个人发展与企业发展

个人发展与企业发展（精选8篇）

1.个人发展与企业发展 篇一

员工成长与企业发展

一个企业的发展带动了员工的成长，而员工的成长促进了企业的发展，只有员工的素质提高了，企业才会提高竞争力赢得更大的市场。因此，员工的成长和企业的发展是相互依赖，互利共存的。

如果把企业比作一片沃土，那么员工就像一粒粒的种子，种子给沃土带来了丰收的美景，沃土给种子提供了良好的成长环境，沃土没有了种子只剩一副空壳，种子没有了沃土也只能随风飘散，这两者是相互依存的的关系。

一个企业给员工提供了资源，提供了环境，我们个人才有空间充分发挥自己的能力，施展自己的一技之长。同时，企业的发展也离不开我们个人的发展，我们越努力，做的越好，企业才会变得越强大。这也是一种双赢的模式。

爱因斯坦曾经说过，“一个人的价值应看他贡献什么，而不是看他索取什么。”一个人对企业做出了一定的贡献，企业才会给予他们肯定的评价。贡献越大，评价越高。相反，如果一个人只知道索取而不知道贡献的话，他就会给企业造成不良的影响甚至危害。假如企业的利益受损，那么个人的利益也会受到比较大的损害。因此，我们必须要提高自己的职业素养，把“应该做”变成“喜欢做”，把“要我做”变成“我要做”，要做最有价值的事，无论技术专长还是个性专长，要时刻给自己充电，这样才能不断提高自己，为企业做更大的贡献，创造更大的利益，这样才能更好地体现人生价值。

只有一心为企业着想，奋斗的人，才能得到企业更高的回报！

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2.个人发展与企业发展 篇二

一、家族企业的创立与初步发展:

企业对家族企业家个人依附关系的确立

家族企业的创立与初步发展时期, 企业自身的生存能力较弱, 需要强有力的企业家利用其个人能力为企业营造和争取生存空间, 家族企业对家族企业家的依附关系确立。

1、家族企业发展依附家族企业家的表现

(1) 资源依附

家族企业发展对家族企业家的资源依附, 首先并突出地体现在对财务资源的依附上。根据2006年中国第七次私营企业抽样调查结果, 开业时, 私营企业主个人的资本投入占企业资本总额的比重平均超过50%, 可见家族企业对家族企业家的资本依附程度之深。

另外, 家族企业发展对家族企业家的资源依附, 还表现在对人力资源的依附上。不仅家族企业家本人是企业的重要人力资源, 其父母、配偶、兄弟姐妹或子女也构成家族企业人力资源的主要来源, 在创业阶段, 企业发展前景不明朗、工资支付能力不稳定, 只有那些与家族企业家具有血缘和亲缘关系的“圈里人”才可能对企业不计回报、无私奉献。

(2) 管理依附

家族企业家作为企业的重要参与者, 通常既是主要投资者又是主要管理者, 掌握、参与企业的重大决策和一般管理活动, 是家族企业的管理核心。根据2006年中国第七次私营企业抽样调查数据, 90%的业主兼任公司的总裁和总经理, 其管理理念通过长期管理过程的逐步强化不断渗透到企业文化中, 形成对企业管理的全方位影响。

2、家族企业发展依附家族企业家的利弊

家族企业的创立和前期发展过程中, 偏重依赖对家族企业家的依附作用, 这种状况对企业的发展既有积极作用, 又有消极作用。

积极作用表现为, 家族企业通过对家族企业家的依附作用增加了生存机会。一方面, 家族企业家充分利用亲缘关系及其延伸的社会网络, 推动财务和人力资源的网络内聚集, 顺利完成了企业的初始资本积累;同时, 在家族企业家控制下, 企业的决策和管理极富弹性, 能够对外部环境变动做出灵敏反映。

消极作用表现为, 从长远发展来看, 对家族企业家个人的依附作用限制了家族企业发展的潜力和空间, 企业的发展需要突破对家族企业家乃至控制性家族的局限, 充分吸纳家族之外的新资源, 积极引入更大范围内的活力因素, 否则, 家族企业的发展只能被锁定在较低层次上。

二、家族企业的深入发展:

