麦肯锡报告

麦肯锡报告（通用6篇）

1.麦肯锡报告 篇一

做好准备：写出走访提纲

当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。

当我问麦肯锡同事关于走访的最佳建议时，他们中的每一个人都说：“写出走访提纲。” 许多人憎恶被访问，至少是讨厌你占用了他们的时间。提纲是你从被访问者那里得到你需要的东西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的时间的最佳工具。

在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚。把它们全都写下来，别管顺序。其次，在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？这更为重要。把自己的目的定义清楚，这会有助于你按照正确的顺序提问，并且也有助于你把它们恰当地表达出来。

在走访之前尽可能多地了解被访者会大有种益。她是不是一个很难打交道的老总，当你问一个敏感问题时，她会不会厉害得要把你吞下去？亦或她是一个平庸的经理，她提出的要求变革的请求在企业里根本没有人注意？也许二者都掌握同样的信息，但对于每一个人你要采取的措施是不一样的。

在麦肯锡公司，我们是这样受教导的，作为一条规矩，走访应该从一般性问题人手，然后再转向特殊性问题。不要一头扎进诸如“你的责任是什么？”或“你在这个公司呆了多久了？”这类的敏感问题。从安慰性的问题人手。比如说，对这个行业的看法。这会有助于被访问者“热身”，从而让你培养一种和谐的气氛。

在决定问哪些问题时，你也许会想到把一些你知道答案的问题包含在内。这听起来有一点不合常理，但实际上这一做法非常有用。事实上，在问问题时设个“圈套”，这会在某些方面让你洞察被访者的诚实程度和知识面。对于有些复杂的事情，你也许自认为“知道”答案，但很有可能不止有一个答案，你应该尽可能地把这些答案都找出来。

把提纲写出来以后，你要再细看一遍，然后问问自己：“在走访结束之前，我最想问的3个问题是什么？“这就是当你走进被访者的办公室时应该集中关注的问题，在离开之前，这3个问题你要想尽办法获得答案。有时候你甚至得不到这些问题的答案（见”困难的走访“一节），有时候它们又得来全不费功夫。只要多下一点功夫就好办。最后，每一份走访提纲都应该以我所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后，或者你剩下的时间已经不多了的时候，把提纲放在一边，问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有没有你忘了的问题。一般情况下，被访者都会说没什么了，但一旦有什么，你就有可能会挖到一个”富矿“。记住，只有在你所要访问的人了解自己的企业、了解自己的部门，或者是他们的部门比你去干做得更好时，这种可能才存在。他们有可能了解对高层管理人员避而不谈的问题：谁可以推动哪个部门、问题的症结在哪里。如果你有运气的话，有时候他们是会告诉你的。

在进行走访的过程中，要注意聆听和引导

如果你想借用别人的大脑，那就在问究问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样会保证走访按部就班地进行。

在走访技巧方面，麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。教给我们的第一件事就“让被访者清楚你正在听”。我们是这样做到这一点的：在走访被访者的过程中，不断插入“对”或“我明白”这样的口头语，甚至是只是“晤一晤”就行（我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕联）。“晤一晤”两声也许不像回事，但它表明你正在注意听（甚至你正在走神也一样！），而且它给了别人一个机会，使他们可以整理一下思路，歇口气。

我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。在走访被访者的时候，我们学会了稍微靠她近一点。在她说完一句话时，我们会点一点头。我们总是记笔记。即便是被访者在说废话

（这种情况经常出现），我们也会拿出纸笔记下来。就像麦肯锡哈俄一样，记笔记暗示我们正在集中注意力，这会保证我们在被访者真的说出什么重要东西时做好了准备。

当然，这一技巧也可能会用过了头。据公司的一则传闻，两位咨询顾问去拜访客户的一位高层主管。项目经理先做了个自我介绍，然后开始问问题。这位主管详细地进行了回答。在整个过程中，助手都在点头，同时边以令人惊讶的速度记笔记，边说“对”、“晤一晤”、“ 我明白了”，就像教他的那样，但他自己一个问题也没有问。项目经理把接下来的问题问完了，而这位助手只是不断地点头和说“晤一晤”。走访结束时，项目经理对主管花时间接受他们走访表示感谢，然后两位顾问起身离开。在握手告别的时候，这位主管指着助手问项目经理：“他会不会说英语？”

麦肯锡顾问进行走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在那里是为了听，而不是说。他们要记住，其他人有他们独特的思维套路，所以需要将他们把 握在轨道上。这一过程有时候有一点困难。有一次，我对一个建在爱达荷州的厂子的采购经 理走访。他对整个企业的供应商。顾客、投资要求和生产程序都了解，但他最感兴趣的却是 钓鱼---飞钩钓鱼。他想知道我是否试过飞钩钓鱼，如果没有的话，我应该试一试。要是我去他们那里，他可以做安排。你可以想像出那幅情景。我感到让他离开自己最喜欢的话题有一点困难，但我去是为了得到信息，而不是为了扫荡鱼铺。

当你想从别人那里得到信息时，要记住的最主要的事情是，他们需要觉得你正在听，而且你对他们说的事情感兴趣。记住运用积极的肢体语言，而且一般要记笔记。最后再教你一招：要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧本“，他们就会抛开它，因为他们唯一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇得好。

走访成功的7个秘诀

在进行走访的时候，一定要从大处着眼。因为你有必须要达到的目的，而达到目的的时间又是有限的。以下是经过检验的7项策略，它们会有助于你从被访者那里得到你想要的东西。

1．让被访者的上司安排会面。通过这位上司告诉被访者，这次走访很重要。如果他知道自己的上司想让他跟你走访，他就不怎么会跟你东拉西扯了。

2．两个人一起进行走访。就你一个人要想有效地进行走访是很困难的。可能你忙着记笔记，以至于要想恰当地问问题变得很困难。你也许会忽略被访者给出的非语言的线索。有时候，两个走访者联手是很有作用的---可以在走访时轮流提问和记笔记。在走访者之一在涉及到的某一方面具有特殊的知识时，这一方法特别有效。而且，当走访过程中，对实际发生的事情有两种不同的观点是很有益处的。惟一要注意的是，无论谁记走访笔记，都要确保它们与另一位走访者一致。

3．倾听，不要指导。在多数走访中，你的目的并不是就你的问题得出”是“或”非“的答案。你所想要的是详尽的回答---获得尽可能多的信息。而获得这些信息的方法就是倾听。要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就足够了。记住，被访者对其企业的了解可能比你多得多，她所提供给你的大多数信息不是在这方面就是在那方面会对你有所帮助。这里还有保持信息源源不断的另一个技巧。问可以自由回答的问题。如果你问答案是”是“与”非“或多项选择类型的问题，你所能得到的答案就摆在那里。比如，你想了解一家商店的销售旺季是什么时候。如果你问商店的经理：”你们的销售旺季是夏天还是冬天？“她有可能说夏天，也可能说冬天，也许她还会这么说：”实际上，是春天。“在这种情况下，你暴露了自己对她的企业缺乏了解。如果你问她“你们在哪个季节最忙？”她会告诉你答案，她

