内部牵制制度的原则

内部牵制制度的原则（精选7篇）

1.内部牵制制度的原则 篇一

摘要：内部会计控制制度是我国的法律法规在各单位的具体体现，单位在制订、修改内部会计控制制度时，理应以国家的法律法规和政策为依据。因此，在制订企业内部会计控制制度时应遵循以下原则。

关键词：制定内部会计控制制度

0引言

内部会计控制制度是我国的法律法规在各单位的具体体现，单位在制订、修改内部会计控制制度时，理应以国家的法律法规和政策为依据。但由于各个单位的内部实际情况千差万别，面临的外部环境也不相同，不会存在一个普遍适用的内部控制模式。因此，在制订企业内部会计控制制度时应遵循以下原则：

1遵循法德法规的有关规定和符合单位实际情况的原则

应该了解、分析各单位内部实际情况和外部环境对会计控制的影响。设计内部会计控制制度，切不可照搬照抄其他单位的内部会计控制制度。特别需要说明的是，设计的制度首先要适合经营目标，促进单位经营目标的实现。其次要适合单位组织结构，有效的制度要使单位会计信息迅速地上传下达。保证联络渠道的畅通，要做到责权分明，对组织中每个部门、每个人实现有效会计控制，都需要组织结构来保证。任何一个单位总是处于一定的经营环境之中，经营环境的变化必然会对单位形成一定的外部机会与外部威胁。尽管外部机会与威胁不在单位内部控制范围之内，但在设计内部会计控制制度前对经营环境特点及其发展规律进行了解和分析，这样设计出的内部会计控制制度，才能有效规避外部风险，实现内部会计控制的目标。

2全面性和系统性的原则

全面性包含两层含义。一是指内部会计控制制度的触角渗透到单位各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位。由于会计工作贯穿于单位整个经济活动，是对单位整个经营管理活动进行会计核算和会计监督，因此制定会计控制制度要求全面。二是指内部会计控制制度对全体员工都有约束力，即制度面前人人平等，也指在设计过程中，充分听取和吸取执行人员的意见和建议，发挥员工的积极性，使员工自觉执行制度。由于单位是一个普遍联系的整体，因此，制度设计要有系统论的观点，即把单位作为一个整体来考虑。要将各部门和各岗位形成既相互制约又具有纵横交错关系的统一整体，以保证各部门和各岗位均能按照单位的目标相互协调地发挥作用。同时，内部会计控制制度要与其他内部控制制度相互衔接，形成目标统一的内部控制制度，从而发挥内部会计控制制度的总体功能，实现内部会计控制的总体目标。在设计内部控制制度时，运用系统论的观点与系统方法的整体性、全面性、层次性、相关性和动态平衡性等特征，设计出纵横交错的内部会计控制网络与点面结合的控制系统。

3体现内部牵制的原则

内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及各岗位间所建立的互相验证、互相制约的关系，其主要性是将有关责任进行分配，使单独的一个人或一个部门对任何一项或多项经济业务活动无完全的处理权。必须经过其他部门或人员的查证核对。从纵向来说，至少要经过上下两级，使下级受上级的监督，上级受下级的牵制，各有顾忌，不敢随意妄为；从横向来说，至少要经过两个互相不隶属的部门或岗位，使一个部门的工作或记录受另一个部门工作或记录的牵制，借以相互制约。在设计内部会计控制制度的过程中，一项经济业务活动各项环节尽量由不同部门处理，也可以委托社会中介组织，发挥其比较客观、公正的作用。比如，在工程项目业务中，委托具有相应资质和专业能力的社会中介组织编报项目建议书等；在销售业务活动中发票的开具环节由财务部门的人员处理而不是由销售部门的人员处理，目的在于增强牵制作用。坚持牵制制度，需要明确各单位和部门的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任范围，赋予其相应的权限，职责与权力必须尽可能以规范文件的方式明确地授予具体的部门、岗位和人员，以免发生越权或在出现错误或舞弊时相互推诿扯皮。

4讲究成本效益原则

实行内部会计控制制度本身就是通过完善的内部控制，降低成本和人为因素，最在限度地提高单位的经济效益。如果实行这项制度所花费的成本大干其本身所能带来的效益，就不存在实行内部控制的必要性。因此，对重要经济业务活动要进行重点控制，对一项经济业务活动的关键环节实行重点控制。选择关键控制点，是实现少花费而高效率控制的重要途径。

