绩效考核方案制定

绩效考核方案制定（共8篇）

1.绩效考核方案制定 篇一

如何制定合理的绩效工资考核方案之我见

摘要：现今，各行业职工最关心的是企业薪资待遇问题，工资待遇不仅体现了职工的价值，还透露着企业的经济实力。地质行业的绩效工资改革到现在已经8年，在8年的改革探索中，职工的绩效工资并没有得到很大的提升，主要原因是，绩效工资改革并不是简单的涨工资，还需要地质行业的行管单位进行一系列的配套改革，改革内容复杂导致改革工作困难。本文从绩效工资制度的利弊出发，对如何完善绩效工资制度的方法进行了简单介绍。

关键词：地质行业 绩效工资 方法绩效工资的内涵

企业的绩效工资是指除了职工的基本工资以外，根据职工工作表现制定的奖励工资。绩效工资是按照职工的工作量进行不同数量分配，职工的工作量越大、技术含量越高，绩效工资就会越多。绩效工资由职工基本工资、工龄工资、岗位工资和绩效工资四部分组成。绩效制度是劳动制度、人事制度以及工资制度结合形成的一种新的工资体系，它坚持公平公正的分配原则，有利于激励企业职工积极主动的投入到工作中来。绩效工资制度的利弊

2.1 绩效工资的优点。①充分调动员工的积极性。绩效机制是一种奖励机制。职工的工资与绩效有着直接的关系，有的职工做着同样的工作，但是绩效却存在很大的差距。绩效工资制度适合在地质行业的任何岗位上实施，建立一套科学合理的绩效工资体系，不仅有利于完善行业的工资制度，还可以使员工从其他职工身上看见自己的不足。②提高人力资源管理水平。地质行业建立绩效工作机制，是行业“以人为本”管理理念的体现，不仅有助于增加职工的团队协作精神，还有利于提高行业人力资源管理水平。它改变了传统形式上职工做多做少一个样、做好做坏一个样的待遇制度，有利于挖掘行业内部的优秀人才，健全行业的管理制度，提高行业建设者的素质水平。③拉近了管理者与职工之间的距离。绩效工资体制还可以拉近管理者与职工之间的距离。绩效工资体制使员工的劳动报酬与劳动付出成正比，公平公正的薪资报酬会提高职工的满意度，从而更加卖力地为管理层服务。

2.2 绩效工作的弊端。①降低职工之间信任度。绩效工资体制的实行，容易造成职工之间互相攀比的行为，同一职位职工绩效工资差距过大，会使职工感觉到不公平。有的职工为了提高自己的绩效工资，在工作的过程中不愿意与同事携手合作，大大降低了职工之间团结协作的能力，从而导致职工之间信任度的缺乏。②绩效考核的作用得不到发挥。地质行业的绩效评选，采用的是传统的投票形式，投票选优带有强烈的主观色彩，不利于绩效工资制度优势的发挥，反而会使职工之间产生距离，从而影响行业的发展。③绩效考核评价标准不科学。地质行业职工的工作效益没有明确的标准，绩效考核是按照职工的工作质量以及对行业的发展贡献为标准的。地质行业中同一职位的不同职工所做的事情也有可能不一样，这不利于统一的绩效评价体系的形成，从而导致绩效考核评价标准不科学。完善绩效工资制度的方法

地质行业的绩效工资体制要始终坚持效率优先、按劳分配、兼顾公平的原则。笔者结合多年的行业经验，对如何完善地质行业绩效工资制度提出了以下几点建议要求。

3.1 强化职工对绩效工资制度的认识。社会快速发展，人们的生活水平越来越高，职工对工资的需求也越来越大。为了进一步完善绩效工作制度，行业管理者就应该加大宣传力度，让职工清晰地认识到绩效工资制度的利弊。在宣传教育的过程中，还要让职工明确，绩效工资制度不是企业对员工的福利政策，想要获得更多的绩效工资就应该认真积极的工作。宣传工作的开展还要根据不同职位、不同思想人群进行针对性的宣传，让他们清醒的认识到绩效工资的优越性，从而积极配合完善绩效工资体制。

3.2 完善与绩效工资相关的配套制度。绩效工资不是一项单一的制度，在地质行业中，绩效工资制度是由行业内部的劳动保险、培训制度、人事管理和其他各项工作制度紧密结合形成的。地质行业的绩效工资体制要始终坚持效率优先、按劳分配、兼顾公平的原则，行业建设者在完善绩效工资体制时，可以采用多种形式，例如举报电话、意见簿等来充分完善与绩效工资相关的配套制度。

3.3 全方位调查研究。地质行业的劳动条件复杂，容易出现地质灾害、劳动强度大、生产操作复杂等问题。行业管理者完善绩效工资制度的前提就是需要对行业生产建设情况进行全面细致的调查，对行业内部独立的工作单位制定相应的绩效考核标准；对劳动强度大、劳动条件恶劣的部门采用科学合理的评价考核体系，坚持绩效考核公平公正的原则。

3.4 完善绩效反馈工作。绩效工资制度的建立很大程度上是为了提高职工的工作效率。通过以上方法对绩效工资制度进行完善后，行业管理者还应该高度重视绩效工资的反馈工作。将职工绩效工资透明化，不仅坚持了绩效工资评价体系中“公平公正”的原则，还有利于职工从他人身上发现自身的不足，从而改进自己的不足，为行业的发展建设做出努力。结束语

总的来说，绩效工资体制对行业的发展建设具有很大的推动作用，它可以充分调动员工的积极性、提高人力资源管理水平，还能拉近管理者与职工之间的距离。因此，行业管理者应该采取积极有效的措施，例如大力宣传，增强职工对绩效工资制度的认识、完善与绩效工资相关的配套制度以及完善绩效反馈工作等等，从而不断完善行业的绩效工资体制。

参考文献：

[1]王杰.地质行业绩效工资的利弊分析与思考[J].发展，2012（1）.[2]周兰芳.地勘事业单位实施绩效工资的思考[J].人力资源管理，2011（4）.[3]关洪志.地质勘查单位实施绩效工资的思考[J].中国经贸，2011（6）.

