方面进行一次全面的改动, 采用新型研制的标识。对全球所有的可口可乐加盟店进行一次大换面, 可口可乐的中文标识也进行了可口可乐来到大陆以来的第一次全面的更换。此次换装包括了可口可乐的所有型号包装瓶, 甚至各种广告宣传, 这笔支出在我国大陆就超过1000 万元, 其中最主要是换了包装的瓶子以及在广告宣传方面也进行了改进, 可以说是可口可乐公司在中国再一次全面的突破, 主要是为了适应中国这种快节奏的社会、生活意识不断改变和市场竞争日益激烈带来的重要变化, 从而能够跟上时代的脚步。可口可乐公司在重大节日中, 在特殊活动中对包装设计进行了全方位改变:春节款方面的包装, 采用全新的理念, 跟中国民俗相结合。在拓宽中国市场的同时, 更是体现了本土化战略的重要性。可口可乐在学习中国文化的同时, 推崇中国文化, 在春节版的可口可乐中加入中国元素, 最让人记忆犹新的是十二生肖和剪纸, 以及一些中国特有的春节元素和图案。

百事可乐的包装模式一般比较新型, 相信让人印象最深刻的就是前几年那种球星系列, 或者歌星系列的, 因为与众不同的特点, 让整个百事可乐好好地火了一把。

四、形象策略

大家都知道, 一个企业想要获得更好的发展, 最主要的影响因素是来自于政府和社会对企业的影响, 相信大家知道这两个方面的作用的重大意义。因此, 一个成功的企业, 一定是要与政府和社会相处融洽的企业, 是一个受到社会和政府全力支持的企业。但是能否获得政府的全力支持, 或者社会的认同, 对一般的企业来说是至关重要的。因此, 公关活动是一个企业成功的前提, 争取为自己的发展增添强劲的动力。可口可乐把握住了中国人重视体育文化以及教育等方面的特点, 所以分别从这些方面来进行渗透, 从而提升整个品牌的形象, 提升品牌的美誉度, 从而可以增进企业和政府之间的关系, 得到社会的认可, 这样才能拥有一个好的发展环境, 才能确保产品的销售。可口可乐积极参与奥运体育的赞助活动, 在做广告的同时发扬了奥运精神, 三者之间的联系变得紧密起来, 让可口可乐渐渐地被广大群众所熟知。效果是明显的, 可口可乐似乎成为很多事情的象征, 这绝对离不开和奥运体育的长期合作。我们可以这么认为, 可口可乐公司取得了令人意想不到的成功。

百事公司取得的成绩与它灵活多变、执行力透彻的推广方式方法分不开。从形象策略方面对比, 表面上百事公司与可口可乐, 两家公司都堪称演绎精彩。然而更深层次了解后, 发现百事公司似乎略胜一筹。百事公司曾在中国市场推出了各种相关世界杯活动的换领和换购足球明星奖品等活动。到了这个世纪的初期, 百事公司逐渐推出了一系列的促销活动, 例如“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”等, 包括现场摇奖、集卡兑奖等方式。这些活动不仅仅涉及很多方面, 而且带来了巨大的影响, 对提高销量起到了积极作用。对于经销商, 百事还会采取其他有针对性的促销措施, 比如说价格折扣和产品的销售等。尽管百事公司的产品批发价与其他公司相比有很大的竞争力, 但是百事公司往往还会注意在其他方面做些调整, 比如说加量不加价都是一些比较新颖的措施, 如此一来, 就大大增加了竞争力。这一系列的策略都给百事赢得了一批经验丰富的经销商。不管是从攻心或者是在诚信方面, 百事可乐采取的这种厚积薄发的效果, 足以让很多人眼红不已。