企业对家族企业家个人依附关系的突破

1、家族企业发展对家族企业家依附作用突破的途径

在家族企业的深入发展过程中, 其对家族企业家依附作用的突破通常集中于两个途径, 其一, 家族、企业的不断进化;其二, 影响企业根本运营模式的重大事件发生。

(1) 家族、企业逐步进化前提下, 家族企业对家族企业家个人依附的突破

从家族进化的层面看, 在父辈管理者亡故后, 其产权经过多次继承和子女间的反复均分, 就会形成堂兄弟和表兄弟共同拥有企业的局面。继承人平等继承的原则可以保证第一代继承人的产权划分大体均衡, 但在后续继承过程中由于各人的子女数量差异, 很容易导致多次继承后同一代继承人之间存在产权差异。结果就是产权的分散化给企业形成个人权力中心带来困难, 产权的差异化则促使那些处于权力劣势的后续继承人开始关注那些自身权力触及不到的经营活动的监督问题, 形成一定的内部牵制。当家族企业进化到没有明确的个人权威同时成员之间的相互监督加强时, 就为企业的制度化运作提供了条件。

从企业进化的层面看, 家族企业的组织进化过程可以分成四个阶段:业主控制阶段-集体控制阶段-程序化控制阶段-组织结构细化和适应阶段 (Moores和Mula, 2000) , 这与家族的进化是保持一致的, 随着企业控制权力在家族的不断分散化和个人影响力的减弱, 家族成员对企业的集体控制局面出现, 各个相对独立的利益个体在权利的争夺和协调中达成一些共同遵守的管理程序和规则并予以书面化和制度化, 同时细化落实到企业的最低组织层面, 并随着企业的发展不断调整、创新。

这样, 伴随着家族与企业的逐步进化, 家族企业对家族企业家个人依附的突破就在家族企业家影响力不断趋于弱化的层面上逐步深入和扩散, 并最终形成制度化管理。

(2) 重大事件致使家族企业发展对家族企业家个人依附的突破

企业发展具有较大不确定性, 这些不确定性常会带给企业意想不到的发展机遇或威胁, 前者如上市机会带来企业扩展的可能性, 后者如家族企业家的突然亡故造成管理的非持续性。该类事件尽管性质不同, 但存在一个重要共性就是都能引起企业运营模式的重大动荡, 权力格局发生变动, 客观上促进家族企业对家族企业家个人依附的突破。

2、家族企业发展对家族企业家个人依附突破的后果

(1) 为家族企业的无限发展提供可能

家族企业发展对家族企业家个人依附的突破, 为其发展提供更大的空间, 表现为:一方面, 家族企业的发展可以摆脱家族企业家生命周期的限制, 降低家族企业家个人实体消失对企业的重创。另一方面, 有利于培养企业在与家族企业家保持一定距离的情况下较为独立地运作, 推动企业的有关交易从人格化向非人格化转变, 在超出“个人/家族”或“熟识社会”以外的交易中可以产生更高更广泛的行为预期, 为企业的无限发展提供可能。

(2) 推动了家族企业组织结构和治理的优化

在家族企业发展不断突破对家族企业家个人依附的过程中, 家族企业家的影响作用淡化, 需要其他的机制来替代, 客观上促成了家族企业管理的制度化和规范化, 根据第七次私营企业抽样调查数据, 截至2006年私营企业的内部组织机构已经相当健全, 其中, 有股东大会的占58.1%、有董事会的占63.5%、有监事会的占36.5%、有工会的占53.3%、有职代会的占35.9%。这些组织机构为规范企业相关利益主体的行为, 保障各自的权益, 形成完善的企业治理结构提供了重要基础。

三、结论

家族企业对家族企业家的个人依附作用, 是在一定的逻辑下伴随家族企业的发展不断演进的。一般来说, 在家族企业的发展前期, 由于家族对企业的控制度较强、企业的规范化程度较低, 家族企业家对企业的影响作用往往较大, 家族企业发展表现出对家族企业家的强依附倾向。随着家族企业的深入发展, 家族企业的股权不断分化, 监督加强, 管理程序和规则不断制度化, 则在很大程度促成了家族企业对家族企业家依附作用的突破。可见, 家族企业的创立和发展过程实际就是家族企业对家族企业家依附作用的确立与突破过程。

参考文献

3.个人发展与企业发展 篇三

职业生涯规划管理就是一个企业对于职工开发、实现和监控职业生涯目标与策略的过程。它能够引导职工沿着最佳的路线发展自己，并把职工的个人需求和企业的需要统一起来，真正做到人尽其才，最大限度的调动职工工作积极性，提高职工归属感。同时，促进职工服务企业的意愿，形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

职业生涯规划管理对于个人的作用

一是明确职工职业发展的目标及路径。通过职业生涯规划管理，可以使职工充分了解自身，全面认识自己的自身优势、劣势，以及有关工作机会的信息，从而确定符合自己兴趣与特长的职业发展路线，并通过制定实施行动计划，使自己的才能得到充分发挥，实现自己的人生理想。二是鞭策个人努力工作。在明确职业生涯规划后，职业生涯规划管理一方面将成为职工努力的依据，鞭策职工根据规划努力工作；另一方面，随着规划逐步变为现实，职工自身会产生强烈的成就感，从而进一步促进职工努力实现规划。三是引导职工发挥潜能。切实可行的规划能够帮助职工集中精力，全神贯注于自己有优势且有高回报的方面，有助于发挥职工尽可能大的潜能。四是正确评估工作成绩。一个具体的职业生涯规划，实施的结果是看得见摸得着的，职工能够根据规划的进展情况评价当前成绩，并根据成绩对规划进行恰当的调整。

