家族企业管理

家族企业管理（8篇）

1.家族企业管理 篇一

家族企业论文：家族企业成长中企业文化转型研究

【中文摘要】家族企业发展历史源远流长,它作为一种企业组织形式,不仅是企业的原初组织形态,堪称企业的“鼻祖”,而且不管是在手工业时代,还是在现代工业经济大发展时代,家族企业都得到了或多或少的发展,在当今社会的经济结构中具有举足轻重的地位。特别是在近些年,家族企业发展迅猛,成为全球企业界最普遍的一种组织形式。在我国,90%以上的民营企业是家族企业。在改革开放30多年的发展中,家族企业从不断地壮大,为中国的经济发展和社会稳定进步做出了较大的贡献。然而随着市场竞争的日益激烈,不少家族企业遭遇瓶颈、陷入困境,一部分家族企业正从初期的繁荣逐步走向崩解,造成这种现状的原因是多方面的,其中企业文化落后是最为重要的因素之一,为此,如何对其进行家族企业文化的转型为影响企业发展乃至我国经济发展的重要因素。本文从界定家族企业、企业文化、家族企业文化、现代企业文化等概念出发,研究了国内外关于我国家族企业的研究现状,总结出了传统家族企业文化与现代企业文化的差异性与共同点。然后探讨了家族企业文化在企业成长中的作用与局限,其中家庭企业在企业成长的作用包括家族企业的凝聚力远远强于一般企业、家族企业更讲诚信、重信誉、护品牌、有利于加强家族企业管理、提升企业竞争力;局限包括传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危机、传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人唯亲、传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏科学性和民主性、传统

家族企业文化建设遭遇的定位模糊、内容单一等问题。然后从家族企业生命周期的角度,分析了家族企业文化在企业成长过程中的变迁。接着分析了家族企业文化向现代企业文化转型的制约因素,包括中国家族企业经营者与员工素质的制约、家族企业文化缺乏开放性的制约、儒家思想对家族企业文化的制约、封闭的内部管理的制约、家族企业文化中的消极成分易泛起沉渣、家族企业公共精神的匾乏、家族企业的特质导致信任模式异化。最后提出转型后的家族企业文化目标的基础上,提出了家族企业文化转型的对策建议,包括提炼和整合传统家族文化、树立以人为本的企业文化理念、转变治理和经营理念、树立制度化管理的管理理念、自觉能动地塑造企业文化、自觉学习以增强企业竞争力、注入“命运共同体”的新理念。

【英文摘要】The development of a long history of family business, which as a form of business organization is not only the original enterprise organizational form, called the company’s “originator”, and not just at the handicraft era, or in the modern industrial era of economic development, family businesses have been the development of more or less, in today’s economic structure of society has a pivotal position.Especially in recent years, the rapid development of family business, becoming a global business the most common form of organization.In China, more than 90% of private enterprises is the family business.In the reform and opening up 30 years

of development, the family business from continue to grow, as China’s economic development and social stability made a greater contribution to progress.However, with the increasingly fierce market competition, many family business bottlenecks, trouble, part of the family business is gradually moving towards prosperity from the early collapse, resulting in this situation are many reasons, among which is the most important business and cultural backwardness one of the factors, this, how it can be transformed into family business culture affect the development of China’s economic development as well as an important factor.From the definition of family business, corporate culture, family culture, the modern concept of corporate culture, study abroad on the Family Enterprise Research, summed up the traditional family business culture and modern corporate culture differences and similarities.And corporate culture of the family’s role in business growth and limitations, which the family role of enterprises in business growth, including family cohesion of the enterprise is far stronger than the general business, family business is more honest, reputation, brand protection, will help strengthen family business management, enhance the competitiveness of enterprises;limitations include the traditional family

culture, lack of trust outsiders easily lead to a crisis of confidence, the traditional family culture led to the exclusive mechanism for enterprises employing cronyism, the arbitrary nature of traditional family culture, lack of scientific and business decision making and democratic , the traditional family business culture encountered vague position, single content and other issues.Then from the perspective of family business life cycle, analysis of the family business culture in the business growth process changes.Then analyzes the family business culture to the modern corporate culture transformation constraints, including the Chinese family business operators and the quality of staff constraints, lack of family business culture open constraints of Confucianism on the constraints of family corporate culture, internal management of closed constraints of family corporate culture negative components easily thrown in the sediment, the plaque family business lack of public spirit, the nature of family business led to alienation of the trust model.Finally, after the transformation of the family corporate culture based on the objectives, proposed a family business and cultural transformation of suggestions, including the extraction and integration of traditional family culture, foster a

people-oriented concept of corporate culture, change management and business philosophy, and establish systematic management of the management philosophy, consciously active in shaping corporate culture, consciously learning to enhance the competitiveness of enterprises, into the “fate” of new ideas.【关键词】家族企业 企业文化 文化转型

【英文关键词】Family business corporate culture cultural transformation 【目录】家族企业成长中企业文化转型研究4-5Abstract5-6

摘要

1.1 选题1.1.2 研究

1.2.1

第1章 绪论10-161.1.1 选题的背景10的背景及意义10-11目的和意义10-11国外研究文献综述11-1

11.2 国内外文献综述11-121.2.2 国内研究文献综述

12-1413-141.3 研究思路与主要内容1.3.1 研究的1.4 研究方思路与框架12-13法14-1

51.3.2 研究内容1.5 创新与不足15-16第2章 传统家族企业2.1 家族企业与家族企业16

2.1.2 家族企业文化与现代企业文化的比较16-27文化16-21

2.1.1 家族企业的界定文化的内涵16-17容17-18

2.1.3 家族企业文化的本质特征及主要内

2.2 2.1.4 家族企业文化的优点与缺点18-21现代企业文化的内涵及其结构21-24内涵21

2.2.1 现代企业文化的2.2.3 2.2.2 现代企业文化的主要内容21-2

3现代企业文化的主要结构23-24代企业文化的差异性与共同点24-27化与现代企业文化的差异性24-25与现代企业文化的共同点25-27成长中的作用及其局限27-35中的积极作用27-29企业2727-2828-2929-32机29

2.3 传统家族企业文化与现

2.3.1 传统家族企业文2.3.2 传统家族企业文化第3章 家族企业文化在企业3.1 家族企业文化在企业成长

3.1.1 家族企业的凝聚力远远强于一般3.1.2 家族企业更讲诚信、重信誉、护品牌3.1.3 有利于加强家族企业管理，提升企业竞争力3.2 家族企业文化在企业成长中的局限3.2.1 传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危3.2.2 传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人

3.2.3 传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏

3.2.4 传统家族企业文化建设定位模糊、3.3 家族企业文化在企业成长过程中作用的3.3.1 家族企业文化在企业创业期的作用3.3.2 家族企业文化在企业长成期的作用3.3.3 家族企业文化在企业成熟期的作用第4章 家族企业文化向现代企业文化转型的制约因素4.1 中国家族企业经营者与员工素质的制约4.1.1 中国家族企业经营者的素质制约4.1.2 中国家族企业员工的素质制约35-36

4.2 家唯亲29-31科学性和民主性31内容单一31-32变迁32-3532-3333-3434-3535-4435-3635族企业文化缺乏开放性的制约364.3 儒家思想对家族企业文

