论员工激励机制的建立

论员工激励机制的建立（共8篇）

1.论员工激励机制的建立 篇一

浅析企业员工激励机制的建立

摘要：建立有效的激励机制，增强员工的积极性和创造力，是企业持续发展的根本。文章根据企业现行激励机制中存在的问题，根据激励基本原理，提出建立科学合理的企业员工激励手段和措施。

关键词：激励机制；激励原则；激励措施

知识经济时代，企业间最本质的竞争是人才竞争，是企业所拥有的认同企业理念、具有知识、技能和高度工作热情的企业人力资源之间的竞争。著名管理顾问尼尔森（Bob Nelson）认为，未来企业经营的重要趋势之一，是管理者不再扮演权威角色，只有间接引爆员工潜力，企业才能创造最佳效益。因此，如何培育人才、使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点，许多管理者都希望在本企业中建立有效的激励机制，提高员工的积极性和创造性。今天企业所面临的重要问题就是如何激发员工的工作积极性，为企业创造更大的价值。

一、充分认识企业建立激励机制的必要性

激励一词译自英文单词“Motivation”。激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义，即人们常说的调动积极性。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程。心理学家认为，人类的行为都是动机性的行为，即所有人的行为都是有一定目的和目标的。而这种动机又起源于人的需求欲望。有需求欲望就会产生动机，有了动机就有行为。一种没有得到满足的需求是整个激励过程的起点。因此，一个激励过程实际上就是人的需求的满足过程，激励对于企业管理至关重要，员工能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低，无论一个组织拥有多少先进的技术设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能产生价值。

二、企业员工激励机制存在的问题

目前国内的企业基本都建立的员工激励机制，但是都存在不同程度的问题，其共性的问题主要有以下方面。

（一）激励手段“一刀切”，对所有的员工应用相同的机制措施

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，企业应该根据不同类型和特点制定激励制度。许多企业在实施激励措施时，并未对员工的个性需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

（二）激励制度单一，忽视精神激励

现实中，有些企业管理者不考虑员工的内心需要，一味使用物质激励手段。物质需要虽然是员工关心的重要方面之一，但不是唯一，职位的晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。在激励时不分层次、不分形象、不分时期，都给予物质激励，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在制定激励措施之前，要搞清楚员工最需要什么，然后再制定相应的激励手段，才能达到最佳的激励效果。

（三）缺乏考核依据，激励成为无源之水

在一些企业中，实施激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”计划，本意希望调动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行合理的业绩考核，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励，提高激励效果。

（四）激励时机不当

激励时机的选择是非常重要的，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用。应当选择恰当的激励时机，基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。

三、企业员工激励机制的基本原则

在建立企业员工激励机制时，应当遵守基本的激励原理。

（一）物质激励与精神激励相结合的原则

对于调动员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。经调查统计分析可以看出：对各类人员来说，把生存需要作为第一需要的仍然占大多数；对于专业技术人员和管理人员来说，自我实现的需要和自尊的需要也是比较强烈的，主要是地位、权力、工作的挑战性等的需要。物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们这两种需要的层次和程度不是一成不变的，而是随客观情况的变化而变化的。一般来说，在社会经济文化发展水平较低的条件下，人们的物质需要比较强烈，而在社会经济文化发展水平较高的条件下，人们的精神需要比重会逐步加大。此外，文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。激励的出发点是满足员工的需要，在制定和实施激励政策时，只有不断了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（二）适时原则

激励时机直接影响激励效果，应针对不同情况，进行具体分析。一般来说，根据激励时间与工作性质、复杂程度和完成周期的关系划分，可将激励时机分为期前、期中、期末3种形式，具体如下：期前激励：在工作开始前，公布任务指标和相应奖惩措施。适用于工作周期长、任务明确的情况。期中激励：在工作进行中，分阶段规定任务指标和相应奖惩措施。适用于工作内容庞杂、需分阶段完成的任务。期末激励：在工作完成后，在总结工作的基础上进行激励。适用于工作任务复杂，开始时难以确定指标的情况。除上述激励时机形式外，激励时机还包括多种形式。如根据激励时间快慢划分，可将激励时机分为及时激励和延时激励；根据激励时间间隔规律划分，可将激励时机分为规则激励和

不规则激励等。在激励工作中，应根据客观情况，灵活地选择激励时机，有时还可以对多种激励时机形式进行综合运用。

（三）适度原则

在人才市场中，企业的薪酬标准、福利待遇、工作内容、工作环境等要有吸引力，才足以战胜其他企业吸引企业所需人才，同时也才能达到留住人才的目的。但在制定激励方案时同样要考虑成本因素，激励制度必须受经济性的制约。加强对员工的激励，物质激励是首先应该考虑的因素。而提高员工的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此，因激励而增加的成本费用应该坚持不超过企业经济效益的增长幅度。

四、建立科学合理的企业员工具体激励措施

根据企业的具体情况，在遵守基本激励原则的基础上，建立科学合理的具体激励措施。

（一）了解员工需要，因人而异进行差别激励

每一个人都是一个独特的不同于其他人的个体，每个人参加工作的动机或需要也不尽相同，只有当职务很好地满足了个体的需要时，员工才有可能对工作保持持久的热情并提高对企业的承诺与忠诚。因此，一个好的管理者要经常走出办公室，通过与员工的沟通，管理者才有可能更准确地了解企业的情况，了解员工的兴趣、习惯和敏感的事物，从而在制定激励机制时能够考虑到企业的特点和员工的个体差异，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，以满足不同员工的需求。同时在这种形式的平等自由的沟通中，也有利于唤起员工的参与意识和工作热情，增强企业的凝聚力，这样才能收到最大的激励效力。

（二）多种激励机制综合运用，注重精神激励

物质激励是物质刺激的手段，可以激励员工工作，它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。精神激励是员工激励机制的重要内容，精神奖励的方式可以