职业生涯规划管理对于企业的作用

对于企业，职工的职业生涯规划同样重要。一方面，职业生涯规划管理能够使职工与企业同步发展，以适应企业发展和变革的需要。尤其是在当今世界竞争加剧、环境不断变化的大背景下，实施职业生涯规划管理可以有效的实现职工和企业的共同发展，从而确保企业在竞争中立于不败之地。另一方面，也有助于优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率。同时，职业生涯规划管理还有利于提高职工满意度，降低职工流动率，增强职工对企业的认同度和归属感，进而形成企业发展的强大推动力、更高效地实现企业组织目标。

当前我国职业生涯规划管理中存在的问题

（一）企业对人力资源管理认知不足，职业生涯规划管理重视不够。

受我国特有国情影响，我国企业对人力资源管理的重视也是逐步形成的，但与西方国家的先进理念和管理实践相比，我国企业对人力资源管理认知仍显不足，职业生涯规划管理重视不够。一是企业管理理念还较为陈旧，企业管理功能的条块处于分割状态，缺乏对人力资源的战略性整体规划，且管理职能过于分散，导致人力资源管理缓解脱节；二是企业对职工的开发和管理停留于人事管理上，而忽视了人才的发展性。具体表现在，工作岗位流动性较差，缺乏内部竞争机制，在一定程度上限制了职业生涯规划管理的实施。

（二）企业职工普遍缺乏职业生涯规划管理意识。

由于很多职工在企业入职后直接就上岗工作，缺乏系统的人力资源培训和教育，自身职业生涯规划管理的意识比较薄弱。特别是部分在国有企业工作的职工，受体制等多方面因素影响，职工容易安于现状，对自我职业生涯规划管理关注的意识较为淡薄。仅仅是根据企业的安排被动的接受工作，不能根据自身的兴趣、特长和爱好做好职业生涯规划管理。尽管企业担负着职工职业生涯规划管理的责任，但职工才是规划实施的主体，如果职工不能自觉地树立个人职业发展计划，企业也无法单方面将职业生涯规划管理工作落到实处。

（三）企业和职工在职业生涯规划目标不一致。

随着市场竞争的加剧，企业对人才的要求越来越高，但高素质人才的流动也越来越频繁，这就导致一方面，很多职工的职业生涯规划中个人发展目标比较强烈，但不重视企业的发展，企业仅仅被看做锻炼自身素质和提升自身能力的场所，遇到好的机会就会跳槽到更好的企业；另一方面，很多企业为职工所做的职业生涯规划其本质是超现实的、短期的工作思路，忽视职工完善和实现自我的需求。甚至希望职工能够始终在原有职位上为企业作出贡献，很少照顾职工个性、专业和特长等特点。这种企业和职工在职业生涯规划目标的不一致，最终导致职业生涯规划管理流于形式。

（四）企业人力资源管理体系的支持力度不够。

目前，我国企业在培训体系、薪酬体系和绩效管理等人力资源管理体系各自为政，相互分割，互相之间并没有形成相互支撑的综合体系，导致本应对职业生涯规划管理具有支持作用的综合支持平台不能充分发挥效果。因此，企业如果仅仅导入职业生涯规划管理体系，而不能够在整合战略性人力资源管理等方面作出成绩，职业生涯规划管理体系也就可能达不到预期的效果。

进一步完善职业生涯规划管理，促进企业职工发展供应的对策建议

（一）践行科学人才观，明确职工职业生涯管理的目标设计。

坚持以人为本，设计职工职业规划管理理念。根据新形势下人才科学发展的根本要求，不再把人力资源作为单纯的生产要素进行管理，而是按照“依靠人、发展人、成就人”的现代管理理念，全力打造能力强、素质高、结构优的职工队伍。

（二）强化企业和职工职业生涯规划意识，履行职业生涯规划职责。

一方面，企业是职业生涯规划管理的推动者和执行者，应从思想上高度重视此项工作，特别是高层管理人员应该成为职业生涯规划管理的推行者和倡导者，充分发掘职工潜能，在条件允许的情况下为职工职业发展提供机会。另一方面，职工本人是职业生涯规划的执行者，只有使其充分认识到职业生涯规划管理的重要性，并坚持努力执行，才能保证个人职业生涯道路与组织的需求与愿望相融合，使职业生涯开发与管理的各种措施发挥效用。在公司的帮助和指导下不断提高基本素质和业务技能，通过自身的发展推动公司的发展。

