项目经理如何管理

项目经理如何管理（共8篇）

1.项目经理如何管理 篇一

如何成为物业管理项目经理

俗话说“千军易得，一将难求”，在物业管理服务行业快速发展的今天，物业管理项目的管理处经理成了吃香抢手的人才，这是由于一个物业项目的管理服务和经营成功与否，很大程度上取决于这个项目管理团队的领头羊。笔者试图从以下几个方面对如何当一位优秀的物业管理处经理进行阐述。

一、管理处经理的职业素养 1.具备较强的管理能力

(1)计划得体。对项目的年度、季度和月、周计划要科学编制，长短结合，适时调整，可操作性强。年度计划要涵盖以下要点：对共用设施设备和共用部位的年度维护、更新；绿化景观的管养和更替；办公设备、用品费用的控制；人员的增减，薪酬福利、奖金的预算；各项收入的预计和激励措施。

(2)组织指挥得力。作为一线的统军人物，要组建一个有战斗力的团队，将计划分阶段、分部门地有效实施。要懂得统一指挥和统一领导的区别，何时靠前指挥，何时发挥下属尤其是中层骨干的作用。

(3)协调控制得当。经常需要协调的有业委会、政府有关部门、社区委员会、开发商、合作商和业主等等，尤其是前期介入或承接验收和交房阶段同开发商、承建商的协调，还有正常管理服务期与业委会的协调得当与否是至关重要的。要有控制局势的能力，如何把控得当，局面不使之恶化，除了有预案和资源外，还取决于管理处经理个人的综合能力，特别是在阅历、经验和良好的人际关系等方面。2.具备较强的综合能力

(1)较强的文字和口头表达能力。

(2)善于倾听、善于沟通。

(3)善于处理经营外部顾客(业主、政府部门、开发商等)和内部顾客(员工)的关系。

(4)社区文化活动的策划和组织。

(5)编写文件和文档管理。

(6)较强的成本核算意识：

①劳动定额和人力成本；

②共用部位共用设施日常维修和需年检的费用；

③非公摊能耗[这一点在混合型住宅小区(有些省市物价部门不允许电梯用电以外的水电费实

行公摊)尤要重点考虑]；

④办公费用；

⑤税费、折旧等：

⑥如何实现资源、设备的有效共享。

(7)组织、编写物业项目招投标物业管理力案，并能现场答辩。

(8)主持创建物业管理示范项目(省级及以上)的能力。

(9)善于时间管理、会议管理，提高办事效率。

(10)较熟练地应用IS09001：2000质量管理体系文件，实现持续改进.3.较强的政策法规和业务水平

(1)熟悉并掌握相关的法律法规，包括各种部门规章和地方规章以及国家到地方的政府部门文件。

(2)善于应用，能让业主和客户理解并接受，能够制作相关的合同、承诺书等法律文书，在起草告示、通知、催告函时有较强的法律法规和风险防范意识。

(3)熟悉业务，熟悉当地风俗人情，基本了解房地产、基 建、装饰、装修和设备设施的常识。

(4)搞“统一战线”，充分发挥政府部门、业委会、开发

商、施工单位和相关业主的能动性，化不利因素为有利因素。4.人格魅力和团队建设

(1)模范遵守法律法规和公司的规章制度，爱护公司和客户财产，任劳任怨，身心健康。

(2)有爱心，“老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼”，关心客户和员工。

(3)“推功有功，搅过无过”，能够正确对待名利，勇于承担责任，但不是简单地“护犊子”。

(4)改善心智模式，经常换位思考，系统运作以提高效率。

(5)建立物业公司和业主的共同愿景，共建美好家园。

(6)经常培训员工，组织参观学习借鉴，建立学习型团队。5.角色定位

(1)一线部门的统军人物。

(2)业主客户的信赖伙伴。

(3)辖区公共事物的提供者和组织者。

(4)高级的复合型人才，公司的“封疆大吏”。

二、不同阶段的工作重点 1.项目开发论证和设计阶段

(1)开发论证阶段

①项目定位是高尚住宅区，高档写字楼还是一般项目。

②预期房屋售价和物业服务收费价格以及相应的服务标准。

③会所(泛会所)的面积大小、功能分布和消费层次，配套设施的多少和复杂程度?

(2)设计阶段

①设计重要性排列顺序安全、使用、美观、经济。

②关注和提合理化建议的要点

a、小区(项目)的平面布置和竖向标高的设置，共设立几个主辅出入口，消防通道、地面停车位和交通安全(人车分流)如何安排？

b、景观建设与日常维护、管养节能之间的矛盾如何处理？ 2.基建和销售阶段

(1)配合制订售楼相关文件

经过招投标程序中标后，要为开发商拟订“业主临时公约”提出许多合理建议，要能预见到交房装修以及正常入住后可能发生的问题，把措施、规定写进“业主临时公约”。同时制定《前期物业管理服务协议》并将其主要服务内容和收费等级、标准作为《商品房买卖合同》的附件内容。

(2)跟踪施工质量，提合理化建议

一般的前期介入是在总体管网施工阶段进行的，除了指派工程人员对管网综合布线施工跟踪外，应对重要的共用设备安装进行跟踪，如发电机、电梯、变配电设备、水泵以及消防、安防等设备设施，从业主使用和物业日常使用管理以及维护的角度及时提出合理化建议。3．承接验收和交楼阶段

(1)对照图纸等资料做好共用部位、共用设备设施的验收，凡有政府部门验收的，应有验收合格证明，对设备的说明书、保修卡、发票复印件及厂商联系电话整理造册，为设备档案、设备卡的建立打好基础。

(2)做好图纸、竣工资料等内部资料的交接工作。

(3)认真研究“商品房买卖合同”，尤其是交房条件及装饰、设备标准的约定。虽然《物业管理条例》及多数地方法规未明确物业企业应承担向业主交房的义务，但在物业管理实践中，开发商绝大多数委托物业企业向业主交房，因此对业主套内的门窗、地面、天棚、给排水、照明、配电、安防等均要认真验收，及时提出“工程整改传签单”送给开发商项目部，要求在交房前大部分整改到合格。

(4)交楼文件的编制。这是一项复杂的系统工程，管理处经理应当在公司的统一领导下，组织有关部门来编写，但一定要结合项目实际来制订。

(5)物业管理用房及交房氛围的营造。物业处及交楼的场所应装修或布置得体，墙上的交房流程使人一目了然。有条件的可配备水果、瓜子、冷饮及小气球等，使人感觉到物业服务的档次和质量，产生良好的“第一印象”。