是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏，职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一是薪酬激励。薪资等物质因素是员工关心的最重要方面之一，运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。要打破薪资分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，以激发全体员工的工作热情。在薪资分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个合理的分配机制。二是参与管理激励。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、授权等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发其工作动力和热情。通过参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与的员工越多，激励的效果越明显。三是情感激励。情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式，其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。四是企业精神文化激励。员工所进行的所谓道德、价值、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，员工在企业精神的激励下，能够完全将个人价值的实现与企业的信念结合起来，充分发挥自我激励的主动性，激发员工巨大的工作热情。此外，对个人的培训才能展现的机会，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。

总之，企业可以通过多种激励措施的组合，最大限度地调动员工的积极性和创造性，保持企业的竞争力。

参考文献：

1、赵凤敏.人力资源管理理论与管理艺术[M].吉林大学出版社,2008.2、齐荣生.企业建立激励机制的必要性[J].河南科技,2008(10).3、任倩.浅谈企业如何建立良好的人才激励机制[J].甘肃科技纵横,2006(3).4、王文联.组织员工的激励原则及策略实施探索[J].产业与科技论坛,2008(9).（作者单位：新疆油田公司乌鲁木齐办事处）

2.论员工激励机制的建立 篇二

关键词：人力资源,企业,激励机制

人力资源作为现代企业的一种战略性资源, 随着市场经济的不断发展, 已经成为现代企业发展的最关键因素。在人力资源的众多内容中, 激励问题是重要内容之一。激励的科学与否, 直接关系到人力资源的运用, 国有企业核心竞争力的提升。因此, 建立系统科学的员工激励机制, 对真正调动员工的工作热情, 提高员工的工作积极性具有非常重要的现实意义。

一、我国国有企业员工激励机制现状

在我国国有企业中, 现行的激励方式和手段比较单一, 主要依赖于以下三种:第一种是物质报酬。指固定的工资 (或年薪) 、奖金、各种福利等。第二种是职位的升迁。利用行政职位的变动, 激励经营者的经营行为。第三种是精神激励。授予各种荣誉, 奖励工作先进者。

此外, 传统的国有企业在员工激励方面还存在着薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等弊端。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后, 基本没做过大的调整, 更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来, 增加职工收入基本走升级一条道, 而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核, 造成职工等级与实际技术等级不匹配。为保障职工生活, 企业承担多种福利保障责任, 形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理, 由于定量鉴定劳动差别依据较少, 致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价, 调整工资或计算奖金的考核只能用软指标, 不能与劳动贡献挂钩。

二、加快建立系统科学的激励机制的对策

企业是否成功主要看是否对员工及经营者实施了现代激励机制, 是否充分发挥了人的积极性。因此, 企业只有积极实施现代企业激励机制, 并且不断地完善企业的各项配套机制, 才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。要想调动国有企业员工的最大能量, 发挥其最大潜能, 建立系统的科学的激励机制是关键。

如何建立系统的科学的激励机制, 笔者认为:企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。因此运用激励机制必须遵循以下的基本原则。

1、激励制度要公平

激励制度首先应该体现公平的原则, 要求国有企业领导者应遵循社会的公平规范, 或者是员工普遍接受的公平规范实施并落实相关激励措施。激励公平原则具体包括:第一, 机会均等, 即所有员工在获得或争取奖酬资源方面, 机会要均等;让所有员工处在同一起跑线, 具备同样的工作条件, 使用同一考核标准。第二。奖惩的程度要与员工的功过相一致, 奖惩的原因必须是相关事件的结果, 并且不能以功掩过。第三, 激励措施实施的过程要公正, 即要做到过程的公开化和民主化。

2、激励手段要有差别

激励的目的是为了提高员工工作的积极性, 那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且这些因素对于不同企业所产生的影响的也不同。国有企业领导者应根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异, 一般20-30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求的比较高, 因此“跳槽”现象较为严重, 而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 既包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足, 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

3、激励情境要适当

组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜, 选择适当的机会和环境。具体说来, 情境由五个方面的因素组成一是来自员工方面的, 如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等;二是来自管理者方面的, 包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等;三是实施奖惩的时机, 其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻;四是实施奖惩的地点, 即要选在对激励对象起有效作用的地点;五是事件本身的性质, 即因为什么要受到奖惩。五个方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。

3.企业核心员工激励机制的建立 篇三

为核心员工提供良好的发展空间

核心员工非常注重自身的发展,希望获得实现自我价值的机会。因此,企业若能提供较好的发展空间会对他们产生强大的吸引力和动力,进而激发其工作热情,充分发挥其创造力。

1、提供良好的教育培训 核心员工对自己要求很高,他们习惯优秀的自己,不能容忍自己的平庸。对核心员工的培训侧重于新的理念和个人素质方面。因此,企业要高度重视学习教育与经济发展之间的相互关系,重视学习和培训,对员工知识框架进行扩展性投资,进行定向培训、内部升迁培训、继续教育等。这种投资对企业来说会产生巨大的经济效益,对员工而言也是一种很好的福利。

2、关注个人职业发展企业应该对每一位核心员工的工作目标和发展方向进行明确的界定与有效的沟通,只有这样,员工才能在完成眼前工作目标的基础上,与企业保持同步的发展,最终将他们的工作目标统一到企业的远景发展目标上来。在核心员工当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此,企业应根据自身的实际情况,在提高竞争优势的基础上,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心和希望。企业必要时还可建立迎合需要的职业管理机制,量身制定适合员工个人的发展计划,来满足不同价值观员工的需要。例如采取双重职业途径,是一种比较可行的办法。