（三）合理评估企业自身实际情况，完善职业生涯规划管理设计。

建立多重职业发展通道，鼓励职工在自己的通道内专精所长，向上发展；同时，根据公司的发展需要，允许职工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀职工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任。一般国内企业职工可以为职工设计和提供三条职业发展通道：管理通道、专业技术通道、工人技师通道。每一位职工都应有机会根据自己的意愿和努力成为基层或中高级管理人员、专业技术专家或者工人技师。为了实现职工成功和企业发展的共赢，结合企业发展的实际需要，公司对职工的职业选择进行必要的引导。职工可以在公司指导和帮助下，选择适合自身性格特点、兴趣爱好和意愿的发展通道。

（四）正确认识职工所处发展阶段，制定科学合理的职业生涯规划管理方案。

一是帮助职工正确认识企业，认识自己，初步确立职业目标。加强对职工的工作辅导，帮助其尽快适应新的环境，找准定位，缩短职业探索期。 二是对于职业确立阶段加强培训提升其技能，通过绩效管理改善其工作绩效，对优秀职工及时给予晋升和晋级的鼓励。三是保证职业通道的畅通，为职工提供多种职业上升的方式；通过丰富工作内容、岗位轮换等方式保持职工的工作热情和兴趣，真正发挥中坚力量的作用。 四是对于职业下降阶段的职工公司制定合理的退休计划，保证职工顺利过渡到退休；同时注意接班人的培养工作。

4.感恩与忠诚 成就企业和个人发展 篇四

成就企业与个人事业发展

---学习“六篇”文章征文

高秀俊

诸葛亮感恩于刘备的三顾茅庐，忠诚履职，成就了三足鼎立的蜀汉霸业，也有了后来脍炙人口的《出师表》，铸就了“鞠躬尽瘁死而后已”的忠臣良将的光辉形象。一个企业从最初的创立到壮大，再到辉煌；一个员工从胜任到优秀，再到卓越，都离不开一种可以称之为灵魂的东西，那就是感恩与忠诚。感恩是忠诚的源动力，忠诚是每一个员工必须具备的职业情操，是企业和个人成长、前进的助推器。

排水公司从创建到如今的发展壮大，得益于市委、市政府、市城管局多年来的高度重视与支持，得益于国家积极的环保政策，得益于历届领导班子精诚团结、开拓创新的创业精神，尤其重要的是，得益于广大员工严格的执行力、绝对的忠诚度和真诚的感恩之心。有了员工的忠诚，才有了公司利益的捍卫；有了员工源于忠诚的顾全大局精神，才有了公司“三制改革”的成功；有了员工源于忠诚的无私奉献精神，才有了公司的快速健康发展；有了员工源于忠诚的同舟共济，才有了公司和谐稳定的大好局面。

公司以大刀阔斧的改革，锲而不舍、形式多样的“解放思想、更新观念”的教育活动，牢固树立了员工的企业成本

1意识；以“出一进一”的用工制度，扼住了人员过度膨胀的咽喉；以考核为基础的效益工资分配，彻底打破了分配制度的大锅饭；“赛场赛马”式的选人用人制度，创立了风清气正的用人导向；健康可持续的企业发展，成就了员工连续5年的收入增长；职代会制度的建立，畅通了广大职工的诉求渠道，搭建了员工参与民主管理的平台；以综合考核为基础的精细化管理制度的推行和完善，夯实了企业发展基础；污水处理提标改造、加大污泥处置投入、除臭设施的建设与实践等一系列措施的落实，铸就了公司勇立行业发展潮头、敢于担当的企业风骨……所有措施的出台与落实，无不围绕着企业发展这一中心，换句话说是企业对员工的高度负责。企业只有发展，员工才会幸福。公司抢抓机遇大力推进再生水利用事业，让我们看到了企业发展的活力；托管运营及BOT项目建设的推进，让我们体会到了企业战略性发展理想的逐步实现；公开、公平、公正的选人用人机制，让我们感受到了阳光的温暖；立足环境效益、社会效益，争取公司经济效益的最大化，让我们体会到了成功企业发展的博大胸怀。公司诸多良性发展的历程，为我们提供了感恩与忠诚的滋养。

一个懂得感恩的人，才能成就他生命和事业的高度。一个有着感恩心的员工,会执着而无私,博爱而善良,敬业而忠诚,富有责任感和使命感；一个有着感恩心的员工,会把对企业感激,转化为勤奋工作、刻苦学习、奉献社会的实际行动；