化转型的制约36-3737-40

4.4 封闭的内部管理的制约

4.4.2 封闭化

4.5 4.4.1 封闭化的横向管理37-38的纵向管理38-394.4.3 封闭化的产权结构39-40

40-41家族企业文化中的消极成分易泛起沉渣公共精神的匾乏41-42化42-4444-55

4.6 家族企业

4.7 家族企业的特质导致信任模式异第5章 家族企业文化转型的对策建议5.1 家族企业文化转型的原则44-46

5.1.2 讲求实效的原则445.1.4 系统运作的原则455.1.6 个性化原则4646-49

5.1.1 以5.1.3 重

5.1.5 人为本的原则44在领导的原则44-45执行性原则45-46文化转型的目标体现

5.2 家族企业

5.2.1 转型后家族企业文化应该5.2.2 转型后家族企业文化应该突显具备的七个特征46-48的五个方面48-4949-55

5.3 家族企业文化转型的具体对策

5.3.2 5.3.1 提炼和整合传统家族文化49-50树立以人为本的企业文化理念50-51理念5151-52

5.3.3 转变治理和经营5.3.4 树立制度化管理的管理理念5.3.5 自觉能动地塑造企业文化52-53

5.3.6 自觉学习以增强企业竞争力53新理念53-5555-60

5.3.7 注入“命运共同体”的第6章 案例分析：长实集团家族企业文化转型

6.2 长江6.1 长江实业(集团)有限公司简介55实业(集团)有限公司企业文化55-56限公司企业文化转型

56-60

6.3 长江实业(集团)有

6.3.1 以人为本，突破任人唯亲

56-58化58-596.3.2 大力推行平等理念586.3.4 提倡四海为“家”

6.3.3 淡化家族文6.3.5 回报社会参考文献的大“家”59-6062-64致谢

结论与展望60-6264

2.家族企业管理 篇二

西方职业经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神, 同时要求企业提供满意的条件, 否则, 就会跳槽。联想希望最高管理层要把企业的事业当作自己的事业, 在企业利益第一的情况下, 管理者得到利益。企业的事业得不到发展, 管理者不谋求自己的利益, 这样的人才能拼命把企业做好, 才不会有短期利益行为。

企业一把手的选择是最为重要的一件事。在联想, 即使是“空降”的领军人物也要认同企业的理念和文化, 要跟企业磨合较长时间, 得到企业的认可。

我们希望通过机制的保证, 文化的保证, 管理的保证, 让我们的事业能够承接下去。原来联想属于国有企业, 对联想进行了股份制改造后, 实现了股权多元化, 同时也给予了创业者和管理者一定的股份。现在, 在一线工作的都是联想年轻的一辈在做, 做得非常成功, 跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身, 知识面不够宽。如果还做下去的话, 肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退, 同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天, 退下来的创业者都很高兴, 生活得很愉快, 原因是年轻人上去以后, 他们的利益有保证, 所以, 机制的保证非常关键。

在管理理论上, 联想已经形成了一套完整的“管理三要素”, 包括建班子、定战略和带队伍。关于定战略, 需要考虑:愿景、目标、路线, 路线又包括了步骤、人与组织, 考核激励调整。

我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久, 我当时到深圳去过, 深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西, 先学会卖东西, 市场是什么, 然后再办一个自己品牌的公司。

企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司, 都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西, 这就是路线, 为什么呢?这就是我们的长处。第一, 我们会选择最合适的人, 是因为我们干过, 我们懂。第二, 我们有企业从小到大的成长经验, 而且总结过, 我们能帮助企业。在选的时候, 特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗, 肯定先看行业, 看事看现金流, 看完了最后成败, 真成和不成, 在于被投企业的班子, 这实际上是最后的关键。最后我想说明, 现在我讲的战略实际上是制定和执行合在了一起。在制定战略的时候, 一定要把执行的因素考虑进去, 这样制定的战略才是真正能够实现的战略。

关于带队伍, 战略制定以后, 能够执行成功, 主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事, 第一, 让战士爱打仗, 第二, 让战士会打仗, 第三、作战有序。

爱打仗就是爱我们的公司, 爱我们的工作, 喜欢干活, 觉得工作起来愉快;第二, 会打仗, 会打仗就是讲求目的和方法论;第三, 作战有序, 具体内容就是怎么样用物质和精神来激励, 如何培养人, 选拔人, 如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间, 文化会起到非常重要的作用。

关于建班子, 最关键的其实就是有一个好的班子, 有好班子必有好战略, 有好班子必有好队伍, 必有好文化。为什么我没说, 有好班子才能有好战略, 才能有好文化呢?那不一定, 有的公司领导人特强, 这个班子特弱, 但是依然有好战略, 依然有好文化, 这完全是可能的, 但是很少, 联想没走这条路。

建班子的根本目的是三件事:第一是群策群力, 必须得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。

第二, 为什么要有一个班子来解决呢?是因为制定了方法以后, 得要人去执行, 如果那些执行的人是班子里的成员, 执行必然得力, 班子的威信必然会高。

3.从家族企业到企业家族 篇三

所有的家族企业都有辉煌的第一代，然而，“富不过三代”也是一个普遍的现象。虽然日本有经营了上千年的家族企业，但如果那只是一家温泉小旅馆，那或许不那么有借鉴意义，在这个全球化和高度互联的时代，无论是崛起中的中国家族企业还是欧美家族企业，都必须接受时代的考验。

那么，如何让家族企业成为企业家族，实现基业长青？如何在管理好企业的同时保持家庭和谐？为家族企业服务过多年，又研究探访过全球大量家族企业的兰德尔·卡洛克教授有很多深刻的洞察，我们听听他的观点。

家族和谐vs企业成功

记者：您的研究中特别提到人的生命周期和家族企业的生命周期，这两者之间是如何相互影响的？

卡洛克：人的成长会经历童年、青年、成年、老年，一家公司也有初始、高速成长、成熟和衰退期。我们认为这一对照视角对家族企业尤为重要，非家族企业会定期更换CEO，家族企业往往由一位家族成员控制企业运营，企业、家族、家族成员这三者之间相互关联，你和谁结婚，养育一个什么样的孩子都可能对企业未来产生影响。如果二者低谷叠加，比如企业和行业进入衰退期，家族控制人也正好进入体力和智力上的衰退期，这无疑是一个灾难。

2007年6月，控股道琼斯的Bancrofts家族与默多克旗下的新闻集团讨论出售《华尔街日报》事宜。这场股权和管理权收购战充满了争议和戏剧性，有意思的是，这背后除了《华尔街日本》新闻理想外，还有2大家族的斗争。新闻集团正是创始人基思·鲁珀特·默多克掌权，他总是把财产权凌驾于商业利益之上，被称为新闻行业的“黑暗魔王”（Dark Lord）。作为创始人，他的事业心是只关心道琼斯收益的Bancrofts家族后代所不能比拟的。

对于家族成员来说，年长一代一般更注重财富和家族荣誉的传承，而年轻一代则对自己姓氏、股票和家族企业缺乏坚实的感情基础，他们甚至从未在家族企业工作过，也可能因为叛逆或野心，总还希望尝试家族外的其他人际关系、其他事业。

在上述《华尔街日报》收购案中，Bancrofts家族的老人们明确表示对默多克的出价完全没有兴趣，但为数更多的年轻人们显然对纸媒行业的未来充满疑问，认为默多克的出价比当时市场上所有的竞争对手都更具吸引力，是一单很合理的买卖。只是，没有了道琼斯的Bancrofts只能差强被称为老贵族（old-money family），除了账上的数字，他们不再有任何特别的影响力。当初作为《华尔街日报》的所有人，他们是财经信息准确和公平的守护人，这让他们家族更有使命感和荣誉感。

记者：您指出，“富不过三代”主要是因为：家族意味着关怀，而企业则聚焦于金钱，两者很难协调好。出路何在呢？

卡洛克：在家族企业中，如果你对家族所从事的事业充满热情，将此视为终身事业，持续投入所有精力，那么这家企业将比其他企业拥有更多优势。德国大众就是在其创始人Ferdinand Porsche的孙子Ferdinand Pich的带领下，毅然走向今天行业龙头的地位，并且在全球汽车行业大萧条的时代保持稳定成长，最终成为全球汽车行业老大。