2.绩效考核方案制定 篇二

关键词：政府预算,政绩,关键时刻,财政支出,晋升

在过去的几十年中, 在西方国家不论是在政治领域还是在经济领域有关政治经济周期的文献都大量出现。而这些对西方民主国家的相关研究表明, 政府在选举年到来之前更有可能推行扩张性的货币政策和财政政策, 并颁布实施大量福利政策, 以为在接下来的选举中赢得选民的好感从而获得选票。而在我国, 相关研究则相对较少, 本文试图以地方政府预算的制定为角度, 从理论上探究以绩效为基础的干部考核和晋升机制对地方政府领导人行为可能产生的影响。

1 地方领导人受到的激励

区别于西方民主制国家的地方政府官员因要面对民众定期选举, 而存在会成为各地方不同经济状况的替罪羊或受益人的风险, 中国地方政府官员的政治仕途可能更多的取决于上级而不是他们管辖区内的普通民众, 中国地方政府官员也因此在很大程度上有效避免了因普通民众的问责而降职的潜在风险。

在西方民主制国家, 选民主要是根据个人或是国家的经济状况来评判领导人, 而在中国, 更多的是却是根据这些领导人做出的经济和政治成就来判断。自从改革开放党的工作重心从阶级斗争转移到经济建设以来, 官员的选拔和任用就更多的基于考察他们发展经济使中国变得富强的能力而不仅仅是之前的政治忠诚度。改革开放后随着党对于经济增长的追求和强调, 也出现了一个新的名词“政绩”, 而对政绩更确切的表述可能是经济成就。为了制定有利于经济发展的激励机制, 党和中央政府做出了巨大努力来使地方领导人的晋升和经济绩效之间的联系制度化。党的中央委员会和中央组织部为此出台了一系列党规例、纲领和其它重要文件。事实上, 关于中国省级官员的经济责任制的一些实证证据已经开始出现。从1979年至1995年, 以GDP年增长率为衡量标准的平均表现提高 (降低) 了省级官员晋升 (终止) 的可能性。

20世纪80年代中期, 干部责任制引入到省级, 用以规范任务分配, 进行绩效考核。干部责任制的实现所导致的直接和也许意外的后果就是, 地方官员现在更注重量化和易于衡量的项目, 这样就难以避免的以摒弃难以量化的项目为代价。改革时期地方政府对大型开发项目建设有着持久性热潮, 地方官员期望用这些经济建设成绩来打动上级官员。而这些项目被戏称为“政绩工程”或更直白地称作“干部晋升工程”。鉴于这些项目流行的现象, 人民日报自2000年以来发表了超过400篇关于所谓的“政绩工程”的文章。

地方领导人在“政绩工程”上的过度支出不仅得到容忍, 甚至还可能因此受到上级的提拔奖励, 表面上看来似乎令人困惑。但是, 地方领导者的上级也能从这些“政绩工程”中受益, 他们可能因此而得到好评, 并且反过来打动他们的上级。此外, 从更高级别的领导者的角度来看, “政绩工程”背后的理由应该放置在信息不对称的背景下看待。中国地方领导人和他们的上级之间的关系类似于一个标准的委托代理关系, 存在的主要问题是在这种关系中地方官员的天赋、能力, 甚至他们的努力都难以直接观察。在西方民主制国家, 选民“不能直接观察到现任决策者的素质, 然而, 他们能从可见的经济成果中获取到关于决策者素质的信息”。在中国, 上级官员并没有掌握有关地方领导人的素质能力的比较全面的信息, 且对于下属的长期监控因需要的成本花费巨大而难以执行。但大型的开发项目不同, 它们不仅更可视而且可以量化, 是比经济指标更可靠更直接的测量地方官员的能力和努力程度的标准。

从上级的角度来看, 正因为大型开发项目需要大量的资金, 使得他们可以较为精确的观察到地方官员为从地方民众和企业中获得支付大型开发项目所需的更多资源而付出努力的过程中表现出来的努力程度和能力。此外, 地方官员在“发展地方经济”、“造福一方百姓”的旗号下, “跑部钱进”成为一种被默许的“合理”行为, 成为考察干部能力和水平的一个重要标准, 甚至被郑重其事地写进了一些地方和部门的“红头文件”。

从地方领导人的角度来看, 以经典的职业生涯关注模型来作为他们表现的衡量标准是比较合理的。具体来说, 霍姆斯特罗姆提出了正式的理论模型, 就是在不完全信息下因对职业生涯的担忧导致的高效率的管理行为。“职业生涯关注模型的关键结论是, 即使没有金钱激励, 一位资质不确定的代理人还是会更加努力去使相关的“劳动力市场”相信他的高潜质。好的表现能提升对他能力的感知力, 并能转变为未来在组织内或组织外的工作机会。”这种深入的见解可以推广到中国去模拟寻找晋升机会的地方官员的行为, 这些地方官员的资质不为他们的上级所知, 而上级官员正是相关的“劳动力市场”的决策制定者。德沃特里彭特, 杰威, 和迪罗尔研究结果也表明了在“多任务的情况下, 代理人可能不再关注市场要求他关注的任务”, 这对中国地方官员而言就意味着以可视和可量化的经济表现为衡量标准。这似乎也在一定程度上解释了中国地方官员发挥他们的大部分精力用以经济建设的原因。

如果以可视、可量化的经济成就作为衡量标准, 那么大型开发项目就可能会提升官员的晋升前景, 在这种背景下, 地方官员竭尽全力去搞经济建设来为自身政治生涯服务就显得自然而然。然而, 在这里时间作为一个重要的考虑因素, 决定了政府预算政策可能存在的政治周期。在西方民主制国家, 政府预算周期存在的其中一个目的就是为了向选民传递关于竞选官员能力的信号。尤其是, 地方官员可能在他们任期内的某一重要时点加大政府财政支出来使他们晋升的机会最大化。由于用于大规模开发项目的费用过于昂贵, 财政支出难以长期承担, 地方官员必须为他们在位期间的良好表现框定准确的最重要时刻。一位地方官员在任期内的最初几年过快地增加财政支出是不明智的, 因为在这几年得到晋升几乎是不可能的, 这样努力就会白费。另外, 经济过早的增长使得在易于得到晋升的后期制造很好的政绩变得更加困难。

