如何进行企业运营管理

2024-11-09

如何进行企业运营管理（精选9篇）

1.如何进行企业运营管理篇一

当今企业应当如何进行企业战略管理？

企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。

一、企业战略管理的战略的层次

企业战略管理可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

二、企业战略管理过程

企业战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用。战略评价和调整———检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：

确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

2.如何进行企业运营管理篇二

1、成本管理的再认识

工程项目的成本管理是一个全员全过程的管理, 其形成是通过生产组织, 运用必要的技术和管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格控制的系统过程。

1.1 成本管理的全员性

成本管理是工程项目的全员管理, 每一个人的行为都可能造成投资的亏损或节余。测量员出错可能导致桥体线形尺寸不对或土方填挖倒置, 试验员可能导致砼强度或土方压实度不足而返工, 施工机械不协调可能影响进度或措失碾压时机。其管理不能仅系于项目经理和财务部门, 而要创造条件调动全员的主动性。

1.2 成本管理缺乏目标成本

工程项目的成本管理是一次性行为, 它管理的对象具有单件性, 不管该工程项目的目标成本是否能实现, 都会随着这个工程的完工而结束。而有些施工企业目标成本的制定过于简单化和表面化, 甚至没有目标成本, 不管这些工程项目到底有多大的利润空间一而概之。只有简单的规章制度, 具体由谁去完成到什么程度都没要求, 中间没有考核目标, 或是一些空洞的规定, 根本无法执行, 使目标成本仅停留在目标上。工程完工以后, 易引起扯皮与尴尬。

1.3 成本管理缺乏奖惩机制

重视中间考核, 及时兑现奖罚, 而非事后算账是促进成本管理的有效手段。缺乏必要的考核部门和措施, 易出现干好干坏一个样, 干多干少一个样的泡工资现象, 思想懈怠。待事后算账易造成受奖的不公, 受罚的不服, 久而久之, 易造成施工人员思想麻木, 不易调动积极性。

2、成本管理的中间控制

2.1 投标阶段成本管理,

依靠预算定额及招标文件中工程计量的准确理解, 以及长期从事造价管理工作所积累的经验, 结合考查施工现场的具体情况, 为报价提供依据。

2.1.1 认真进行现场考察, 调查材料供应方式与价格, 运费市场

情况、劳动力供求情况、沿线地质、风土人情, 不能盲目依据预算定额而不顾条件与现场不符, 待计量时发现清单价低, 已失去改正良机。

2.1.2 要确定详细可行的施工方案, 不熟悉要积极请教。投标报

价最低的基本线不应低于采用企业内部定额编制得出的造价, 若低于这一标准, 则意味着工程将造成先天亏损。

2.1.3 编标过程要一丝不苟, 不得遗漏, 中标工程将来的调整可

能性不大, 必须将图纸工程量计算准确。需凭经验估算的, 要征询市场价及现场施工技术人员, 实事求是, 不准高估冒算, 也不许低于成本价。

2.1.4 报价数据可参考近年同地区同类型项目的经验数据, 并将一些风险因素考虑在内, 尽可能避免和减少风险。

2.2 中标后, 施工企业要确定项目经理部的目标责任成本。其公

平性、合理性要靠企业内部定额确定的承包标准来体现。由于通过投标获得的工程任务, 不同的工程, 采用的报价高低不同, 不同任务存在不同的计算利润。故企业在分配任务, 确定承包管理时, 必须采用企业内部定额编制的造价与合同价差来确定不同的目标责任成本, 才能使企业内部各工程项目的管理处于同一起跑线上。

目标责任成本要明确大宗材料和主要机械消耗数量, 根据工程量清单定出各分项工程预控成本, 便于中间考核, 项目经理部要根据目标成本进行分解, 优化施工方案, 合理配置生产要素, 确定劳动定员、机械和材料消耗定额, 将定额及消耗数量按班组进行分解到位。

目标责任成本的编制, 要尊重客观事实, 仔细搜集当地市场行情和供应条件, 结合类似工程施工经验, 确保目标责任成本的准确性和可行性。目标责任成本由工程管理部门和财务部门分别存档, 供中间考核使用。

2.3 施工的成本管理主要是成本控制与分析, 把住工机料三费消耗量, 合理变更与索赔, 不因自身原因造成费用损失。

人工费控制要实行劳务承包, 总价一次包死。体现多劳多得, 杜绝泡工资、出工不出力的现象。个别小分项工程, 要制定劳动定额, 加快工程进度, 节省工程开支。

材料费要实行价格与质量货比三家, 力求价廉物美。必要时可以实行材料招标, 对班组要明确材料总量, 节约有奖, 超额有罚, 实行按配合比和工程进度收料, 严格避免材料浪费。

施工机械要加强维护与保养, 租赁设备货比三家, 提高设备的利用率和完好率。加强生产调度与安排, 使其满负荷运转。

工程变更与索赔是成本控制的重要内容, 要及时与监理及业主办理相关手续, 以免造成施工与计量脱节, 完工后缺少资料无法计量或计量困难的情况。熟悉合同条款和范本内容, 确实由非承包人造成的索赔, 要认真及时整理资料, 合理向业主要求工期和费用补偿。