(6)工程整改要及时到位。交房后业主会请家装公司、监理公司等行家进行验房，会提出一大堆问题。管理处要妄排专门人员配合验楼，合理解释和引导，对确实存在的工程质量瑕疵和问题分门别类及时送达开发商项目部及时整改，经物业工程人员初验合格后通知业主验收。

(7)装修管控的方针。

方针相对规范，比较好用。符合规范的房子是合格产品，但不等于是好房子和人性化的产品，对设计不合理导致难以使用的，可根据实际情况提出合理方案或请开发商、设计院派专家到现场提出整改方案。但不能一味迁就部分业主整改到好用的要求而大范围改动，那样会破坏了外立面和景观，甚至产生结构安全等问题，导致影响楼盘的保值、增值。

(8)装修管控的重点。

①要实现首例管理原则。对相似条件或容易攀比的如果有一户违规装修得不到及时制止和修复，第二户就会跟上来，所以要卡就得从头卡死，不给撬动余地。对确有必要的需由设计部门出统一方案，统一施工，物业人员还要统一解释口径。

②要认真寻找装修管控的难点。各项目都存在类似的难点，如空调外机位及冷凝水管的位置走向，外伸式晾衣架的安装，屋面安装太阳能热水器，封闭阳台、露台加盖阳光房，首层住户腰斩排烟排气道，共用管道井、设备井(间)被占用敲打等等。对上述难点要做出预案管理，强化责任制，并制订“装修敏感物资进区审批制度”，把这些麻烦挡在小区大门之外。

③除了在交房文件中配套“房屋装饰装修管理协议”和“装修指南”小册子外，还要在不同阶段推出装修提示，既要约束不规范装修的业主，又要提供人性化的服务，使业主真正得到好处。如把常用品牌空调主机尺寸告诉业主，建议靠外墙不做木制壁橱，有线电视要使用四屏蔽数字线(有利今后接收数字电视和上网)，要求装修公司提供水电线路图(便于今后装修)等。

2.项目经理如何管理 篇二

1 需要对机电内容进行调控和管理的原因

(1) 机电工程的设计往往是由多家专业公司设计的, 他们往往只片面考虑机电方案的功能、节能效果和安全可靠性, 而忽略了与装饰设计的配合以及装饰的美观性。

(2) 业主从专业角度考虑, 将不同的机电工程委托给不同的施工单位。在施工中, 各环节、专业、工种存在着彼此衔接、相互协调的客观要求, 但由于各自不同的单位和工种内容, 看问题就难免从各自工作出发, 有一定的局限性, 影响了互相协作配合。

(3) 业主受专业知识所限, 对可能出现的问题预见不足, 以为委托了专业的设计公司和专业的施工单位就能把项目做好。

(4) 装饰公司是工程最后的收尾者, 是效果的直接体现者。为了效果和进度, 装饰项目经理应该从全局出发, 主动负起责任, 把各专业机电施工单位组织起来, 主动牵头, 主动协调。

2 需要调控的机电施工方案

2.1 机电末端设备饰面位置调控

前面提到的种种机电施工时破坏了装饰效果的事例还有很多, 都是由于没有在施工前统一整合所致。为保证最后的装饰效果, 装饰项目经理必须组织机电内容图纸会审, 邀请装饰设计师参与, 将各专业设计图的末端安装位置重叠到天花装饰图上, 找出机电内容是否破坏装饰造型, 有没有与灯具位置冲突之处。如有矛盾, 应在能满足功能要求的前提下, 以装饰设计效果为主导, 造型优先, 灯具其次, 在次要位置穿插布置风口、喷淋、烟感等小件机电末端, 以此保证装饰效果。安装位置经过装饰设计师的统一规划, 横平竖直, 统一有序。为实现更好的装饰效果, 装饰项目经理或装饰设计师可以提出适当移动机电末端设备的安装位置, 还可以提出适当改变末端饰面的形式, 比如把方形出风口变为长条形出风口或圆形出风口、将风口的颜色改为与装饰效果更配合的颜色等合理化建议。

2.2 机电管道的空间配合

机电末端设备饰面位置布置好了, 在管路安装时未必会得以实现, 虽然各专业设计在施工图中对各系统的空间管理问题已有初步规划, 但由于建筑物内空间有限, 专业交叉较多, 对各类空调送回风管、排风管、冷冻水管、冷凝管、喷淋管、消防管、电气桥架等专业管线, 往往还会有标高和定位交叉干扰, 可能会出现碰管情况, 施工前不去考虑和预防的话, 势必会导致施工中难以协调, 影响施工成本和进度。笔者建议, 装饰项目经理组织机电内容图纸会审, 根据现场的实际情况, 综合考虑装饰与各机电工程的空间要求, 进行空间管线叠加, 结合大管优先、小管让大管的原则, 合理利用空间, 第一时间发现和解决管线碰撞, 减少返工。以往的解决办法多是以管线平面图叠加, 现在有条件的项目, 可以采用三维CAD软件辅助深化各专业的叠加内容, 管线布置情况直接以立体直观的方式展示, 有交叉阻挡之处自动显示, 做到无一遗漏, 大大提升了审图效率, 实现高效率、高水平的空间管理。

2.3 机电控制开关的安装位置

机电控制开关的安装位置涉及墙面装饰的美观性, 很多设计图纸对开关的安装位置只是按安装规范标识了一个安装高度, 其他没有要求, 但由于各种功能的开关插座很多, 导致很多项目出现了墙面开孔杂乱无序的现象, 其实天花乱不乱, 看管理;墙面乱不乱, 也看管理。如果装饰项目经理对这个小细节也能统筹管理, 就可以将各种功能的开关插座布置得井然有序。

3 需要管理的机电施工进度

机电的管线施工大多是装饰隐蔽前施工内容, 如果没有进度管理, 装饰施工进度就不可能得到保证。装饰项目经理在考虑自己的进度计划时, 要综合考虑机电内容合理的施工时间, 并将各机电专业的施工时间纳入自己的进度计划来进行管理, 机电安装各施工工序的及时插入和相互协调配合是保证工程施工进度、控制工程质量的重要环节。应按照总体施工进度计划, 与装修专业一同编排材料进场和安装计划。做到有隐蔽要求的区域及时完工、及时封闭, 有订货设备安装延期的, 预留装修位置, 按照不同的安装要求和配合深度, 提出多种配合方案, 以便有条不紊地安排施工进度。