然而过晚地加大财政支出同样也是不明智的, 那是因为, 如果一位地方官员在同一个职位上待太久就很难再有晋升的机会, 并且最终只能以一个县级干部的身份退休, 这样他在任期内的所有努力都白费了。

改革开放以来, 干部终身任期制得到改变, 并且对年轻干部的提拔越来越受到重视。与此同时, 强制性的干部退休制度已在各级政府建立实施。县级的最高层领导必须在55岁退休, 在县级以上, 只有45岁以下的干部才可以在领导位置留任。正因为如此, 一个县级领导在自己四十几岁的时候一般都会尽全力争取被尽快提拔, 以免因岁数太大而丧失资格导致最终在县级结束自己的政治生命。在这种大背景下, 当一位地方官员想要得到提拔时, 用可视和可量化的政绩来打动上级产生的激励就会在这位领导人的任期内达到顶峰。在这之后, 如果这位领导人仍然在同一个职位上而没有得到提拔, 那么用可视和可量化的政绩来打动上级对他产生的激励将不会随着时间而加大。但需要明确的是, 即使不能得到晋升, 非周期性激励可能依然在地方官员中存在。例如, 政绩工程的实施只围绕着一个目标来进行———为官僚个人或某个官僚小集团的个人利益和集团利益服务。而这种利益除了官场得道仕途升迁的政治利益, 还有经济利益, 即从工程中获取腐败收益。

尽管我国宪法的有关规定是简洁明确的, 但是计算出一位县级领导人在位期间多少年后会被考虑提拔, 以及对财政支出的激励最大的精确时间实际上是不容易的。分别根据我国宪法106条和党章26条规定, 地方行政长官和党委书记的任期一般都是五年。但事实上, 现实中观察到的这些地方官员在位时间一般要比宪法规定的五年短, 因为县级领导会因为多种原因而提早离开自己的职位。一些领导转任到其它县, 一些领导因为年龄过大或是身体不适而退休, 还有一些领导因为腐败丑闻而被撤职。但是, 转任、退休和因腐败丑闻撤职通常是在县级领导人的掌控之外, 因此应该不会影响对他们的激励机制。但是当上级要做出事关他们政治生涯的重大决策的时候, 在任期内的关键时刻加大财政支出却在他们所能控制的范围之内。如果假定一位县级领导的“正常”政治生涯周期对应于宪法规定的五年任期, 那么我们可以得出一个假设:地方官员因受到激励很可能在其任职期间的第四年突然加大政府支出。一些人可能会反驳说, 地方官员并不会提前知道他们什么时候会被调任或是代替, 因此相应地, 他们不可能衡量自己的政治生涯周期进而采取措施。但是, 在这里我们讨论的一个重要前提是领导人在不确定的情况下依然能做出理性的战略行为。

2 地方领导人对政府财政支出的控制力和影响力

如果之前的假设:地方官员会因激励而选择在他们任期内具有重要战略意义的时间点上增加政府开支做出政绩以提升自己的晋升前景是正确的, 那么另外一必备条件就是中国地方官员对财政支出有足够的控制力。

作为统一的中央集权国家, 中国宪法并没有关于中央和地方政府之间权力的具体划分的相关规定。但是, 即使在改革开放前, 作为一个中央计划经济体, 中国也并没有像前苏联和其它欧洲社会主义国家那样集权。在80年代初, 中央政府占财政支出总额的份额在50%以上波动, 但是自1998年以来, 却在35%上下波动。也就是说自1998年以来, 每年各级地方政府支出约占政府总支出的70%。中国地方政府现今显然在财政支出以及对各种经济活动的日常控制方面占据着更大的比重。据国家行政学院杜钢建教授的观点, “除了外交事务, 军队, 以及国防, 中央与地方领导人的权力之间几乎没有区别”。

在收入方面, 财政分权在1994年有所逆转。在这一年, 中国政府实行了分税制改革, 提高了中央政府在总收入中的比重, 达到了自大跃进以来前所未有的水平, 但是支出权力依然高度分散。为了弥补之间的差额, 中央政府给地方政府四倍多的补贴, 从1993年的540亿人民币到1994年的2390亿人民币。从那时以来, 中央财政补贴增长了七倍, 至2007年以18000亿元创下纪录。

这些行政分权和以财政包干为内容的财政分权改革显然加强了对地方官员预算自由裁量权的限制。但是, 这些地方官员依然有足够的权力和影响力在他们任期内具有战略意义的时间点上选择增加政府开支, 特别是县这一级。原因有三。第一, 1994年的分税制改革从未将地方政府财政支出权重新集中。实际上, 中央政府占政府总支出的比重从1994年的30%下降到2008年的22%。第二, 自1994年改革以来, 不断膨胀的中央补贴一直没有夺走地方领导对于预算支出的自由裁量权。确切地说, 来自中央政府的各种补贴满足了地方政府很大部分的预算需求。但是, 这些补贴只有一小部分作为专项补贴用于规定的用途, 例如基础设施, 公共卫生等等。例如在2003年, 中央对地方的补贴只有19%为专项补贴。最核心的补贴是一次性退税或是少部分附带的转移支付, 以此来满足地方政府的特定用途。地方财政支出的规模和优先事项在很大程度上仍取决于地方官员。此外, 尽管地方官员努力说服上级政府以取得更多的专项拨款, 但是大多数补贴, 例如税收返还和一般性转移支付, 还是依据预定的程序或金额来实行, 因而这些努力很难起到作用。一些人可能会反驳说县级官员在一些年份支出更多是因为他们的上级允许他们这么做。考虑到自1994年以来地方政府越来越依赖从上级那里得到的财政转移支付这一事实, 这种说法当然是正确的, 这在本文的前面已经有所提及。但是, 在这里我们讨论的只是问题的一部分, 并且财政补贴大量增长的同时并没有剥夺地方领导者的财政支出权。第三, 中国的财政分权并没有提升公众参与度或是地方预算程序的透明度。地方政府财政预算依然相当粗简, 并且没有相关法律来监督政府的这种行为。此外, 地方人民代表大会只在春天召开几天, 这对于监管当地的财政预算来说显得时间太晚而且太短。