2.3.1 无法预见的不利自然条件和人为障碍

通常指不利地质情况或地下构筑物, 如供水管、电缆、光缆以及其他一些人为因素, 是承包商无法预见的。

2.3.2 合同文件疏漏

合同文件内容疏漏或相互矛盾, 监理工程师的解释和修改构成合同文件的各个部分, 如果承包商事先无法预料到疏漏或矛盾, 在执行监理工程师指示时产生的附加费用, 由业主支付。

2.3.3 放线资料不准确

监理工程师应负责以书面形式向承包商提供工程放线所需的坐标控制性、水准点等, 由监理工程师提供的资料不准确而引起的索赔, 应由业主承担。

2.3.4 意外风险造成的破坏

由于意外风险造成的损失, 承包商必须负责修补, 费用由业主承担, 包括中断费用和对工程造成的直接损失。

2.3.5 工程中断

由于非承包人原因, 造成工程停建、缓建, 业主供材料、设备、资金、技术资料等未能按期到达, 致使承包人停、窝工的, 可要求补偿。

2.3.6 工程变更由于变更设计, 造成工程项目变化, 承包商确实已完成部分工程并达到规范要求, 业主应予支付。

2.3.7 不可预见费用施工期间因施工材料、设备价格上涨, 人工费标准提高等原因造成工程造价提高, 可向业主要求补偿。

财务部门要按月做好成本资料的收集、整理, 正确计算月度成本, 与目标成本进行比较, 并及时反馈工程管理部门, 对盈亏比例失常现象, 认真加以分析, 查找原因, 及时采取补救措施。

3、成本管理的考核

工程成本的考核是目标责任成本实现的重要手段, 由施工企业、项目经理部和作业班组分为两个管理层次后, 明确各层次的考核目标, 与成本分析结合, 分阶段、分层次进行考核。

考核方法可按时间分为月度和竣工考核, 也可按形象进度分为各分部分项工程结束和总体工程竣工考核, 可根据工程项目的特点确定具体的考核办法。

考核不能局限于报表上的数据, 要及时对比成本管理中出现的问题, 采取有效措施给予补救, 在考核的基础上, 及时兑现。决不延期兑现或不兑现。

4、结束语

3.企业家如何进行“利润管理” 篇三

摊子大、产线长、管不住

在田老板的摄影幕布经营逐渐有了进一步发展后，夫妻二人就有些忙不过来了。为了满足市场增长的需求，田老板急于增添设备，加大产量，于是花重金购买了多台幕布生产机器。

除此之外，在面包店的经营上，田老板也经营得有声有色，没多久就发展为一个面包加工厂和三家面包直营店。为了抓住更多的机会，夫妻二人还开起了餐馆。同时，为了兼顾自己的兴趣爱好，在多产业经营的基础上，田老板继续摄影器材贸易的经营。

一时间，田老板经营的产业“多管齐下”，年营业额达到了2000万元。夫妻二人每天忙得团团转，一心只想着做赚钱的买卖，却不知道自己到底赚了多少钱，哪里赚了钱。

以前只做摄影幕布生意的时候，客户来了一手交钱、一手交货，清楚得很。现在左手进右手出，总也算不清楚账，再加上很多客户都有账期，就更糊涂了。

在企业的人员管理上，几个产业的员工工作都很认真，但总免不了出错。田老板夫妇事无巨细都要亲自过问才放心。

田老板面临的问题对很多企业家来说都不陌生，尤其是那些以机会为导向的企业家，总是寄希望于抓住更多的市场机会，多条产业同时发展，希望获得更多的机会回报。

但经营一段时间之后，这些企业家就会发现，明明是很好的产业，也是赚钱的行业，为什么总是感觉手里有钱，却拿不出来？明明看到了自己的成就，却无法用数字来证明呢？

这些问题，归结起来就是企业的利润管理问题。

利润管理主要包括战略管理、盈利管理、组织管理和实践应用等方面。

转型经营的战略聚焦

以田老板的企业为例，在最初摄影幕布的生产经营中，企业不断以产量规模为导向，不惜花重金购买生产机器。尽管在此过程中企业仍然有一定的经营利润，但如果继续如此，企业赚到的便只有机器（固定资产）。增加固定资产可能会帮助企业实现更大的营业额，但我们都知道有资产不代表就有营业额。

无论是从经营还是从财务角度来看，固定资产都是最容易贬值的，一旦市场趋于饱和，企业最终将拥有价值不菲的固定资产，却不能使这些资产变现成同等价格的现金流。因此，问题的关键不在于拥有多少固定资产，而在于这些固定资产有没有被充分利用，资产的利用率才是关键。

在实际经营中，企业的经营安全跟现金和利润有关，在日常的经营中看得到利润，在需要现金的时候能拿得出钱，这才是安全的企业经营。对于田老板夫妇来说，经营多年，营业额也有所提升，但是为什么总是感觉拿不出钱来，看不到利润在哪里呢？

当企业营业额在不断增长的时候，如果不去评估代价，利润就会在代价中被淹没。利润管理实际上就是对支出的控制、对收入的管理。支出的控制体现在企业对成本、费用的管控能力上，收入的管理则体现在企业的经营能力上。当企业的营业额上升而利润却没有实现增长时，我们千万不能认为这仅仅是市场竞争的结果，它实际上折射出的是企业管理的支撑力没有达到增长的要求，管理和销售之间失去平衡，就直接导致了利润的流失。