装饰项目经理对现场全盘管理, 对延误配合工期的单位, 督促整改并报业主处理, 隐蔽后的所有专业需上吊顶安装都要保证不损坏其他方已完工程, 若有损坏, 责任方承担损失。同时, 要考虑施工过程中的各项机电检测与试验以及整个系统性能的测定与调整, 将其纳入进度管理的范畴, 避免机电调试失败造成对已完装饰的影响。

4 调控与管理各类机电内容的注意点

(1) 对方案的调控, 原则上只是对位置、走向、款式进行微调, 不对设计进行原理性和结构性重大调整, 如涉及这些方面, 将属于重大设计变更范畴, 必须征得原设计方审核和确认。

(2) 电气工程要注意桥架的走向是否合理, 灯具是否有足够的安装高度, 配合天花和墙面的隐蔽时间, 灯具安装位置及早定位开孔, 以免切割龙骨。

(3) 电梯工程要协调的主要是电梯门洞大小、门槛高度、控制按钮安装位置、协调电梯使用电源等。此外, 还要配合电梯门套的安装时间。

(4) 消防工程要协调的主要是各种喷淋头、烟感、手动报警器的安装位置, 消防箱的装饰, 主管和支管的安装走向和安装高度, 管线在吊顶内施工时间和入墙的安装时间控制等。

(5) 暖通工程要协调的主要内容:风口的安装位置, 形状款式、风管的走向和安装高度, 末端风机的安装位置, 出风和回风的类型, 控制开关的安装位置, 风管在吊顶内的施工时间, 控制面板的安装位置等。

(6) 弱电系统中的电缆、线管、线槽不得与风管、水管、机电设备、强电走线相冲突, 并应选择与建筑物内各种设备安装相适应的合理布局和走向, 以节约工程投资。对弱电系统要作综合布线设计 (暂时可以只对电话布线、数据布线、消防布线、广播布线和BAS布线) 。对明装的线管、线槽不仅要有水平定位, 还应有垂直安装尺寸及足够的空间, 要兼顾其与预埋线管、线槽的连续性与整体性, 要能保证隐蔽的预埋作业的整体实施。

5 实施的方法和手段

综上所述, 装饰项目经理对机电内容参与的内容包括对方案的调控和对进度的管理等, 这些工作没有合同义务的要求, 但却是职责所在。一个装饰项目经理, 要想做成一个优质精品的装饰项目, 应该有对项目中相关的机电内容进行调控和管理的意识及能力。

装饰项目经理对机电内容的调控和管理必须争取到业主授权。由于各个施工单位同时施工, 容易陷入混乱, 出现扯皮、矛盾, 甚至出现误工、返工等问题, 影响工期或建筑物质量, 造成投资浪费, 甚至带来安全隐患。装饰项目经理应该在施工前向业主说明这种情况, 争取得到业主的支持和授权, 主动担当起项目总协调指挥的角色。

大型工程应该安排相应的机电对接工程师, 项目经理或工程师应该具备一定的机电工程知识, 具备协调和统筹机电工程的能力, 知道机电工程的大概流程和步骤, 做到事前计划、事中管理, 能预防和解决机电配合方面易出的问题。对各机电专业工程的协调管理及配合服务的任务进行分解, 具体安排任务、管理职责落实到人、职责分明, 使各专业工程的协调管理及配合服务工作符合合同的要求。组织图纸会审、经常性地组织工地例会、解决方案冲突矛盾问题、统筹安排进度计划、协调施工管理。

实践结果证明, 一个精品工程的装饰项目经理, 都是主动地或是有意识地参与到机电内容的调控和管理中的, 对机电内容方案进行过调控的项目, 把机电进度纳入装饰进度管理范畴的项目, 最终的观感效果是良好的, 工期进度是有保证的。

参考文献

[1]李新.建筑弱电工程的管理问题研究[J].中国房地产业:理论版, 2012 (6) :87-87.

3.如何做好ERP项目经理 篇三

关键词：ERP项目经理素质要求

如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。

再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。

第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。

最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。

作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。

4.项目经理如何管理 篇四

类别:我的文章 评论(0)浏览(245)2011-03-27 11:45

标签：甲方

以下几点针对工程管理这个很庞大的系统来说很粗略，只是个人觉得在作为房地产公司甲方项目经理在工程管理中需重视之处

1、制定监理责任目标并落实执行

这就要求公司从招投标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制订出便于考核监理的指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核，一定要认真落实监理合同的执行，千万不要让监理工作流于形式，这样会增加甲方项目部的工作难度。另一方面对监理单位管理的，一定要充分信任监理方，保持其工作的独立性。

2、进度控制

设计变更和签证太多是原来我在原公司项目工期延误的关键因素之一，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。同时在施工前可将项目整体进度分解落实到月、周，责任到人，还可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等；当然有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。

在施工过程中应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。

3、投资管理加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管，认真核实施工企业上报工程量防止虚报、多报给公司造成损失。

4、质量管理

建筑房屋工程质量是企业形象的体现，项目部成员一定要树立精品意识，主体工程涉及安全重要性不必多谈，装饰装修工程一定要坚持“样板引路，样板先行”的原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、甲方验收合格后在开始大面积施工。特别是内部公共部分装修、外墙保温、外墙饰面砖（漆）等分项分部还可在合同中注明要求达到的标准和适用验收规范。

5、安全管理

甲方项目部最好应设专职安全工程师，加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况（冬季、雨季、大雾等）定期进行专项检查。

6、检查评比

每月可举行横向（同一项目不同标段）、纵向（不同项目之间）检查评比，这样检查要能达到公开、公平、公正评价项目的目的，通过奖励先进，鞭策落后，使工程按合同制定的目标发展。

7、制度建设

（1）、工地会议

建立工地会议制度每周举行，要求施工项目部上报施工周报，会议中将问题答复，如不能处理汇报上级领导，提高会议质量效能。

（2）、项目部内部管理

明确岗位职责与分工，签订工程人员岗位目标责任书，配合公司制订和落实阶段性考核及奖惩措施。

（3）、信息管理

5.如何做好物业项目经理 篇五

2017年8月22日

如何做好物业项目经理

作为一个优秀的物业项目经理人，专业知识要强，要有良好法律知识及良好的合约履行意识。在很大程度上必须全面掌握国家颁布并实施的法律、法规以及地方政府的一些实施细则，如《物业管理条列》、《住宅室内装饰、装修管理办法》、《物业收费管理办法》、《贯彻落实全国物业管理条件的实施意见》等一系列指令性文件。只有熟练掌握了这些法律、法规，才能使物业管理工作有法有据、有条不紊地展开；同时，物业项目经理也必须掌握物业管理公司与开发商签订的《前期物业服务合同》、与业主签订的《前期物业管理服务协议》或与业委会签订的《物业服务合同》，明确掌握合同内所规定的权利和义务，以及收费标准、期限、时间等一系列条款，这样才便于今后开展各项物业实务操作。做到有法可依。在做到以上政策性的法规以外，还要做好以下几点：