参考文献

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8.通力公司战略及战术规划篇八

2011年开始之际，二公司制定了“十二五”规划，目标是进一步夯实管理和经济两个基础，初步实现公司转型发展，构建起股份制现代集团企业的发展框架。“十二五”规划是通过客观分析宏观经济环境和二公司未来发展计划，而制定的适应国家经济发展步伐的战略战术规划。从以往来看，二公司“五年三步走”战略目标、“六年五阶段”战术规划和“八个突破”战术目标的制定实施，二公司不管从生产还是经营管理上都取得了较大的发展，基本上实现了摆脱困境的战略目标，市场开发、实现利润等主要经济指标更是取得历史性突破。

2010年，全年通过贯彻执行在年初双代会上通过的《劳务管理办法》及温刚总经理工作报告中提出的“从自身独立发展考虑，立足于公司，又不依赖于公司，服务内部市场，更要拓展外部市场，转换观念，扭转局面，创新经营，尽快走出一条自强变革的发展之路”的要求来开展工作，但由于外部环境和内部因素的影响，使我们在转型发展中遇到了发展的机会也同时面临着发展的瓶颈，如何摆脱目前所面临的困境和不利因素，是我们现阶段最需要解决也是最迫切应该解决的问题。

一、通力公司现阶段所面临的主要不利因素：

1、公司内部管理还存在着很多问题，企业定位和发展目标不

明确，管理不到位，上下衔接不上，导致管理效率不高，整体管理体系需要进一步加以完善，管理措施仍停留在口号上，管理制度的执行力度仍需加大。

2、职工思想保守，主动性较差，个人在团队中的定位比较模糊，团队意识不强，这些严重制约和束缚着公司的发展。

3、历史遗留问题。关于不在岗职工的保险收缴工作日益艰难。按照公司目前的要求，对于这部分在册不在岗的职工，一方面要向他们收缴各项社会保险，并做好其稳定工作。这部分人员住处分散，大部分经济比较困难，另有部分人员素质较差，经常无理取闹，拒交保险，还要求发放生活费，保留养老保险关系等，因此收缴工作很难；另一方面，管理这部分不在岗职工要花费大量的人力、物力和财力，无形中增加了通力公司的经济负担，严重制约着通力公司的发展，同时也给整个公司稳定发展埋藏着重大隐患。

随着法律知识的普及，人们的维权意识，正在逐步增强，我们应尽快寻找一条好的解决途径。

4、缺乏工程技术人员和专业的劳务作业人员，对现有的劳务人员的专业培训力度不强，对劳务作业人员监管力度不够，形不成带有通力特色的标志性劳务队伍，严重制约通力公司的转型发展和壮大。

5、对建筑市场关注不够。市场在不断的发展，我们要想不被淘汰就要不断的调整自己，遵从市场发展规律来发展自己。经济

市场、建筑市场、劳务市场及同行业信息都应是我们关注的焦点，而不仅仅只限于二公司内部劳务队伍的信息。

二、战略的制定和战略目标的实现

发现了制约通力发展的主要矛盾，就要积极寻求解决这些矛盾的办法。总结通力公司现在所面临的困境和外部环境对我们造成的压力，结合二公司成功发展案例和通力公司的自身优势，借鉴二公司摆脱困境的发展经验，重点针对通力公司发展过程中的不利因素，制定了一套切合实际，具有可持续性的战略战术规划。

要制定战略就要懂得何为战略

“战略”最早起源于希腊的军事用语，是指战争全局筹划和指导原则。而在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力，实现企业目标，应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。归纳的说，战略是一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位、一种观念。它是针对企业长远发展而制定的一项有组织、有计划的发展措施。

要想制定一套符合通力公司实际情况，对我们产生积极作用的战略规划，首先我们要确保该战略适应通力公司所面临的市场环境，能够解决通力面临的困境。其次该战略的实施是否能够达到我们预期想要达到的目标和结果。

借鉴学习各企业摆脱困境成功发展所采用的战略分析和战略规划，结合通力公司的实际情况和现阶段建筑劳务市场发展要求，制定了“一个中心，两个发展，三个加强，四个突破”的发展战