一个有着感恩心的员工,会关心他人,关心企业,关注社会发展,对企业利益负责,与企业同舟共济。

其实，我们对公司感恩与忠诚，受益的并不仅仅是企业，最大的受益者就是我们自己。因为，一种职业的责任感和对事业的忠诚一旦养成，就会让我们成为一个值得别人信赖的人，可以被委以重任的人。心怀感恩的人，懂得珍惜眼前的一切，善于化不利为有利，为人处世时就会乐观向上、敬业乐群，进而迸发出极大的工作热情，积极主动地去做公司需要的事，并最终成为公司的中流砥柱。

“古来事业由人做”，成功的果实哪怕掉得满地都是，也得靠自己弯腰去捡，而不能一味地等、靠、要或怨天尤人。感恩是一种美德，是一种信念，是一种情怀，也是人生的一种使命。

天地生人，有一人应有一人之业；人生在世，生一日当尽一日之勤。感恩要落实到行动上,用实际行动为企业增砖添瓦，为公司又好又快发展发一份光、散一份热，干好本份工作，助力企业腾飞！也许我们的每一份工作或每一种工作环境都还无法尽善尽美，也许我们的收入还不能满足各种需求，也许我们还有着各种各样的烦恼。但排水公司已构建了“民利、民和、民安”的战略思想，又好又快和谐发展是它的战略目标，它正向着全面腾飞阔步前进。我们没有理由不感恩，没有理由

不忠诚。让我们以诸葛亮的感恩与忠诚为激励，在感恩中不断提升自己的修养与境界;让我们带着一种感恩的情感,感恩企业,忠诚企业、服务企业,回报企业;让我们在感恩中,用双手握起企业之舟的双浆,与千百支浆一起搏击，用感恩和忠诚凝结成一种强大的团队力量,使我们的航船劈波斩浪，勇往直前！

5.个人对企业发展建议 篇五

对于一个企业，如何做大做强，我想公司领导对公司未来的发展有一定计划和决策。我到公司前后已经有四年了，对于公司的了解仅限于工作的实践，要提建议也只是班门弄斧,如有不妥之处望能海涵。

一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。凡是合理化建议，能够实施的一定要安排对口部门实施。

二、企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。

三、领导应加强对员工工作内容的了解，做每一项工作都需要一定的时间，尤其是技术含量高和专业性强，所用的时间会更长。领导安排完工作之后不要急于求成，也不要轻视员工的劳动，否则结果会不如人意。

四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关于企业发展的重大事项更应广泛听取群众意见，集思广益，多角度论证决策的合理性。一个人的能力是有限的，经验再多的人也有考虑不周全的时候，正所谓“智者千虑必有一失”，更何况我们还都不是智者。作为领导，更应重视集体智慧，尤其是身处前线的人员，掌握的都是第一手资料，对决策都可以提出合理的建议。

五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理能力。权力是施政的工具，要任命一个人当领导干部，他就必须有相应的权力和能力。没有权力的管理者不是一个真正的管理者，工作效率永远也得不到提高。

六、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行比较明确的界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战争。该是那个部门负责的工作任务，就应该由他负责到底，当然有些工作在为了怎样节约成本的前提下，可以由其它部

门代劳。各部门可以互相帮助，但必须分清你我，是谁的工作就应该让谁去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱的局面。如果各部门都把错误减少到最低，最后出来的东西也能够达到预期。

七、领导安排工作要以部门或者组为标准，以岗位来区分，切不可见谁抓谁，胡乱安排。明明应该是张三做的事，偏偏让李四去做，这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏把他放在这个岗位上，使其“在其位不谋其政”，那是公司用人方法有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大锅饭”，管理永远也上不去。

八、公司应抓紧管理制度建设。自从我来到这个公司，我就对公司管理制度存有异议，在2006年初我也表过态，但那时我只是随便说说，当时没人重视。如今，领导把我放在这个岗位上，我要对自己的工作负责。我们公司的管理制度有以下几点不足：

1、制度数量太少。作为已具备一定规模的企业，没有上百条的管理制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连三分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。文化行业是个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，主管部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。

2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”，就应该建立公司级别的管理制度。我们的管理制度要以部门级来制定，目前显然是一种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定，要有主次的关系。

3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“绩效考核”范畴，是《岗位说明书》应具备的内容，切不可加在制度里。

4、在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内容方面，是

要领导确定的。比如：公司原画部可以是一个月抽擦一次，也可以是一个月两次，但究竟几次，得根据领导意图来制定，这样在执行起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问题。

5、制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑，制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。

6、制度一旦制定后，全公司所有人，包括领导，都要对制度进行学习和掌握，严格依制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了制度，领导不以身做责，不率先垂范，起不到榜样作用，员工自然也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回了混乱局面。