一、沟通协调与服务意识

作为一个物业项目经理人应具备良好的沟通协调能力和服务意识，作为物业项目经理人每天要接触和处理管辖区域内各类民生矛盾和业管问题。要面对不同的业主及自己的员工，同时，还要处理好与政府之间、公司之间的往来关系（街道、社区、派出所、房管处、规划局，以及城管、交警、消防、环保、绿化等部门）。所有这些公共关系都需要物业项目经理必须具备一定的亲和力，以沟通协调各方面关系的能力。如 没有良好的个人沟通协调能力，显然是不合格的经理人，给物业管理的正常运作带来麻烦。而一个合格的物业项目经理能及时与广大业主和员工的及时沟通，则更有利于化解各种矛盾、解决各类问题、树立管理处良好的信誉，便于物业管理各项工作的顺利开展。

作为物业项目经理人，对于上级领导的指令，必须准确领会，并严格执行。出现问题及时反馈给上级领导,要起好上传下达作用。在充分维护公司利益的同时，在各方利益上找到一个支撑点。这就需要物业项目经理人发挥沟通协调能力，为公司争取最大的利益。当面对管辖区域的业主时，物业项目经理人所需考虑的应该是如何让业主满意。这就要求物业项目经理人必须发挥良好的沟通、协调能力，以真诚的态度了解业主的困难和需求并解决，这是物业项目经理人的工作要求和目标。服务是永恒的主题，物业经理应树立“永远想在业主前面”的思想，认真观察、了解、分析、研究业主（客户）的实际和潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案，延伸和拓展服务项目，确保服务内容的多样性，提升业主（客户）的生活品质和满意度。在物业管理服务、礼仪规范、常识中。在严格要求自己的同时，应注重对员工的培训。强调员工在日常工作、服务的细致完美和工作责任感。并且，以此维护和提高项目管理的良好声誉。

二、团队管理意识

物业管理要创立品牌，规范管理，提高全体人员的管理服务水平，才能参与竞争，这就要求企业搞好团队建设，只有众人拾柴火焰高，才能建立一支能打硬仗的队伍。

搞好团队建设首先要确立团队建设的目标。有人说:没有行动的远见只能是一种梦想，而没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。因此团队目标表明了团队存在的理由，成为判断团队进步的可行标准，而且为团队建设成员提供一个合作和共担责任的焦点。

搞好团队建设才能提高企业的凝聚力和竞争力，进而实现企业的全面协调持续发展，必须认真做好沟通、关爱、激励三个阶段的工作。

沟通是真诚搭建理解的坦途，只有真诚沟通才能相互理解，形成共识，良好的沟通是增进感情的润滑剂，开启心灵的金钥匙，才能够及时发现问题，解决问题，有效提升企业效益。关爱能使员工对企业有强烈的归属感，人是最富有感情的，领导对员工的关爱与体贴换来的将是员工对企业的忠诚。使员工对温馨的企业之家感情日益浓厚，与企业同生死共荣辱的责任感不断增强，同时给员工创造一个轻松的工作环境，提供广阔的学习的平台，让员工们不仅希望能够快乐地生活和工作，而且有不断学习，不断提高的需求，建立公正的晋升机制，为员工设计一个充满吸引力的职业生涯，营造一个有学头，有干头，有奔头的环境，是搞好团队建设，也是增强企业竞争力的重要一环。

其次，激励可以有效地增强员工的使命感，提高员工的自信心，给员工机会锻炼及证明自己的能力，促进工作的顺利完成，保证工作质量，同时让管理者在员工心目中树立可亲可敬的形象，觉得管理者是值得信赖的人，体现企业管理以人为本的理念。

优秀的物业管理团队需要一个优秀的管理员，管理员要具备强烈的事业心和责任感，勇于创新的进取意识和身先士卒的榜样，俗话说浑身足铁，能打多少钉。只有充分发挥下属的积极性和创造性，才是真正意义上的领导者，学会尊重下属，塑造良好的形象，要有容人容事的肚量，不能揽功推过，还要学会如何合理授权，才能成为一个战斗团队的核心。

在严格管理、强调团队意识的同时，要多关心、了解员工在工作中的出现的问题和困难，帮助他们化解工作中的苦恼，并予以引导和必要的鼓劢。只有充分发挥全体员工自己的潜力，不断发展各种能力才能带领全体员工同心协力，共同奋斗，实现团队建设的崇高目标。

三、客户关系维系 项目有一个优秀的项目经理是不足矣以撑起整物业公司，而要建立一个完整的客户服务体系，客户服务体系的完善与否，直接影响住宅项目的成败；而客户服务的主体是社区（业主），这就意味着对于一个新的项目，拥有一套优质的客户服务体系是至关重要的，这需要物业项目经理紧紧把握住前期案场介入这一有利时机。

1)案场管理期。案场是物业服务第一次与客户接触，从案场客服服务规范化及体验服务流程的细节体现，都是客户对物业服务的首肯。

2)入住服务期。入住服务是物业管理公司员工为满足业主 / 使用人入住中的各种需求，对业主 / 使用人正式使用物业时，提供各种指导，帮助业主 / 使用人得以顺利入住而提供的服务。

3)装修管理服务期。物业的装修管理服务是日常的物业管理重要内容之一，同时也是难题之一，为此物业管理企业还要规范装修行为，加强管理装修工作，同时对违章装修要防微杜渐。

4)客户档案管理。档案记录是人的活动，业主档案的形成者包括：业主 / 使用人、前来探访业主 / 使用人的外来人员、业主大会或业主委员会与物业管理公司相关的文件资料。因此做好业主档案的收集工作，可以更深地了解社区内业主的层次，更好地为业主提供最合适的服务。业主档案的收集一般注意三个阶段：早期介入时，着重了解；在业主收楼时和日常生活中，着重收集。利用好服务中心APP平台定期给业主/客户发送生日提醒，生日祝福等内容增强客户关系。

5)客户服务中心的服务。一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答、及时反馈。主要涵盖问询服务、报修服务接待、业主投诉的接待与处理，业主满意度测评体系。