略。

1、一个中心

“一个中心”即一切围绕劳务服务管理为中心开展工作。劳务服务管理工作是我们一切工作的中心和重点，我们目前所做的一系列工作都是围绕这一中心开展的。

如何做好劳务服务管理工作是我们迫切所要解决的问题之一。要做好劳务服务管理工作最起码要做到以下几点：

一是全面贯彻落实年初二公司双代会上通过的《劳务管理办法》，不遗余力的积极配合二公司做好劳务服务的跟踪和检查工作，积极听取二公司、分公司项目部及劳务队伍对我们通力公司在日常工作中提出的有关意见和建议，并对这些意见和建议进行分析，将其转化为对我们具有积极作用的管理制度，真正做到“三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之”。

二是根据公司总体目标和整体部署，结合通力公司现阶段发展情况，为使《劳务管理办法》能够很好的落实到实处，我们需制定一套行之有效的实施方案，来保证《劳务管理办法》的有效实施。

①规范管理为保证《劳务管理办法》的落实，我们要对二公司范围内所有在施项目的劳务队伍进行登记并建立山西二建通力公司劳务分包一览表工作板，并定期收集有关资料进行更新，然后上榜公布。科学的、系统的把我们二公司内部所使用劳务队的业绩、素质、诚信度建立劳务资源库，输入电脑，实现信息化管

理，并做到时时更新，积极主动了解经济市场、建筑市场、劳务市场的动态。

②精细化管理根据施工项目的实际情况选好劳务队，要用素质高、技术水平强、相对稳定的劳务队，从而建立起通力的信用机制，并不断加强与分公司项目部及劳务队之间的沟通，听取他们的意见和建议，了解分公司项目部的最新动态，全程参与到劳务运作过程中，做好劳务队入场前的安全教育工作，对项目要经常跟踪、服务、指导、协调和监督，完善各种劳务用工手续，规范劳务分包合同、劳务分包协议及劳务结算的办理流程，明确双方的责、权、利。发现问题，及时解决。

2、两个发展

“两个发展”即逐步发展具有通力特色的劳务队伍，建立劳务基地。并在市场中寻求发展合作伙伴，扩大经营范围。

①逐步发展具有通力特色的劳务队伍。

通过招聘、合并等不同方式吸收几支劳务队伍，并对这些劳务队伍不断进行培训，加强业务技能水平，逐渐形成一支稳定、安全、有实力、有速度、有名气的劳务队伍，从而形成一支冲击劳务市场的具有通力特色的劳务队，以拓宽经营渠道，增加经济效益。

这是一个长期而又艰难的战略目标，面对资金、人才、人际关系等各方面的影响，这注定是一个长征式的历程。因此我们要一切从小做起，一切从细做起。通过对劳务市场的分析，以各种

方式招聘有能力、有经验的劳务作业人员成立专业劳务作业分公司，主要面向建筑市场承揽一些专业性劳务分包工程。加强这些人员的专业培训力度，并利用这些人员的人脉关系，逐步形成一支特殊工种的劳务队伍，并不断向外拓展，逐渐形成一支全方位、有实力的特殊工种劳务队，以此为基础建立劳务基地。我们相信在二公司的全力支持下，在通力公司全体职工的共同努力下，我们会坚持走完长征的最后一步。

②在市场中寻求发展合作伙伴，扩大经营范围。

现阶段我们的实力、资金有限，我们应当正视自己所面临的劣势，但是我们也同样拥有其他竞争对手所无法拥有的优势，那就是我们的企业性质，做为国企，我们的信誉不容臵疑，我们二公司的实力不容臵疑，利用这份优势我们可以积极主动的去寻找合作伙伴，寻求新的发展机会，然后不断提高自己的实力，逐渐摆脱目前所面临的困境。

资质做为企业品牌基础之一，对于我们建筑行业的发展至关重要，在确保现有资质的前提下，结合公司发展战略和战术规划思路的需要，积极进行资质增项。从而不断扩展市场经营范围，逐渐形成通力公司特有的核心竞争力和差异化优势领域。逐步实现通力公司的转型发展。