但家族企业最主要的风险就在于家族和企业两者的诉求不同，在很多时候甚至大相径庭，如何协调彼此的目标，让家族企业最终成为能够世代相传的企业家族，这需要几代人付出大量努力。当然我们也有一套工具可以协助治理：双层规划流程（The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success），通过规划、沟通、教育协调二者步骤，使其尽量朝家族所期待的方向去。

这个方法首先要求家族有一个家族委员会（family council），如果你现在只有两代，没关系，但如果你是第五代，有五六十个家族成员，你就最好有一个良好的家庭沟通系统，选举几个人来代表大规模的家族成员，探讨大家将如何一起工作，如何达成默契，防止可能出现的分歧，包括大家如何做慈善，或者家族是否该在某些领域投资。只有把所有事情都在家族成员董事会中讨论过之后，才能最大限度保持家族和谐。

家族委员会中最重要的是拥有一份书面的家族契约，这是大家谈话的规则。有了这份契约，家族成员才有可能在一起讨论公司所遇到的所有问题。然后家族必须确立自己的价值观、愿景，在价值观基础上建立公司的文化，然后再考虑战略制订和需要投入的资源，包括家族资源和企业资源。

如果不做规划，大家只是随意讨论，很难有真正的结果，沟通是最难的。

家族企业的最佳实践

记者：一个家族不可能永远有合适的人当CEO，始终让家族成员担任公司总裁是否对家族企业也不太合适？

卡洛克：日本有一个Mogi家族，这是个有400多年历史的家族，他们经历了无数次传承、改朝换代，在这其中，他们引入侄儿、外甥等，做了各种努力，总是让公司能够有好的领导。

但是的确，长期而言，家族需要保持良好的心态。

家族企业Cargill是世界上最大的食品集团之一，这家企业在过去150年间都由一个家族掌管。但是，现在家族成员已经不再承担企业管理职责，他们都只待在董事会。

随着企业成长，你可能无法坚持只由家族成员管理企业，因为我们不能保证家族成员是最好的领导者，但你可以让家族成员持有公司股票，并在董事会中担任职务，监管企业运营。

不论哪种情况，长辈能做也必须做的，就是给孩子好的教育，让他们拥有好的工作履历，让他们在公司学习工作。如果他们不是好的领导，需要考虑将他们调离公司运营岗位。香港利丰集团第四代继承人冯裕钧，他30岁的时候已经在这家公司的12个岗位工作过，得到大量的培训；新闻集团的默多克希望儿子詹姆士·默多克成为公司CEO，这是他的愿景之一，所以那詹姆士从一开始就跟他父亲一起工作，接受各种正式非正式培训；大众的Ferdinand Pich也是从小跟祖父Ferdinand Porsche一起玩耍，他祖父先创立了大众汽车，后来又想要自己的跑车公司，成立了保时捷。

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记者：对家族企业而言，您刚刚提到的非正式教育似乎是更重要的，能否举例谈谈您所研究的案例里哪些非正式教育最富有成效？

卡洛克：首先是继承家族价值观。标致（Peugeot）汽车是法国标志性的企业，一次我们问标致的主席，什么使他成为一个成功的企业家？他说，他曾经是工程师，在南美工作过，在美国另外一家公司工作过，有很丰富的工作经历。但是，从小到大，他学过的最重要的东西是小时候那些周日，他们要去爷爷家吃周日午餐。每次午餐后他们都要去工厂走走，因为爷爷就住在工厂旁边。‘当我们在工厂里走的时候，那时候我六、七岁，一直到11岁，我每天散步时爷爷就把所作所为所思所想告诉我，什么才是一家真正好的汽车公司’。

与孩子们在一起，跟他们讨论公司所有的细节，可能只是钥匙要怎么摆放、也可以是如何看待一个人，无论他们懂得多少。但把他们‘曝露’在生意当中，让他们体验其中氛围，各种气息，那么你的价值观将慢慢影响孩子们，最终成为他们的价值观。

如果你希望你孩子继承你的事业，那么你必须为此努力，抽时间跟他们吃饭，跟他们散步，而不是等他们长大，MBA毕业，直接空降到公司。

除此之外，你还可以给他们实习培训，将他们送到全球各地，但夏天或者其他假期，最好让他们到公司实习，跟不同部门不同的人接触，让他学会尊重他人。然后，在他们大学毕业之后，最好到其他公司工作3～5年，这样他们不仅会获得经验，还会获得自信，知道其他公司是如何运营的，这些公司可以是同行业，也可以不是，等他们回到公司，就会有相当的知识和判别，而不是只有他们的姓氏。

记者：家族成员身为董事会成员，应该怎么做才能够保护家族财产、荣誉和地位？

卡洛克：董事会成员是非常重要的职位，特别是上市公司董事会，不仅代表家族成员，也代表非家族成员，这让他们在家族和事业的平衡和考量上更需要智慧和坚持，你必须非常专业。第二，找一个靠谱的管理团队，能够达成董事会和家族梦想的好团队。第三，保护公司资产。第四，无论做什么，都必须做到可持续。

另外，有些事情他们最好别想，那就是用董事会的职位为自己谋取利益。中国好多家族企业之所以复杂，就在于许多董事会家族成员试图通过他们的股权为自己谋利，而不是为企业谋利。商业就是商业，破产了一切都白搭。

记者：您所接触的优秀的家族企业都有哪些价值观？

卡洛克：我在所有成功的家族企业和家族中发现一个共同的价值观：照管（stewardship）。意思是说，我会在我的有生之年，把家族事业经营得更好，当我把它交给我的孩子的时候，它比刚刚到我手里的时候要更好。成功的家族企业把这条作为家族的核心价值观，家族事业投资、管理，以及其他所有要做的事情，都一直从这个角度出发考虑，这么做是否会让我们的家族事业在未来更加健康、稳健，他们不贪心，但往往因为稳健、持之以恒，都做得比较好。

4.温州家族企业管理 篇四

2002-10-30

一度天下无敌的温州家族企业在最近的一段时间，纷纷走向内省。他们或者静悄悄地进行内部变革，或者大刀阔斧地酝酿大的突围，或者礼请专家学者集中会诊寻求对策。但是他们谋求的路向是一致的——家族企业必须走向现代管理，实现家族治理向吏化治理的迈进，从而在公司管理水平和发展战略上达到一个新的高度，应对波诡云谲的市场。

张维迎认为，温州一些企业在人事安排、股权结构等方面已经开始从传统的家族管理企业向现代企业转变了，“这是一个很好的现象，家族管理体制是一个历史概念，有可能存在上百年，甚至上千年。在一定时期家族管理体制还是有存在的必要，但企业要做大做强，必须要从家族管理走向职业经理人管理。”

我们将义无反顾地从家族企业走向企业家族。采取公司控股、员工持股、社会参股的股份政策，不断使股份公司社会化、知识资本化和资本知识化

联手国际巨头

南存辉的第四次股权之变？月6日晚，温州王朝大酒店外台风呼啸，一场“家族企业与创新管理”的论坛正在进行。20时40分左右，正在做现场直播的新浪网嘉宾聊天室里突然传来了南存辉的问候：“Hello。”

此刻正是美国东部时间凌晨，南存辉像往常一样，天没亮就起来了，仔细地准备着当天谈判的所有细节。

正泰集团副总裁陈建克在温州财富论坛上接受本刊记者采访时，透露了正泰即将与美国一家国际电器巨头合作的最新消息，在追问到进展程度时，陈建克用了“紧张谈判”这个字眼，让人有些山雨欲来的感觉。