6)社区文化建设。对于物业管理公司来说，良好的社区文化可以树立起公司的品牌和形象，为扩大业务打下坚实的基础；同时，有利于加强住户和管理公司的协调与沟通，进而化解矛盾和不必要的纠纷。而对于业主和住户来说，创造了一个赏心悦目的工作、生活环境，丰富了广大住户的业余文化生活，使小区内形成一种和睦，融洽，安宁的气氛，有利于邻里之间的沟通与交流。搞好社区文化建设，应加强硬件和软件方面的建设。社区文化活动一般分为以下类别：常设性活动，如庆典活动、社区文艺长廊（宣传栏、楼内广告板）、建设活动、文艺座谈、评比活动、互助活动；临时性活动：趣味体育竞技、综艺活动、公益活动。

7)定期或不定期的走访客户。最好的服务就是要了解业主的需求“急业主所急、想业主所想”，通过定期或不定期的走访沟通才能更好的与业主维系好关系。

四、安全管理

安全管理在整个物业管理中具有举足轻重的地位,它对业主的安居乐业。社会的长治久安发挥着重要作用。随着地产的不断开发，物业管理也就随之迅速发展起来，“安居”才能“乐业”，物业保安成了物业管理的重头戏，安全、私密、舒适、放心的居住环境是人们对高质量生活的追求。

针对目前物业公司管理市场，想要建设一支高素质的保安队伍的也是一件非常头痛的事情，比如大家常说的人员整体素质不高、人员流动频繁、年龄偏大、招聘困难、服务意识和安全意识低、不服从管理等问题，严重的还有监守自盗的现象。但在物业管理企业，保安在物业管理中的地位是别人无法替代的，除了肩负着物业辖区内秩序维护的重任外还是公司对外形象宣传的一面旗帜，起到形象展示的作用，保安工作人员是工作在物业管理的最前线，他们直接和业主(顾客)接触，为业主(顾客)提供最直接的物业管理服务，所以保安队伍的管理和服务水平将直接影响到整个物业管理服务质量及品牌信誉。那么如何做好保安队伍的建设呢，应从以下几个方面加强保安队伍管理建设： 1.严格控制招聘环节

作为一个项目经理人，在保安招聘的环节上一定要把好关，招聘前要先制定出招聘条件、招聘方案及项目岗位需求，不要盲目的的招聘，应该有方向性、针对性的招聘、人员的选才很重要。在招聘中尽量去招聘没有做过保安的人员，最好是刚毕业的学生，这样便于管理，培训及岗位值班的效果要比那些总在保安队伍中跳来跳去的老油条好管理。另 在一些特殊的岗位，比如车库，车场收费岗、监控室岗可以考虑年龄大一点成家的退伍人员，或一些女职工，因为他们找份工作也很不容易，会比较珍惜工作，并且责任心强。2.做好岗前和岗中培训

在保安招聘来后岗前培训很重要，如果有条件的话一定要独立培训，有些公司因为条件上的限制喜欢让老员工在岗中带，不过通过我多年的保安工作经验，这样的做法效果不大，因为老的保安往往不会说怎么教新员工如何做好，而是教员工如何偷懒和如何应付领导，往往新来的员工在专业知识还没学到的情况下其他的已经很精通了。在岗前培训中开始要着重于军事训练、服务礼仪、项目基本情况、消防管理理论、公司管理制度、物业专项基础管理知识等培训，在上岗前集中考核各方面能力。如果达不到岗位要求那么只能从这一环节淘汰掉，另外岗中培训包括每周定期培训，其中主要包括军事、体能、消防、业务知识、法律法规等，要安排合理时间进行反复培训，并结合现场管理情况定制出培训计划和消防演练计划及施行。

3.重视他们，同时也要让他们感觉到受到重视

在工作中管理员要重视每位员工的付出，在生活中管理员也要注意员工的工作、生活情绪，做好思想工作教育和沟通，这时候管理员要起到作用，要做好沟通，不能单靠保安主管，物业经理也要定期不定期地与员工沟通，不要给员工高高在上的感觉，要重视他们，对员工讲他们的重要性，对他们的工作成绩要给予肯定，这样员工才会更加努力的去工作，有时候加工资不是最好的办法，特别是保安人员，他们更想得到别人的认可和尊重，尤其是领导的认可。

4.让其生活感到充实

对于保安工作，做久了都会感觉到无聊，特别是下班后，如果这时候管理不善的话很容易使保安队伍纪律涣散，这是因为保安队伍大部分都是一些年轻小伙子，即使有退伍军人也会因社会环境而变化。加之处于结交朋友谈情说爱阶段。那么在这样的关键时刻，除了要经常灌输安全重要性和岗位重要性外还要提高员工的业余生活，让其感觉生活每天都排的满满的，比如培训、训练、娱乐项目比赛等，这样的话他们感觉既有部队的生活又有社会的乐趣，既能统一管理又能增加保安队伍整体团队的凝聚力、战斗力。5.要有好的薪酬体制

物业公司除有好的体制和规范完整的规章制度外，要想保安队伍综合素质高，服务理念强，就必须做好保安薪酬评估计划。在当今的社会里，经济是大家关心的问题，那么要招聘好的保安就得在薪水方面让他感觉到比周边同行企业要高，他们就会感到自己能进入这样的企业而自豪，就会珍惜这份来之不易的工作。物业公司在薪酬计划评估方面做到位，薪酬体制完善，保安的流动率就会下降，人员的素质就会提高，服务理念就会加强。这个问题比较现实，但确实管用。6.严格执行管理制度

在正常管理中，一定要结合现场严格执行管理制度，最终的目的是让处罚有依据，公平公正对待每一位员工无论奖励还是惩罚，其实每一位员工心里都有一杆称，如果保安管理过程中一旦出现有失公平、公正的处理，将对全体员工的工作士气都会产生很大的打击，甚至让员工对管理者产生一种不信任感，这种不信任的情绪一旦带到实际工作中去，那将是十分危险的。做到公平公正，这样才能提高管理者的威信，提高团队的氛围，达到理想的效果。对违规人员要人员及事项要提前做好管理预防工作，如果等到问题都出现了再去处理，那么要多付出很大的人力和物力，还未必能达到理想的效果。7.人员着重培养，选拔人才