3、建立良好的晋升机制企业内部应建立健全各种必要的规章制度,努力促进公平竞争,使优秀人才脱颖而出。一是采取“赛马”的人才选拔机制,在竞争中选拔提升人才。二是从内部选拔优秀人才。企业一旦出现岗位空缺,应优先考虑内部调动或提升。有些核心员工专攻于技术,并不适合做行政管理工作,企业可以将晋升管理性职务改为晋升技术性职务,设立各种职称,如首席市场分析师、高级财务顾问等,建立与行政人员相对应的职称等级,给予相应的工资和福利待遇; 有时还可以提供一种全新的晋升理念:水平晋升。企业的职务都有一定限制,但可规定在不同部门或不同地区进行横向调动,也属晋升。这种晋升不能带来职务上的升迁, 但可以提高薪酬待遇和企业的认可度。这种晋升理念主要表现为员工职务资格的积累,而不再是职务高低的变化。

给核心员工安排正确的岗位

核心员工有较强的事业心,因此企业可以通过提高工作的挑战性、增加工作的创新性、岗位轮换、弹性工作制等途径满足核心员工的不同要求。

1、提供富有挑战性的工作对于核心员工来说,不仅要认识和重视其价值,而且要为其提供合适的发展舞台。为他们安排合适的职位,提供富于挑战性的工作,赋予其高于其实际能力的工作目标,激励其“跳起来摘桃子”,去挑战自我、超越自我。同时,企业也应为核心员工提供必要的人力、物力、财力的支持,授予一定的必要的权力,帮助其实现挑战性工作目标,在超越自我过程中享受成功带来的满足和快乐。

2、科学设计岗位工作企业可采取工作丰富化、扩大化、工作岗位轮换以及弹性工作时间等措施,来解决工作简单化、单调化和效率低等问题,从而使核心员工得到心理上的满足,提高工作的积极性和愉悦性。

培养核心员工对企业的信任感

当一个人被信任时,就会迸发出更多的工作热情和创意,产生巨大的信心和动力。事实证明,信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。

1、尊重员工 企业管理者必须在企业内实施“以人为中心”的管理方式,进而形成“两个尊重”的内部环境,即尊重人才,尊重知识。这体现在多个方面,包括尊重核心员工的劳动成果和知识产权,尊重核心员工的才华、人格等。

2、科学授权 培养核心员工,最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务,再适时加以指导和引导。所以,对工作成就感比较强的核心员工来讲,应“委之以责,授之以权”。

3、参与决策 事实上,提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。所以,应通过有效地组织构造,让核心员工共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息,全方位参与事务决策,从而增强员工的主人意识,提高对企业的认同和忠诚。

薪酬激励

在设计薪酬体系时应注意做到解决内部的公平性和外部的竞争性,与绩效评估相结合。

1、支付富有竞争力的薪酬 薪酬往往是员工个人价值的一种体现。对于核心员工而言,他们所创造的效益,远高于企业员工的平均效益。因此,企业要认可核心员工的价值,为其提供接近于或高于同类企业的市场平均薪酬,确保其薪酬水平与其创造的价值相适应。

实施多形式的薪酬计划 企业可采取多元报酬结构的年薪制、风险抵押、员工持股、期权激励等多种分配形式,做到人才报酬与企业的资产增值相联系,与企业的发展和利益相联系。

提供完善灵活的福利 福利在某种程度上也可产生巨大的激励作用。在企业能够承受的条件下,实施职业年金计划,建立企业危机和员工晚年时的福利保障机制,能解除他们的后顾之忧和提供安全保障。另外,企业还可根据自身状况,向核心员工提供多样化的福利项目,实施自助福利政策。

评估激励措施

在对核心员工进行激励后,考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效,从中吸取经验或教训,并建立激励档案,为以后优化激励措施提供借鉴。通过这些措施,企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢,充分调动每个核心员工的工作热情。值得注意的是,核心员工和普通员工是相对的。重视对核心员工的激励,并不意味着对普通员工漠不关心。

4.论员工激励机制的建立 篇四

关键词：思想；需求；动机；积极性；激励

中图分类号：f294 文献标志码：a 文章编号：1673-291x（2016）08-0088-02

在“全面深化改革，建设美丽厦门”的时代背景下，在厦门市打造“软件和信息服务”千亿产业链的发展战略中，信息产业发展迎来蓬勃发展的时机。笔者所处的信息集团党委，现有下属党支部9个，党员158名，35岁及以下的党员105名，占党员总数的67 %，大专以上学历的党员158名，占党员总数的100%。本文将结合工作实践，谈谈如何发挥思想政治工作优势，针对不同的员工需求，实施相应激励措施，有效激发员工积极性。

一、从行业角度看员工思想的主要特点

1.思想观念的活跃性。身处信息技术的前沿，行业职工大都具有较扎实的专业基础知识，思维敏捷，求知欲强，具有很强的学习能力。他们善于独立思考，对问题有自己的看法和独到的见解。公司是他们发挥自身能力，实现个人价值的舞台，因此他们珍惜目前的工作环境，渴望在企业发展中实现个人职业生涯规划，希望获得诸如开展学习、业务培训、参与项目等多方面的实践机会，希望在岗位展示实力，获得组织的指点和肯定。

2.思想观念的务实性。市场经济的发展与现代社会的变革，使员工的利益观、价值观更加务实；企业外部的市场竞争日趋激烈和企业内部管理力度的日益加大，使得广大员工对工作的关注和投入程度进一步加大。青年职工大都工作在生产经营的一线岗位上，时限紧、任务重、工作量大，许多人每天面对电脑工作8小时以上，工作中害怕出现差错，担心客户流失，担心无法应对市场环境的迅速变化，主观上造成不同程度的紧张和压抑，精神负担较重。他们期待公司能够提供快乐工作的环境氛围，能够鼓励冒险、容忍失败，也能够对他们的绩效给予正确的评价，进而提升个人的经济实力。