还有可能告诉你比你的多项选择更详细的内容，例如，她会这样说：“我们在春天最忙，特别是复活节的时候。”通过问可以自由回答的问题，你会获得一个好得多的结果。

4．复述，复述，复述。在出去走访之前，每一个麦肯锡顾问都会接受这样的训练，即把某一主题的答案用稍微不同的形式复述出来。我不能过分强调这有多么重要。大多数人在思考或说话时无法以完全有条理的方式进行。他们会东拉西扯，他们会跑题，他们会把重要的事实与毫不相干的事情混在一起。如果你能把他们的话重复给他们---比较理想的是按照某种条理复述给他们，那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点。

5．采用旁敲侧击的方式。一位项目经理的团队来了一个刚刚从海军退役的新同事。他们两个人整理出了一份非常清晰的走访提纲，而且就他们与客户的一位中层管理人员走访时要达到的一系列特殊目标达成了共识，于是这位项目经理让这个新同事先开头。为了确切地得到他想要的东西，这位新手对这位中层管理人员步步紧逼，弄得就像是审问而不是走访。可想而知，被访者很恼火，于是他变得戒心重重，基本上已拒绝合作。

这个故事的寓意在于：“对被访者的情感要敏感”。要理解这个人也许会感到受到了威胁。不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子，那也没什么大不了的。花一点时间，让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在（更深入的讨论见下一部分）。

6．不要问的太多。不要把被访者知道的每一件事都问出来，这有两个原因。首先，你可能已经得到了。在你写走访提纲的时候，要把自己的目标集中在两三个最重要的问题上。要是接下来你问被访者的是他关于饰品行业的全部知识，即便得到了你真正需要的东西，你也会发现自己从许多信息中可以把它们淘出来。

其次，不要穷追不舍。记住，对于大多数人来说，被采访，尤其是在商业问题方面被人采访，是让人很不舒服的经历。如果你逼得太紧，把这种不适感加强了，你会发现被访者变得不愿合作，甚或还充满了敌意。你不知道自己什么时候为了得到更多的信息又得回来找这个人，所以可别把大门给关死了。

7．采用考伦波的策略。要是看过70年代的电视剧，你可能还记得彼得•佛克（Peter Falk）扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对谋杀嫌疑犯在案发当时所在地的讯问之后，他拣起自己那件皱皱巴巴的雨衣向门外走去。当走到门口就要离去的时候，他又转过身来，用手指敲着太阳穴说：“对不起，夫人，有些事情我忘问了。”毫无疑问，这个问题给了考伦波所需要的是谁干了这件事的答案。

要是你需要得到某个特殊问题的答案，或是想要一份特殊的数据，考伦波的策略往往是获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了，每个人都会放松下来。被访者那种你拥有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。你也许还想试试“超级”考伦波策略。不是在门口转过身来，而是等过了一两天后，顺访被访者的办公室。你只不过是顺路经过，记起了一个你忘记问了的问题。这会显得你没那么具有威胁性，这样就更有可能获得你所需要的信息了。

不要让被访者无处躲藏

记住，对于多数人而言，在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件令人不安的事。你有责任对他们的担忧保持敏感。这不但是合平道理的事，也会锻炼你良好的商业感觉。有位麦肯锡的咨询顾问和他的项目经理去走访一家大型制药公司的一位中层管理人员，当时麦肯锡公司正在帮助这家公司进行重组。这个人在制药公司已经干了20年了，现在他很怕麦肯锡会让他丢了饭碗。在寒暄介绍过后，他问咨询顾问要不要来一点咖啡，他的柜子上放着个咖啡壶。他走过去拿起咖啡壶倒咖啡，但他却办不到，因为他的手抖得太厉害了。

他把壶放下来又试了一次，还是不行。最后，他不得不把杯子硬靠在壶边上才把咖啡倒出来。我讲这个故事的目的是想让大家看一看，被访者对走访的不安到了什么程度。作为一名走访人员，你的任务就是调查商业问题，所以你有一定的权力和职权。也许这种职权没有超过首席执行官和高层管理人员，但却超过了许多人。比方说，一位商店经理的老板让她跟你谈话，而她又清楚自己所在的企业存在问题，设想一下你代表着什么。我认为，你有尊重并减缓被访者的担忧的职业责任，你不能去利用这种担忧。尊重被访者的担忧意味着不能在走访结束后让他觉得无处可藏，就像他是被审问的对象一样。记住，你在走访中所寻找的不过是一两件事情的答案。你没有必要为了得到这些答案而把被访者榨干。而且，对于那些在商业环境下完全合适但从被访者的观点看却很深地涉及个人的事，在提问时一定要谨慎。例如，你的第一个问题也许不应该是“那么，确切地说，你干的究竟是什么工作？”这样的问题。减缓被访者担忧的意思是，向他们指明这个程序对他们有什么好处---不光是走访，而且包括整个解决企业问题的过程。如果你可以使得他们的工作更有效率，那对他们应该是有利的。同样，如果你提高了他们的雇员的赢利能力，这对他们而言也是为他们的利益着想。别害怕跟他们进行等价交换。被访者给你提供了信息，如果你有可以跟他们分享的信息，那就跟他们分享。大多数人都愿意了解自己的企业正在发生的情况。

不要利用被访者的害怕心理的意思是抵制住把走访当作一件不客气的手段进行运用的诱惑。在大多数情况下，被访者是愿意提供帮助的。没有必要在第一刻就把你的职权像警徽一样炫耀。如果你这么干了，你有可能会发现，就像老的警匪片中的情形一样，被访者“沉默下来”。如果你遇到了真正的障碍或敌意（见下一节），你可能不得不对你的职权加以运用，但在此之前别用。因为伴随着权力而来的是必须明智地加以运用的责任。

困难的走访

走访进行得多了以后，你就会碰到进行起来比较困难的走访。一旦你懂得了技巧，其中的一些就很容易处理。其他一些则要考验你的实力和精神了。

纽约一家大经纪公司担心自己在赢利能力方面落在了竞争对手的后面，于是邀请麦肯锡公司对其多数企业进行一次全面的检查。为公司及其主管们准备的火刑柱已高高悬起，大规模裁员的预期忽隐忽现。企业中各式各样的人一致起来，结成了支持和反对麦肯锡的阵营，都在那里拼命地鼓动起代言人。