除了以上管理措施，公司还要有完善的人才选拔机制，给员工能看到自己的前途，形成良性循环，说实话没有一个保安愿意一辈子做保安，都感觉只是在吃青春饭，要给员工希望，让员工感觉到自己的努力是有回报的，这样才能形成一个积极向上的团队，才能建设好保安队伍。

五、环境管理

随着经济的发展和人民生活水平的提高，使得住宅小区日趋规模化，业主对小区的绿地大小，园林布局和绿化档次的要求也越来越高 , 绿化管理工作也就占据十分重要的地位。因此，较多的公司会在项目前期设计阶段要求物业公司介入，作为一个优秀的项目经理人，应该根据项目的设计特性及结合项目整体美观、实用、易维护、消防要求方面提出物业管理专业性问题。对于绿化施工后的交接后养护管理工作也至关重要，即根据不同园林树木的生产需要和某些特定的要求，及时对树木采取如灌溉、施肥、修剪、防治病虫害、防寒、除草中耕等园艺技术措施；应根据实际制定计划、月度计划、预算等计划。

环境管理另一方面则属于保洁管理工作，作为一个优秀的项目也要从前期开始进入，对项目楼宇、园林、车库、楼宇外国清洁取水点的设计和垃圾回收站的设计，要从物业专业及科学管理角度提出专业化的建议。在清洁管理方面要注重人员的招聘、人员技能培训、服务礼仪培训、清洁工具使用规程培训。在日常管理方面要注重团队建设及制定合理的、月度工作计划和制定日常巡查机制、考核机制等管理工作。

六、品质管理

物业的品质是公司发展的基础，是公司的生命线，已成为人们的共识。在市场经济条件下，公司要生存和发展，必须强化品质、品牌的管理，以及提升全员的服务意识，使自己的产品或服务让顾客满意，并通过优质的产品和服务，提升公司业的核心竞争力。作为一个以价值为导向，品质为生命线的公司，品质的管理离不开公司的ISO9000内部管理体系、品质管理方针及品质管理考核制度。1.建立统一的品质管理体系

品质是企业的生命，品质管理是企业管理的纲要。品质管理体系是指“在品质方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定品质管理方针、目标以及品质策划、品质控制、品质保证和品质改进等活动。而实现品质管理的方针目标，有效地开展各项品质管理活动，就必须建立相应的管理体系。其作用是：帮助企业增强顾客满意，通过持续改进总体业绩，提高顾客的满意程度进而带来企业效益的提高。如果公司没有一套稳定的规章制度和标准规范，下面就无章可循，服务质量就没有保证。健全和完善规章制度，针对管理上的薄弱环节和漏洞，加以落实，一切按标准规范办事，做到有法(章)可循，有法(章)必循，从制度上避免质量问题的发生,对企业来说尤为重要。

2.建立公司品质管理制度。

为了加强物业的品质管理，塑造和推行公司品牌形象，切实保证物业工作标准、管理标准和技术标准的全面实施，必须制定物业公司品质管理制度。包括品质管理的范围及职责、品质管理的组织架构、品质管理的各级权限及落实品质标准及技术标准。

3.树立好品质管理观念

要做好品质管理，一是要牢固树立“质量第一”的观念，强化干部和员工的质量意识，上至最高管理者，下至每一位基层员工，都要下定决心，提升管理品质；二是要强化品质监督，加大对质量问题的惩罚力度；三是要创新教育模式，使品质管理的各项规定和要求真正成为每名员工的自觉行动。

4.树立强有力的执行力

以期达到控制项的服务品质项目和优秀的管理人，强调物业项目经理人的执行能力。执行力，这是企业提高效益的保障。而执行力的好坏、强弱，直接反映出物业项目经理人的心理素质和能力。一个优秀的物业项目经理人，是能够弥补因事先预测或策划不足所造成的被动

5.品质的创新能力 强调物业项目经理人的创新能力。时代在变迁，社会在进步，思维在更新。作为物业管理模式，不可能停滞不前。只有在管理项目上不断地创优、创新，才能让业主感到满意。我始终认为，业主满意度，是衡量物业服务品质最客观的标准，这也是物业项目经理人能力的最好体现。作为一名物业项目经理人应该不断改进、提高自己管辖区域内的物业服务质量，改善自己的服务意念，创新并缔造出管辖区域内宜居、和谐的环境，从而羸得业主的拥戴和赞喻。

七、管理预算的制定与成本管控

物业项目经理人要具备精明的理财能力。作为企业，离不开效益和利润二字。企业如何持续发展，如何最大限度地创造效益，如何开源节流，节省每一项不必要开支，作为一名物业项目经理人必须深思熟虑。尤其在物业这个劳动力密集、微利的行业，收入多少、支出多少、盈利多少，作为物业项目经理人，要做到心中有数。要有精灵的理财眼光，抓好多营、有偿服务收入，多方寻求利润增长点，从而保证管理项目达到最大的盈利目标。

上述几点，这是一名优秀物业项目经理人所必备素质和条件。除此之外，物业项目经理人的个人魅力、操行和修养也同样重要。

6.如何当好IT项目经理 篇六

在IT公司，IT项目经理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何当好IT项目经理？

一.IT项目经理需要很专业的IT知识吗？

IT项目经理需要很专业的IT知识吗?是ITPUB上一个讨论帖子。

“我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你（中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行）。”（mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)

“我个人觉得其实项目经理不一定非要很懂技术，因为他的主要工作是项目的管理，目前国内的项目经理必须要懂技术其实是被迫的，很多项目组里都会有一两个技术好一点的，往往这两个人便是最难管的刺头儿，他们自认为在技术上是大拿，一般的项目经理不容易管他们。”（lonelywolf）

“我同意楼上“寂寞高手”的看法，技术对于一个项目经理是必不可少的，而且这种所谓的技术已经不同于我们所看到的一般的技术人员或者说是专业人员所具有的技术（在这里暂且称为“纯技术”吧）。前者应该是纯技术的一种升华，是内在的，所以从一个真正的项目经理身上我们看到的多是非技术技能，其实，非技术技能的发挥是建立在升华后的专业技术基础之上的。”（寄生虫）

“技术对于一个项目经理是必不可少的,而且项目经理应该有很广的知识面,对项目使用的技术会有哪些优点缺点,才能够决定什么时候使用什么技术,什么时候放弃某个技术而改用更适合的技术。”（gzllm）

“你认为一个项目经理应该具备的是什么？管理人的能力、协调能力„„

系统分析员、框架设计者、开发人员、测试人员等

这些所有的人员，他们都是具有具体的职责和任务的但这些人应该为项目的整个评估和进度做决定么？

建议当然是可以

可自己怎么来裁决？

如果项目经理所做的和技术相关联的决定由

其他人员

建议所获得

时间长了次数多了会不会出现一些问题呢?