田老板在之前的生产经营管理中，跟大多数企业一样，都是以营业额来定任务和奖励销售的，业务员按一定比例拿提成。而利润管理的思想则强调以结果为导向，要看企业是不是真正能赚到钱。如果随着工厂的销售不断扩大，但老板的钱却都花在了购买生产机器、给业务员的提成上，最终企业得到的也不过是一些不断贬值的固定资产和巨大的生产成本。

田老板学习了利润管理后，果断停止了幕布生产设备的经营，舍弃餐饮业，把全部精力转向了自己最感兴趣的摄影器材经营，顺利实现了由生产型企业向贸易型企业的转型。

企业直接面对终端客户，和反过来做生产是两种不同的盈利模式。如何获取最大的收益，关键在于盘活企业家的经营思维，要清楚适合自己的才是最好的。

说到这里，很多企业家可能会有疑问，为什么要全部砍掉呢？面包店不是也很赚钱吗？

企业家考虑问题不应从机会导向出发，在产业聚焦的同时应该向你的能力聚焦。

在利润管理的思想指导下，我帮助田老板设定了三个阶段的企业经营：

多产业经营的整理

多产品盈利的调整

企业组织体系整理

放弃起家的幕布生产和前景不错的面包店曾让田老板十分不舍，但很快他就认识到，转型后的企业不仅可以继续销售原来的产品，而且还把最复杂的生产环节丢给了其他厂家，这还让自己的企业可以更加接近上游。抛开复杂的生产环节，产品不好还可以向生产厂家退货，这让田老板管理起来十分轻松。

多产品的盈利管理

原来田老板仅仅在摄影器材经营方面就有四个大类别，7000多种单品小项，管理起来非常困难。在接触了利润管理体系中的数字管理、财务经营理念后，田老板立志要将数字统计抓紧落实，并在我的建议下，将摄影器材进行分类、组合调整。

在产品盈利组合调整中，田老板着重注意了以下三个方面：

做好产品的毛益贡献分析，分析哪种产品是最赚钱的，是对企业盈利有贡献的。

围绕客户组合产品，将某些不赚钱的产品加以组合，用组合产品的功能性粘住客户。

及时做好品类管理，每月做好盘库工作，及时淘汰旧产品，并把这些已丢弃的产品成本加到绩效里面去。

产品组合后的效果非常明显，实现了从产品功能过渡到产品服务，能更好地为客户着想。客户也不会仅仅关注某一产品的性能，而是将关注点转移到产品的组合功能上来。

企业应该在客户服务上做文章，而不是只在单品和专业上做文章。田老板为客户提供的东西可能不是最好的，但最后打包给顾客的东西一定是最好用的。

走出去的组织管理

企业的内部管理不应该是企业家的主要任务，企业家应学会放手让企业各级管理人员经营。相对于企业内部管理，田老板更要学会努力走出去，跟客户、供应商交流，去发现新的机会和市场。如访问客户，会让企业家跟客户之间的感情更加深厚，更能了解客户到底想要什么，企业应该如何去做。

在实现经营转型后，田老板终于从产业杂乱的状态中解脱出来，营业额也由原来的2000万元提升到单产业聚焦经营的5000万元。同时，实现了净利润的稳步增长。田老板用自身的企业经营实例，证明了学习利润管理的重要性——做企业一定要非常清楚地知道到底是要资产还是要增长，是要营业额还是要利润。

一个良好的利润管理体系，应达到多赢的目的：企业良性运作以获得更好的利润，新产品研发能为企业带来盈利，员工凭借优秀的业绩在考核中获得相应的回报，等等。

4.如何进行企业电子商务管理篇四

步骤/方法

规划

① 团队规划

网络推广不像一般的传统行业，它不仅高度整合，而且发展迅速。所以，在开始网络推广团队建设的时候就需要根据项目发展的需求进行团队规划。你当前需要运用多少种营销手段，每个营销方式配备几个人?是一次性把所有人全部上齐之后再进行网络推广工作，还是一边做一遍进行团队建设?这都需要进行思考。一般来说，我们在项目刚上线推广的时候，只配备少数的几个营销人员。尝试几个需要人力相对少的营销方式，比如：SEM、数据库营销、百度免费推广等这几个运作的有一定效果再进行人员的扩充，这个时候早期的团队成员已经被培养的可以带队了，推广工作也进行的比较有序。

② 营销模块规划

营销分为两种：花钱和不花钱的。花钱的如：SEM硬广广告联盟;不花钱的如：SNSBLOGBBS等。因为刚开始的时候我们用不了这么多的推广方、式。所有的推广方式其实都是花钱的，因为不需要财力的也需要人力，人力也是费用。因此，完全要根据你的营销预算的投入来规划营销模块，什么阶段上什么方式。

整合

① 团队协调

网络推广的工作如果只有网络推广部门来做是不能成功的，必须由产品部、运营部、技术部共同配合执行。在这个过程中，网络推广经理就负担着团队协调的工作，

搭建着各项工作沟通的桥梁。在我们各项营销工作进行分工之后，网络推广部各成员提交上来的营销事务都应该有网络推广经理来进行协调，这样做到沟通无障碍。

而不应该由网络推广的其他团队人员去跟其他合作部门沟通，这样会导致营销信息的传递不明确。

② 营销整合

网络推广经理还将担负着所有营销工作的整合。所有网络推广成员都会将网络推广工作的结果以及营销的进展汇总到网络推广经理处，由网络推广经理进行信息的整

合处理。比如：微博与SNS的配合营销，sem与SEO相互配合，论坛营销与软文公关的配合等。有效的整合所有的推广资源，当有促销工作的时候，就能非常

方便的能做出营销方案和营销执行。

控制

① 进度控制

网络推广需要有比较好的进度控制，这样才能比较好的管理好网络推广的各个节点。同时根据公司推广目标的变化而调整公司营销的进度。比如;我们在做一个有周期的促销活动推广，在有效的时