对关键控制点的选择，应该统筹考虑如下三个方面：

4，1会影响整个会计工作运行过程的重要操作与事项。

4，2能在重要损失出现之前显示差异的事项，有利于对问题作出及时、灵敏反应。

4，3若干能反映单位主要目标的时间与空间分布均衡的控制点，目的在于实现全面控制。

5动态反馈和前瞻性相结合的原则

单位的会计机构要积极修订完善单位内部会计控制制度，与时俱进，不断修订和完善单位内部会计控制制度，以始终保证内部会计控制的适应力和活力。同时，由于各个单位的内部实际情况是不断变化的、发展的、面临的外部环境也是随着社会进步而变化和发展，但是，内部会计控制制度又是相对稳定。为了既要符合现时需要，又要与未来发展相结合，保证在一定时期内的适应力和活力，在设计时要有一定的前瞻性。

6实用性原则

设计内部控制制度主要目的是为了实际应用。因此，不应过于强调其严密性和完整性。应尽量精简机构和人员，选择恰当控制方法和手段，减少过繁的手续和程序，避免重复劳动，使内部控制制度简化且高效率；内部会计控制制度的文字说明要简洁明了，条理清楚，使大家一看就懂，且容易记住、掌握和执行；内部会计控制制度不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助。因此，要求制度具体，可操作性强。

7坚持事前、事中、事后全过程控制的原则

内部会计控制制度应坚持以预防为主，对经营活动过程的重要活动、关键环节进行控制，并采取内部稽核、审计和书面报告等方式进行检查。如在企业工程项目内部会计控制过程中，可事先根据公司战略目标及年度计划，提出项目建议，指定专门部门或委托具有相应资质的单位编报项目建议书，由会计部门对项目建议书中财务分析和预测结论的可靠性发表具体的局面意见。重大工程项目决策经董事会讨论决定。也可以委托社会中介组织编制工程概预算。会计部门对招标文件中关于审查投票人资格的财务标准和投票报价要求等内容进行审核。对潜在投票人的财务情况进行综合审查。会计部门审核标底计价内容，计价依据的准确性和合理性，以及标底价格是否在经批准的投资限额内。会计部门还可参与合同的签订、审核合同的金额、支付条件、结算方式、支付时间等内容。在企业日常的管理活动中，会计部门负责管理工程项目成本。如：正确核算工程成本、计算交付使用的财产价值和反映年度工程项目投资计划的执行情况；及时采取措施，促使工程项目按计划完成；控制预算执行情况，查究预算项目以外的支出等。在工程竣工后，会计部门及时开展各项清理工作。此时，也可以委托社会中介机构对施工单位提交的竣工结算书进行审核，以审定金额作为工程款结算的依据，组织分析概算、预算执行情况及差异产生的原因。对投入使用工程项目进行成本效益分析。对啦督检查进程中发现的工程项目内部控制中的薄弱环节，及时采取措施，加以纠正和完善。

2.财务内部牵制及稽核制度 篇二

第一条为提高会计质量，防止在会计事务中发生错误、差错及舞弊行为，保护单位资产安全、完整，根据《会计法》的有关规定制定本制度。

第二条会计内部牵制及稽查是指在办理会计事务中有关各方应相互制约、相互稽核、相互验证。

第三条会计内部牵制及稽查的原则是，约束单位内部涉及会计岗位的所有人员，都不得超越内部控制的权利。

第四条会计内部牵制及稽查的要求是，每项业务必须经两人以上办理，坚持审批与经办分开、会计与出纳分管、钱与物分管。

第五条会计内部牵制包括以下内容：

一、现金、财物的出入，会计事项的处理，在手续上必须经过两个或者两个以上的部门。

二、办理每一笔会计事务要经过经办人、验收人、负责人等上下级有关人员审验签字，使下级受到上级的监督，上级受到下级的牵制。

三、办理任何会计事项，至少要经过两个彼此不相隶属的部门。

第六条单位财务部门会计内部牵制的具体规定

一、要按照授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等不相容会计职务相互分离控制的要求合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。

二、对涉及会计及相关的工作，必须遵守单位授权批准的范围、权限、程序、责任，会计主管必须在授权的范围内行使职权和承担责任，会计人员必须在授权的范围内办理会计业务。

三、出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务的登记工作，财会人员不得一人办理货币资金业务的全过程。

四、财务专用章应由专人保管，个人名章或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

五、单位设置内部稽核岗位，对会计业务的全过程进行稽核。

第七条内部牵制稽核制度有关岗位职责和权限按岗位责任制的规定执行。

第八条本制度自即日起执行。

3.内部牵制制度的原则 篇三

内部控制制度的重点是严格会计管理，设计合理有效的组织机构和职务分工，实施岗位责任分明的标准化业务处理程序。以下为大家介绍下注册会计师考试审计中关于企业建立内部控制制度的主要原则及内容。