不是要懂所有的知识

7.浅谈项目经理在施工项目中的管理 篇七

有了素质过硬的项目班子, 还要搞好工程项目的进度、成本、质量、安全的控制。

1 项目经理对施工项目进度的控制

1.1 编制工程总进度计划。

项目经理必须重视工程进度计划的编制, 亲自参与, 杜绝由技术员编制进度计划来应付甲方、监理, 而自己还是按老一套、老经验盲目干的现象发生。在项目实施之前, 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性, 使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上, 根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合, 在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料, 使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

1.2 编制各个阶段的进度计划。

为了确保总工期目标, 必须实行分段控制, 根据总进度计划制订月计划、旬计划 (周计划) , 用旬计划保月计划, 用月计划保总计划, 制订计划时一定要留下余地。

1.3 实施动态控制。

在项目实施过程中, 要依据变化后的情况, 在不影响总进度计划的前提下, 采用组织措施、管理措施、经济措施、技术措施对进度计划及时进行修正、调整。

1.4 材料要保证供应。

甲供和施工单位自行采购材料要保证供应, 项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料, 在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

1.5 提高劳动效率。

提高工效可以在不增加成本前提下, 加快工程进度, 因此, 项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策, 对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

1.6 搞好工期索赔。在施工过程中, 因甲方的原因影响工期, 应由甲方签证, 顺延工期。

2 项目经理对施工项目成本的控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 把各项生产费用控制在计划成本范围之内, 保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。

施工成本控制可分为事先控制、事中控制 (过程控制) 和事后控制。

2.1 事先控制主要是在施工活动进行之前, 对

费用成本的预测分析, 包括对施工图预算、标底、报价及合同价的预测、分析。其中主要是对合同价的分析。

项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后, 要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

施工合同是施工阶段成本控制的依据。与甲方签定严密的施工合同、与分包单位签定严密的专业分包和劳务分包合同, 同时在施工中加强合同管理, 才能保证合同造价的合理性、合法性, 减少履行合同中双方的纠纷, 维护合同双方利益, 有效地控制工程成本。在合同签定后, 要做好合同文件的管理工作, 合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释, 必须保存完整, 对合同执行情况进行动态分析, 根据分析结果采取积极主动措施。

制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的, 正确选择施工方案是关键, 在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

2.2 事中控制主要是对成本消耗和各种定额

的执行情况进行分析, 揭示成本变动趋势, 查明发生差异的具体原因, 有利于提高生产率、降低损失、增加利润。

控制人工费用。企业内部要制定劳动定额, 根据工程量套用公司内部劳动定额, 计算出人工总量。控制好人工总量, 就能控制好人工费用, 从而达到控制工程成本。

控制材料用量, 合理确定材料价格。加强材料管理, 掌握市场行情, 严格用料制度, 对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

严把质量关, 减少返工浪费。在施工中严格做到:按图施工, 按合同施工, 按规范施工, 严把质量关, 确保工程质量, 减少返工造成人工和材料的浪费。

严格现场签证管理。对现场发生的设计变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用等, 要及时做好记录, 严格按照签证程序经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字, 减少结算时的扯皮现象。避免由于现场签证不严肃, 给工程结算带来麻烦, 导致经济损失。

2.3 事后控制主要是对施工完成结算以后的成本分析。

目的是通过实际成本同计划成本、类似工程成本水平进行比较分析, 检查成本计划完成情况, 总结经验, 找出薄弱环节, 以利改进今后的工作。

3 项目经理对施工项目质量的控制

3.1 明确工程质量目标。

项目部要根据公司确定的质量目标, 制定相应的质量验收标准, 而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

3.2 严把材料质量关。

甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准 (含环保标准) 和设计要求, 严格执行材料验收制度。

3.3 确保主体结构质量。

主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工生命安全, 因此, 必须确保主体结构质量。

3.4 重视装饰质量。

在施工装饰阶段, 一定要克服质量通病, 搞好细部处理, 在装饰水准上要高人一筹, 要有创新和特色。

3.5 抓好关键部位施工。

例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位, 越是人们不常去的地方或者容易发生质量问题的部位, 既是施工的难点, 又是检查的重点, 更应引起项目部的高度重视。

3.6 积极推广应用新技术、新材料。

随着科技进步, 新材料、新技术不断涌现, 施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。

3.7 样板引路。

对每一个工程都要按照设计要求做好样板间, 经甲方和监理单位认可后, 大面积推广, 确保工程质量。

3.8 加强培训, 提高员工素质。

施工企业对施工管理人员要进行定期培训, 开展继续教育, 不断提高管理水平和业务素质。

3.9 严格执行“三检”制度。

班组自检, 项目部抽检, 监理验收, 实行“三检”制度, 其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

3.1 0 搞好技术交底。

班前对工人进行技术交底, 使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求以及必须把握好的技术难点。

4 项目经理对施工项目安全的控制

4.1 建立安全责任制。

企业法人代表是公司安全生产第一责任人, 项目经理是项目安全生产第一责任人, 对安全工作负有重要责任。公司、项目部、班组, 都要订立安全责任书, 发生安全事故, 各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

4.2 确保安全设施投资到位。

安全设施投入不能省, 特别是企业改制以后, 安全设施投入更不能省, 一旦发生安全事故, 造成的损失要比你安全投入的费用大得多, 而且, 造成的影响很大。

4.3 安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员, 班组要配备兼职安全员。

4.4 加强安全培训教育。

要提高工人自我保护意识, 班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

4.5 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。

对特殊工种等关键人员要加强培训, 做到持证上岗, 对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施, 对大型机械设备, 安全员要天天查, 发现问题及时处理。

4.6 搞好施工现场临时用电管理, 严格执行《施工现场临时用电安全技术规范》。

施工现场的生活区和工作区要分开, 搞好文明施工。

责任编辑:徐启彦

摘要：随着城市建设的发展, 建筑市场竞争日趋激烈, 城市建筑物向高层、大型化、多功能方向发展。施工过程中对项目经理的管理水平提出了更高的要求。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。