间内，什么时间推送EDM?什么时间进行SEM投放调整? 这都需要网络推广经理去进行把握，然后再将事情分配下去。

② 效果控制

你有没有过网站流量大量增长，但是转化率在降低，甚至你的推广费用在增加的情况。就目前的网络推广整体情况来看，不管你在进行SEM，亦或是进行网站常态的SEO，都可能遇到恶意竞争的问题。还有就是刚开始拿到一个项目的时候，你并不知道你的SEM该投多少钱，投在什么地方合适?如果你想做到精准，这些都需要进行效果倒推，然后制作方案。这样才能做到一分钱办一分钱的事情，才能更加贴近你的网络推广目标。

发展

① 团队成长

每个公司在发展的过程中，都会遇到各种事情。如何保证团队的稳定，我估计是每个公司都在考虑的问题。否则，也就不会出现现在大面积抢夺人才的局面了。作为网络推广经理，如何提升你团队成员的能力，让他们在业务能力和沟通能力上都有所提升是一个比较重要的事情。毕竟，网络推广的执行是个有点枯燥的工作。如何把这些枯燥的执行转化为乐趣，只有让团队成员在工作中得到提升，能力和适应能力得到升华，他们才会觉得这个工作有奔头、才会充满激情的去奋斗。

② 自我学习

电子商务的发展迅速自然不必多言，一日不学就可能脱节，就可能对千变万化的市场信息失去把控。所以，自我学习也是网络推广经理在工作中非常重要的一个内容。也许你会说你只要找到好的执行人员，管理好他们就行了。其实，事情远远没有这么简单，所有宏观的把控和操作的细节你都需要有过体验才更好，才能把执行的细节做的更完美。坚持学习，保持知识体系的新鲜程度，才能让我们发展的更好。

5.施工企业如何进行成本管理篇五

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就在新形势下施工企业应如何搞好工程项目成本管理，供大家参考。完善项目成本管理的体系为保证成本管理的实施，首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构，并配备相应人员，明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容，确保项目成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本(费用)目标的实现。围绕成本管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。

1.1 明确项目经理的管理职责一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。

1.2 编制项目成本计划的控制指标主要应编制好项目总造价，工程项目中标后，先由预算部、工程部相关计划人员和技术人员对工程项目总造价进行分解。分解的主要依据是投标书、合同书，定额及其他有关资料。按分项工程逐一进行编制，计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用，然后进行加总，计算整个工程项目的造价，以此作为项目管理中进行全面控制的基础资料。同时，应确定项目责任成本计划、利润指标，即由总经理组织预算部、工程部、项目部、材设部、财务部等部门召开责任成本编制会议，集体编制计划成本，结合成本降低目标，按预算项目的对应口径编制出整个项目的计划成本，并以此作为项目部成本开支的最高控制限额，只要工程造价与成本指标确定之后，利润指标编制出来，因为，它是预算总成本与计划成本之间的差额，只要扣除营业税金及附加后，进行综合平衡分析便能确定出项目利润指标。

加强项目计划成本控制

2.1 加强材料费的控制分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用计划。同时，要对价格进行控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运(距)费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。其他零星材料采购也要坚持“两(三)人同行、货比三家、同质优价”的原则。材料采购人员在实施采购时，要求必须根据计划成本所确定的最高限价，货比三家，价比三家，质比三家，不得购人超出材料最高限价的材料。对超出内部价格或质次材料的损失，相关人员要承担相应责任。

2.2 加强对人工费的控制一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。

2.3 加强对机械使用费控制主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。加强项目成本核算项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分，是施工项目进行施工成本分析的基础，因此应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。

3.1 正确确定成本核算对象成本核算首先要合理确定核算对象，原则上应以项目内每一独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象。也可根据其组织管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作为一个成本核算对象。

3.2 细化成本控制项目为进行成本分析对比，成本核算项目应进行详细划分，以增强同预算项目的配套性，并能够满足成本分析的需要。

3.3 建立健全成本核算管理制度，对项目成本核算实行月结制度为保证项目成本核算月结制度的落实，及时准确地提供成本核算资料，施工企业要切实做好相关各项基础工作，成本核算的基础工作重点在于建立和健全各类原始记录、账簿、报表，建立规范的核算基础资料流程为成本核算工作打下坚实的基础。4 强化成本分析为切实搞好成本控制，还需要财务人员、预算人员、材料人员积极开展施工过程中的成本事中分析，进行预算与施工实际成本的逐项对比。

4.1 加强材料价格价差管理分析应由财务人员建立价差核算对比台账，对大宗材料逐项计算对比价差，编制材料价差利润统计表，通过该表可以反映材料采购价格上是否存在问题及在各项材料价格上赚了多少钱。

4.2 加强工地材料消耗台账管理分析应由工地材料人员建立材料耗用节超分析台账，对大宗材料逐项计算对比量差，编制材料量差节超分析表，反映包括本期耗用对比，项目开工至本期累计耗用对比。通过该表可反映材料数量上赚了多少钱，可反映施工中材料耗用上出现的问题并及时纠正。