一、企业建立内部控制制度的主要原则

1、全面性原则

内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

2、重要性原则

内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

3、制衡性原则

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

4、适应性原则

内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

5、成本效益原则

内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

二、企业建立内部控制制度的主要内容

1、健全管理法律法规和公司制度

企业管理内部控制，在很大程度上取决于规章制度的监管，而监管力度的大小与国家颁布的相关法律法规和公司制定的制度有关。所以，国家法律在各行业财务管理中需明确各项权利和职责，对违法行为进行严格惩罚，同时，不断完善各项规章制度，加快各项管理的有效实施;企业管理者需要明确各岗位的工作职责和要求，保证工作和管理的顺利实施。

2、组织机构控制

组织机构的控制包括组织机构的设置、分工的科学性、部门岗位责任制、人员素质的控制。在设置内部机构时，企业管理者既要考虑工作的需要，也应兼顾内部控制的需要，使机构设置既精炼又合理。因此，对企业内部组织结构和职责分工要有整体规划。

3、预算控制

预算控制是内部控制的重要组成部分，其内容可以涵盖企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售、投资等诸多方面。所以企业管理者进行预算控制，是为达到企业既定目标而编制的经营、资本、财务等的收支总体计划。

4、风险防范控制

在市场经济中，企业不可避免的会遇到各种风险，因此为防范规避风险，企业管理者应建立风险评估机制。企业常有的风险评估内容有筹资风险评估、投资风险评估、信用风险评估。

5、财产保全控制

企业的各种财产物资只有经过授权，才可以被接触或处理，以保证资产的安全。

4.牵制管理“进化论” 篇四

企业所有者与职业经理人之间的信任机制是现代企业管理的一个重要问题，特别是在中国民营企业这样一种家族管理色彩很浓的环境里，更是显得突兀。纵然是在现代西方，董事会与CEO之间的矛盾冲突也一直未能解决好，CEO的离职率甚至从1995年的2%提升至2006年的11%，并且还有继续加快的趋势。而中国企业的发展有着自己特殊的文化背景，从自身文化的溯源中去追寻那曾经的血脉才是延续之道。

如果可以撇开对历史伦理价值的评价，而仅从管理的角度去看，中国古代的社会制度应该是人类历史上最成功，延续时间最久，而又最能够持续改进的制度。之所以这样成功和持久，当然有很多原因，但有效的制衡管理机制，应该是重要的原因之一。中国自秦汉以来，就有着同时代世界上最发达，也最庞大的官僚机构，这样一个庞大帝国的制度设计，如果没有权力的制衡，其制度是不可能延续很久的。在管理学的视野中，古代成功的制衡机制，也是现代企业管理者值得深思和借鉴的，古代社会制度的管理方法，对于现代企业中的牵制管理，有着宝贵的借鉴作用。

中国古代的制衡管理模式主要有五种，各有妙处，值得琢磨。

1帝王式三权分立的制衡

从制度的设计来看，中国古代的帝制也有一个三权分立的制衡机制。

秦汉以来的历史表明，中国古代的政治体制是一个久经考验的体制，从秦始皇时代开始就建立起行政（中枢机构：宰相、中书等）、军事（太尉）和监察（御史大夫）三权分立的政治体制。这种皇帝之下的三权分立体制在古代相当了不起，是真正的中国特色。由皇帝决策（当然，这种决策体制太不可靠，三条线都汇集到皇帝一个人手里，信息量过大，很难恰当处理；随意性很大，决策会有大误差），之后，分三权进行管理，互相制约，这样帝王有利于控制其稳定性。当然，其中的行政管理系统，作为帝王日常的管理助手，在演进过程中有重大的变化。早期的“宰相”，只是俗称，并非正式官职，而“尚书”原来也只是记录皇帝头口指示的太监，后来需要皇帝决策的事务越来越多，大概从汉文帝开始，皇帝直接掌握所有的重大决策，用一些文人在皇宫内作为秘书班子，到了东汉，开始由朝臣来担任“录尚书事”。到了两晋，皇帝又另立核心管理的秘书班子称为“中书”。演变每代都在进行，协助皇帝决策的秘书班子不断演变为正式机构，当权力太大时，引起皇帝的警惕，也就失去了皇帝的信任，皇帝又会引入新的秘书班子。如明朝的内阁，由秘书变成朝臣，而清朝的“内阁”，不在大内办公，没有决策权，名不符实，决策的是大内南书房的皇帝助手，后来是军机处。帝王在稳定军事、监察机构的同时，时而强化，时而削弱其行政助手，把牵制管理的大权牢牢掌控在自己手里，保证“君临天下”。