正泰集团宣传处处长廖毅告诉记者：正泰集团正在逐渐走向国际化，在正泰2001年销售额61个多亿的大盘子里，目前出口产品的比重已经占到整个集团产值的8%。

至于与这家国际电气巨头的合作内容，正泰集团的有关中层人士表示无可奉告。正泰集团的重要人物陈建克在电话中表示，可能是双方合作成立一个技术研发中心，或者成立一个合资公司；在问到会否涉及到股权变化的话题时，陈建克只是模糊地表示：这也有可能。

选择在这样一个时刻与跨国巨头联手，无论对于正泰集团，还是对于经历了三次股权之变后股份已被稀释到28%的南存辉兄弟，都是一个十分微妙的时刻。

技术合作的猜想

与跨国公司联手后，正泰在资金、技术等方面都能得到很大的帮助，但与此同时，企业的控股权就显

得很微妙。跨国公司不可能投入巨额资金和先进技术，来为自己培养一个更为强大的竞争对手。

国内庞大的低压电器市场和品牌集中度较高的市场格局，是跨国巨头情牵正泰这位“低压电器之王”的主要理由。

对跨国巨头的来犯，南存辉有着很清醒的认识：一方面西门子、施耐德、ABB、梅兰日兰等国际大公司在中国市场上抢滩登陆，这些跨国公司历史长，管理好，技术力量雄厚，新产品开发周期短，对市场反应迅速；但同时，正泰等企业也有着自己的优势，诸如劳动力成本低，原材料成本也低，价格优势明显，对国际国内市场都有着竞争优势，但与这些巨头相比，正泰的技术研发明显处于下风。

陈建克副总裁说，早在几年前，就有欧洲巨头与正泰谈判，希望能够合作。由于在控股权问题和贴牌生产上的分歧，南存辉没有答应。

今年6月21日，美国一家国际电气巨头代表造访正泰，南存辉亲自到温州机场迎接。

这似乎是一个信号。

正泰缺的不是资金，而是技术。陈建克表示：正泰不上市，一方面是内部管理还不是很规范，还需要进一步做好股份制改革；重要的是正泰不缺钱，温州民间融资渠道比较宽泛不说，正泰每年的利润都很可观，去年一年正泰自身的利税就达到将近8个亿。

陈建克说，我们在银行里有很多钱。

正泰需要的是技术，从正泰集团厂区的产品流水线上就可以看出，正泰是一个对技术追求有着近乎理想主义特质的那种企业。它的产品后期监测系统甚至大量采用机器人操作，这对于一个温州制造业的民营企业来说是非常罕见的。

总部设在美国的这家国际电气巨头似乎是一个比较理想的合作伙伴。它的产品尚没有在中国市场上正面与正泰交锋。换句话说，它不是正泰的竞争对手。但是它手头上有正泰需要的先进技术。

很显然，作为产融结合的这家巨头，肯定不希望与正泰的合作只是一次技术购买，他们早已看好电网改造之后中国庞大的市场。那么，接下来的将是一个基于技术合作的猜想，按照正泰过去的操作，它每一次的管理创新都是一场雷厉风行的变革。联手跨国巨头，成立一个由双方合资的公司，对正泰来说或许将是一次重要的股权之变。因为此前的三次股权之变仅仅只是在管理体制上的渐进创新，南氏家族在股权和管理权上并没有实质性的改变，至今仍然控制着正泰集团40%多的股份。

三次股权之变：正泰淡出家族管理之路

正泰集团副总裁陈建克在接受记者采访时反复说：“家族企业是先天形成的，坚持现代管理才是最重要的。正泰之所以能做到今天这么大的一个规模，跟管理创新是分不开的。”

与传统温州老板不同的是，南存辉从一开始就意识到整合社会资源（生产资源、人力资源等）走向快速发展的重要性——自成立正泰之日起，南存辉便矢志不渝地推行股份制。南存辉股权不断稀释的过程——从100%到目前的28%——实际就是南存辉整合社会资源实现快速发展的过程。

南存辉股权第一次被稀释是在1990年，南存辉把他的几个亲属南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰成为股东。

此次合资及引入股东，构建了正泰企业的基石。南存飞是亲弟弟，朱信敏是其姐的儿子，吴炳池是妹夫，只林黎明稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建。一个典型的家族企业出现在柳市镇。

从股权安排上看，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%。

此后，正泰开始了快速扩张时期。从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰麾下，而挂正泰品牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，正泰净资产5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。这是南存辉股权的第二次稀释。

但连续数年的非常规扩张中，正泰也出现了罕有的混乱局面：同类产品可能有数家正泰子公司同时生产且在市场上展开竞争；获准以正泰品牌冠名和未获准冠名的产品从同一个厂家流入市场，直接冲击正泰产品；正泰参股企业在发展战略上与南存辉发生冲突；如此等等，令南存辉等人备感头疼。

在本届温州财富论坛的闭幕宴会上，就出现了这样的一幕：一个北京老板名片上印着正泰合资公司的头衔，在座的几位正泰集团核心人士却不知道该公司的产权归属。

此时，集团构架重组势在必行。而惟一可取的方案就是以股权释”兵权”，将重叠的机构撤消、将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来、将与集团发展战略冲突的企业剥离。1998年，南存辉股权第三次大幅度稀释。

重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此次改组，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有10%～7%不等的股份份额。

加紧上市

9月7日，经济学家和企业家赴正泰参观时，来自北京的一位企业家问到正泰何时上市，正泰的一位中层干部的回答是：我们正在加紧上市。

虽然正泰去年已度过上市辅导期，但由于此前拟定的上市资产涉及到关联交易，因而今年正泰又在部署新的辅导，现在为它做辅导的券商是国泰君安。

关于温州民间融资渠道多的说法，实际上对正泰这样大规模的公司来说已经没有太大的意义，因为正泰的股份制改革已经进入到一个新的时期，不会为了融资而破坏体制。

同时，正泰如果真的要融资扩张，肯定不会是小打小闹，正泰的性格就如同南存辉的性格，每一次都要来真的。正泰要发展，就必须做结构性的改变，或者是实质性的突变。而要做到这些，最终还是必须通过上市来实现。

正泰目前不能上市有其客观原因：公司的治理结构至今依然未得到彻底地解决，股份分配和安排上依旧没有得到制度化地落实，这成了阻碍其实现远大战略目标的羁绊。

熟悉正泰的人士这样分析：南存辉第一次股权之变，构建了正泰基业的核心；第二次股权之变则是从整合生产规模和集中打造正泰品牌的角度将正泰做大；第三次则是做强与构建控股公司结构兼而有之，但第三次显然只是进行了一半的工程，构建控股公司的结构是第二次股权之变的继续，也就是说，只铺垫了做强的基础，却还远远没有达到做强的目的。

要做强，就不仅只是低成本和价格优势，更需要具备核心竞争力，建立一个制度透明的现代企业，以便与西门子、施耐德、ABB等跨国巨头在任何市场上都能一争高低。这才是南存辉的真实战略构想。

“上市不是目的，只是公司走向规范化治理的一个手段。”陈建克也这样说。

既然上市融资也是为了技术创新，那么在公司内部管理短期内尚不理想的情况下，联手国际巨头，利用其技术优势，既可以解决正泰发展和市场竞争中的瓶颈问题，又能够通过这家国际巨头的入股，达到优化治理结构的难题，南存辉可谓一举两得。

如果这个战略能够得以实施，那么尽管南存辉第一大股东的地位会受到冲击，但企业无疑会以最快的速度成长，从而实现其战略目标：“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化，而不是单纯追求利润的最大化，我们按照公司可持续发展的要求，以灵活的股份机制进行创新运营，创造最佳经营业绩，竭诚为投资伙伴提供理想的回报。”南存辉家族也将从中获得最大收益。