九、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、劳动关系、绩效考评、薪酬福利、员工激励、人才培训和开发等八个板块，缺一不可。如果公司还维持现有的零碎的管理模式，我建议取消形同虚设的绩效考评，把更多的时间放在现有的工作上。

十、公司应重视人才开发和人才保护。企业的竞争是人才的竞争，没有人便没有财。我们总是在强调“以人为本”重视人才，但从公司近几年的人才流失率来看，我们的管理仍停留在口号上。比如：优秀的原画师就是我们所需要的人才，但我们却没有很好的保护和利用。本来优秀原画每个月可以完成300秒以上，而实际只完成150秒左右，却没有把全部精力奉献出来。

十一、如果2013年前期部还负责现在这些工作的话，我建议公司为前期部增加新人，用于单独画分镜来增强前期实力。外发不能稳定保证公司有足够的工作量。

十二、建议公司在2013年组织管理人员去大的企业进行考察，广泛学习先进的管理模式，为企业的发展开拓新思路。

谢谢

职员：李承刚

6.个人发展与企业发展 篇六

随着发展方式转变和经济结构战略性调整,中国经济总需求将进入一个平稳增长期,市场竞争更为激烈,供求关系决定的价格水平也将进入较低上涨时期.我们看到，国家必须采取各种政策手段加大刺激内需市场；与此同时，还要不断巩固既有的经济发展基础；国内市场竞争激烈，那就意味着新一轮的国内市场规则面临洗牌，许多企业要进来，许多企业要出局，而政府必须出台维护市场竞争常态的法则，并辅助以法律规章形式加以限制才可；

一方面企业要转型，即要调整经营模式，又要调整经营方针；而最为重要的是转变企业经理人的思维理念。另一方面，我们的企业经营团队是否懂得即将面临的市场以及政府规则，同时能够驾驽市场，促成企业平稳、快速发展；

拿卫浴行业来说，未来几年将有近7000万套房屋开工，如果以浴缸、淋浴房为市场前导力量，是否可以顺利进军国内市场。我们做好准备了吗？我们的干部做好领兵打仗的准备了吗？我们的员工做好时刻响应冲锋号角的准备了吗？卫浴行业的蛋糕做得很大，我们能吃到多少，不是取决于我们的胃，而是取决于我们的心态。一个强的企业从来不是以量取得常胜的，而是通过不断地革新思路，增加产、销、服等各环节的加值而实现的。塑造品牌，扩展通路，搭建平台。这些除了需要一批精英团队外，企业的文化建设尤为重要。也是思想建设。思想的深度与广度决定了这家企业发展的生命周期。

我希望我所在的企业基业长青，其中我最希望看到的是它能够形成他自己独有的经营之道。此道能够承载着企业经营者的价值理念，凝聚着企业员工的梦想，从而打造企业强大的价值观体系。每一个体系内的个体都能够分享快乐，分担痛苦，当大家在披荆斩棘，奋发向上时，我们看到的是中国卫浴行业的旗舰领袖所凝聚的民族信仰。

当我们参与国际竞争，展示我们的卫浴产品时，每个人都可以自豪的说，这是我亲手打造的人类文明的艺术品。他不但汇聚了我的汗水，还凝聚了我的爱与奉献精神，我愿意与世界人民分享他的精美。

人类的历史长河中从来都不缺少思考的人，缺少的是思想家；当我们站在经济高速发展的今天，不禁感叹：子曰，逝者如斯夫！经营企业如此，经营国家亦如此，没有那个企业家不希望企业越做越强，员工福利越来越好；也没有哪个国家不希望国家繁荣昌盛，人民越过越幸福；

想到这，我们个人就要思考。我要在企业发展的过程中扮演什么样的角色。角色决定了定位，定位取决于格局。一个企业格局小不是因为他的办公大楼不够大，人数不够多；而是因为他的企业家格局不够大；看一家企业经营是否长远，不是看他的经营方针是否规划到100年，而是看他有没有与企业长远发展的一批企业精英或者骨干员工；也就是说，先有了长远共生的企业员工，才会有百年长存的企业；不能再漠视：“铁打的营盘，流水的兵“的企业人才流失现象。在企业高速发展中，我们必须懂得适当停下来，思考一下，总结一下，对经营的战略做适当调整；这期间最为重要的是，要找准企业员工的心理状态。员工的想法很重要，也许不全部都是与企业相符的。但关键不在这，而是在于企业领导者你要