4.3 加强成本台账管理分析由财务人员建立单位工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，对预算成本中材料费、人工费、机械费、其他直接费，间接费与施工实际成本进行逐项对比，包括本期数对比，项目开工至本期累计数对比，及时发现材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费中存在的问题，以进行事中控制。

结束语

6.如何进行企业运营管理篇六

管理要成功升级，必须尽量事先有计划地削弱、排除内部管理等干扰因素。

(一)民营企业要建立系统的战略发展规划

战略规划是企业发展的导向灯，是统一员工行为的指挥棒。有句苏格兰谚语：“对于一只没有航向的船来说，任何方向都可能是逆风”。保证一个企业在商战中乘风破浪，拓疆扩土，持续行进在正确的航线上就要有战略！战略的目的就是为企业找出未来安身立命的生存空间，规避盲目的风险，企业发展到一定阶段战略就成了企业家思考的首要问题。

(二)民营企业要有统筹资源的能力

任何企业所拥有的资源都是有限的，一定要将有限的资源集中专注于执行战略的行动上，这样必然会创造出指数化的效绩增长。一间灯火通明的房间，数千瓦的灯泡发出的明亮光线遍及房间的每一个角落。如果把这种发散式的光线与一支手持的镭射光笔发射的光线做比较。聚焦的魔力和能量就显而易见了。光笔主要是通过凝聚同步发射的光子来产生极炫目的光点，这种作用的功效是运用了有限的资源产生了极大的加乘效果。

(三)民营企业要加强人才管理，培养管理团队

企业要发展，光有战略是不行的，战略离不开执行。企业战略要执行，就离不开人，最重要的是合适的人！企业人才的来源不外乎两种：外部引进和内部培养。从民企起家的过程来看，大部分是使用低成本劳动力或用自己的亲戚，人才构成不合格。要想从内部培养出人才来，需要较长的时间。如果从外部招聘，就面临着空降兵与元老间的冲突。

不管有多难，企业都要自己解决这个问题，这样才能培训出一支高素质高水平的管理团队。与其让这些干预企业的事情，起不到好的效果，还不如给其优厚的待遇，让其在家享清福，坐享分成。通过推选的团队轻装上阵，带着企业快速地发展，使其成为行业内的佼佼者。也有这样的老板，在对人才的要求非常苛刻，希望手下的人一个顶十个，结果外聘的职业经理人试用期刚过就走人，而一些关键岗位招不到老板中意的人，一些事情只能由老板来处理，结果老板就成了公司最忙最累的一个人。人无完人，用人要用其所长，避其所短。

(四)民营企业老板要加强自身修养，跟上企业发展的步伐

民营企业老板是企业的灵魂人物，不夸张地说民营企业的生死系挂在老板一个身上。老板水平的高低直接影响着企业的命运。老板也不是生来就是万能的，要与时俱进，不断提升自己的管理水平，这样才能领导高水平的管理团队，才能在现代的管理思想、管理方法带领企业更好更快的前进。

(五)民营企业要对内部管理进行系统提升

企业发展过快，内部管理跟不上造成生产力与生产关系的不平衡。而这个不平衡是个系统工程，不是单独提升某一模块就能改进的。应从战略出发，对组织结构进行重新设计，使组织更适应企业战略发展的要求，组织运行更高效。进而根据新的组织结构，对企业运营流程进行梳理和优化，找出风险点，进行风险控制。企业要对财务、人力资源、营销、运营、采购等各模块和环节进行同步管理提升，在内部进行改革时，一定要大力加强企业文化的宣贯，让员工理解企业改革的必要性和紧迫性，要采取各种方法调动员工的积极性，不仅使其抵触情绪降至最低，而且要让员工认识到管理提升会给企业带来怎样的效益，“众人拾柴火焰高”，使其成为改革的积极参与者和推动者。

(六)民营企业要加强企业文化建设

如果说制度是强制性措施，那么企业文化则是通过营造一种氛围，在潜移默化中让员工接受企业的规章制度。民营企业在管理方面用得最多的是制度，是强制性措施，但企业发展到一定规模，再单纯用这种方法效果就不理想。中国的国有企业在企业文化方面做得相对不错，党、团、工会各级组织比较建全，在员工的政治思想工作方面抓得紧。现在一些民企在外聘人才时，也常常衷情于国企出来的人。这是国企多年企业文化积淀的成果。一个企业就如同一个人，是有灵魂的。而企业的灵魂能否鲜活生动，就在于企业文化的支撑。