新近提升的项目经理哈米施•麦克德墨特按日程去会见经纪公司的一位高层经理和他的管理团队。他走进这个人的办公室，作了自我介绍。这个人回答说：“哈米施•麦克德墨特？你就是那位告诉董事会我一直拒绝实现我的削减成本计划目标的人？”

在你的职业生涯中，如果你毫不退让地追求对商业问题的解决，你就会遇到类似哈米施所遇到的情形。你在走访中如何来应付这种表露无疑的敌意呢？哈米施是这样做的：他的话让我相当惊讶，尤其是事实并非如此。但我没有生气，我也没有驳斥他。我只是简单地解释说，我认为他搞错了，而且我们的会见仍得进行。

他之所以那样做，部分是因为他是一个很难缠的家伙，部分是因为他想看一看我们是否会退缩。如果有人说了像他这样的明显的错话，你必须指出来，不能退缩。

这一招对我们非常有用。其后他的几个下属走了进来，就我们所受到的不礼貌待遇向我们道了歉。他们认为我们对问题的处理很有尊严，也很有力。我们同这个公司的不少重要人物建立了信任，在后来，这种关系帮了我们不少忙。

这一策略的极限就是你在这个企业的职权的极限。麦肯锡的顾问们一般都得到了客户最高管理层的支持，因此可以扛得住任何人。如果你没有这样的便利，那就要记住：如果你是在跟一个比把这个项目授权给你的人的地位还要高的人谈话，那么在受到挑战时你有可能不得不退下来。

并非那么具有敌意但却相当困难的情形是被访者拒绝向你提供信息。他们不愿回答你的问题，或拒绝让你接触相关的文件或信息。当这种情况出现的时候，就该“施展职权”了。你之所以去那儿问问题，是你的企业（或你的客户）中的某人让你去的。你要让他们清楚这一点。如果他们仍然拒绝合作，那就得来一点硬的。必要的时候，当场给上司打个电话。也许你没有必要这样做，我们只不过是建议应该把信息的闸门打开。你已经不在校园生活了，没有人会说你是告密者。

走访时遇到心理学家所谓的消极进攻类型的人，你也会碰到困难，我把这种人称为“蝶谋不休者”。你想什么他就说什么，但他们什么也不会告诉你，正如一位前麦肯锡的项目经理所描述的：

我走进这个女人的办公室（在此之前我们已经拟了一个半小时的走访大纲），她告诉我她只能给我半个小时的时间。在接下来的30分钟时间里，她开始就麦肯锡所从事的工作以及麦肯锡为什么会来他们公司发表看法。在她谈完了这个话题之后，她又开始给我讲述她自己的生活。我没有得到一句沾边的话。

对付蝶蝶不休者需要用旁敲侧击的办法。最为有用的策略就是在这个企业另找一个人，让他告诉你你想知道的东西。如果蝶蝶不休者是惟一的消息源，那么也许你不得不让他的上司告诉他一声。

最后一种类型的困难走访也是最难处理的。我可以想像的最为尴尬的情形莫过于你跟某人面面相觑，而这个人很清楚，你所做的工作很可能就是让他开路走人，你自己也清楚这一点。不幸的是，在这种情况下，除了“尽职尽责”之外，你却没有什么可以做的。你必须完成自己的工作，而且你还不得不让被访者帮助你。除了完全公正地处理这一切之外，你既不能生气急躁也不能情绪低落。换言之，根本就没有什么有效的办法。你只能内心平静下来，把工作完成。记住，从来没有人说过生活是公平的。

一定要写感谢信

在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌，而且很职业，有可能会在意想不到之处给你回报。

如果你的母亲跟我的母亲一样的话，那么在你还是个孩子的时候，她就一直这样教导你： 在你接受了别人的礼物之后，要写一封感谢信。我有一个很庞大的家族，所以每当节日或生日之后，我好像都得花一个星期的时间写信给我的叔叔伯伯、阿姨婶婶、堂兄表弟，感谢他们送给我的东西，不管我乐意不乐意都得如此。我妈妈总是盯着我，一定要让我把这些感谢信写了（同时还要读一读，检查一下我的书法）。当时我并没有意识到，在我进人麦肯锡公司工作后，这个习惯证明是一个很好的训练。

在你占用了别人半个小时甚至更长的时间与之谈话并从他那里获得了信息之后，你也应该花一点时间以书面形式向人表示感谢。正如我的母亲所说的那样，这是个礼节问题。它说明你珍惜被访者的时间以及他所做的事情。这样做也很职业化。在有你们公司抬头的信纸下面写几行经过思考的话语，这会让人对你们公司刮目相看。我母亲教会了我避免使用感谢信的俗套子“亲爱的XXX，感谢你……。我将永远珍惜这一切“这样的套路在我还是个小孩的时候就是不可接受的。今天它仍然不会被接受。这并不是意味着你写的每一封感谢信都需要写成完美无缺、精雕细啄的散文精品。只要保证它读起来不像是计算机格式生成的信就可以了。我把基本的感谢信文本存在了我的硬盘上，当我需要写感谢信的时候，我加以修改，以便它适合特定的收件人。这样做要稍微多花一点点的时间，但这样做是值得的。这比我13岁时容易多了，当时所有的感谢信我都得用手写。

有时候，一封感谢信会产生意想不到的回报。每一位麦肯锡的新人都听说过这样一个故事：一位麦肯锡的咨询顾问需要对美国中部一家农产品公司的高级营销主管进行访谈。当他打电话告诉那个人，他是麦肯锡公司的工作人员，想占用他一个小时的时间时，他受到了来自电话那头的热情洋溢的欢迎。他被告之”只管放心好了"。当他经过长途旅行到达目的地后，那人给他看了一封写在麦肯锡公司稿纸上的信件，这封信是15年以前的某一天由另一位麦肯锡顾问写的，目的是为了对占用了这位主管的时间表示感谢。他把这封信装在镜框里，跟他的大学毕业证书一起，挂在办公室墙壁的一个显要位置上。

有时候，一点点礼貌会带来长期的交往。

2.麦肯锡脉络 篇二

全球有两大公司被称为“CEO的摇篮”：一个是通用电气，另一个就是麦肯锡。

与媒体围绕通用电气铺天盖地的宣传报道相比，麦肯锡显然是低调的，他们不愿意谈自己，更不会谈论自己的客户，他们只愿意谈论他们专业领域的话题——管理原则和思想。

这是一家开创管理咨询业先河的企业，为了保持自己的客观性和独立性，在近80年的历史中，依然采取私人合伙人制度，坚持不上市。

从最初创业的3个人，到如今遍及全球44个国家的85家分公司，7000多名咨询顾问，2／3以上的客户为全球财富500强企业。麦肯锡的发展让世人看到坚守价值观的成功，而麦肯锡方法则为商业人士提供了问题的解决之道。对于胸怀远大理想的中国企业家来说，从麦肯锡公司的发展脉络中，或许能感知商业本质的心跳。