8.项目经理如何管理 篇八

摘要:电网工程建设项目的造价管理一直困扰着电网企业,文章着重论述了项目经理在造价管理中应如何去做,希望给项目经理一些启示。

关键词:工程造价管理;项目经理;招投标;施工管理

中图分类号:F284 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0083-01

自从1998年以来,各省电力公司都投入了大量的资金来实施城、农网改造。但由于“两网”改造点多、面广,任务重,工期短,在建设过程中暴露出了一些问题,特别是“两网”改造需要的资金数量巨大,而其中绝大部分要靠银行贷款来解决。为了要求更好的效益,就要控制好电网工程的造价成本。但是电网建设工程项目的造价管理长期存在问题,例如概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,这些严重困扰着电网建设工程投资效益管理。

加强工程造价管理,就是要合理确定和有效控制工程造价,这不仅仅能够把电网工程建设项目的投资控制在批准之内,更能够合理使用人力、物力、财力,控制固定资产投资效益。项目经理要在自己的职责范围内,依靠科学的方法和严格的制度,把电网建设工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内,使投资控制目标能够实现。

1电网工程造价管理概念与现状

1.1电网工程造价管理的概念

电网工程造价管理与控制的概念为:在一定的社会经济条件下,遵循工程造价运动的客观规律和特点,运用科学技术原理和经济及法律等手段,解决工程建设活动中的工程造价确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题,力求合理使用人力、物力和财力,达到提高投资和经济效益的全部业务行为和组织活动。

电网工程项目的总投资由固定资产和流动资产组成,其工程造价由建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、预备费、其他费用等构成,其中建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、基本预备费及其他费用之和称为静态投资;涨价预备费和建设期贷款利息之和为动态投资。

1.2电网工程造价管理现状

我国的工程造价管理尽管已经进不了很多,但与西方发达国家相比还有很大差距。工程造价管理工作还有许多问题有待解决其具体表现在以下几方面:

①工程造价管理与市场价格脱节。首先,国家编定的统一定额需要的过程长,而且变化幅度小,不符合市场的价格水平;其次,各省级的行政单位往往也根据国家定额制定本省的定额。这就造成了与实际的市场脱节。事实上市场的供求变化和价格水平是波动的,各地区的差异也是十分巨大的。因此国家编制的定额的时滞性和盲目统一性必然导致工程造价难以灵敏的反映市场变化。

②工程造价在招标投标中受到限制。在招投标中,无论采用何种评标方法,都有一共同点,即招标确立标底,报价受国家决定额标准的限制,综合评价的基础上确定中标者。而在理论上最好,实际中可行的最低价中标法在我国目前处于试验阶段。工程造价这一方面限定了招投标的灵活性,导致在招标投标过程中,投资成本偏高,从而导致腐败和暗箱操作,使交易成本无法降低。

③电网工程建设队伍素质参差不齐。在国际上,工程造价预算被认为既是一门科学也是一门艺术。而在我国,尽管从事工程造价的工作人员有几十万,但是大部分人的主要工作是套定额。大部分人员都不清楚如何做好市场经济条件下的价格理论与实务,这也直接导致了建设队伍素质的参差不齐,对电网工程造价的预算也不能达到科学的合理的水平。

2电网工程造价管理中存在的问题

在电网工程建设项目中,从项目经理的管理角度看,主要在以下两个方面存在问题:

2.1招投标阶段的主要问题

当前电网项目的招投标过程中,主要存在下列问题:招标单位不具备招标条件;电网企业将不应拆分的整体工程项目人为划分为若干个分项工程来规避招投标;电网企业擅自变更招标方式;电网企业采用资格预审方式限制竞争或排斥潜在投标人;电网企业采用邀请招标,存在虚假投标人、关系投标人、人情投标人的现象;电网企业招标方式和过程不规范;电网企业的招标文件不能正确地反映工程的实质性要求,造成双方的信息不对称;电网企业采用工程量清单报价方式招标时工程量清单的填写不符合规范;电网企业评标标准不科学公正;电网企业签订的合同与招标文件的实质性内容不一致。

2.2施工阶段的主要问题

一般情况下,电网企业采用招标投标制,一旦与乙方签订了合同,工程造价就基本控制住了。但是工程施工过程中也会存在各种各样的问题,致使电网企业的利益受到损害。其中工程变更引起的造价失控、工程索赔、价款结算控制不严等问题的损害最大也最经常发生。

3项目经理如何做好电网工程造价管理

在电网工程建设项目中,项目经理对于具体的造价管理主要包括以下几项内容:

①资金计划的编制。

②工程款的确认和落实。承包商在申请工程款时,要填写进度款支付申请表,监理应加强施工计量的准确性和及时性(7个工作日内),审核承包商填写的进度款支付申请表,在监理核对已完成的工程量的基础上再由项目经理进行确认,并交由供电公司基建部计算工程进度款,最终由供电公司财务部支付工程款。在此过程中应避免监理审核不力和承包商虚报工程量的情况发生。因此项目经理也要清楚工程量计算规则和费用的构成,根据施工图纸和资料,严格监控承包商的报量,并及时发现承包商工程量计算中的问题。

③工程变更价款的确认和调整。出现工程变更时,相关单位填写工程变更申请单,工程各方确认变更事件的发生,变更价款交由供电公司基建部确认。工程款的变更应当避免因业主提出的变更没有设计的认可而影响工程质量或进度,或者导致工程费用的大幅增加。

④索赔费用的控制。出现索赔事件时,由施工单位提交费用索赔申请表,项目经理审核索赔的相关证据,再交由供电公司技经小组计算索赔费用。如果证据充足、费用合理,则同意索赔。如果是供电公司向施工单位索赔,则供电公司工程建设部应及时通知监理,向施工单位发出“索赔通知单”,并提供相关证据。

⑤工程完成时的结算。按照结算流程来进行工程结算。在工程结算过程中严格按结算流程办事,并完善结算考核办法。日常管理中应注意积累结算资料。避免因结算资料不全而无法结算或拖延结算时间,或结算出现重大计算误差等问题。

4结 语

电网建设工程项目的造价投资控制涉及到诸多方面,它存在与全过程中的各个环节,从项目决策到竣工验收都必须全过程全方位地做好造价控制工作,只有这样才能保证工程造价管理目标的实现。

综上所述,文章尽管论述了项目经理在电网建设工程项目造价管理中起到的相当重要的作用,但是还需要项目经理不断学习和总结,继续摸索出有效的经验和方法,这样才能对电网企业投资的控制起到很好的作用和效果。

参考文献:

[1] 沈晓东.浅议电网建设工程造价控制[J].消费导刊,2009,(3):217.

[2] 沈刘毅.浅析电网工程造价的合理控制及其途径[J].沿海企业与科技,2008,(10):169-171.