还应当指出的是, 尽管县委书记和县长同是一个县的一把手, 但他们扮演着不同的角色。县委书记显然是一个县的“一把手”, 特别是通过对下级党政干部的任命制和人事控制来发挥政治领导力。县长则是县级政府的顶层管理者, 对政府进行日常管理, 例如农业、工业、教育等等。在回顾经济责任方面, 县委书记和县长接收到的应该是一套类似的评价标准。尽管县委书记不必做出分配财政支出的决策, 但是他也会从可视的评价标准中获益, 并因此成为县长财政政策的支持者。

3 结语

既然一种更以绩效为基础的官员考核和晋升体系的存在对地方官员产生了激励, 使他们有了动机, 而与此同时, 地方官员对政府预算支出也有足够的控制力和影响力, 那么, 就有充足的理由推断地方领导人很可能在激励之下选择在他们任期内的关键时刻战略性的加大财政支出, 做出政绩以最大限度的提升他们的晋升机会。当然, 这一推论是否正确, 还有待于用大量实际数据进行验证, 而这正是我们努力的方向。

参考文献

[1]纪颖.“政绩工程”浅析[J].中国市场, 2006, (9) .

[2]张晓松, 杜文景.我国立法严防“政绩工程”“形象工程”[N].中国改革报, 2007-10.

[3]董宏君.全面落实《规划纲要》各项任务毫不动摇推进干部人事制度改革[N].人民日报, 2009-12.

[4]彭国华.对“跑部钱进”“跑官”成风的分析[N].人民日报, 2006-08.

[5]马玮.“形象工程”“政绩工程”的成因及治理对策[J].徐州教育学院学报, 2004, (3) .

[6]闫相国.“政绩工程”及其治理[J].理论探索, 2005, (4) .

[7]叶燕.剖析“政绩工程”[N].工人日报, 2000-08.

[8]Bunce.Valerie Jane.The Succession Connection:Policy Cycles and Political Change in the Soviet Union and Eastern Europe[J].The American Political Science Review, 1980.

[9]Alt.James Eand David Dreyer Lassen.Transparency Political Polarization, and Political Budget Cycles in OECD Countries[J].American Journal of Political Science, 2006.

3.我国基金经理绩效考核方案设计 篇三

2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。

一、我国基金经理绩效考核的缺陷

目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。

董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。

因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。

二、基金经理绩效考核要素

鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：

（一）基本指标

以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。

作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。

（二）辅助指标

为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。

目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：

1.Jensen指标的回归方程方法

Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：

r_p-r_f=α_p+β_p（r_m-r_f）+ε_p（1）

其中，α_p、β_p为回归系数，ε_p为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（r_m-r_f）和代表基金市场风险的β_p，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），α_p就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若β_p的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。

2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法

Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：

r_p-r_f=a+b（r_m-r_f）+c（r_m-r_f）²+e_p（2）

式中的r_p，r_f和r_m分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中ε_p的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。

在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。

（三）市场基准收益率及无风险利率的确定

市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即R_mt=0.4×R_shanghai+0.4×R_shenzhen+0.2×0.04/52，其中R_shanghai为上证综指周收益率；R_Shanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率r_f的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。

三、构建基金经理绩效考核方案

（一）考察期和绩效分级

1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。

2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：

（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。

（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。

（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。

（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。

（二）绩效考核流程

1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。

2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。

4.绩效管理制度考核制定的原则 篇四

在企业的发展中，绩效考核是非常重要的一部分。企业员工工作效率低、企业管理层办事效率差等现象都表明企业需要绩效考核的实施，那么企业在制定绩效考核时需要遵守哪些原则呢？笔者认为有以下方面。

对绩效管理制度的成功实施进行衡量和跟踪

对流程的成功实施进行跟踪，采用正确的标准，这样就能够对绩效管理制度实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理制度流程是否如设计的那样在实际中展开？利益相关人对流程运行的质量满意吗？绩效检查在按时进行吗？绩效评价实践是否如预期的那样区分出绩效水平？有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗？

衡量业务影响，对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效？如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效？那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求？晋升发展计划对绩效有什么影响？

企业不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识（员工所说的话）可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践（员工所做的事）可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施（即实际的绩效管理实践及其影响）与这些措施的感性评估进行比较和对照，可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈，员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据（数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据），最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同（成本也更低）的解决方案。

进行持续不断的改进提高

企业要根据业务情况做出改变，绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理制度流程也要随之改变。要确保绩效管理制度流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。

实施重点性、针对性的干预，经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。

体现公司的绩效价值

确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息，清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。

有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理制度手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。

提供必要的沟通和培训

增强绩效管理制度的“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理制度技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。许多经理拒绝承担全范围的绩效管理制度职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理制度工作。要确保让经理理解高绩效管理制度实践所能带来的经济收益。

为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理制度决策的领导以及为绩效管理制度流程提供支持的人力资源专家。

通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。企业要为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。

使行政管理人员承担义务并积极参与

企业绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理制度奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。

5.制定年终考核方案的方法 篇五

其实，无论绩效考核是年终考核还是月、季度考核，他们的原理和应用的方法都应该差不多，只是考核时间的长短不同而已，年终考核涉及整个年度。对于已经建立的绩效考核指标体系的企业来讲，应该不是很大问题，他们在设定整个绩效考核指标体系的时候就考虑年度考核，但对于绩效考核体系不完善和没有建立绩效考核体系的企业来讲，就 有一定的难度。那么年终考核什么呢?年终考核与一般建立的绩效考核体系是一样的。考核指标的设定一般也是关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标 (PRI)、工作态度指标(WAI)、否决指标(NNI)、岗位胜任力指标(PCI)这些，可关键是这些指标具体如何体现，如果需要的数据没有这么办?