3.思想观念多样性。互联网时代是开放的时代，行业职工多能以一种开放的心态去接收信息，认为自我价值的实现取决于社会贡献的大小，取决于能否干出一番轰轰烈烈的事业，取决于经济实力、权力的大小等，具有较大的差异性。但也能理解个人和企业间唇齿相依、鱼水相融的关系。所以，他们渴望在企业提供非正式的、流畅表达意见的渠道，能够合理表达想法，赢得机会；也希望通过个人努力，完成工作，显示才能，施展抱负，行使权力，取得成就，发挥创造力，从而实现自我价值。

从新形势下企业职工思想状况的特点来看，其主流是积极进步的，推动着企业的发展。但我们也应看到，层出不穷的新情况、新问题，对企业发展会产生一定的消极作用，所以，时时的思想引导，有效的激励促动，显得尤为重要。

二、从不同职业阶段看员工内在思想的需求

按马斯洛的需求原理，人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施对其他人就可能没有效果。所以，洞悉员工思想上的不同需求，对症下药，这样的激励才是有效的激励。

从不同的职业阶段上分析，一是基层员工主要存在缺失性的思想需求，除了满足其生理与安全的需要，他们更重视的是与企业的经济关系，希望能够增涨工资、增加福利，有个稳定的工作来解决个人生存的需要。二是对于中层管理干部，他们更看重的是社会需要和尊重的思想需求，不仅着眼于收入，更看重自我成长、自身价值，期望能与企业共同成长、共同发展，期望被重视，需要授权，需要参与。三是对于高级管理干部，他们更看重自我实现的需求，与企业更多是价值观层面的关系，期望全面参与到企业的事业中，是要与企业的愿景价值达成共识。所以，工作除了满足基本生活需求的功能外，还有满足员工其他心理需求的功能。

三、思想政治工作中各种激励措施的应用实践

思想政治工作的激励措施就要是赋予员工努力高水平地完成企业目标的意愿。为此，根据员工的思想动态和需求，结合党建、工会、共青团工作实践，浅谈一下我司目前主要采取的激励方法。

2.宣传教育与培训激励。职业发展是人生大事，企业能够给予指导，并且帮助员工快速适应岗位需要，实现自己价值，那么员工就会为企业尽自己最大的努力。宣传教育与培训不仅是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。集团党委建立了三级培训机制，组建内训师队伍，通过内外训结合的的形式，帮助新入职员工快速融入岗位，并在集团oa增设“书籍推荐”、“交流互动”等专栏，为全体员工有目的、有方向的自学提供指引。同时，开展“大学习、大讨论”、读书分享会等活动，营造良好氛围，激励员工学习成长。

3.思想目标与考核激励。组织没有明确的目标就永远不会到达成功的彼岸，职工没有明确的思想目标就不知道需要他们做出哪些行为和努力。通过设置清晰且充满意义的目标，会让员工心中充满力量，有效诱发和激励员工的积极思想行为。任何一个员工都有自已所期望的思想目标，组织应将员工个人期望的思想目标和企业规划紧密结合在一起，让员工和企业共同发展。目标激励能够把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起，从而满足其为之奋斗的动力。例如，公司党委实施党建责任制和党风廉政责任制考核目标，与党支部层层签订，层层分解；每年年初党支部制订组织目标，与党员签订考核个人目标和承诺书，年终实施三维评议，并辅以绩效考核，适当调重绩效考核权重，让员工可以看到，只要自已达到相应的要求，就会得到相应的奖励。同时，薪酬体系向员工展现出了晋升通道。没有一个员工希望自己当一辈子的普通员工，晋升对员工是一种肯定和鼓励，提高待遇会让员工思想上获得满足感。4.学习榜样激励。榜样的力量是无穷的，为员工树立的思想和行为标杆会有很强的激励作用，特别是党委领导以身作则的激励作用。党委领导的言行为员工起到很强的示范作用，他们身先士卒，带头去做，员工才会跟随。一位受信任、影响力大的榜样，能够赢得员工的心，激励大家像他一样勇往直前。集团党委开展“学典型、育典型、促发展”活动，旨在园区服务、技术创新、市场开拓等方向上培育爱岗敬业的党员模范团队，激发基层党组织和广大党员的积极性、主动性、创造性，并通过开展以“团队力量 有你有我”的主题活动，寻找发现身边的优秀员工及优秀爱岗敬业、创新服务、勇于担当等的感人事迹，进一步扩大先进典型的影响带动作用。

5.思想竞争激励。要建立良性的竞争机制。为了赢得竞争，参与竞争的人会爆发更高的能量，产生更多的创造力和学习动力。竞争是一种积极的、健康的、向上的引导和激励，也是一种“鲇鱼效应”。集团党委坚持以“把党员培养成骨干，把骨干培养成党员”为宗旨，旨在形成竞争，将最优秀、最具有模范带动作用的员工吸收到党员队伍中来。同时，在聘任干部和后备干部培养工作上，严格选拔任用流程，规范考核和任期考核工作，形成“能者上，庸者下”的选人用人机制，形成良好的竞争氛围，较好调动员工创先争优的意识，增强组织活力。

6.思想感情激励。“攻城为下，攻心为上”，感情投资是比物质刺激更有效的激励。领导与员工之间的感情联系、思想沟通、真诚关爱，具有极大的激励作用，是最直接的一种激励。领导要对员工诚挚关心和爱护，多从员工的角度来想问题，理解员工的需要，急其所急，员工内心会心存感激，会更尽心尽力地工作。长此以往，员工会产生“归属感”，产生“亲密感”，会愿意发挥潜能，自觉地将组织目标认同为自已的目标。集团工会长期坚持“五必访”，在员工特别的日子，都及时给予温暖。并从关爱员工出发，为员工办理医疗互助、工会卡、平安返乡车等福利，成立多个兴趣小组，举办丰富多彩的文体活动等，特别就其中园区交通改善、推动异地市场拓展补贴、开展心理辅导、活动场所优惠政策、保障低收入员工的待遇、支持大众创新创业等一线员工关心、迫切寻求解决的问题，及时给予解决。感情激励，换来的是员工对企业的忠心，赢得的是凝聚力和向心力。