伴随着南存辉兄弟股份稀释的是，一大批管理层和技术人员的持股有力地改变了公司的管理结构。据了解，目前，技术人员参股已占到正泰集团120多个股东总数的近30%。同时，正泰集团还从股东分红中拿出相当大的比例来奖励管理层。

在公司编印的介绍正泰的小册子中，关于“股份社会化”部分有这样的一段文字：“我们将义无反顾地从家族企业走向企业家族。采取公司控股、员工持股、社会参股的股份政策，不断使股份公司社会化、知识资本化和资本知识化。”

这些股权上的变化，充分彰显了正泰渐渐淡出家族管理，树立公众公司形象的决心。

5.中外家族企业管理异同 篇五

据调查，在我国的私营企业中90%是家族企业。家族企业无论是在促进我国经济增长还是解决就业方面都发挥了极其重要的作用。但中国家族企业的发展只有20多年，而西方国家的家族企业已有上百年的历史，相比之下，我们还存在较大的差距。所以，西方家族企业的发展对我国有很强的借鉴作用，本文比较了中外家族企业的差异，以期对我国家族企业的改革能有所帮助。

从家族企业存在的现实状况看，在现代经济社会，家族企业仍是最普遍的组织形式。世界500强的大企业中，被家族控制的达175家；股票上市的大型公司中，家族控制的占43%，像沃尔玛、福特、摩根银行、松下、丰田等世界级著名的大公司都是家族企业。从国家和地区来看，在西方发达国家，家族企业是主流的企业组织形式。美国90%的企业由家族控制，据美国《商业周刊》调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业——创始人或其家庭成员在企业管理中扮演重要角色的企业。英国8000家大公司的76%是家族企业，产值占GNP的70%；德国所有企业的80%是家庭企业；澳大利亚80%的非上市公司是由家族控制的。在亚洲，家族企业也占据了相当的比重。在韩国，家族企业控制了企业总数的48.2%；泰国的五大金融集团都是家族企业，储蓄额占全国70%以上，总产值占GDP的50%；在印度500家大公司有75%由家族控制。拉丁美洲家族企业占所有私人公司的80%～90%。

在中国，家族企业自改革开放以来已经历了20多年的发展。2002年，私营企业户数已经达到243.5万户，注册资金达24756.2亿元，实现工业总产值15339亿元，上缴工商税收945.6亿元，吸引就业人员达到3409.3万人，社会消费品零售额7929.4亿元。调查发现，在这些私营企业中，90%是家族企业，如新希望，太太药业，格兰仕，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持l临界控制权的企业集团。中国家族企业的兴起是在国内经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步发展壮大，被认为是最有普遍意义的企业类型。家族企业与其在经济中所占比重相适应，发挥了重要作用，如在美国，家族企业创造了78%的就业机会，占美国雇员人数的60%，创造了全美GDP的50%。

一、与西方家族企业相比，中国绝大多数家族企业奉行的还是比较原始的企业制度，还有不少家庭作坊式企业或单一业主制企业

据统计，中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。2001年企业主兼厂长经理的比例为96%，企业重大经营决策由主要投资人单独决定的比例为39.7%，由主要投资人参与决定的为29.8%。规模越小、学历越低企业的企业主越倾向于直接掌握管理权，如实收资本20万元以下或小学学历的企业主，64%持这个主张。虽然很多中国家族企业也设置了董事会，例如，中国家族企业设董事会的比例2002年提高到47.5%，设监事会的有26.6%，设股东大会的占33.9%。但董事会在家族企业管理中的核心作用并没发挥，重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。而美国的家族企业普遍设置了董事会，且34.1%在董事会下设置了审计、报酬、行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构。董事会批准公司的重大决策与战略，决定家族企业接班人选及高管层的报酬。

二、西方国家家族企业家族成员之间的产权往往是清晰的，而中国的家族企业在这方面则是模糊的国内家族企业往往只重视家族整体占有的企业股权，却忽视了在家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多

家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响了企业的持续经营。产权模糊在创业时或企业规模还小时问题不怎么明显，但企业壮大后就会成为其发展的瓶颈，甚至出现创业者分家产从而导致企业四分五裂的状况。如四川希望集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族企业。企业发展到相当规模时，出现了家族的内部革命，四兄弟各自独立，一分为四。

三、中国的家族企业在权力交接上还存在很大的不确定性和不稳定性

权力交接对任何企业来说都是非常重要的问题，也是企业发展的一个坎儿。家族企业要实现权力交替一般有两种方式：一是选择合适的职业经理人。但中国民营企业家在企业发展过程中通常面临着“两难境地”，即在企业发展壮大后，如果企业家事无巨细什么都管，既管不过来又缺乏效率。因此，许多民营创业型企业家为改善治理结构，就从外部引进职业经理人，这就需要分权。而现实困境是，一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任；另一方面是职业经理人一旦掌权就分心，利用信息不对称，形成内部人控制，与老板分庭抗礼。这就导致企业家要么不敢分权，要么就频频“削藩”，使企业处于不断的动荡和分化之中。这也是民营企业家不想看到的，所以往往选择“自家人”才是最保险的做法，因此，“子承父业”就目前来讲是中国民营企业目前选择接班人的主要模式，是主流。而欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅产生了领袖人物，而且产生了一个团队。产生接班人靠的是机制、制度，接班人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤。

四、我国家族企业平均规模偏小、技术比较落后、附加值较低

和国外同类型的企业相比较，我国家族企业由于复苏和发展时间比较短暂，再加上筹资方面的缺陷，大多数家族企业的规模扩张不快，企业规模比较小。当前，绝大多数企业仍是小型企业，即使在民营经济较为发达的地区，企业规模都不大，如浙江的中小私营企业数量占到全省企业总数的98%以上。另据全国工商联2003年公布的调查统计数据，中国家族企业平均年销售收入为580万元，平均雇工60人，而同期美国家族企业平均雇工与我国相似，但销售收入规模是中国的67倍。当然，经过20多年的发展，我国也涌现出了少数家族大企业，如用友软件、新希望集团、太太药业、广东榕泰、天通股份等。但从总体上来看，我国家族企业的平均规模偏小，而从国外来看，规模庞大的家族企业比比皆是。如沃尔玛公司，年销售额高达2178亿美元、雇有130万员工；福特汽车公司，年销售额达1624亿美元；其他如西门子、松下、丰田等都是行业里的巨无霸。

我国大多数家族企业也不具备持续的研发和创新能力，经营的产品多是低技术、低附加值的，而且其技术往往也是从其它地方抄袭、复制而来。即便有些企业能从功能或外观上给产品增加某些特色，但这些增值部分一般技术含量不高，当其他企业也开发出类似产品后，原有企业的新产品开发跟不上（没有足够的开发人才和资源），产品又陷入同质化的境地。这种情况在餐饮、食品加工、成衣（西服、衬衫、领带）、鞋类、小家电、打火机、日用五金等行业中经常能看到。家族企业在行业中处于二流地位，规模小、产品市场占有率低，企业扮演着技术和市场跟随者的角色。这些企业一般不知名，在媒体上很少能看到其行踪。而大众熟知的、能够排在行业前面的企业，虽有从家族企业发展来的，但它们都已经或正在转型为具有现代管理模式的企业。

五、我国家族企业内家族成员的角色难以分清也给企业的管理带来很大难度

一方面，家族成员是企业的员工，是董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲属，兄弟、姐妹，甚至长辈，这样家庭成员必然陷入一种角色冲突之中，不能处

6.家族式企业如何管理 篇六

目前在很多国内企业中，仍然存在着家族式管理的模式，而在家族式管理企业任职的管理人员，往往存在着“三难”