3、三个加强

“三个加强”即不断加强人才引进工作，不断加强安全管理工作，不断加强社会保险收缴管理工作，逐步解决历史遗留问题。

①不断加强人才引进工作

在当今世界，随着经济全球化趋势的日益明显，现代企业开始将人才资源开发作为发展战略的制高点，甚至将人才视为重要的战略资源，是一种比资金更为重要的智力资本。

优秀劳务管理人才既可以通过高薪招聘，也可以结合公司的实际情况进行培养，然后再根据公司实际岗位需求，最佳化合理使用人才，使人才资源达到最优化。

至此，我们还面临最后一个问题就是如何留住人才，这是现阶段中小企业都面临的一个重要问题，要留住对公司发展有积极推动作用的人才，首先要有良好的发展环境，包括资金技术支持，人员调配等，解决他们的实际生活困扰，要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖，当然这里所说的人才是真正的人才。

在不断加大对劳务管理人才的招聘力度的同时，还应加强对内部人员的培训工作。建立有效的内部培训机制，加大对职工的培训力度和投入，提升培训的质量和档次，以不断提高自身技能水平为最终目标。不断的激发职工学习培训的积极性，通过培训学习提高职工群众的综合素质从而提高企业的整体水平。

②不断加强安全管理工作

安全管理工作，对于建筑行业是一个亘古不变的工作。我们劳务队伍作为建筑施工企业的第一线，安全管理工作尤为重要。做好安全管理工作也是我们日常工作的重要内容之一，永远将安全生产放在第一位。

我们通力公司不仅组织领导及有关负责人对安全生产法及安全管理条例和二公司安全生产消防管理规定不断学习，还要求全体职工对安全管理内容有所了解，做到人人心中有安全，时时刻刻想安全。为了配合二公司做好劳务现场的安全管理工作，我们通力公司有关负责人将不定期对现阶段施工项目的劳务现场情况进行摸排检查，消除隐患。并做好劳务作业人员的安全教育、安全培训工作，让他们了解到安全的重要性，避免出现安全事故的发生。建立和完善安全事故的应急预案，提高对安全事故的应变处理能力。

③不断加强社会保险收缴管理工作，逐步解决历史遗留问题。按照公司的要求，我们将加大对不在岗职工保险的收缴工作。由于这部分人员住处分散，大部分经济比较困难，另有部分人员拒交，还要求发放生活费，保留养老保险关系等，收缴工作的难度可想而知，因此我们要克服种种困难，一方面多做部分不配合人员的思想工作，另一方面则需加大征收力度。

这部分在册不在岗职工的保险收缴管理工作现阶段是严重制约通力公司发展的包袱，使通力公司发展的道路上面临的压力越来越大。要想解决这一历史性遗留问题，则需要一个长久之计。而现阶段我们只能不断加强社会保险的收缴管理工作，把好这部分人员的劳动合同关，千方百计的逐步解决这一历史性遗留问题。

4、四个突破

“四个突破”即突破原有的管理机制，建立科学的、系统的长效管理机制；突破原有的发展模式，寻求新的发展模式；突破原有的、守旧的管理思想，解放思想、实事求是培养新型的管理思想；突破原有的、落后的企业文化，建立新型的、积极向上的企业文化。

①突破原有的内部管理机制，建立科学的、系统的长效管理机制。

世界在不断的变化，经济市场在不断的发展，要想在经济市场中立于不败之地，企业的发展要适应市场发展，则需要进一步强化和改善内部管理体制。

管理是管理者协调人及其他组织资源，通过计划、组织、领导和控制，实现组织目标的过程，由此可见管理最终目标是为了实现组织的目标。明确通力公司发展的目标就是做好劳务服务管理工作的同时，拓展冲击劳务市场，提高经济效益。所有的管理体系都是围绕这一目标建立的。