对于关键业绩指标和岗位职责指标的考核，为了要使年终考核有据可依，在没有平时的考核数据的情况下，针对不同部门和不同的岗位采用不同的考核方式。根据公司业务模式特点可将公司从横向划分为生产系统、销售系统、研发技术系统、职能部门系统等，这样区分的目的在于我们对一些没有数据和目标值的部门与有 这些数据的部门采用不同的考核方式和方法。对于公司有明确目标值的`部门，而且数据可以收集的部门的年终考核，可以直接从公司财务或相关部门提供数据来考 核，没有目标值或目标值不是明确的部门，如职能部门等，我建议采用述职报告的形式来反映他们的工作业绩。评估方式采用等级评估法，根据报告编写的格式和工 作内容完全按照公司要求编写，内容具体、明确、真实，并且有无重大的事项，为公司本年度发展是否做出较大的贡献等来评估。对不同等级给与不同的分数，最后 加总分。这种方式最好采用述职报告会议的形式来评估，这样比较客观公正。

对于行为态度考核指标的考核，我建议采用部门和相关岗位互相评估，采用这种方法时，最好不要直接采用360度评估方式，而采用对被评价人提出建议或意见方式，根据意见多少和影响程度来对该员工来评分。这样就回避了我们互相打高分情况，这种方法对一些企业文化不适合360度评估方式的企业来讲就容易得 多。当然，有些企业适合360度的评估方式，就可以直接采用。

否决指标考核一般采用扣减项，我们根据该员工在一年中，所犯的错误次数和严重程度给与扣分，具体多少根据自己公司要求来制定。

关于胜任能力指标考核，可以在述职报告要求体系，也可以有直接上级和间接上级来评价，也可以以组织会议形式来对其评价，不同层次组织不同会议。如果在操作有困难，对这个指标的评价，可以不做。

6.绩效考核方案制定 篇六

为正确评价各部门及员工2012工作绩效，通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工工作效率，特制定本考核方案：

一、考核依据

（一）《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》；

（二）《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》；

（三）公司与各部门签订的《2012年绩效合约》、《反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书》及公司总经理办公会等交办的各项工作任务；

（四）各部门及员工工作实绩及成果，其中部门考核数据由于考核时间较紧，以1-11月实际加12月预计数据为准；

（五）本方案。

二、考核目标

（一）客观公正地评价部门和员工的工作业绩；

（二）形成激励有效、约束有力的良性氛围，促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统一；

（三）树立以效益为中心的思想，不断提高部门经营管理水平，改进员工绩效表现，实现公司战略目标；

（四）为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。

三、考核基本原则

（一）客观、公平、公正、公开原则；

（二）突出实绩、以德为先原则；

（三）群众公认原则。

四、考核组织领导

公司成立考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），负责公司考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长，公司其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办公室，由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。

五、部门绩效考核

（一）考核范围

本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司（以下统称各部门）。

（二）绩效考核指标和指标内容

部门绩效考核依据公司《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核暂行办法》及各部门与公司签订的《2012年绩效合约》组织实施。公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门考核指标分为财务成果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度；职能部门考核指标分为重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。业务部门考核内容主要侧重于财务成果、业务构面，职能部门主要侧重于重点工作、服务支持。

1、业务部门包括： 北京承销保荐分公司（含投资银行总部、固定收益总部）、北京资产管理分公司、债券销售交易部、权益投资部、经纪业务总部（含运营管理部、营销服务部、理财服务部）、信用交易部、研究所（机构客户部）、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期货有限公司、宏源汇智投资有限公司。

2、职能部门包括：

董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、计划资金部、财务会计部、存管结算中心、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优化规范办公室、基建办公室。

3、绩效指标的基本内容（各部门绩效指标权重详见本部门《2012年绩效合约》）（1）财务成果

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果，是业务部门经营能力在财务方面的具体体现。主要包括业务收入、利润、费用收入比、收益率等内容。（2）业务构面

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果，是业务部门通过产品或服务所实现的客户价值和市场地位。主要包括行业排名（如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排名和业务家数排名等）和客户增长率、客户满意度等内容。（3）重点工作

主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和计划安排应当重点完成的关键性工作指标。

（4）服务支持

主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种支持、服务、监督和控制活动的工作效果，包括但不限于为完成客户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运营管理和风险控制等方面内容。（5）内部运营

主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评价，主要包括部门内部制度建设、流程优化、系统改进、风险控制和部门协作满意度等内容。（6）创新发展

主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价，主要包括员工队伍建设、员工培训学习、员工满意度和创新能力等内容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和服务创新等方面，职能部门的创新工作侧重于管理创新、组织创新、技术创新等方面。

（三）绩效考核方法 为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行，采用考核小组领导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导给出的考核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”；其他公司领导对各部门考评形成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”；公司相关职能部门或营业部的评分称为“考核小组办公室评分”。

各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为：公司总经理评分占30％，分管领导评分占25%，其他公司领导评分占25%，考核小组办公室评分占20%。考核成绩＝（公司总经理评分×30％）+（分管领导评分×25%）+（其他公司领导评分×25%）+（考核小组办公室评分×20%）

其中，营业部对相关部门的满意度评分，占“考核小组办公室评分”的30%。

以“百分制”记分法汇总考核结果，根据最终考核成绩从高到低排定部门考核名次提交公司考核小组审定。

（四）考核程序

1、述职报告

由各部门根据公司绩效考核统一部署，向计划资金部报送述职报告（模板请见部门考核附件7）。述职报告包括四部分：（1）绩效合约完成情况；（2）本完成的工作内容；（3）述廉情况；（4）下工作计划。

述职报告中绩效指标完成情况以11月底实际加12月份预计的合计数为准。计划资金部根据各部门的述职报告编制绩效考核指标摘要，并将书面指标摘要和述职报告电子全稿抄报公司总经理、分管领导和其他领导，以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办公室成员，以便了解各部门考核指标完成情况，为绩效考核评分做准备。

2、考核评分

考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员参加的绩效考核会议或书面方式对被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办公室的考核评分，分别由董事会、监事会主要领导最终审定。

（1）考核小组办公室概要介绍被考核部门考核指标完成情况；

（2）公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员，根据被考核部门的考核指标完成情况进行无记名考核评分，填制《业务部门绩效考核表》（附件1）和《职能部门绩效考核表》（附件2）；