7.如何进行企业运营管理篇七

关键词：财务管理,企业管理,资金

资金是企业的命脉。目前, 资金紧缺是企业普遍反映的突出问题, 也是经济界积极探讨和着力解决的重点难题。据我们近期进行综合调查分析, 企业资金紧缺的成因主要为:一是负债率高且依附性强。近几年来, 一些企业在安排固定资产投资规模时, 不注重自筹资金的落实, 在资金来源尚有较大缺口的情况下盲目上项目, 追速度, 实行高负债的投入策略, 把新增流动资金和铺底资金的担子压在银行身上, 生产经营过多且单一地依赖银行贷款。而银行由于受多种因素制约, 对企业一味的资金需求往往“僧多粥少”, 部分企业一上马就陷入了资金严重短缺的困境。二是立项缺乏科学论证。部分企业在选项立项时未进行深入的可行性调查研究。由于缺乏科学论证, 在市场行情多变的情况下, 有的企业在立项之后又改变投资项目, 导致大量资金占压, 迟迟不能发挥效益。三是资金损失严重。部分企业资产管理不善, 经济效益长期不佳。为了生存, 又不得不维持恶性循环式的经营生产, 致使出现各种明亏、潜亏、资产损失严重的局面。四是产品结构不合理。由于对市场前景预测偏差较大, 产品结构调整滞后, 库存积压产品过剩, 致使资金大量占用。此外, 由于历史的原因, 历年银行贷款的利息支付, 离退休干部职工工资的发放, 还有各种名目的赞助、摊派等, 都增加了企业资金的紧张程度。与此同时, 新税制的实施, 企业减免税相应减少, 企业可用资金也相应减少。

要缓解企业资金紧张的矛盾, 更好地促进经济稳步发展, 就必须通过合理筹集资金、运用资金、分配资金和监督资金, 提高资金使用效益。

一、筹集资金, 以满足企业生产经营的需要

(一) 开拓融资思路

在适度从紧的货币政策下, 企业首先要破除纯依赖银行贷款的观念, 树立“大金融”意识, 从做好产业资本与金融资本结合上入手, 一企一策、一厂一法, 有的放矢, 对症下药;破除求稳守成的观念, 树立敢于和善于举债经营的意识。抓住国际金融市场, 特别是经济发达国家资金过剩的时机, 积极吸引国外资金搞建设, 参与国际竞争;破除“等、拿、要”观念, 坚持眼睛向内“练内功”, 把工作重点放在资金挖潜上, 充分提高资金利用率。

(二) 建立新的融资机制

抓住当前深化改革的有利时机, 围绕建立社会主义市场经济新体制, 建立多元化、多渠道、多形式、全方位、大跨度的新型融资机制。目前, 我国企业资金来源的渠道主要有:1) 国家财政资金;2) 企业内部资金;3) 金融证券市场资金;4) 其它单位资金;5) 职工和民间资金;6) 国外资金。

(三) 利用商业信用手段

商业信用是企业在商品交易中由于延期付款或延期交货而形成的借贷关系, 是企业之间相互提供的信用形式, 主要有:1) 应付帐款, 企业之间的这种商业信用一般没有正式的法律凭证, 买方是以自身良好的信用和财务状况来获得资金的信用权;2) 商业承兑汇票, 这种汇票具有较强的信用, 拥有商业承兑汇票的卖方, 既可用它作为借款的抵押品, 也可提前到银行获得现金, 使用十分方便, 具有一定的流通性。

总之, 不同的筹资方式对企业的风险和报酬有不同的影响。因此, 企业的财务管理系统应充分考虑企业自身及外部的情况, 分析不同筹资方式的利弊, 选择最有利的一种或几种筹资方式。

二、合理运用资金, 降低消耗, 提高资金的使用效率这是资金管

理中最具实质性和最富创造性的内容

(一) 要用好现有资金

财会人员对资金运用项目的审定要变单纯地“把关”为直接参与。变事后“监督”为立项决策, 加强预见性, 减少盲目性, 重点应放在加强内部管理, 挖掘资金潜力上, 力争做到:1) 抓好清欠, 及时回收, 坚持“款到发货”的原则, 提高资金回笼率。2) 物料采购要集中管理, 压缩采购的在途资金。3) 对存货等沉淀资金, 清仓查库, 调整库存结构。4) 在新项目和对外投资上要先进行可行性研究, 避免决策失误。

(二) 要优化企业资产配置, 合理调配资金

企业从各种来源筹集到的资金, 必须作统筹安排, 合理运用。企业运用资金, 首先表现在投资方向的选择上, 企业应根据市场需要选择投资项目, 尽可能以较少的资金取得较大的利润。其次, 对于已经投入企业经营活动中的资金也应合理运用, 加速资金的周转, 创造价值。

三、正确分配资金, 确保国家、企业的利润得以实现

这里的分配资金, 主要是指对利润的分配。利润是企业一定期间的经营成果, 是企业生产经营活动的综合反映。如何分配, 直接关系到国家和企业的利益。因此, 企业财务管理部门在实行利润分配的职能时一般都遵循以下原则:1) 同时兼顾国家和企业的利益, 理顺产权关系。2) 分配时应着眼于企业的长远发展, 积累优先。3) 分配时应有利于调动职工的积极性, 不断改善集体福利。4) 体现投资者的权利平等, 风险共担性。总之, 分配资金是事关国家利益能否实现, 企业生产经营能否顺利进行的重要问题, 要正确履行企业财务管理的分配资金职能。

(一) 监督资金, 提高企业经济效益

财务管理监督资金的过程, 实质上是借助于价值形式对企业的生产经营活动进行控制和调节的过程。只要有资金的话动, 就会有财务的监督作用。监督的目的在于发挥财务管理对于生产经营的能动性, 保证党和国家方针政策及国家财经制度法令的贯彻执行, 以不断提高企业的经济效益。

(二) 加强企业管理, 加速资金周转

坚决压缩产成品存货;大力清收外欠货款;严格财务管理, 防止各项资金的“跑、冒、漏、滴”流失。

(三) 严格控制固定资产投资规模

企业要按照国家产业政策的要求和自身的资金条件, 本着量力而行原则来安排固定资产投资项目, 控制企业负债的过度扩展, 严禁挤占挪用流动资金。企业在选项及技改时要进行认真的评估, 力求选准, 避免失误。政府部门在企业技改选项上, 要当好参谋, 提供信息, 做好服务工作, 切忌越俎代庖。