5.论税收预警机制的建立 篇五

一、建立税收预警机制势在必行

（一）建立税收预警机制是解决税源监控乏力问题的需要。

税源监控管理是税款征收和税务稽查的前提和基础。其突出特点是提前性和控制性，但目前在实际工作中有以下3种失控现象，急需通过预警机制在内的税收管理措施予以解决。

1、管理性失控。是指由于税务机关管理缺位而造成的税源失控。如漏征漏管户大量存在就是管理性失控的突出表现。有相当一部分纳税人领取营业执照，但不办理税务登记，也不纳税。有的纳税人虽然办理了税务登记，但是没有设置账簿，长期不申报纳税。

2、机制性失控。是指由于税收征、管、查等环节职责不明确或者相互脱节，以及国、地税之间或税务机关与其他部门之间缺乏配合、协调而引起的税源失控。如税收强制执行措施和保全措施得不到有关部门的配合等。

3、政策性失控。主要指个别地方政府和行业主管部门从局部利益出发，擅自出台一些“税收优惠政策”，或者违规减税、免税，避税。

（二）建立税收预警机制是解决征管信息不对称问题的需要。

目前，受税收信息化建设速度、公民法制观念不强等因素的制约，在纳税人与税务机关之间存在信息不对称现象，纳税人清楚自己的经营行为或纳税义务，税务机关因缺乏必要的手段和措施及部门配合，不能获取纳税人的经营行为及纳税义务等方面的信息。由于受各种利益因素的驱动，目前我国纳税人的财务核算成果在一定程度上受人为控制，存在经营指标造假严重，计税依据失真现象。有的企业在银行多头开户，建立假账，资金体外循环，隐瞒销售收入，致使很多税源在生产、销售等诸多环节中被转移或隐匿，税务稽查时难以从帐目上发现问题，造成税收流失税收，监督难以真正实施到位。

（三）建立税收预警机制是打击偷逃骗税、遏制税收流失的需要。由于各种原因，我国目前偷逃骗抗税犯罪还难以有效遏制，涉税犯罪普遍化、社会化程度在个别地区呈进一步加剧的趋势，每年全国大约有300多名税务人员在与偷税抗税行为斗争中致伤。需要通过预警机制及时得到偷逃骗抗税方面的有关信息，采取预防措施，通过协税、护税网络、司法保障体系给偷逃骗抗税行为以遏制和打击。

二、建立税收预警机制的目标要求和职能作用

为确保新征管模式的有序运行，推进依法治税进程，应尽快建立以“预防为主、过程监控”为特点，以计算机网络为依托，以执法责任制为核心和基础，涵盖税源监控体系，上限报警指标、下限报警指标等体系在内的税收预警机制。即在信息集中处理和共享的基础上，上级税务机关通过预警机制网络实时监控来查询各基层单位的征管状况和外部单位协作情况，定期公布各单位税收执法及征管质量指标等方面的情况；在发现异常情况后实时预告或警示，以便其及时处理或纠正。

按照以上指导思想，税收预警机制一般要具备以下的职能作用：

（一）报警、提醒作用

从内部管理要求来看，税收预警机制一是要具备征管质量指标异常波动报警职能。如发现税务登记率、税款入库率明显偏低，欠税增长率偏高，予以提醒和报警；二是要具备税收管理缺位报警职能，如漏征漏管户报警；三是要具备金税工程“三率”偏低报警、发票协查报警职能；四是具备执法行为不规范报警职能，如对违章发售发票、办理出口退税，税务检查等执法程序违规、证据不全、文书不规范等行为予以报警。

从外部协作要求来看，税收预警机制一是要具备纳税人不奉行报警职能，如对纳税人开出税票但不按期到银行缴款现象予以报警。二是要具备大额欠税纳税人转移资产、帐户及察出境报警职能。三是要具备协税护税缺位报警职能，如对工商部门不及时-传递户籍信息、司法机关打击涉税案件的不作为行为予以报警。四是要具备偷抗骗税等大案要案发案率偏高报警职能。五是要具备税收收入与gdp逻辑关系出现异常现象报警能。如税收收增长速度突然低于gdp增长速度，即开始报警。

（二）规范和防范作用

通过对预警机制提供信息和问题的分析，促进岗位责任制和执法责任制的进一步建立健全，防范执法过错问题的发生。

（三）限制作用

通过预警机制设置职权权限的“警戒线”，限定各操作岗位和领导岗位的权限，以防止违规操作、越权办税问题的发生。

6.论员工激励机制的建立 篇六

李红

激励机制是激发企业员工的主要手段，大量的研究和实践证明：在缺乏激励的环境中员工的潜力只能发挥出一小部分，但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80-90%。因此让每个员工处在良好的激励环境中，是人力资源开发管理所追求的理想状态。激励机制分内在激励和外在激励，内在激励包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及员工的责任感、成就感、荣誉感，类似于精神激励；外在激励是根据员工岗位工作实际绩效，给一定的工资福利和提升机会，让员工感受到自我实现的价值，类似于物质激励。

未来的竞争，就是人才的竞争。员工是企业最宝贵的资源，企业经营质量的优劣对员工的信赖愈来愈强，要使企业在日益竞争激烈的浪潮中永保生机和活力，立于不败之地。唯一要做好的就是充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜力，让员工视企业如家，培养员工的献身精神。要达到这些效果，我认为企业应从以下四个方面去做：