1、老板意识融合难

很多的家族式经营企业的老板，仍处于用人疑时疑也用的状态下，很难做到放权，甚至有些企业小至赠送客户一只钮扣、一件次品退仓，都要老板签字才能得到执行。而很多私人企业的老板都是自由回公司视察，其行程没有固定的安排，要签个字，往往也得等半天。

2、员工管理难

在家族式企业里，由于皇亲国戚比较多，平时众皇亲们的一些狐假虎威、处事拖拉等等不良作风也影响到了员工，特别是一些在任时间较长的老员工，由于接触到老板的机会相当多，往往也恃宠生娇，刚愎自用。而管理严格了，带着情绪做事，甚至是捣乱，管理松懈了，出了问题，就全是管理的错，皇亲们犯错就更不用说了，往往都不了了之，以至于员工们也纷纷效法。

3、客户管理难

由于内部管理的不良影响，导致了内部的不团结，也就给了一些熟悉公司内部情况的老客户可趁之机。往往亲自联系老板，申请特殊性优惠，给其它的客户造成了不良的榜样。很大层度上架空了管理者的权力。

那么，管理人员在这样的企业中如何才能发挥自已的实力，处理好这“三难”呢？

1、对老板要耐心解释，处理任何事情都要把数据书面化及明确化，实行透明化管理，提前预约他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、对于员工——要沟通，要教导、以身作则，但要是非分明，有功必奖有过必罚才可以保证执行力。也有人提倡“没有教不好的兵，只有不会教的将”“下属的错就是上司的错”，主张感化、帮助。不错，这种方法对大部分的人仍然是很有用的，但对于顽固不化，企图颠倒是非逃避罪责的人，是秀才遇着兵，有理说不清。曾跟一个具有“下属管不好全是自已的错的”同事讨论过一个现象：如果你的下属贪污受贿，损害公司利益，那么是管理的错还是下属的错？

3、对待客户，要以“双赢”为原则，同时也应多鼓励、多交流、沟通，保持其积极性，让他心甘情愿的信任与服从你的管理，并通过你的管理为他与公司都带来效益。不做交易，做朋友嘛！

7.家族企业管理 篇七

关于家族企业, 西方学者一般都是从企业的控股权与控制权的层面来定义的。钱德勒认为, 家族企业本质上是一种企业家式的企业, 其创始人及其最亲密的合伙人或家族始终掌握企业的大部分股权, 并保留着最重要的管理决策权。目前中国的许多学者大都接受钱德勒对家族企业的定义。但也有一些学者提出了自己的定义, 比如储小平认为, 家族企业是家族资产占控股地位、家族规则与企业规则的结合体。在一系列的关于家族企业的研究中, 有一点还是基本共通的, 那就是基于“个人理性”的基本假设。

二、个人理性与家族理性

“个人理性”是西方经济学的一个基本假设, 西方经济学认为追求个人利益最大化的人才是“理性”的个人, 人是利己的。社会秩序由“个人”之间的契约以及由契约构成的法律来维持。然而以儒家为代表的中国传统文化则淡化个人意识, 重视家族意识, 强调“君臣”、“父子”等级观, 以独特的“差序格局”来维系家族的利益和稳定;家族中的个人在家族及家族企业中的地位和作用, 决然不同于社会上的独立的个人之于非家族性企业的地位和作用。家族中的个人, 即使是理性的人, 当他站在家族的立场和背景下, 面对社会、社会中其他的个人或事物以及经济利益问题时, 其理性也必然受到家族因素的影响和制约。李东 (2004) 将这种根据家族的整体利益、家族的规则去行事的“理性”定义为“家族理性”。他认为“家族理性”就是以家族或“缘分共同体”的观念为思考基点, 以其事业的整体利益为最高价值取向去进行推理, 进而判断家族或“缘分共同体”中人的经济行为是否符合家族或“缘分共同体”利益的思维方式或心理认知结构。

从经济学的角度看, 家族理性与个人理性有着明显的不同。个人理性以个人利益最大化为个人行为的起点。而家族理性具有“利他主义”的特征, 这主要表现在两个方面:第一, 家族成员之间特别是父母与子女之间的利他主义;第二, 家族利益与企业利益之间的利他主义, 利“家族利益”就是利“企业利益”, 利“企业利益”就是利“家族利益”。在家族企业内部决策的过程中, 家族理性强调的是, 个人利益要服从家族的整体利益, 家族中的个人利益的取舍必须依照家族理性的整体判断, 其个人的经济动机和行为也必须符合依家族理性的判断而形成的经济动机和行为要求。在某种意义上, 家族中的个人的理性, 表现的就是家族的整体理性。

三、家族理性与家族企业治理中的几个问题

1.产权问题

目前经济学界在论及家族企业的治理时, 大多将把家族内部产权不清晰看作家族企业发展的最大的障碍, “私人产权”的确立及其获得法律上的保护, 是西方社会的经济及企业得以发展的最重要的制度基础。然而目前在中国, 这样的制度基础相对于西方社会来说还很不完善, 尽管家族企业的所有权本质上也是一种“私人所有权”, 但并不是法律意义上的个人所有权。

按照产权经济学的观点, 产权清晰有利于企业提高管理效率, 有利于激励追求利益的动机, 有利于化解外部性, 有利于明确责任、控制机会主义行为, 有利于企业扩大规模。然而, 个人所有权的划分与确立也是有条件的。阿尔钦认为, 私有财产的强度由实施它的可能性与成本来衡量, 这些又依赖于政府、非正规的社会行动以及通行的伦理和道德规范。在中国, 以家族利益为核心的家族伦理道德是长期存在的基本伦理道德规范。这些客观存在的道德规范会强烈影响到家族企业的所有者们在处理家族企业产权问题时做出何种理性判断。

对于中国家族企业来说, 内部的产权清晰分割问题, 其实是一个依靠家族理性做出判断的问题。产权分割与不分割都是以整个家族的事业和管理效率为考虑基础的。产权是否分割是要根据家族理性的判断、市场社会的环境、家族企业发展及内部管理的需要去决策的问题, 而不是绝对的必然要求。在家族企业里, 往往有一套家族内部的财产分配规范, 虽然从社会法律上说产权不量化到个人, 但企业的所有权清晰, 家族企业中的财产在实质上是家族成员人人有份的。另一方面, 家族产权的分割量化, 也是一个需要在家族理性的支配下去考虑的问题。特别是在家族企业从第一代向第二代过渡的阶段, 家族企业的产权如何在接班的第二代群体中进行分配, 掌握企业实际控制权的家族企业所有者必然以家族理性作为决策的出发点。就中国家族企业产权分割的实际操作而言, 这里面存在的是如何或怎样依照家族内部的理性规范进行分割的问题。社会上我们也经常看到, 家族企业因家族内部产权分割而造成企业破败的情况。但这一结果的出现很大程度上是因为违背了“家族理性”而过于强调“个人理性”的结果。

中国家族企业的产权问题必须从中国社会传统文化的角度来考察, 在中国社会的传统中是没有“个人产权”的概念的。“个人产权”的确立, 需要以个人的自由、平等、独立以及契约、法制等等观念意识作为精神文化基础, 这些都是西方文明的产物。而中国的文化传统中始终强化的是“家族所有”, 而“个人所有”被消解了。因此, 家族企业在处理其产权的问题上, 依然采取极其“保守”的做法就毫不奇怪了, 甚至可以说那是极其符合“家族理性”的。

对中国家族企业的所有者来说, 家族所有并不等于说就不是个人所有, 而个人所有往往也就是家族所有。在家族企业里, 家族成员与家族是很难分得开的。因为这种结合从最根本的意义上讲是利益的结合, 也即是家族理性的约束。家族企业产权的分与不分, 是寻求确立法律意义上的个人所有与家族所有, 还是寻求家族内部制度控制下的个人所有与家族所有, 在现实的中国, 是一个根据家族理性做出的选择问题, 而产权的分割却不是一种必然的选择。