革命性愿景

1926年，芝加哥大学会计学教授詹姆斯·麦肯锡创建以自己的名字命名的“会计和管理工程事务所”。同时提供会计审计和咨询业务。1937年詹姆斯因病去世，留下的是一个分裂的、亏损的公司。由于从事会计审计业务的芝加哥分所不满纽约分所咨询业务的亏损，一直在闹独立。在詹姆斯去世后，两个分部的独立已成必然。

1939年，35岁的纽约分所经理马文·鲍尔联合3个合伙人，买下了只有18人的麦肯锡公司，公司宣称其使命为“管理咨询”。这是一个前所未有的行业，马文之所以能说服合伙人加入这次冒险之旅，就在于他阐述了一个清晰的愿景：缔造一个全新的行业——管理咨询业；从业者应该保持独立和公允的姿态，以良好的声誉吸引首席执行官们来聘请他们提供服务。

无论从哪一个角度来看，这都是一个革命性的愿景。

当时，几乎所有组织都是按照“指令和控制”关系构建的。马文认识到，要实现自己的专业化目标，就必须在公司内创造一种讲真话的氛围，让资历最浅的人也敢于向上级提出自己的不同意见，甚至让人们不敢不把真话说出来。根据这些要求，马文构想出这样一个专业机构：

分支遍及全国，设有多家地区分公司；

有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观(包括提出异议的权利和义务)、共同解决问题的方式和以行动为导向的理念；

有才干的敬业的精英人士加入公司共创大业，他们要积极参与体现公司的个性，并且有良好的收入：

对外部因素保持敏感，永不满足；

有不断更新的领导层，绝不使公司的生存发展依赖于某一代领导人。

奠定基业的9大决策

马文是一个行动家，也是以身作则的领导榜样，他在领导麦肯锡的60年中做出了9大决策，其中有很多决策在商界都是破天荒的事情。这些决策都是与公司的愿景相一致的，因为他从一开始就知道公司应该有怎样的价值观。一个企业的文化来自于它的商业价值观。而且正如历史所表明的那样，企业的成败就取决于它的文化。

企业形象统一的全国性公司(1939-1945年)

统一的内容包括：办公场所的外观、员工和合伙人的穿着、麦肯锡工作成果(报告书和其他文件)的装帧、遣词造句的方式、咨询顾问的薪酬制度、为客户提供服务的方式等等。

当时，公司一体运营是一个全新的理念，企业形象的统一体现出一种专业形象，也是把自治的分公司联合起来的一种关键机制，从而避免形成一种指令与控制式的层级结构。马文为推进各种标准流程和政策，制定了各种指南和进行培训。

麦肯锡的这项决策后来演变成公司一体化运营的全新理念，所有分公司的咨询顾问和收益都被看作是公司整体的一部分，因而分公司愿意为整个公司的整体扩张出人出力。即使到今天，麦肯锡依然是一体化运作，全球只有一张损益表。

招募MBA(1953年)

招募刚出校门的年轻MBA，而不是像以往那样聘用有经验的人。这是马文漫长职业生涯中最具有创新意义的决策。马文坚信，具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解决问题的标准，就可以在实际工作中学到工作的具体内容，为客户创造较高的价值。

但是，马文也意识到招进的人中，十个有九个不会在麦肯锡找到属于自己的事业，于是他制定相关政策，把美国一些机构实行的“不晋升就出局”的理念正规化，并消除其中的随意性，确保所有的晋升或出局决定都建立在通过标准的评估与反馈机制下。这种机制普遍适用于整个麦肯锡，从而为真正的精英主治铺平了道路。

麦肯锡内部建立了十分完善的考核机制，员工每两年或三年要经历一次残酷的考核和淘汰。有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。这也是麦肯锡成为“CEO的摇篮”的缘由之一。

创立麦肯锡管理研究基金会并推出哥伦比亚系列讲座(1955年)

20世纪50年代末期，商业蓬勃发展。大公司忙于国际化，商学院教学研究兴盛。咨询业的污名也被洗刷干净并越来越得到企业的重视。马文看出麦肯锡处于一个独特地位，正好可以把企业领导、学术人士和企业咨询专家联合起来，实现理论与实践的结合。他接受合伙人齐普·赖利的创意，在1955年创立麦肯锡管理基金会。

麦肯锡管理研究基金会将麦肯锡公司从一个实践者提升为一个为商业研究提供支持的机构。基金会为高级管理者提供一个论坛，促成当时的商界要人发表大量演讲并辑录成书以麦肯锡的名义发行。其中，最具有代表性的是麦肯锡或哥伦比亚大学系列讲座。

通过这个基金会，麦肯锡与一代商业领袖及其思想，与前沿的研究和知识，都建立了密不可分的联系。随后基金会与欧洲工商管理学院合作，加强了麦肯锡与欧洲企业界的联系。这些都对麦肯锡的声誉起到了积极的作用。在马文看来，声誉是除了人员之外麦肯锡最宝贵的资产。

公司化改制(1956年)

随着台伙人数量以及合伙制所带来的责任和义务不断增加，到了1956年，麦肯锡人不得不重新审视合伙制模式的恰当性与可行性。公司化改制给麦肯锡的管理带来了极大的改善：将合伙人包括在内的利润分享计划成为了可能；合伙人赔偿准备金建立起来，从此股东个人不再为企业遭到的索赔承担责任；融资使得企业获得了国际化大发展所需要的资金，而在改制前，唯一的解决办法就是要合伙人追加资本。

事实上改制后麦肯锡的运营结构基本没有发生改变，包括合伙人的选举方式、合伙人选择客户的方式以及对合伙人进行考核的方式。核心政策依然有效——合伙人一人一票；任何人对公司的所有权不得超过5％；标准化的持续业绩评估。在薪酬方面倒是略有改动，这些改动，尤其是利润分享计划，确保公司在下一代领导人手牛仍能持续发展。公司化改制后，麦肯锡的发展进入了一个全

新的时期。

以统一的企业形象走向全球(1956年)

是否应该进行全球扩张在麦肯锡公司内部引发了长达6年的争论。麦肯锡和壳牌集团在委内瑞拉项目的成功带来了不小的知名度，促进了麦肯锡于1959年在伦敦开设首家海外分公司。此后数年，日内瓦、阿姆斯特丹、杜塞尔多夫、苏黎士等海外分公司相继成立。尽管麦肯锡的收费与当地竞争者相比有高达10倍的差距，但欧洲企业对麦肯锡仍趋之若鹜，热度比美国企业的海外分支机构有过之而无不及。