上述财务管理的各项作用不是孤立存在的, 它们之间是相互联系, 相互补充和相互制约的。企业只有在筹集到足够资金的基础上, 才能运用好资金;只有在合理有效地运用资金的前提下, 才能分配好资金;同时, 上述三项职能作用又必须在监督的保证下才能实现。因此, 在实践中只有把四项职能作用都结合起来, 才能保证企业生产经营活动顺利有效地进行。

参考文献

[1]傅建文著.论企业筹资的十大评价标准, 财会月刊, 1998.

8.施工企业如何进行项目成本管理篇八

关键词：施工企业成本管理项目经理

0 引言

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就在新形势下施工企业应如何搞好工程项目成本管理，供大家参考。

1 完善项目成本管理的体系

为保证成本管理的实施，首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构，并配备相应人员，明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容，确保项目成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本(费用)目标的实现。围绕成本管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。

2 加强项目计划成本控制

2.3 加强对机械使用费控制主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。

此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

3 加强项目成本核算

项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分，是施工项目进行施工成本分析的基础，因此应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。

3.2 细化成本控制项目为进行成本分析对比，成本核算项目应进行详细划分，以增强同预算项目的配套性，并能够满足成本分析的需要。

3.3 建立健全成本核算管理制度，对项目成本核算实行月结制度为保证项目成本核算月结制度的落实，及时准确地提供成本核算资料，施工企业要切实做好相关各项基础工作，成本核算的基础工作重点在于建立和健全各类原始记录、账簿、报表，建立规范的核算基础资料流程为成本核算工作打下坚实的基础。

4 强化成本分析

为切实搞好成本控制，还需要财务人员、预算人员、材料人员积极开展施工过程中的成本事中分析，进行预算与施工实际成本的逐项对比。

5 结束语

9.如何进行企业运营管理篇九

前面对ERP1的主要管理内容和应用流程都作了介绍，但是读者不难发现，在这些介绍中都是以一个管理职能为基础展开的。但是，真正体现ERP对于管理促进的特征是信息共享，几乎任何一个供应商在对企业进行ERP产品讲解时都会谈到如何消除信息孤岛实现信息共享，在财务和业务之间真正实现了信息共享，也就达到了财务和业务的同步管理。所以本节内容就是想通过进一步分析ERP1中的各种管理内容的关联应用，一方面对信息共享进行一些解析，另外一方面也再次证明 ERP1做为实施ERP的第一步所具有的合理性。由于任何ERP产品都是十分庞大的，就像不可能将所有流程都进行一一介绍一样，也不可能将所有关联的信息共享应用进行介绍。在ERP1的范围内同样如此，所以这里选择一些最能表明财务业务同步管理的关联应用来进行解析。

1. 销售业务与财务的同步管理

在没有进行信息化管理的企业中，所有业务管理之间的联系都是要通过各种单据的传递来实现的，这些单据是一种依据、一种证据、一种责任。为了这种依据、证据和责任，手工管理不得不呈现出一种低效率，这种低效率就是在对这些单据的等待、核实、汇总、分类、统计中形成的。所有的企业管理操作中不能没有依据、证据、责任，所以，这种低效率就是不得已而为之，是一种必然的结果。

在此，在ERP1的应用程度范围内，分析销售管理、库存管理、财务管理三者之间是如何实现信息共享，从而达到销售业务与财务的同步管理。

首先在销售管理中其销售业务是从销售订单开始的，这里再重申一点，销售订单是ERP特有的概念，它与企业内的销售合同是完全不同的，它是ERP为了适合计算机应用而创立的一种形式。在企业的销售管理中，一旦与客户签订了销售合同，就相当于是确立了一项销售任务，当然销售合同的形式可以是多种多样的，对于老客户或许仅仅是一个电话或传真的确认。不管它的形式是什么，总之是确认了一项销售任务。此时，在ERP的销售管理方式中，就是要将这项销售任务录入到销售订单之中，销售主管可以对这张销售订单进行审核，一旦审核完成，也就相当于确定了一种销售任务的依据、证据、责任。销售订单与合同的区别在于合同是企业与客户之间的一种交易的约定，而销售订单是企业内部的一种销售任务全过程的记录，包括任务下达、执行和完成结果。如果每个销售合同就是一项销售任务的话，那么销售订单可以由销售合同自动产生。但是，销售管理中可以是几个销售合同构成一项销售任务，此时一个销售订单对应着几个销售合同。也可能一个销售合同会派生出若干项销售任务，此时，一个销售合同对应着几个销售订单。

在ERP中，一旦销售订单经过了审核，就相当于确定了一项销售任务，此时的信息共享体现在，所有与该项销售任务相关的部门和人员都看到这张销售订单，当然，信息共享绝对不是仅仅看一看，重要的是能够充分利用才是共享。