2.信用问题

家族企业的信用问题有两个方面, 一是家族企业内部的信任问题, 也就是家族成员彼此之间的信用问题。这类信用问题, 基于家族理性的考虑, 相对来讲是比较稳定的。家族企业成员在家族企业中从事工作时, 受到家族理性因素的约束, 往往都能采取诚实的态度。因为在通常情况下, 家族企业成员采取机会主义行为或有损家族企业的行为, 其结果是整个家族企业利益的损失, 而这也就是他个人利益的损失。基于家族理性思考的家族企业成员每做出一个决策都将相应获得个人利益, 只有当这个利益小于基于个人理性思考所获得的利益时, 家族企业成员才会做出有违家族企业集体利益的事情。

家族企业的信用的另外一个方面是家族企业外部的信用问题, 也就是对家族企业所聘用的外部人员的信任问题。相对于家族企业内部信用问题, 外部信用存在更广泛的冲突。这个问题目前更多的是集中在所谓的“职业经理人”的身上。就目前中国家族企业的实际情况而言, 采取“职业经理人”制度的家族企业所占比例并不是很高, 家族企业为什么不轻易信任家族外部的职业经理人?从家族理性的考虑出发, 首先是血缘所带来的情感联系的问题。家族企业内部信任度比较高, 最重要的基础就是以血缘为纽带的情感联系非常深厚, 在经济利益问题上容易通过情感因素去影响和约束;其次, 家族内部成员的个人福利和对财富的追求, 更多的是要依靠家族企业的兴旺发达。背叛家族企业, 对家族中的成员个人来说风险极大。由于非家族的社会上的职业经理人不具有这种相关性, 职业经理人以家族企业为跳板最后走上创业道路从而“背叛”家族企业的案例也不在少数。家族企业最大的担心就是难以对职业经理人进行有效的控制和约束。

按照现代企业制度的观点, 经营权与所有权分离, 建立健全的职业经理人制度几乎是家族企业的必经之路。然而在目前中国的法制体系与社会伦理的制约下, 中国家族企业在建立“职业经理人”的问题上大都采取保守的态度, 这是基于家族理性思考的结果。现代公司治理要求岗位与权力相匹配。在家族企业中, 家族成员作为员工, 可能在岗位上要从属于职业经理人, 但他又是委托方, 具有股东的权利, 并且由于家族理性的存在, 在面对实际决策时, 家族成员很可能出于整体家族利益的考虑, 在面对非家族内部问题时往往会因“血缘关系”造成家族成员的抱团现象, 而客观上导致家族成员的权力被放大。因此, 职业经理人进入家族企业, 在岗位上可能居于大部分家族成员之上, 但其权力往往低于其岗位。这种岗位与权力的不匹配问题, 往往容易导致“能力信任冲突”和“道德信任冲突”。

职业经理人进入家族企业担任经理岗位, 就必然承担与经理岗位对应的责任, 这在双方合同中肯定会有所约定;同时, 职业经理人承担相应的责任, 也需要与之相匹配的权力, 例如战略决策权、人事变动权、财务控制权等。但是在权力低于岗位要求的情况下, 职业经理人不一定能完成双方约定的任务, 这就给家族企业主及家族成员造成职业经理人能力不足的印象, 产生能力不信任。而职业经理人认为这与他没有得到相应的授权有关, 因此感觉能力没有得到应有的体现, 从而对委托方 (即家族企业) 产生不信任。最终, 双方互不信任, 在不满意中分手。

就道德信任冲突层面而言, 家族企业与职业经理人和家族成员之间都存在委托代理关系, 同时每个人都有自己的“私利”, 都有职务消费倾向。在家族企业职业化过程中, 在家族成员担任企业要职的情况下, 家族成员与职业经理人双方在职务消费问题上容易引发道德信任冲突。当职业经理人采取一定措施来限制家族成员不适当的职务消费时, 这会造成家族成员与职业经理人之间的矛盾。由于家族理性的存在, 家族成员容易相互支持, 最终可能造成所有家族成员都与职业经理人相冲突, 并使得最初引进职业化的家族企业主也改变初衷, 从支持转向怀疑, 然后是不信任, 最后的结果肯定是企业利益受到损害。

目前中国家族企业采取职业经理人制度所占的比例不高的实际情况, 似乎有违现代企业制度的观点, 造成这种现象的因素众多, 我们认为这很大程度上是中国家族企业的一种既“无奈”又现实的理性的选择。家族企业的信任问题并不是那种“个人式的信任”, 而是一种对“血缘关系”的信任。家族企业对企业制度的选择并不是个人理性思考的结果而是家族理性思考的结果。

受家族理性的驱使, 中国目前的家族企业大都采取直线式的企业管理方式。家族企业的所有者并没有太多的外部授权意愿, 家族中的其他企业成员, 也喜欢不断过问甚至干预不在自己分工范围内的事情。这是他们基于家族理性的考虑, 基于“看住”家族的财产不被外人偷窃、破坏的心理表现, 认为控制住家族企业的权力, 就能保证家族财富的稳定。因此, 不分割家族企业的所有权和经营管理权、不让出企业的控制权是符合其追求家族利益最大化的一种理性的考虑。这一点从家族企业的内部分工上可以清晰地看出, 一般来说, 家族企业的重要部门不是家族老板自己掌握, 就是由家族内部人掌握。这样做符合家族理性追求家族利益最大化的要求, 从经济上来讲也是无可厚非的。在采取什么样的企业控制方式的问题上, 从家族理性的考虑出发, 对家族企业来说更根本的是选择既能保证控制权不旁落, 又能保证效率提高、财富不断增长的治理方式。因此, 绝大多数家族企业都注重在家族人员内部选择培养接班人, 宁愿采取“代际委托”的方式, 也不会轻易把家族企业的控制权委托给家族以外的职业经理人去代理。

目前, 在实现“代际委托”的方法上, 中国家族企业所采取的主要做法有三种:一是将子女送到国外读大学, 接受西方文化的教育, 尤其是学习市场经济和企业管理的理论, 以备将来接班时能与国际企业的管理方式接轨;二是放在自己家族企业内工作, 通过自家企业的管理实践锻炼其控制管理企业的能力;三是让子女独立创业或进入别的企业, 在自己的实践中积累管理企业的经验, 锻炼独立掌控企业的能力。无论采取哪种方式, 其根本的目的就是维护家族企业的稳定长期发展, 这是最符合家族利益最大化的理性的考虑。

四、结束语

家族企业是一个融汇了社会各种因素影响的既特殊又带有社会普遍性的社会组织, 家族企业既是企业同时又渗透“家”的影子, “家文化”对家族企业内部治理具有深刻的影响。儒教传统的“家族”文化伦理道德观念, 虽然历经西方文化的强烈冲击, 但也很难被彻底改造。中国社会中的个人是“家族理性”极强的人。西方经济学中所假设的“理性的个人”, 在很大程度上并不能真正代表社会现实中的“个人”。在中国社会中, “个人理性”往往被“家族理性”所超越, 成为支配“个人”经济行为的理性。因此, 基于“家族理性”的假设, 目前中国家族企业的很多问题, 比如产权不清晰、对职业经理人的不信任等都是家族企业无奈又理性的选择。

参考文献

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8.家族企业的未来：家族办公室 篇八

家族办公室起源于100多年前，其主要作用是密切关注家族的投资组合，通常是聘用管理者自行管理，而不是委托金融机构来管理。通过这种方式，家族能够更好地完成资金管理目标以及与企业创始人理念一致的梦想。随着家族的扩大，保证家族的完整（可能是区域上的完整）就成了另外一个重要目标。通过共同使用基金，家族办公室成为了家族治理和集体行为的中心。很多家族认为他们有更好的机会团结在一起，在保留个人机密和隐私的同时忠于家族的价值观。