麦肯锡的全球扩张大获成功，但与合伙人当初的设想大相径庭的是，机会不是来自于美国公司的全球业务，而是来自领先的欧洲公司。这个马文当初所说的“战略投机”最终变成了管理咨询史上屈指可数的最伟大成就之一。

任用女性管理咨询项目(1968年)

麦肯锡在1964年招募了第一位女性咨询顾问，而真正决定由一位女性来管理一个咨询项目是在4年之后。对于是否接受专业女性进入领导岗位的问题，马文很少发表意见。随着他对女性咨询顾问的认识逐步加深，他开始把女性咨询顾问看作是一项优势。

后来，马文曾经这样说：“每个小组里都要有女性。完全由男性组成的小组经常会钻牛角尖。有了女性加入后，他们就有可能从问题中钻出来，整个小组会变得更富想象力，能够产生更多更好的创意，也能够更好地体察客户的心理。”

不公开上市：向合伙人出售股份(1969年)

20世纪60年代末期到70年代中期，一些服务性公司纷纷公开上市。比如阿瑟·利特尔公司和博思公司。在这样一种风潮之中，眼看着这些上市公司的合伙人赚到了大钱，虽然麦肯锡的合伙人对公开上市并不热衷，但是确实需要对此做出一个明确的决定。

马文认为麦肯锡不宜公开上市，因为上市后就要对股东负责，满足市场大师的期望，由此产生的经济业绩方面的压力会削弱麦肯锡的独立性。此外，上市还会促使人们为了收入季报好看而接受不恰当的客户委托，从而损害麦肯锡的声誉，破坏其长期发展能力。还有一条反对上市的理由是，如果麦肯锡自己是上市公司的话，就不可能成为另一家上市公司的首选顾问。

麦肯锡没有选择“富可敌国”的方向，马文按账面价值将自己所拥有的股份回售给了合伙人，从而巩固了麦肯锡作为一个长盛不衰的专业管理咨询公司的地位，使之能有良好的财务基础结构，可以为其他企业提供独立公正的意见。

坚持世代交替(1967年)

1967年，64岁的他从麦肯锡公司董事长兼总裁的位置上退了下来。马文认为老的领导者必须让位给新的领导者，这样企业才能拥有未来。他说：“在今天的商业环境中，超过65岁的首席执行官很可能在不知不觉中脱离现实。他可能会根据自己业已过时的经验作出决策，往往不知道自己的思想已经趋于封闭了，别人也不会告诉他。”对于企业来说，世代交替的变化是一件好事。变化的很大一部分价值就在于它重新梳理了各种现有的关系。

离开董事长职位的马文也选择了离开董事会，但他仍保留资深董事的职务到70岁。不过从65岁以后，他的这个职务也必须经过每年选举才能续任。这也是他自己所设计的政策保障。

反对与DLJ合资(1969年)

退位后，马文一直有意识地明确避免介入公司的事务。此后的5年中，只有一次破例。

马文的继任者吉尔伯特·克里在1968年突然去世之后，李·沃尔顿成为新掌门人。李上台的早期，许多合伙人都急于追求新的机会，于是李启动了6个项目来探询合作的新方式。其中，与DLJ一起建立一家合资企业的建议在1969年得到董事会的一致同意。

当董事会把建议报给资深董事大会的时候，马文觉得自己再不能坐视不管了。他起身发言反对，认为这个项目将把麦肯锡领上歪路。马文说，如果麦肯锡人为了几个容易到手的小钱而与一些二流乃至三、四、五流的企业合作的话，就成了经营企业的生意人，而不再是专业人士了。然而麦肯锡并不擅长此道。

仅仅几分钟的时间，马文说服了整个公司，避免了最终会损及麦肯锡使命的行动。

马文在麦肯锡工作了近60年，其中担任董事长兼总裁17年(195－1967年)，在他的领导下，麦肯锡为自己的发展奠定了坚实的基础。一直影响至今。马文做出的种种决策不是为自己的利益，而是为了公司的核心价值观。很简单的一些理念，他始终坚守，不断磨砺，同时将各种人才汇聚在一起，一体化运营，为大公司的首席执行官们提供专业服务。1992年，马文从麦肯锡正式退休，他将名下全部的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里，一直到2003年1月22日去世。

麦肯铝的解决之道

马文以专业价值观为基础的领导特性是他及其追随者成功的源泉，可以归结为六点：

1．将客户的利益置于首位，把自我与工作相分离；

2．始终如一而又思想开放；

3．以事实为根据，从一线出发来解决问题：

4．从全局背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决定；

5．激励并要求所有人拿出自己的最佳状态：

6．反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解、接受这些价值观并落实到行动上。

马文相信专业的价值观可以形成一种思维定势，指引人们去制定决策和采取行动。它们能够为确定企业目标、以及参与竞争和服务客户的方法提供限定条件，企业的长期收益就依赖于这些价值观。

基于共同的价值观，麦肯锡公司形成了一套如何看待和解决商业问题的方法。

麦肯锡的不推销法则

麦肯锡从来不通过广告或向潜在客户打电话推销自己。麦肯锡认为，只要做到“在恰当的时间，确保有恰当的人知道你是谁”就足够了。

麦肯锡在几个不同的方面进行着市场营销工作，一方面，公司源源不断地发表一些著作和文章，扩大影响力；出版自己的学术杂志《麦肯锡季刊》，免费寄送给客户，还有公司过去的咨询顾问，后者中大多数在潜在的客户中占据着高级职位。另一方面，公司与潜在的客户维持着一个非正式接触的庞大关系网。公司鼓励合伙人参加一些“业余活动”比如担任慈善团体、博物馆或文化组织的理事会职务，因为里面的成员都是目前或潜在客户的高层主管。此外，咨询顾问在各行业会议上发表演讲；偶尔与过去的客户小聚，都可能收获意外的机会。

这些方面的努力都是为了一个目的：确保当一位高层主管遇到问题时，首先要打的电话之一就是给当地的麦肯锡办事处。

哈当地构造项目

当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得问题马上就能得到解决。很多时候，麦肯锡不得不面临在最短时间给出最优结果的压力。

作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过一段时间可以做多少事情。项目经理会同客户坐下来，把问题细分下去，计算需要多少时间和资源才能达到目标，而且从客户那里得到获得这些资源

的保证。麦肯锡人相信，从一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确的开始。最忌讳的就是贪多嚼不烂。

由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡人总能发现新的问题，而这些问题可以得益于麦肯锡专家的意见，不过需要在另外的项目中进行讨论。因此，麦肯锡的项目容易产生出于资源的新生意。只要客户对现有项目满意了，麦肯锡就会有源源不断的新生意。