一、建立科学的基层管理办法

近几年来，我厂为激励员工立足岗位多奉献，大胆探索提高基层管理水平的新思路、新方法，结合自身工作实际，积极实行了以人为本的基层规范化管理。

基层规范化管理办法的基本内容是“三定”、“一争”、“三按”、“三干”、“三落实”，即31333管理法。“三定”是定岗、定责、定薪；“一争”就是竞争上岗； “三按”就是按工作指令、按工作流程、按岗位工作标准操作；“三干”就是干什么、怎么干、干到什么程度；“三落实”就是任务落实、考核落实、兑现落实。

具体实施：我厂以劳动定额和安全操作规程为依据，详细测定操作工人的操作范围、操作内容、操作程序、工作量大小，合理配置岗位和操作人员，即定岗位和定员；在“定岗”的基础上，我们又确定了每个岗位的工作职责，也就是定责。在“三定”中，我厂把“定薪“做为极重要的一个环节，因为它是对每个岗位在同一时间内付出劳动量和创造劳动成果的相应报酬标准，是对职工辛勤工作的肯定和认可。为了做好定薪工作，我厂又按照各岗位的责任大小、重要程度、生产工艺地位、技术水平的高低等，确定各岗位工资标准及奖金分配系数。通过认真、细致的岗位分析，使不同的岗位具有不同的岗位工资。专业技术岗岗位工次是780-860，如轻烃操作岗岗位工资是820-860，化验岗岗位工资是760-810，后勤岗岗位工资600-660等等。在奖金的分配上，也依据这一原则依次拉开挡次。优秀技术人才１.３，倒班班长最为1.2，倒班班员为1.15，大班为1．0等,由于岗位工资和奖金被合理地拉开了差距，有效地激励了员工的工作积极性。

工作完成的情况如何，关键是检查和考核是否到位，为了把每项工作落到实处，我厂在每一月底进行厂对基层单位、基层单位对车间、车间对岗位的逐级考核，将考核的结果公布与众，按预定的标准进行严考核、硬兑现。通过这激烈的岗位竞争，员工自尊心大大增强，谁都不甘心落后，工作中力争先进。我厂自实施基层规范化以来，成效 显著，管理水平一年上一个新台阶。

二、建立与岗位最佳匹配的公平竞争机制

据报载，某企业创业之初，员工的工作热情高涨，很快在行业林立的大市场寻得一席之地，并迅速发展壮大起来，但壮大之后的企业效益无论如何也比不上以前。老板反复分析查找原因，发现在创业成功之后，忽视了员工竞争激励机制的建立。

每个员工都有自己独特的知识、技能和个性。每个岗位都有才适其用的优秀人才。但长期的计划调配制度压制了不少优秀员工创造性的发挥。为了能最充分地利用这些人力资源，企业应在适当的条件下采取适当的方式对员工进行分析。具体方案就是把岗位工作目标、岗位选材、岗位标准等公布于众，建立公平的竞争制度，从而使人与岗达到最佳匹配。多年来，我们不难发现，在国企的各级干部岗位上竞争工作显得是十分薄弱。某人一旦走上干部岗位,不管他的能力多么不适应当前的岗位,不管他的工作能力多么平平常常,领导不忍心将他“削职为民”，平稳地使他告老还乡，这就使许多贤能之士不能脱颖而出，使整个群体缺乏生机和活力。为此，我们要做好人与岗位的匹配工作，必须建立起竞争上岗机制。竞争是无形的“鞭子”鞭策人们自我更新，奋发向上。比如海尔集团将员工分为三类：优秀员工、一般员工、试用工。“三工”不是一成不变的，海尔规定，任何一个海尔员工，经若干次考核后不合格就会变会试用工；再经若干次次考核不合格就要被企业所淘汰。通过竞争上岗使优胜劣汰，从而实现人尽其才，才尽其用。实现制度化，尤其是真正做到制度面前人人平等，在国企员工队伍中至关重要。力争公平可以取代奖金，已成为广大员工努力工作的最基本动力。如海尔集团把考核标准细化到每一个岗位、每一个人，考核标准上至总裁、副总裁下至一般员工都适用，考核结果公布在全厂员工都看到的业绩板上。

国企员工通过公平的竞争机制来实现人才与岗位的最佳匹配。但在企业员工管理中应考虑到各个阶层员工的不同心态，应当分层建立各自不同的竞争机制，使管理者、技术人员、一般操作人员在公平统一的制度下实施多层次的动态竞争机制。用公平的制度对员工进行合理的交流，努力将适当的员工放到合适的岗位上，以激发员工岗位成才的激情，使员工的工作积极性在规范的竞争环境中逐步升华。

三、营造轻松、和谐的工作环境气氛

员工们大多都是快乐的、积极的、热爱生活的，他们希望在工作中也能有这种体验。一般而言，他们最大心理压力来自周边人际关系，如：员工们会因为失败而产生挫折感，会因为竞争的压力而产生紧张感，也会因为受到领导或同事的误解而产生委屈感，这种不健康心态大大影响了他们在工作中积极性的发挥。

做为企业领导首先要尊重、信任、理解员工，倾听他们的难处，尽最大努力为他们排忧解难，从而让他们感到领导的温暖，营造鱼水相融、荣辱与共的工作氛围。当员工犯了错误，在批评员工时要掌握分寸，注意场合，要对事不对人，让员工真正认识到他的错误，痛改前非。其次通过内部沟通有针对性地改进管理办法，调整管理措施，提高管理水平，如果管理者能和下属打成一片，那么这种关系的基础一定是真诚的，若能通过对自己的言行和过失采取负责任的态度，就能更好地与下属相处，从而也会从员工们那里得到最真诚的回报。