家族办公室主要分为两种：单一家族办公室（SFO）和联合家族办公室（MFO）。SFO是某一个家族持续、团结、投资和慈善活动的论坛。它通常包括投资管理（风险管理、经理选拔、监控和遗产规划），礼宾服务（账单支付、产权和车队管理），行政（会计、税务和法律）以及家族慈善事宜。

而M F O是在单一家族办公室完成它的目标过程中发展起来的。家族找到了它潜在的优势——例如能力的运用、能较好地为投资活动定价或吸引高层次专业人士成为公司员工——并邀请其他家族成员参与进来。有一个独立、集中的管理委员会负责处理家族事务。

如何创建家族办公室

明智的顾问建议在采取具体措施构建家族办公室之前，需要先考虑四个主要问题：

1.尽可能周全地思考家族的目的和目标，包括家族企业、下一代、财富和慈善事业。

2.发表使命宣言阐述这些目标。对成功进行定义，以及你如何知道你已经实现了这种成功。

3.设计详细的商业规划，包括法律结构、主要活动、治理系统、预期收入和支出以及家族的作用。

4.仔细思考你想要招纳和留住的员工类型，以及如何让员工与整个经营计划相匹配。

资产管理人的选取

SFO要想取得成功，至关重要的是资产管理人的选取以及对资产选择的审慎评估。如果缺乏精心设计、灵活的资产组合以及考虑周到、值得信任、忠诚的资产管理人，家族办公室目标的实现就会存在风险。最好的办法就是在选择资产管理者时像甄选医生一样严格谨慎。为家族提供这种重要服务的人不仅必须具有过人的才干和专业技能，而且应该对事物软性的一面有深入了解。家族办公室本质上是一群相互联系的人的集体愿望和抱负。可以说，如果资产管理人对他们工作的特殊性以及使命的神圣性没有正确的认识，就会被更具洞察力的人所取代。

你还应该对资产管理人的投资方式进行细节考验，就像在公司考察员工的工作一样。确保你会接见为SFO提供日常服务的团队，不光是销售人员。家族和SFO的领导层必须与这些专业人员的工作相协调，并且对他们的忠诚度、勤奋和能力有信心。所有的业绩和流动性数据都应该在SFO自身精密的报告系统中建档，这为你的资产配置情况、流动性问题以及对资产组合权重的变动讨论提供了360°全方位的信息。

治理

SFO必须具备顶尖的治理流程、步骤和结构，才能实现它的宏伟目标。理想情况下，一个经过深思熟虑建立起SFO的家族应该已经建立了家族的治理机制，例如家族理事会和家庭宪法。家族理事会通常会充当家族代表和组织架构的角色。家族成员投票决定谁可以加入理事会以及在哪个团队。家族最好还应该着手创立一个相关家族宪法，这有时是很困难的。这些行动将为建立家族处理问题和冲突的基本流程及准则作好准备。它通常还能为退出机制、股票定价、家族企业的员工聘用标准以及下一代的教育安排提供纲要。

拥有这些团队工作基本构件的家族会选择建立家族办公室，以改变家族整体在资产和理念上的力量。很多大型SFO通过设立董事会来指挥它们的行动；现实生活中，这在小规模的家族办公室中并不普遍。美林证券/坎普登的调查研究引用了一位SFO领导的话：到了第三代，建立更加正式的结构非常重要。与前几代人相比，此时家族成员与家族原始财富创造者的联系并不紧密，或者对先辈的控制和愿景并不遵从。

即使家族办公室没有董事会，也可能拥有运营委员会，例如，那些控制投资和管理的部门中就有家族成员的参与。研究表明，重要的投资委员会中有1/3的席位是由家族成员控制的，毕竟这很有必要，承担风险的是他们的钱。他们对SFO采取的投资政策的祈祷赋予了资产管理者权力，并增强了他们之间的交流。家族办公室的员工也会长期忠于该委员会。

明智的SFO领导者会从委员会中德高望众的商业领袖那里获得好的建议；外部人占到投资委员会成员的1/3。大多数委员会会议每个季度召开一次；投资业绩通常每个月都要反馈给家族成员。

整个系统的关键是家族办公室总经理。有时候这个角色是由家族成员来充当的。但是除了很多先天要求之外，知识及专业经验的广度要求意味着在大多数情况下，非家族成员管理者将负责管理家族办公室日常事务。

到目前为止，我们主要谈论的是SFO治理宏观层面的问题。然而，要保持家族成员与SFO及其家族客户之间的和谐，细节问题也很重要。为了避免冲突，SFO在启动之前应该采取一定的运营规则——就像家族机构一样。早期家族成员需要达成一致的重要领域有：

1.谁加入SFO——家族成员？（对每个家族来说家族成员的定义是不同的——例如是否包括姻亲关系的家族成员）股东？

2.需要哪些特殊服务？

3.谁来承担这些服务费用以及如何承担——按股东占股比例付费？按家族成员数量划分费用？服务使用者付费？家族办公室在执行其他流程和决定时，一定要保持透明。

4.谁来决定SFO的预算、员工和运营导向政策？（可以举债吗？它为员工提供怎样的福利/工资？）

5.报告频率和委员会/治理结构是怎样的？

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6.对于要退出家族办公室的客户需要办理什么流程？

非家族成员管理者的职责

SFO非家族成员管理者（NFM）需要具备的最重要特质是什么？这个问题的答案既简单又复杂。简单是因为诚信是SFO非家族成员管理者的必然要求；复杂是因为与该组织的文化相吻合也很重要，但是这很难定义或衡量。

NFM管理基金日常的运营活动，帮助家族制定资产组合管理、目标和目的战略。他既是员工，又是协调家族成员之间、家族和SFO之间关系的心理学家。他（她）需要具备跨越家族、投资管理领域以及实际领导工作的能力，还必须具备其他的素质以深入了解家族的特殊目标和动力所在，即使他并不真正属于这个家族。SFO通常选择一个值得信赖、有专业能力的人来担任该职务。但是，家族会忽略无形风险。尽管聘用专业的下属员工可以增强非家族成员管理者的技术能力，但这一优势在其他方面并不奏效。寻找一名情商高、成熟且知识丰富的人就像发现一颗稀有钻石那样困难。

家族必须考虑所能提供的工作环境，并寻找合适的人选来管理SFO。这样做的优势在于：

1.SFO的工作赋予NFM当下的、重大的职责。这使得那些准备有所成但等待多年的人，以及那些伴随公司成长的上层人士得以抓住这个机会发挥其影响力。

2.在应对资产管理者和其他外部供应商谈判时，在NFM的建议下运作的投资基金会能够赋予他（她）底气。

3.与其他机构相比，在SFO工作会使人变得聪明、富有创造性，不那么死板。

4.对于SFO的NFM来说，其生活质量比在银行、公司和券商的工作质量要高。正如一位家族办公室的领导人所说的那样：“与大型投资机构争抢人才时，你需要寻找那些追求生活质量的人。”

劣势包括：

1.一旦成为了NFM，SFO就不能为NFM提供其他单位所能提供的广泛发展机会。

2.家族办公室是一个非传统环境。这在理论上听起来似乎很新鲜，但是它与先前的所有工作经历都是背道而驰的。

3.要想获得成功并没有看起来那么容易。由于家族办公室的特殊性，做过管理者的人在这个新环境中可能需要进行调整。

4.一些投资公司的奖金计划在SFO里是找不到的。因此，期望获得巨额薪水的人在这里可能会失望。