如何组建团队

每一个咨询项目都要组建一个团队，麦肯锡人赞同根据项目情况，采用两种团队选择理论中的一种。

第一种理论是：挑最聪明的人，而不管他们的经验和个人习惯。比如有堆积如山的资料要处理，这种情况下，挑两个最好的数字专家，而不要考虑他们是不是会边走边嚼口香糖。第二种理论是：真正要紧的是特殊的经验和技能。比如项目期间要制定很多敏感的决策，具有经验和良好的沟通的人就更适合团队。

但最重要的教训是：在吸收团队成员进来之前，与候选人员面谈，因为一些东西是书面记录无法完全反映的。

如何做研究

麦肯锡解决问题的过程始于研究。在一个团队构造其最初假定之前，在团队把一个问题分解为要素并发现关键驱动要素之前，必须要具备信息。

麦肯锡的咨询顾问们不会去重新发明轮子，因为同样的工作在某个地方的某个人已经做过了，关键是弄清他们是谁，与他们建立联系。这样可以节约宝贵的时间。

麦肯锡有一个被称为叩网的电子数据库，里面保存着近期的项目和内部研究，此外，还有一个商业图书馆以及一个由资深专家组成的骨干队伍。这些都能帮助其咨询顾问们能精明而不是艰辛的工作。

如何走访

在麦肯锡的每一个项目中，团队成员都要进行大量的走访。走访是麦肯锡顾问填补知识结构缺陷并增加其关于客户的经验和知识的一种办法。

走访之前，麦肯锡的顾问们都要写出走访提纲，并问自己，最想问的3个问题是什么?麦肯锡对咨询顾问的走访有这么一条规矩：从一般问题入手，再转向特殊性问题。这样有助于培养一种和谐气氛。如果时间不多了，咨询顾问就会放开提纲，问受访者有没有什么要告诉的。受访者一旦有什么，那么咨询顾问就有可能挖到一座“富矿”。

头脑风暴

头脑风暴是进行战略咨询的必要条件，它才是客户真正花钱购买的东西。在头脑风暴会之前，咨询顾问们聚在一起，对基本研究之上的“事实材料”进行分类。而项目经理和项目主管，则负责提出团队随后将进行破坏性检验的最初假设。

头脑风暴的关键是产生新想法，所以应该从白板——没有任何痕迹的写字板开始。参与者把所有的预想、等级观和面子思想都留在门外，只把了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新方法。

成功的头脑风暴有以下几条准则：

没有一个主意是坏主意，大胆发表看法；

没有不值得回答的问题；

随时准备好扼杀自己的婴儿；

知道什么时候说什么话，控制下会议的时间；

好记性不如烂笔头，记录下新想法。

如何向客户推销解决方案

再好的解决方法，如果客户不愿购买，那就毫无价值可言。一名成功的咨询专家或企业诊断专家最重要的原则是：不仅要提出“恰当”的解决方案，还要把解决方案推销给客户。

麦肯锡认为，一次好的商业解决方案介绍会不应当包含有对所有听众而言一无所知的事物，在把客户的所有相关人员召集进会议室之前，麦肯锡的咨询顾问引入了“预先打招呼”的方法，将项目小组的发现私下传达给客户企业的所有相关人员。从而避免在情况介绍会上出现有相关负责人被激怒的尴尬场面。

要想情况介绍获得成功，还必须设法让观众沿着一个清晰、易懂的逻辑步骤问下去。麦肯锡靠表格和图形展现信息，并且把它作为与客户进行沟通的一种基本手段。

80年的光阴，麦肯锡通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，采取独到的问题解决之道，牢牢占据着全球管理咨询业的霸主地位。