此外，开展丰富多彩的比赛活动，增加员工之间相互交流，增进相互之间的进一了解，也是更好调动员工积极性的一个重要方面。为了做好这一点，近几年来，我厂积极开展各式各样的竞赛活动，如每月一次的班组劳动竞赛、每季度一次的达“三标”检查、每年一次的安全知识竞赛、每两年一次的技术大比武、每逢节日的文艺汇演、球类、棋类及书法比赛等活动。当然这些场合，我们的管理层都积极参与，这一点对员工们来说非常重要，足使他们感觉到自己是岗位中重要的一员。在这些比赛活动中对成绩突出的给于了丰厚的奖励，如去年春天还组织优秀技术人才、劳模和辛苦工作在一线的倒班班长外出旅游。这些活动的开展不仅使员工们之间相互交流，增进感情，还可使他们在紧张的工作之余得到良好的放松，从而感到努力工作给他们带来的欢乐。工作时自然而然地更愿意投入时间和精力，使工作效率更高。

四、让每一个员工都成为创新的主体

7.建立塑造知识型员工的新机制 篇七

一、建立系统的培训机制

“知识是引导人类走向文明进步的阶梯, 技能是推动企业发展和前进的必要手段”。随着社会经济的发展和科学技术的进步, 智力、知识、技术等要素在生产过程中的重要性和作用与日俱增。因此, 抓好企业员工的职业培训和文化学习就显得十分重要。为此, 企业在这方面可以为员工的素质提高提供各种条件和机会, 这既是企业通过人才投资获得发展的重要途径, 更是对现有人才的激励和潜能挖掘。首先, 抓好员工的岗位技能培训。要根据岗位分布、工种结构、技能要求、文化层次等情况实施培训。要按照分层分类、划分比例的工作方法, 开展以技能上等级为要求的普及化的岗位培训, 并注重在各个岗位上培养一批优秀的技术骨干。其次, 抓好“复合型”、“智能型”人才的培养。要按照“精一、会二、学三”的指导思想, 着力提高员工的综合素质和竞争能力。通过积极实施人才开发战略, 大力推进员工“素质工程”, 创造一个有利于员工充实文化知识、提高专业技能的企业环境, 使他们更快地适应企业经济发展和科技进步的需要。再次, 选拔优秀技术能手外出培训。让他们学习先进企业先进的操作技能和经验, 提高企业员工的操作水平, 是企业培养人才的重要途径。

二、建立有效的激励机制

1. 薪酬激励。

薪酬是衡量员工劳动价值的主要尺度, 也是激励员工最基本的工作方式。因此, 对员工要实施更积极的分配激励政策。逐步建立并实行“按劳分配”与市场劳动力价位接轨的分配激励机制。在具体做法上可采取:其一, 可实行计件制、计时制的工资分配方法, 按照工时定量给予报酬, 其优点是量化、直观、易算。其二, 实施“绩效挂钩”分配办法, 以岗位能级设置与绩效考核结果为依据, 拉开差距, 体现多劳多得、奖优罚劣的原则。其三, 薪酬要向关键岗位人才进行倾斜。要加大技能水平在薪酬中的比重, 强化员工的技能与工资、奖金、考核晋级的紧密度, 使关键岗位的员工能得到“关键岗位”的薪酬, 大大提高其与市场价位基本接轨的程度。对作出突出贡献的优秀企业员工实行高福利计划。优秀技术能手是企业重要的人才资源, 他们为企业做出突出的贡献, 应当在待遇上给予充分支持。在实施工资报酬、基本福利的同时, 可以考虑对他们实施高福利的分配计划。

2. 岗位激励。

大多数员工从事本岗位工作的时间会贯穿其整个职业生涯, 为此, 企业要注重对员工实施岗位激励。可以通过导师带徒、技术练兵、技术比武、技术创新竞赛、争当技术能手、挂职锻炼、评模选优、晋级提薪, 以及专业技能等级评定等来进行具体实施, 使员工的价值在工作实践中不断得到企业的认同, 获得充分的自信和激励。

3. 精神激励。提倡“以人为本”的管理思想, 注重从企业文

化建设上来给与企业员工更深刻、更普遍的精神激励。首先, 是要建立人尽其才、才尽其用的科学用工机制, 为员工营造良好的成长环境。其次, 在宣传上要注重以员工中的各类典型进行“引路”, 注重培育智力型、学习型、操作型的个人及团队, 注重表彰那些敬业爱岗、成绩显著的操作能手和技术人才, 通过在整体上打造浓郁的“培育优秀的、具有创造力的技术人才”的文化氛围, 引导企业员工立足岗位成才。再次, 让员工积极参与企业管理, 为他们提供一个表露思想、展示才华的舞台。员工从事的是非常具体的工作, 他们在工作中发现的问题, 以及解决问题的经验和思路, 要来得更直接和切实。企业应当为员工提供发表“一家之见”的机会, 使之在积极参与民主管理、质量管理、技能考核等工作中得到成就感和满足感。最后, 对员工队伍中的优秀人才, 进行荣誉表彰、宣传报道, 使其发挥更大的劳动积极性。企业应当重视抓好对技术能手进行表彰奖励、授予荣誉称号、事迹宣传报道等有关工作。

三、建立重点的培育机制

1. 抓住宣传普及环节, 使青年员工树立正确的职业发展观。

对青年员工加强职业生涯发展理念的宣传和普及, 通过不断学习和培训, 改变等待、盲从的想法, 加深他们对技能职业设计、技能职业规划和技能职业发展的理解和认识, 使青年技术员工树立正确的职业发展观。

2. 抓住信息传递环节, 实现青年员工成才与企业共同发展。

信息传递是青年职业生涯导航活动能否顺利推行的关键。各级组织要建立起信息沟通的平台, 使青年认清自己所处的培养阶段, 了解自身所长和所短, 使自身发展目标和企业目标最大程度上结合起来, 促进青年自身价值和企业发展目标的共同实现。