学会倾听，你必须要听。唯有此，你才能为企业不断的发展，做出合乎企业的调整策略。

一个人不论在任何一家企业，他都要思考他的既得利益是什么；你不能忽略这一点，这是必然的，一个不去思考自我进步，自我收获的人，是没有竞争力的人；一个没有竞争力的人进入到一家企业，只会降低企业的竞争力。又何谈职业发展呢。而另一个层面，就是员工必须客观、理智的思考自我的职业发展，不能虚浮夸大；所谓大浪淘沙，企业发展中必然会淘汰一部分人，是进步，还是淘汰。更取决于个体的认知与努力；要不断思考自己的价值所在，同时不断地丰富他、提升他；如此才能和企业同进步，共发展。

7.个人发展与企业发展 篇七

我们谈到留学生与国内教授的工作环境和生活质量的比较, 彼此的感受是大不相同的。我这些年过着和他不一样的生活。我告诉他, 国内高校发展很快, “土”博士的数量在增加, 其中质量高的, 同样可以申请到世界一流高校资助的研究经费, 到国外从事研究, 而且来去自由。国内教授的签证和在国内高校的教学科研安排, 都是由举国体制来解决的, 个人不用操心。他说, 的确, 在体制方面, 留学生的心情是很矛盾的。在工作环境上, 存在着中西文化的多种差异。在生活上, 彼此的做法和想法也不一致。我们就要花很多时间去打理个人的生活杂事, 这在国外是正常的, 外国教授都如此。比如庭院锄草、打扫房子, 都要自己动手干, 找人干活是很贵的, 还不如自己干。活干完了, 找个好饭店, 全家吃顿好饭庆祝一番, 虽然餐费不菲, 但也比支付雇工的劳酬要便宜许多。在国外还有没完没了的报税填单, 也要花费很多时间。“所以私人领域的事情都是要自己做的, 结果把时间都花掉了。我跟我妻子说, 把人生宝贵的时间都花在这上面, 有什么意思?”

我转个话题问, 你回望祖国的高校教育或教授群体, 从你的角度看, 目前存在哪些不足?他对我的提问回答爽快、直接, 并不回避问题。在他看来, 中国高校的学者很忙, 要赶很多论文, 要参加各种会议, 要按数量指标发表论著。一些人的论文把资料抄抄弄弄, 找个别人不知道的角度, 写到一定的字数, 就送给杂志。杂志一旦发表, 他的任务就算完成了。但仔细看这种论文, 并没有什么新东西, 在学术上没有任何创新。但时间长了, 这种人找到了“达标”的规律, 也能当上教授。这种人不尊重科学, 也就得不到科学界的尊重。他坦言道, 我刚出来时, 也这样干过, 后来我就不干了。西方学者在这方面的训练要比国内好, 做科学是十分严肃认真的, 强调自主创新。于是我劝他回国参加科研交流, 参与解决这类问题, 他告诉我说, 他与国内的协和医院和北京大学医学院等单位都有合作, 早就当了长江学者。

但是, 身在国外, 总结中国三十年的变化, 看到祖国的迅速强大和国内高等教育事业的坚定改革, 他的西方学术优势论也产生了动摇。他告诉我, 前几年国外的留学生回国, 回来后几天心理都不平衡。从前一起出国的人, 有的回去早几年, 就走到了很高的位置上, 被国家重点培养, 有的还担任了中国科学院的领导。但过了几天, 这种矛盾的心情也就过去了。为什么呢?他说, 我当时认为, 国内的学者真傻, 整天为祖国、为中华民族奋斗, 还有的中青年学者英年早逝, 这值得吗?人的奋斗的本质, 不就是为了实现个人的价值吗?

我知道他在说什么。在西方发达国家的社会价值观中, 崇尚的是享受人生。在很多人看来, 人奋斗的目的是什么?还不是为了钱?为了子女后代受到最好的教育?为了一家人能生活得更舒服?他说, 在这些地方, 他都做到了。在他所从事的科学领域里, 外国人能有的东西, 包括职称、头衔, 他都拿到了。外国教授在郊外有房子, 他也有。他的两个儿子还都上英国最好的大学, 这也让他骄傲。他现在还实现了游遍欧洲的计划, 已做完了他的梦。他说:“我已经没有人生的动力了。在国外就是这样, 人到了一定的阶段, 就没有业务奋斗的目标了。因为你什么都有了。”