建立奖罚制度，结合公司的实际情况，建立公司的管理制度，在此基础上建立各部门的岗位职责，明确各部门的职责范围，遵循谁出现问题，追究谁，绝不姑息的原则，加大奖罚力度，建立有效的奖罚机制。

建立考核制度，在明确各部门职责范围的同时，职工个人也应该明确自己的职责范围，要明白什么是自己应该做的，什么是自己不应该做的。在自己的工作范围内能够积极主动的去学习与

自己工作相关的知识，扩大知识面，提高自己的专业素质。因此建立了专门的考核领导小组，对每位职工的每月所做工作进行考核，并作出评价。其评价结果与收入挂钩，从而提高职工的积极性，以及学习的自觉性。

②突破原有的发展模式，寻求新的适应现代经济的发展模式。经济市场的发展日新月异，原有的发展模式不再适应现代经济的发展速度，要想紧随时代步伐，不被时代所抛弃，我们就要寻求新的适应现代经济发展速度的发展模式。

在通力现阶段所面临的问题来看，紧紧依靠劳务服务管理工作，已不能完全满足市场发展需求和二公司的发展速度，在温刚总经理的工作报告中明确指出：“从自身独立发展角度考虑，立足公司又不依赖于公司；服务于内部市场，更要拓展外部市场；转变观念，扭转局面，创新经营，尽快走出一条自强变革发展之路。”因此我们要在做好劳务服务管理工作的同时，在市场中寻求经济合作伙伴，积极承揽施工任务，扩大公司经营范围，增加经济增长点，提高市场占有率，为企业的信誉、经营效益起到积极作用，为企业服务增加资本积累，达到双赢的目的。

③突破原有的、守旧的管理思想，解放思想，实事求是的培养新型的管理思想。

突破原有的、守旧的管理思想就是要从根本上抛弃制约企业发展的旧思想，重新审视企业现阶段的发展状况和将要面临的市场考验，而重新制定的一套新型的适应企业发展的管理思想。

建立一套新型的管理思想，领导作为一个企业的领头羊，他的思想在一定程度上影响着企业的整体管理思想，因此作为公司领导、部门负责人的思想、思路要与时俱进、实事求是，绝不能落后。这就要求领导及部门负责人要不断的提高自己的管理思想，并及时的了解市场发展状态，收集有效信息，为一切突发状况做准备。

管理，是管理者对被管理者的一种手段。

管理思想，则是管理者通过思想上如何能够更好的管理被管理者，以达到预期的组织目标。

员工的思想，在一定程度上可能与领导的思想拥有一定的差距，这就需要对员工不断的进行管理思想的培训，提高执行力度，以体现企业的民主管理、自主管理。

民主管理，涉及两个方面，一方面是个人的民主管理，注重的是对人的管理，这是成功的关键所在。

另一方面，是团队的民主管理。一个企业成功的背后往往有一个坚不可破的团队，团队之间的协作与沟通对一个企业的发展起着很重要的作用。民主管理的目的就是为了更好的激发集体智慧和团队力量，激发职工的激情和潜能，调动职工的积极性和主动性，活跃职工的思想，建立良好的沟通、交流体制。

自主管理，是指引员工将个人目标与企业目标融为一体，把个人意志与企业意志统一起来，从而自己管理自己，人人自觉为企业做贡献。

通过民主管理和自主管理，减少决策失误，降低管理成本，加大执行力度，提高管理效率，从而上升为一种新型的管理思想。

④突破原有的企业文化，建立新型的、积极向上的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不懈动力，同时也是企业全体员工长期创业和发展过程中逐渐培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本理念及行为规范。

要想切实建立企业文化价值观体系，首先我们要从实际出发，从企业自身所处的地位、市场环境、行业发展前景极其现阶段企业经营状况出发，在企业发展的众多可能性中，确认企业的发展前景，依据企业发展所遵循的价值观体系，来确立企业的文化。