3. 抓住培训锻炼环节, 为青年员工提供切实服务。

在充分沟通的基础上, 帮助青年员工设定合理的职业生涯阶段性目标, 既要注重技能培训, 提高技能等级, 还要加强文化培训, 积累科技知识的厚度;既要注重通用技能的学习提高, 更要结合岗位工作实际加强实践锻炼;既要注重培训的专业性, 更要加强对个体的针对性和计划性。

4. 抓住战略规划环节, 逐步形成青年人力资源开发体系。

企业各级组织和职能部门要从加快科技向生产力转化的要求出发, 制定合乎企业和青年需求的职业发展战略规划, 最终把青年职业生涯导航活动纳入到企业人力资源开发体系中。

四、建立合理的流动机制

“户枢不蠹, 流水不腐”。企业员工队伍的培养还要形成合理的流动机制, 否则, “一潭死水”, 也不利于高素质技能人才队伍的建设。为此, 必须建立公开、公平、公正的企业员工考核管理机制, 建立“人才库”。

8.高校后勤员工简单激励体系的建立 篇八

关键词：后勤 员工激励 体系 建立

激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。由此可见对员工进行激励，是促进企业发展的“快速路”。那么对于高校这种特殊的企业如何进行员工激励呢？下面笔者给大家介绍一种简单的激励体系。

1 星级员工的评选条件

首先“五星”是指：敬业之星、文明之星、安全之星、绩效之星、节约之星。五星员工的评选标准如下：

敬业之星：学习好，熟练掌握本岗位的职责、标准、技能，热爱本职工作，尽职尽责，表现出较强的主人翁意识；工作好，能出色地完成本职工作任务和上级交办的临时工作；出勤好，出勤率高，无迟到早退、脱岗串岗、旷工等现象。

文明之星：形象好，保持良好的仪容仪表，举止得当，语言文明；服务好，保持微笑服务，积极主动地为服务对象排忧解难；卫生好，自觉保持工作环境的卫生整洁；纪律好，无违法违纪行为，无不利团结、不利单位稳定的言行。

安全之星：责任明，积极参加各类安全培训，熟知本岗位安全职责，及时发现和防范安全隐患；作风硬，严格执行安全规程，杜绝安全事故，敢于同违反安全规程的现象作斗争；无事故，无违章违规记录，无安全事件、事故。

绩效之星：业务强，不断改进工作方法和服务举措，总能想方设法满足服务对象的需要，努力开拓新业务、新市场；效率高，总能高质量、超额完成本职工作任务；有贡献，在实现本单位工作目标、经济效益和社会效益中贡献突出。

节约之星：意识强，把节约意识渗透到本职工作中，主动控制各类成本支出，经常提出节能降耗合理化建议；有措施，积极采取工艺改进、修旧利废、加强管理等措施降低物料、水电气等成本消耗；效果好，与同期相比经济效益明显，并能持之以恒。

2 星级员工的评选原则

①公平、公正、公开。②坚持标准、实事求是、突出业绩、重在持续。③上级推荐与员工自荐相结合，民主评议与组织评定相结合，群众监督与结果公示相结合。

3 星级员工的评选办法

3.1 一、二星员工评选办法

①一、二星员工由单位各二级部门组织评选，报单位主管副总经理审核批准。②一、二星员工每半年评选一次，分别于每年3月和9月完成评选工作。③一、二星员工评选时以各二级部门编制总数为基数，一星员工比例不超过15%，二星员工比例不超过8%；二星员工入选人数不足时，可提高一星员工入选人数，但入选总人数不应超过20%（按四舍五入计算评选名额）。④单位机关各部门由单位办公室组织统一评选。

3.2 三、四、五星员工评选办法

①三、四、五星员工由单位各二级部门提名推荐，单位组织考核评比，通过提名公示征求群众意见后，由单位党政联席会批准认定。②三、四、五星员工每年评选一次，于每年12月完成评选工作。③三、四、五星员工评选时以单位总编制数为基数，三星员工比例不超过6%，四星员工比例不超过3%，五星员工比例不超过1%；高星级入选人数不足时，可增加低星级入选人数，但应按总比例不超过8%控制入选总数（按四舍五入计算评选名额）。

4 星级员工的评选程序

4.1 一、二星员工评选程序

①.班组提名或员工自荐（填写推荐表），报所在单位。②单位组织考核评价和民主评议，报主管副总经理审核批准。③公布评选结果，相关材料报单位办公室备案。

4.2 三、四、五星员工评选程序

①各二级部门提名推荐（填写推荐表），报单位统一组织评选。②单位组织考核评价和民主评议，确定拟评选名单。③公示拟评选名单，收集员工及用户意见。④党政联席会讨论并票决通过。⑤公布评选结果，相关材料存档备查。

5 奖励办法

①一星员工通报表扬，上光荣榜，一次性奖励100元。②二星员工通报表扬，上光荣榜，一次性奖励200元。③三星员工通报表扬，上光荣榜，一次性奖励400元。④四星员工通报表扬，上光荣榜，一次性奖励600元。⑤五星员工通报表扬，上光荣榜，一次性奖励800元。⑥一、二星员工由所在二级单位给予奖励，光荣榜由单位统一发布；三、四、五星员工由单位给予奖励，并统一发布光荣榜。

以上是一个简单的员工激励体系的建立方法，对于激励机制而言它有多种多样的方法，本文以一个简单的体系为引，大家可以在此基础上引申出符合本单位的激励体系，以此激发员工的积极性、主动性和创造性，员工对企业的认同感，培养员工的忠诚意识，伴随着企业激励机制的增加与完善，应充分考虑员工的个体差异，遵循必要的激励原则，建立和实施多层次激励机制，给予员工个性职场培训，增强员工的忠诚度，制定激励性的薪酬和福利制度，采取人性化的管理手段，以适应现代化管理的需要[1]。

参考文献：