（3）计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩，填制《绩效考核权重得分汇总表》（附件3），提交公司考核小组审定考核结果。

（五）日程安排

2012部门绩效考核时间安排如下： 1、2012年12月7日前，财务会计部向各单位提供2012年1-11月份考核数据并抄送计划资金部。2、2012年12月13日前，各部门以电子邮件形式向公司考核小组办公室和计划资金部同时报送述职报告。3、2012年12月14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、整理工作。4、2012年12月17日－12月25日，各部门负责人述职，进行部门绩效考核评分。5、2012年12月26日-12月27日，进行部门绩效考核成绩统计。6、2013年1月4日前，报请考核领导小组审定2012部门绩效考核结果。

六、员工业绩考核

（一）考核范围

本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营业部全体在岗员工，及各子公司副职以上管理人员，其中2012年7月1日及以后入职的员工不参加本次考核（营业部全日制劳动合同营销人员另行规定）。本在公司内部发生跨单位调动的员工，10月1日以前发生调配的，在调配后单位参加考核；10月1日及以后发生调配的，则还原到调配前单位考核。从事兼职岗位工作的员工，按照主要工作岗位参加考核，兼职岗位不参与考核评分。营业部全日制劳动合同营销人员的业绩考核方案由经纪业务总部负责制订；所属子公司副职以上管理人员之外的员工业绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。

（二）考核指标和指标内容

员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的方法进行，以员工履行岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点是通过关键绩效指标考核工作实绩，对“德”方面的考核实行“一票否决”，即在该考核指标方面得分较低，出现重大违规违纪或失职行为，给公司造成不良影响的，考核一律评为“不合格”等级。

1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责任人对员工绩效指标完成情况的整体评价，着眼于过去工作的回顾与总结。管理人员突出对考核期内责任目标完成情况和综合管理能力的考核；员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力的考核。

2、能力素质评价。能力素质评价是采用360度的方法（以直接上级评价为主，同时由下级、同事分别评价）对员工发展潜力的评价，着眼于员工的职业发展规划。

管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价，内容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业务开拓能力、防范风险意识和能力等不同指标。

员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价，内容涵盖了工作责任感、团队精神、服务态度、业务知识水平、沟通协调、风险防范情况等不同指标。

（三）被考核人、考核人及权重 考核按照报告路线和业务路线展开，即被考核人为履行职责人，在工作流程中向上报告的领导以及发生业务联系的同级或下级有权对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别：第一类别为本部部门（含部门、分公司，下同）、所属公司主要负责人（即部门总经理、主持工作的副总经理，下同）；第二类别为本部部门、所属公司其他负责人（即非主持工作的副总经理、总经理助理，下同）；第三类别为营业部主要负责人（即总经理、主持工作的副总经理、筹备组负责人、或总经理级的营销总监，下同）；第四类别为营业部其他负责人（即副总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理，下同）；第五类别为营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员；第六类别为本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工；第七类别为营业部全日制劳动合同营销人员。

1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（其他部门、所属公司主要负责人、本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。

2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导、部门主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。对各部门总经理助理的考核，公司领导中仅分管领导作为有权评价人，其他领导的评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

3、营业部主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（公司本部相关各部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导，不列为营业部主要负责人的有权评价人。

4、营业部其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司分管领导、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（公司本部相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。

5、营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员作为被考核人时，其报告路线的上级（风险管理部/法律合规部/纪检监察室/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心主要负责人、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（财务会计部/信息技术中心/存管结算中心其他负责人及本营业部其他负责人和员工）为有权评价人。

6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人时，其报告路线的上级（本部门主要负责人或本营业部主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人或本营业部其他负责人、本部门其他员工或本营业部其他员工）为有权评价人。部门、营业部无其他负责人的，该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时，有权评价人范围详见《2012全日制劳动合同营销人员业绩考核方案》。

8、针对各自工作的不同特点和岗位职能，考核侧重点、权重有所不同，考核人员考核权重见附件1。考核时出现下列情形的，应依次调整有权评价人权重：无相应类别的有权评价人时，其权重平均并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。

9、在考核中，被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评分。被考核人报告路线的上级必须对被考核人进行考核评分。

（三）考核程序

1、组织动员（2012年12月3日-7日）。考核小组办公室下发考核实施方案，部署考核工作相关事宜。各部门组织全体员工学习相关文件，领会精神，熟悉办法，掌握程序，公布有权评价人名单及考核权重。各部门应成立考核工作组，负责组织实施本部门考核工作，考核工作组由各部门主要负责人为组长，副总经理或总助为成员，营业部还应由一名垂直管理部门负责人参加，各部门应将考核工作组名单报人力资源部（以邮件形式发送至人力资源部邮箱）备案。

2、自我评价（2012年12月8日-16日）。被考核人客观、真实地对个人工作情况进行回顾和总结，填写考核登记表。

3、考核实施（2012年12月17日-12月25日）。（1）述职。被考核人按要求填写《员工考核登记表》，其中第一、二、三、四类别人员填写《员工考核登记表

（一）》（附件8），第五、六类别人员填写《员工考核登记表

（二）》（附件9），《员工考核登记表》在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。第一类别、第三类别部分人员于2012年12月17日-21日对考核小组进行述职，具体人员、时间、方式及述职顺序另行通知。述职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件7，述职报告中主要工作内容部分应限制在2500字左右，每人述职时间应控制在15分钟以内。（2）考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核指标，结合被考核人工作任务完成情况等工作实绩对其进行考核评分，评分要客观公正、力求准确。（请见考核附表中附件2-附件7）。

（3）考核得分的计算

各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。被考核人的考核得分满分为100分，其计算方式如下： 被考核人考核综合得分＝Σ（各类考核人评价得分），其中： 各类考核人评价得分＝同类考核人评价平均分×相应权重

同类考核人评价平均分＝Σ（同类各考核人初评分）÷同类考核人实际评分人数 考核人初评分＝Σ（考核人各项指标初评分×指标权重）

（4）各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等级，由人力资源部审核后，报公司考核小组审定。

4、确定考核等级（2013年1月4日以前）（1）考核分数、等级及分布

考核等级为员工评估的最终结果，考核结果应全面反映员工工作表现和业绩情况，使业绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策作用，切实深化“职位能上能下，收入能多能少，人员能进能出”的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系，其中等级为Ａ类人员人数原则上不能超过本类别人员总数的20％；C类人员人数原则上应为本类别人员总数的3％－5％，公司各单位须参照此比例要求切实做好员工评级工作，员工人数少于10人的单位可综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。员工分数