3.麦肯锡笔试归来 篇三

真是传说中的难啊！

60分钟3个case，26道题，时间很紧！最后没做完！

前面看了笔经，说他们为防止大家猜答案，错了倒扣分，不答不扣分，那是去年的经验，

麦肯锡笔试归来

知今年政策如何，当我考完试，问了监考的工作人员，他们说答错不扣分，我那个悔啊，我

怎么就不多懵点呢，其实就算看了面经，我还是懵了50%左右不会做，后面好像有四道题没

答，真是后悔极致啊！以后有笔试的同学，还是问清楚这些比较好。555。。。

说题目吧，刚考完真得把第一个case都差不多忘了，后面回来路上总算想起来了，我想回来

写点笔经，为以后想进麦肯锡的同学做点贡献吧。

还想说说废话，平常写first name 和 last name 都很明白，今天可能有点紧张了，竟然想

了很久这个问题（没发试卷前，先发答题卡），考后静下来想想应该没错。

第一个case是关于一个sweater fashion的供应商，客户群体主要是针对有高收入的女性，

一直以来经营的很好，销售额，市场份额都很高，利润每年都有10%以上的增长，现在他们

的领导有aggresive target想再提高sales and profit，想通过兼并一家同样是给高收入女

性提供高档产品，然后就是对要对现在想兼并的公司进行调查，对他们现在顾客的share，

公司的revenue等进行比较分析，有数据，有图表题，还有推理题，最后是针对前面提供的

分析，做个结论，就是告诉我们咨询顾问大致是怎么工作的。感觉这个还看的比较认真，做

完第一个已经用了25分钟，下面做的就有点紧张了。

第二个case是关于一个生产销售pleasure boat的老总想学汽车行业那样，开展leasing

activity（原来是说出租的意思，怎么就没想到这个呢，我笔试时真不知道这时什么，我知

道leasing 好像有说谎的意思，所以当时对这个很迷惑，为什么要说谎？这是非管理类的本

科生，又没准备什么的劣势）,因为那个老总以前在汽车业呆过，知道leasing使汽车制造商

盈利的更多了，然后就是展开对leasing 的调查，也是有各种数据，有计算，有两个概念我

都不知，直接pass了，哦，对了好像老总还考虑说是自己来做，还是和银行合作呢，也有计

算，我对这个就更不懂了，不过这回懵了一个。这个完已经48分钟了，这个肯定没有第一个

做的好。

第三个case是关于美国的GO-teach这个无盈利性组织的问题，他们主要是提供教学实践机会

，他们的经济来源主要是场地费和社会捐助，他们的志愿者都是来自美国top的学生，好像

是说可以提供比较好机会，说选拔志愿者还很严格，具体的每个题目的`补充材料根本没时间

认真看了，撇了题目好像是他们的场地费上涨，还有其他专业的老师给他们竞争，主要是工

资的问题，只是看了点图表题得出结论的题目，这个比较快（自己对数字还是比较敏感的）

，然后还剩五分钟的时候我就开始猜剩下的题目，基本都是C或D。（还是后悔不懂没有全部

都没猜，就是怕倒扣发试卷前，先发答题卡），考后静下来想想应该没错。

第一个case是关于一个sweater fashion的供应商，客户群体主要是针对有高收入的女性，

一直以来经营的很好，销售额，市场份额都很高，利润每年都有10%以上的增长，现在他们

的领导有aggresive target想再提高sales and profit，想通过兼并一家同样是给高收入女

性提供高档产品，然后就是对要对现在想兼并的公司进行调查，对他们现在顾客的share，

公司的revenue等进行比较分析，有数据，有图表题，还有推理题，最后是针对前面提供的

分析，做个结论，就是告诉我们咨询顾问大致是怎么工作的。感觉这个还看的比较认真，做

4.麦肯锡读后感 篇四

丁黎麦肯锡一、二部读后感

花了两天多的时间读完《麦肯锡方法》与《麦肯锡意识》，在读第一部的时候确实感觉很吃力，内容很丰富，正如麦肯锡公司一样，它有着深厚的文化底蕴、无数的实战经验、总结出千套可以借用参考的方法等！很难在短短几天时间、在仅仅几本书上去真正去了解去吸收完里面的知识！在读第一本书时候，总是停留在一个问题上思考很久，甚至是停留在一个案例上！这不仅仅使自己身心疲惫也着实花了很大一部分时间！在书中，告诉我们重视“学会学习”而不是“知识学习”！我们怎样才能在有限时间里吸收更多的对自己有用的“知识”！这便是我们在每次学习前（看书、听课等）所必须系统分析的，我看这本书的目的是什么：1.了解咨询行业及其模式；2.了解优秀的咨询公司；3.通过学习改变自己的思维方式。而其中的关键驱动因素便是第三点，如果我最开始便知道我最想要的结果，或许便可以忽略很多其实可以不用深思甚至可以忽略的内容！在有限的时间收获更多且有实际意义的信息！在书中列举了很多分析问题、解决问题的技巧方法，但我感受最深的仍是麦肯锡意识（技巧方法中的分析方式）对我思维与态度的冲击与改变！思维上，麦肯锡强调以事实为基础，很多时候我们都是借用自己“经验”而做出决定，不管这“经验能不能完全支持，即使是知道自己已经走在了错误的路上，也不愿意自己在事实面前低头而一直错下去！如果我们在开始一件事情时，无论工作还是生

活，都可以借用自己或他人经验，但还必须有事实数据来支撑证实或证伪！如果发现路错，即使转向！所以在对待问题的态度上，要遵循对立统一规律，要正视问题的存在，并采用不同角度分析问题。培养自己在解决问题的最初阶段就能够将自己的思路最高的条理化和最大的完善度！也就是我们最常见的MECE分析法则！MECE分析法则贯穿在分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，不仅仅是在工作中，在生活上同样能给予我们你难以想象的帮助！商务谈判、客户访谈、日常交流中给你清晰的思路，具有说服力的言辞！态度上，之前遇到问题时或是凭经验，或凭一点点的信息支持匆匆下决定，有时甚至仅仅是凭自己的感觉，一时冲动去看待问题。少了麦肯锡那种对待项目认真、执着的态度，在有事实证明之前，怀疑一切的思想，即使证明自己错误也能欣然接受并马上专研进下一课题！其二，我们要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。我们不可能把海水烧干，即使烧干了，得到了也仅仅是一点盐而已！在有限的时间里，我们不可能做到尽善尽美，即使做到了，有时也是得不偿失！所以何不把精力放在咱们最关注的问题上。两天时间的阅读还远远不能完全领会其中的精髓，只有在实战中才能更好的理解作者的思想，收藏书籍，在遇到问题时，相信麦肯锡的校友们也一定能给予新的帮助！

5.读《麦肯锡方法》后感 篇五

纵观全书目录标题第一印象感觉是这只是一本“企业管理”的书籍。但带着学习的心情开始阅读这本书，经过了几天的阅读和学习，才恍然明白这不止是一本我第一印象的书，这本书教给了我很多深刻并且有用的理论，不管是在现实的生活中还是日常的工作中都能得到很好帮助和引导。作者用简浅的语言让我明白其中的道理。但如果不用心记下来的话，将无法把它变成己有的东西，并最终把其付诸行动。

《麦肯锡方法》全书共分5部分，是对麦肯锡公司的工作方法的总结，文中提出“以事实为基础，严格的结构化，以假设为向导”的思考问题、解决问提的观点。麦肯锡方法的宗旨是让大家工作更轻松，生活更美好。读完此书，最大的感想有以下几点。

一、思考问题方法：以事实为基础，严格的结构化，以假设为向导

解决任何一个问题的前提，我们首先得用事实或是证据说话。掌握了大量的信息，还要进行结构化的分析。然后不断地提问题，并且解决问题。不要害怕事实，事实是友善的。事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。可是在现实生活中或工作中，往往很多人不愿意面对事实，只会一味的逃避事实，他们以为只要不去面对，那些令人讨厌的事实就会烟消云散、不翼而飞。但你错了，事实是不会被躲避而消失的，终有一天事实会水落石出。敢于面对事实，接受事实，捕捉事实，利用事实，才能在今后的工作中，生活中更好的去解决问题。

站在事实的基础上，搞清工作目标与要求，做好基础工作，可避免重复作业，减少错误的机会。任何一个团队，有人思维敏捷，有人逻辑强，有人善于掌控全局，有人工作能力强，但也缺少不了基础工作。要善于思考和解决问题，将问题细分结构化，这样一个大问题就被分解成若干个基础的小问题，每个基础问题之间或多或少会存在一些必然的联系，当你解决其中一个或某些个小问题后，那其余剩下的问题就会引刃而解。为了使问题更能很好的解决，麦肯锡公司采用“以假设为向导”。在你开始之前找出问题的解决办法，这是假设定义的开始，当然，假设仅仅是有待证明和反驳的理论，而不是答案，不管最初的假设的对或错，接下来通过证明来验证最初是假设。当事实和结构结合起来，最初的问题就能很好的被解决。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂的问题将会有条理可寻，那么工作也就会变的容易了，工作效率和质量就能得到很好的保证！按照这样是死路和解决方法，那么问题不会永远是问题。