身可以用销售订单直接产生发货单，而无须再重新填制发货单。

● 库存管理可以根据发货单直接生成销售出库单，无须重新填制销售出库单。

● 核算存货时可以直接根据销售出库单产生记账凭证，无须重新再做凭证。

● 销售发票开出时，可直接取用销售订单中的客户、品名、数量、价格。

● 可以根据销售发票自动产生记账凭证。

在ERP的财务管理中，由于财务根据记账凭证进行记账的过程也是自动完成的，所以销售出库自动产生的记账凭证也会自动记入相应的账簿，这个过程可以是实时的，此外，对于销售业务而言，所开发票同样可以用生成凭证的功能来自动生成凭证。由于生成凭证的时间可以是任意的，且可以一张单据生成一张凭证，也可以多张单据生成一张凭证，所以可以做到实时管理。即任何时候只要发生了销售业务，随时都能直接反映到财务账簿中。这在手工管理状态下是不能够做到的。这就是销售业务与财务同步管理的含义。这种同步管理，彻底改变了财务事后记账的传统方式，使财务能够发挥对业务的监控职能，使得管理者随时都能从企业效益的角度了解业务的进展。同步管理的另外一个意义在于，由于凭证的生成是实时自动的，所以凭证的记录是细致而精准的，在系统中完全可以由凭证追溯到业务上，即可以由记账凭证追溯到销售订单，这在管理上体现为可以由管理指标的变化，追查到发生这些变化的原因，

当然，销售信息的共享绝不只是在已经阐述的这些内容上。尽管不能一一列举，但有一点是必须要指出的，那就是当企业下一步实施ERP2以后，销售订单的共享在生产计划管理中是更加重要了，它是生产计划的依据、证据、责任。

2. 采购业务与财务同步管理

采购业务与销售业务一样可以做到与财务管理同步。采购管理同样是以采购订单为核心达到各相关部门间实现信息共享。采购任务的下达反映在采购订单之中，采购任务的执行情况都可以围绕采购订单通过信息共享完整记录下来。采购订单与销售订单类似，也是ERP中特有的一种用来进行采购管理的形式。

一旦采购订单通过审批，就意味着采购任务已经明确，此时所有各相关部门都可以看到采购订单，并且可以直接引用采购订单中的数据，诸如供应商、品名、数量、价格等等。

● 可以通过采购订单直接生成到货单。

● 可以通过采购到货单直接生成采购入库单。

● 可以根据采购订单直接生成采购发票。

● 可以根据采购入库单直接生成记账凭证。

● 可以根据采购发票直接产生记账凭证。

这样的一些信息共享在手工管理状态下都是不能够做到的，这是ERP能够提高管理工作效率的原因所在。同样其真正提高管理水平的地方仍然是实现了采购业务与财务的同步管理，实现了财务对采购业务的监控。

3. 精准的库存可用量共享

由于库存管理是整个企业物流状况集中表现的地方，所以库存管理中的信息与其他各管理业务共享就显得尤为突出，在此以库存物品的可用量为例，来说明库存管理与其他管理业务之间的信息共享关联应用。

一般在ERP软件中，都会有类似让ERP用户自己定义企业的可用量的公式设置。

可用量与四个因素相关，即现存量、冻结量、预计入库量、预计出库量。其中现存量和冻结量是一种固定状态，而预计入库量和预计出库量则是根据不同企业的管理要求自己进行选择设置。如果选择了出入库时都要做可用量检查，则在出入库的操作中就会自动给予提示和警示。显然这种库存管理的精确性在手工状态下是无法做到的。

该可用量用于销售管理业务时，用来检查是否可以立即进行交货，因为对于销售管理而言，很多时候都会遇到需要马上交货的情况，当这种情况发生时，往往意味着客户将收入送到了企业，在这种情况下，如果不能交货，对企业的机会损失是最大的。而如果盲目接单又交不了货，则企业信誉又将受到较大的影响，再则如果因为交了货而影响到其他订单的按时完成，这很可能是得不偿失的，这种时候显然最重要的事情就是知道一个准确的可用量，从而做出正确的选择。

该可用量用于采购时，显然能够明显地帮助采购人员控制采购数量，尽量避免重复或过剩采购给企业带来的负担和浪费。当然对于采购的指导意义最终要等ERP2 实施以后，在生产计划生成的过程中，对于采购量的计算依据这个可用量来运算，此时才是可用量最能体现出对采购的作用之时。

此外从图3-10中也可以看出，本身可用量的计算公式中就是考虑了采购和销售的因素的，销售和采购都是使得可用量在一个时间段中成为动态数量的直接原因，这种动态就是实时管理最现实的客观要求，同时也是最能体现ERP优越于手工的地方。

4. 给财务管理带来的变化

前面在介绍ERP1的管理内容时阐述过一个观点，那就是“由于ERP的财务管理使得整个企业的财务工作效率彻底改变，或许给财务管理的影响是最为直接的。”但是，必须要清楚地看到，如果不实施ERP1，而仅仅是实施一个财务管理。那么，财务工作的效率是不会得到彻底改变的，此时的改变更多的是体现在一些四则运算量的减少，其效率的提高是有限的，尽管手工管理已经无法与之相比，然而信息化管理的优越性则还远远未能体现。惟有实施ERP1之后，通过与各业务系统的信息共享，实现了财务业务的同步管理，才是真正彻底改变了财务管理工作的效率，真正发挥出财务管理对于企业经营运作的重要指导作用。

财务对于业务信息的共享表现在如下几个方面：

● 可以根据出入库单直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证;

● 可以根据采购和销售发票直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证;

● 可以同采购管理共享供应商信息，直接引用方便了应付款的管理;

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