考核等级 等级描述

评估结果分布

90分及以上

A 优秀

20％

75分及以上，90分以下

B+ 良好

60分及以上，75分以下

B-称职

60以下

C

不合格

3％－5％

其中，“B+”和“B-”同属于“B”类，均为考核“合格”人员。（2）考核等级的确定

第一、二、三、四类别人员按不同类别排序，其考核等级由公司考核小组研究确定。第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心根据考核综合得分进行排序，并按比例提出各等级人员建议，报公司考核小组审定。

第六类别人员中，公司本部各部门其他员工由所在部门考核工作组按照综合得分进行排序，并按比例提出各考核等级人员建议，报公司考核小组审定；其中，部门第六类别人数少于3人，提出A类建议等级的，由部门负责人向公司分管领导汇报后，由公司考核小组集体无记名投票决定是否给予A类考核等级。部门考核排名在同类别前20％或后20％的，经公司考核小组审定，可适当提高或降低相应部门该类别人员A档的比例。营业部一般员工由所在营业部考核工作组按比例研究确定考核等级，填写《考核结果报告表》报人力资源部审核。第七类别人员由所在营业部考核工作组参照《2012劳动合同制营销人员业绩考核方案》提出考核等级建议，填写《考核结果报告表》报经纪业务总部审核。

（3）员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室将考核结果通知员工所在部门，员工所在部门需将考核结果通知员工本人。

5、反馈考核意见。（1）绩效考核面谈

被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通，填写《考核面谈表》（员工业绩考核附件11），就被考核人一年来的工作表现，以事实为依据进行客观评价，对被考核人做出的工作成绩和表现予以积极的肯定，和被考核人商谈下的工作目标和计划、需要改进绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措施，为公司培训、人员管理等提供依据。

（2）若员工对绩效评估结果有异议，可在评估结果公布3日内填写《考核申诉表》（员工业绩考核附件12），向部门、营业部总经理以书面形式提出申诉，部门、营业部总经理需在3日内进行复核，并将复核结果反馈申诉人。

若员工对复核结果仍有异议，可继续填写《考核申诉表》，在复核后3日内向公司人力资源部提出申诉，人力资源部组织相关部门在10个工作日内进行复核，并将二次复核结果书面通知申诉人，该结果为最终绩效评估结果。

七、其他相关问题

（一）考核结果作为员工薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、待岗和解除劳动合同等工作的依据，对于考核等级为C类的员工，公司根据实际情况给予降级、降职、待岗、解除劳动合同等处理。

（二）经纪业务总部负责制定经纪人考核方案，并组织各营业部实施，经纪人考核结果由经纪业务总部统一汇总后报公司人力资源部备案。公司证券营业部的考核，由运营管理部按照《二○一二年证券营业部目标管理考核实施细则》负责组织实施，并将考核结果报考核小组办公室。

（三）本方案由公司计划资金部、人力资源部、经纪业务总部负责解释。

附件：

一、部门绩效考核附件

附件1：业务部门绩效考核表 附件2：职能部门绩效考核表 附件3：绩效考核权重得分汇总表 附件4：业务部门绩效考核成绩审批表 附件5：职能部门绩效考核成绩审批表 附件6：2012部门绩效考核时间安排

附件7：XX总部/营业部负责人2012述职报告（模板）

二、员工业绩考核附件

附件1：被考核人、有权评价人及考核权重设置表 附件2：部门、所属公司主要负责人考核评分表 附件3：部门、所属公司其他负责人考核评分表 附件4：营业部主要负责人考核评分表 附件5：营业部其他负责人考核评分表

附件6：营业部合规风控专员（监察员）/财务垂管人员/信息技术垂管人员/存管垂管人员考核评分表

附件7：本部部门、分公司和营业部其他员工考核评分表 附件8：宏源证券2012员工考核登记表

（一）附件9：宏源证券2012员工考核登记表

（二）附件10：考核结果报告表 附件11：绩效考核面谈表 附件12：绩效考核申诉表

7.公立医院绩效考核方案的模式探讨 篇七

关键词：公立医院,绩效考核

为了适应医疗市场改革,改善医院的服务和医疗质量,调动职工的积极性,提高医院的竞争力,公立医院纷纷推出各种绩效考核方案,改革分配制度,以加强内部管理,降低医疗成本,实现优质、高效、低耗的医院经营目标。

1 公立医院现已实行的绩效考核方案

1.1 按各类分值累加后计提作为奖金发放额度

该方案根据职工的职称、工龄、职务、学历等个体因素作为奖金发放依据,虽简单易行,但与医院的直接劳动完全脱钩,与绩效完全脱钩,从方案设计源头上偏向于高年资职工,会导致作为中坚力量的中青年医护人员付出与得到不相符,长期以往会使该部分职工丧失工作积极性,有碍于医院的整体发展。

1.2 按收支结余计提奖金的考核方案

该方案以科室为单位,以该科室实现的收入减去该科室可控成本为计提奖金的基数,配合建立工作质量,各类考核指标,工作态度等绩效项目的一种绩效考核方案[1]。该方案调动了科室的积极性,使医院收益增加明显,员工工作质量和态度均有较大改进。但支出只是该科室的可控成本部分,大部分支出由医院买单,使科室致力于努力提高收入,而忽视了对成本的控制,出现医院收入增加较快而支出增加更快的现象,造成医院连年亏损的局面,同时也会出现职工奖金增长速度大于医院收入增长速度的现象。