二、解决问题方法: 麦肯锡解决问题七步法：陈述问题->分解问题->排序问题->制定计划->关建分析->归纳建议->交流沟通。

在麦肯锡公司任何一个策划师面对客户的问题时，倾听永远多于表述，因为倾听才能让你更好的了解客户的需求，能更好的掌握问题的关键，在你心急地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个很好的了解，才能对后续的问题分析起到铺垫。试想，如果你连最基本的问题所在，所要表述的问题关键都不能很好的表述给客户或从他人那里得来，那你有能怎样开展后续的分析问题，解决问题。陈述问题的关键，要观点清晰，具体而不笼统，让自己或他人对问题能有准确的了解和掌握，将问题界定清楚。利用图表或逻辑树将一个复杂问题分解成若干小问题进行假设分析，使问题之间有严谨的结构化，保证问题之间的逻辑并能很好的得到解决。人能力是有限的，不可能一下子将分解的问题全部解决，既然这样就要优先排序问题，甚至剔除某些不必要的干扰问题，再逐个去分析，去解决。当然还需要制定计划，你不可能永远在停在同一个问题上，你不能一味的转牛角尖，因为这样只会停止不前。在分析问题时遵循“以假设为向导”，“以事实为基础”，的原则，逐一剖析、论证问题。当每个被分解的问题都解决后，整合所有问题再加以全局陈述论证归纳总结，使得最初的问题得以解决。按照这样的方法步骤，任何问题都不是问题。

三、最后关于团队：

6.麦肯锡：技术战略看“取舍”！ 篇六

要有全新的业务模式

《中外管理》：中国企业怎么能从低成本、价格战中走出来，走到一个有自主品牌，有研发水平的路上来？

华强森：中国企业是从低成本起家的，我们在大众消费品领域，优势就是成本比较低，需要继续保持下去。不管从市场份额看，还是从跨国公司的态度看，中国企业这方面是非常成功的。此外，中国企业完全可以继续深入做自己的品牌。这方面也不乏成功的例子，海尔、联想、青岛啤酒，都是消费品品牌，他们都是从低成本开始的，然后逐步用他们的市场、营销策略使自己做到各领域里的顶尖品牌。这跟美国公司很相像，美国大公司最初也是从大众消费品市场开始做的，逐步发展确立了自己在行业内的顶尖位置。

同时，在中国整个环境下，中国企业都应该有这样一个准备，有这样一个灵活性，去应对市场变化而产生出全新的业务模式来。现在做了20多年的公司会有一个传统业务模式，有库存、有分销成本等，而国际公司却带来了新的竞争模式。通过以往的经验看，旧模式往往难敌新模式，联想要战胜戴尔确实是一个非常艰巨的战役。中国企业的问题是：谁将成为中国的“戴尔”，谁将成为新模式的实践者呢？目前中国市场上比较成功的公司都是一些比较“老”的公司，有10到20年的历史，政府、证券市场、银行能够给予多大的支持在未来10年、20年出现的一批采用全新业务模式的新公司呢？这样的一种飞跃是我们非常期待的。

要把先进业务买下来

《中外管理》：现在外国公司不断地把研发中心移到中国，跟中国企业在市场里相互寻找，强强合作。这是不是中国企业突破自身短处，尤其是技术瓶颈该走的一条合资合作的道路？这里有没有很好的合作模式？

华强森：跨国公司在中国设立研发中心，这是出于对人才的需求。中国每年有几十万理科毕业生，跨国公司极力希望获得这些人才。本土企业恰恰相反，他们可能更在乎产品、技术，但对人才的渴求意识还不是很强。讲到研发合作，可能双方的目标不一样，跨国公司是希望挖人，本土企业则是想得到很好的技术。

对于中国企业，他们如果希望获得技术，光是研发合作应该说还不够。我们认为，比较好的方法应该是收购整个公司，把整个业务块买下来，或以较大的股份去控制它，这样的话会避免很多利益方面的冲突。如果合资企业中中国占有较少股份，这其实很不利，很多资源你也是不能够获得的。就算你是一个绝对控股的公司，在决策上也不一定就都是你说了算。所以光是建一个合资企业，搞研发中心，这还不能代表就是你的东西了，这不是最终的结果，重要的是你怎样管理你取得的知识产权和技术。

外国公司非常实际，他们会说我手里有专利来交换中国的市场。为了获得最大成功，他们会这么做的。对中国企业来说，核心是真正认识到优势行业是哪些？最强势的业务在哪里？中国企业可能不缺乏收购的目标，但是接下来，你买来后怎么去管理它。怎么去运用企业得到的资源并发挥出它最大的效益，这是非常重要的。这是目前中国企业还做得不好的地方。

懂得从“取舍”看技术

《中外管理》：跨国公司能够把最核心的技术、最重要的技术拿出来跟中国公司一起共享吗？

华强森：这个问题，基本是不可能的。一个跨国公司如果想把它所说的核心技术转让给你的话，这说明它要放手这个技术了。一般外国公司不会出售核心技术。我们说NEC和上广电的合作，NEC把它整个TFT业务卖给了上广电，这就是说NEC想重组，想放弃这一块业务，所以它整体地卖给了上广电。一般情况下，中国企业对此比较难理解，更难去做到。中国企业可以开拓一个业务，但是他们很难说我放弃它，他们会去做一项一项的新业务，但是很少回过头想一想，这个业务是否对我有益，或者我是不是要从全盘的考虑做出一些放弃。出于服从大的战略调整而舍弃原有的业务，这是中国企业很难接受的。我们觉得，整个公司在统一目标、方向、战略后，必须做一个调整，哪些是我需要的，哪些是我不需要的，要懂得放弃。中国公司可能只考虑他们要做哪些，但他们不会考虑放弃某些业务，这是一个欠缺。

企业还应该很清楚，通过合作，企业需要的是研发产品呢？还是为了使公司研发实力有所增强？合作要实现的目标是什么？如果通过合作有了一个新产品，这当然对你的品牌会有很大的增值；如果你是想建成一个有研发实力的公司，合资就还不够，你必须自己投入研发，把自己销售收入中相当百分比的钱投到里边去。目前，中国公司一般把销售收入的1%～2%作为研发基金，但是国际上通行的都是5%～6%的比率。你不能指望通过合资公司或者研究员来提升你的研发实力，而是要看你愿意投入多少资金、能力、时间去增强这一实力。

树品牌，其实我们有优势

《中外管理》：中国公司要自身提高，看来最根本的，一是研发能力和管理，一是做自己的品牌？

华强森：中国企业面对自己的消费者，要树立自己的品牌，这个工作相对容易些。中国企业也更愿意在品牌营销方面花钱，投入不惜血本，投资往往超过研发方面的投入。中国消费者呢，也比较喜欢品牌，他们接触到品牌这个东西的时间还不是很长，比较新吧，他们还是容易培养出一种对品牌的忠诚度的。

本土企业有一个优势，对国内消费者很了解，因此能针对本地消费者的特征开发产品或者改进产品。海尔就把洗衣机改进得更坚固一点，耐用一点，让消费者洗土豆都不会坏，消费者就会继续用这个牌子的洗衣机。本土公司对本土客户的情况非常了解，他们完全可以利用这样一种优势在产品开发、品牌建设上发挥出应有的效果。跨国公司就没有这么好的命了，他们不能把国外的品牌直接搬到中国来，而必须根据中国市场为中国消费者量身做出一个特别适合的中国品牌才行。