国内的学者群体却抱有不同的社会价值观。国内高校的优秀学者, 提倡不断地奋斗, 持续地做研究, 一个接一个地出成绩, 一代又一代地传承科学文化。他们秉承中国历代优秀知识分子的传统, 以道德文章兼济天下。在国外, 讲个人发展, 享受生活;在国内, 讲祖国发展, 事业传承。我对他说, 物质享受不等于精神满足, 在国内可以找到精神上失去的东西。因为是熟人, 就谈到这种触及灵魂的问题, 他照样坦诚地回答了我。但他的说法我却想也想不到。他说, 我大学还没毕业就出来了, 当时年龄小, 到了西方, 很快就被洗脑了, 讲享受, 讲生活, 不愿意再为祖国民族去奋斗, 还以为这些都是空口号。但是后来的留学生, 在国内大学毕了业, 或者念了研究生再出国的, 很多人取得了更大的成绩, 这是因为他们比我们更成熟, 知道自己要什么, 不要什么。国内高校的学者为了祖国的强大、民族的富强, 为了实现对西方科学研究水平的追赶, 在自己有了地位之后, 还要努力奋斗;自己挣钱多了之后, 还要开拓奋斗。他们并没有失去事业的动力, 没有失去人生的目标。我羡慕他们, 敬佩他们。但是我回不去了, 为什么呢?我变懒了。在国内高校, 要上班、开会、带学生, 我受不了。这场谈话推心置腹, 双方都有深的感触。我现在已经明白, 我对他的诧异, 是由我们几十年来生活在不同的精神世界中造成的。

8.个人发展与企业发展 篇八

Joan有一个发展计划。唯一的问题是，作为第一线的领导者，她工作太忙，无暇关注个人发展。她频频发出诸如此类的怨言，并坚持说：“时间太少了，我恨不得一个小时当两个小时用。”

Jerry和琼一样，也有发展计划，但他面临的挑战是，按照这一计划，他需要参加为期一周的培训课程，但是没有上司的批准，他就不能脱产去参加这一培训。

虽然上述两个场景中所描述的问题不同——没有时间、没有上司的支持，但是它们都揭示了同一个根本性问题：发展计划没有与组织的经营战略紧密联系起来。

现在，企业都比过去更加清楚地意识到，有必要把成员的所有努力、积极性以及职能部门与组织的业务战略协调一致起来——否则，经营战略很可能失败。然而，经常被忽略的一个关键性努力就是个人的发展。

如果领导者和副手未能有的放矢，将其素质发展的努力集中在正确的领域，虽然他们仍然可能发展，但是这种发展对于组织来说，聊胜于无，不过是“为发展而发展”罢了。与此形成鲜明对照的是，“为业务而发展”直接与组织的业务需要、经营战略相关联。个人发展的高回报的技能，能够使他们更有效地履行职责，更好地全面服务于他们所在的团队、业务单位乃至整个组织。

个人应当对自己的发展计划负责，而这些计划的制定和成功实施，则需要其上司参与，因为上司代表个人发展和组织战略之间联系的纽带。而且，负责他们自己的业务目标的实现的上司，应当对其下属的发展投入高度的兴趣，这就是为什么上司有必要参与发展过程中的多个环节，包括：

◎ 选择正确的发展目标。容易发生的一个现象是，一个领导者或者副手起草了一份发展计划，交给他的上司，大多数上司通常只是随手一签，而不作任何修改，不加任何考虑。与此相反，如果上司与一个人坐下来，一起讨论他的发展需要，选择合适的发展目标，并充分考虑组织的战略、业务需要以及团队和业务单位的目标，那么制定出来的计划将面目一新、别具声色、大相径庭。通过这种方式得出的计划所针对的是，个人提高效率以及帮助团队、单位和组织——还有上司——取得成功所必需的技能。由于这种计划重点突出，与组织战略高度协调，因此其成为个人的第一要务、并得以贯彻执行的可能性要高得多。

◎ 选择正确的发展方案。正如上司需要指导下属选择正确的发展目标一样，在使个人得出合适的发展方案，上司也常常有必要介入。这可能包括为员工在以下方面开启“绿色通道”：参与培训项目、取得专案小组成员资格、接受辅导、得到直接指导、甚至获得短期工作安排。同样重要的是，为其提供必要的资源、时间和支持，保证个人能够全力以赴，从发展机会中取得最大收获。

◎ 决定新技能的应用方式。当发展与战略一致，准备用来帮助领导者或者副手提高工作效率，那么关于新的技能如何应用，就应该没有什么疑问了。应用机会常常是推动发展的首要因素。例如，上司正在寻找可以代表本部门的人选，他可能帮助其副手在专案小组内取得一个位置。但是，他很清楚，副手在影响其他人这方面有待加强，对副手是否能在这一位置上有效发挥作用，他可能信心不足。为了确保副手能够取得成功，上司积极帮助个人取得所需要的发展，也提供辅导帮助其培养影响力方面的技能。

将个人发展计划作为个人及其上司共同的责任，从而改变个人发展方面的思维定式，这是一种很好的方法，可以引领人力资源部门进入这一更具战略性的领域，并提升其作为战略职能部门的形象和声誉。

（人物简介）

迈克·贺明思（Michael Holmes）