1.3 应用平衡计分卡模式

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,成为目前最热门的绩效管理方法之一,有些医院已探索应用平衡计分卡进行医院或科室绩效评价,将与医院竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中,从财务角度、患者角度、内部流程角度、学习与创新角度出发,制定各项关键性考核指标体系[2],虽然在管理上有一定的可操作性,是一种“战略工具”,但具体的关键性指标的建立,需要医院根据自身特点和要求而制定,在操作上具有一定的难度,而且这种考核结果会使职工行为变成以下模式:你考什么,我做什么。因任何考核体系不可能穷尽所有的工作,而平衡计分卡只强调关键绩效指标,所以有些事无人问津的现象势必会经常发生,在你不得不把一些无指标的工作强加给职工之时,就是辛辛苦苦建立起来的考核体系寿终正寝之日。会引发职工对该考核体系的不信任,对所制定的方法和标准提出质疑。而且在制定指标值时,职工与院长为指标值的高低而争执不休,会使医院、院长、职工深陷考核泥潭。

2 探索建立新的绩效考核方案

2.1 强化医院管理,建立全院绩效考核体系

加强医院内部管理,搞好成本核算,充分利用网络系统,将医院HIS系统与全成本核算系统相结合,使医院及各科室的成本效益指标更准确、真实。医院的考核体系按照职务类别区分为医师、护理、医技、行政后勤四大类,将医生、护士的绩效分开核算,以解决医、护人员因工作性质、技术侧重点不同导致的分配矛盾。将手术科室与非手术科室的绩效分开制定,体现手术医生的风险与劳动强度,设计全院不同部门的多个绩效奖金计算公式,真正体现按岗取酬。

2.2 建立医师的绩效奖金量化评估标准

临床医生的绩效考核实行按工作量取酬、按工作业绩取酬、按效率分配、按质量分配原则,充分体现多劳多得、优劳优酬、一流业绩、一流报酬的特点。将医师部门分为三类,即:门急诊医师组人员、病房医师组人员和医技医师人员,医师组绩效奖金计算公式:医师组绩效奖金=医师组工作量收入-医师组可控成本;医师组工作量收入=医疗项目劳务量×数量×医师贡献率;医师组可控成本=医疗变动成本(基本工作量基准)。

医疗项目劳务费设计基准为:通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值,并结合服务量和服务费用总预算,算出每项诊疗(收费)服务项目的医师劳务费。

该系统要求对每一个医疗项目进行成本分析,区分医院投入成本与临床人员劳务成本,根据医师提供某项医疗服务时,所耗费的时间与努力的强度及执业成本与医疗纠纷等,建立临床人员的绩效奖金量化评估标准,落实到每一个诊疗项目,计算出每个医疗项目的医师劳务费,由此建立了一套可以跨科系使用的相对值表。

医师工作量贡献率计算原则为:必须为医师亲自操作的项目,将药品、材料完全排除。如手术、介入等技术、责任、风险要求高的,其分配比率亦高;以检查、检验、放疗等判断、指导辅助为主的项目,其分配比率相对较低;花费时间多者,分配比率高,反之则分配比率低;如CT等使用设备费,人员多者,分配比率低;心电图、脑电图等设备便宜,人员少者,分配比率较高。

将上述医师组工作量收入扣除绩效制度中的可控成本项目进行整合,实施按工作量进行第一次分配,再根据职称、教研、质量考核(病程病历记录,诊断项目,服务质量,感染管理)等考核结果进行二次分配,合并计算各医师组所得绩效奖金,在此基础上,统计医师个人门诊工作量和个人手术工作量及科内分配,计算医师个人门诊奖金、手术奖金和病房奖金额。

2.3 建立护理人员的绩效奖金量化评估标准

护理人员绩效奖金设计原则为:区分出护理实际贡献项目与收入;考虑不同科别护理风险系数关系,如以标准护理时数进行床日单价计算,以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献;落实护理工作量照护基准,即以照护床日数(患者数)进行奖金计算,扣除护理作业成本,共同促成医护合作节省成本。

病房护理奖金计算=床日照护单价×(床日数+入院人数×3+出院人数×3)-病房护理科室可控成本。

护理床日单价的制定原则是根据患者疾病的严重度,护理人员与病床数比例和护理贡献收入制定:科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8小时/护理时数×部门护理人数×22天)。

护理奖金考核分配方式还需结合职称考核、行政工作考核、教研考核、临床工作质量考核和护士长综合考评等。

2.4 建立医技人员的绩效奖金量化评估标准

医技科室主要涉及病理科、特检科、影像诊断科、药剂科、检验科等,由于不同的医技科室固定成本、效益、生产力、基本工作量因素等的不同,需设定绩效费率与件数单价的边际贡献率,由于化成比率关系,基准点相同,有利于各检查项目之间的比较。

绩效奖金单价的测算步骤为:首先测算平均每个工作量为医院所创造的直接经济效益,测算医技科室月平均合理工作量(损益平衡点),然后依据技师人力成本占科室全部投入总成本的比例,核定医院平均各月应支付给该医技科室的合理绩效奖金总额,最后将合理绩效奖金总额除以各月医技科室合理的工作量确定绩效奖金单价。

医技人员奖金=(科室当月总收入-科室可控成本)×α%+检查数量×绩效单价。

其中α%和绩效单价为敏感度变量,对敏感度变量的调节可以直接影响科室可控成本大小和检查数量多少对最终奖金数量的关联程度。

2.5 建立行政后勤科室人员的绩效奖金量化评估标准

增加对行政管理人员的考核力度,突出以“管理”与“服务”为侧重点的考核指标。

3 新绩效考核方案的评价

该绩效考核体系将科室成本控管设计在费用发生前,能直接做到成本控制的自觉性,实现了医疗人员奖金与工作量挂钩,与科室收入脱钩,从以医疗为中心的多收多得变为以患者为中心的鼓励创新和多劳多得。虽然在实施前期需进行大量的调研和基数确认工作,但一旦确定后,依靠强大的网络信息数据系统,后续操作快速简单,而且绩效激励目标更明确,奖金效果更易体现工作积极性,透过工作量价值与分配,同时体现收入、风险、技术、质量等价值,不但能快速提升医院收益,更能服务百姓,为社会提供质优价廉的医疗服务。

参考文献

[1]张翠萍,曾绍文.对完善临床医生薪酬体系的思考[J].中国卫生经济,2009,(8):49-51.

8.绩效考核方案制定 篇八

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介