2皇族、功臣与外戚间力量的平衡

在朝中派系的关系上，皇帝会调整皇族、功臣与外戚间的力量平衡，稳定制衡机制。

这方面，在汉朝是很典型的，刘邦建汉之后，中央政府中实际上存在着三大派系。一是以刘邦为首的皇族派，这是西汉政权的核心，这一派包括刘邦的八个皇子，若干皇孙及刘邦的堂兄弟等皇族中的其他成员。刘邦是中国历史上第一位平民皇帝，又是最快完成从平民到帝王身份转换的皇帝，他需要皇族成为他的政治中坚力量；二是功臣派，布衣天子刘邦，有追随他一块儿打天下的一大批文臣武将，包括因功封王的异姓诸侯王和未封王的其他功臣；三是外戚派，由于皇后制度与嫔妃制度的存在，皇后、嫔妃的娘家人不同程度地受到重用，形成了封建王朝时代的外戚。刘邦掌权之时，由于刘邦是政治强人，外戚派难以形成气侯，就算如备受刘邦宠爱的戚夫人，也未能形成强大势力，吕后一族虽然地位显赫，但吕后不受宠，刘邦在世时也未能成气候，刘邦之后，吕氏宗族才开始强势。

值得注意的是，当朝中任何一派做大，并威胁到帝王的政权时，就会受到皇权的抑制，如当时功臣派的异姓诸侯王，威胁到刘邦的中央政权，特别是威胁到后刘邦时代吕后的执政，就相继被刘邦、吕后诛杀。而未封王的功臣，却受到重用，其相国多是由这些人中选任的，自萧何起，历曹参、王陵、陈平、周勃、灌婴等，都是。当皇族中有人做大，威胁到帝王的政权时，也会被抑制，如吕后杀三赵王就是因为他们都是刘邦的儿子，是皇族派的中坚力量，是有可能继承帝位之人，威胁极大。当外戚派做大时，功臣派中的周勃、陈平辅佐皇四子刘恒就位新皇帝，灭了吕氏一族。

可见，朝中各派系力量的平衡是维系政坛稳定的有效方式之一，这是古代的制衡管理。

3朝中文武分权的制衡

从帝王消除直接威胁的手段来看，让朝中文武互相分权牵制，也是很有效的制衡管理。

宋代在削弱文武大臣的权力，搞平衡制约方面是非常典型的，赵匡胤深知大唐帝国从辉煌到崩溃的惨痛教训，很了解五代十国的争斗搏杀，当赵家取代后周之后，这位大宋王朝的开创者一直有严重的“卧榻”情结，他抢了别人的政权，老怕被人抢他的。在政治方面，他剥夺了宰相统筹管理权，把负责行政、军事、财政三大权力由互不统属的中书省（管政事）、枢密院（管军事）和三司（管财政）分别负责，而官员的任免则由考课院负责，并设立了两个职权完全一样的监察舆论机构：御史台和谏院。把文武高官的互相牵制搞到了无以复加的地步，由皇帝来掌控一切。还有，宋朝实行官、职、差遣三分离制度，上至宰相、下至主簿，一般都不担任与官职名称相符的职务。“官”位只确定收入多少；“职”位只代表荣誉；“差遣”才是所担任的实际职务，很是混乱，而宋朝统治者觉得这样才安全。

此外，在军事制度方面，分权更加强化。调兵权由枢密院掌管；管兵权由三衙掌管；统兵权由皇帝临时指派，为了更保险，所有的武将都不能是军事方面的一把手，枢密院和各级部队的统帅都是由文职人员或宦官担任。军队分禁军和厢军两种，精壮能干的送中央当禁军，不合标准的留在地方做厢军。厢军很弱，而禁军参与边防，却又不让久守一地，隔年换防。军队不停调动，将不识兵，兵不识将，懂军事的常被轮调，不懂军事的文官当最高统帅。军队越养越多，战斗能力越来越差。赵宋王朝担心政权旁落所设计的极端制衡管理机制，最终断送了北宋王朝，连太上皇和皇上都被金人俘虏了。

4内廷与外廷之间的平衡

为了防止被架空，历代帝王常常设有内廷和外廷，利用授权的调整来维护牵制管理体制。

古代的儒士大夫独立于贵族和权臣，他们虽然承认君权天授，但同时又强调以民为天，民贵君轻，民为社稷之本的看法。认为君权必须遵守以民为本的统治原则，否则，民有权重新选择君，重选符合“天意”的帝王。士大夫的权力不依靠贵族背景，也不依靠皇亲国戚，他们以长期传承下来的伦理原则和当前的民意为武器，强调以民为本的原则，纠正帝王决策的偏差，谏议权臣的不法行为，以他们的学问和品德，成为制衡文武大臣滥用权力的一种强大力量。

5谏臣对权臣的制衡

皇帝会利用士大夫对权臣的谏议和巨大影响力，实现制衡管理。

内廷就是皇帝的私人秘书班子，而外廷就是首相内阁领衔的政府班子。当相权做大时，帝王为了消除威胁，常常强化内廷的权力，以抑制相权，有时，内廷还搞了特务政治，利用特殊的授权，尽力控制外廷。而当内廷中的秘书、太监等做大做强时，帝王又会加强外廷的权力，以避免大权旁落。

如，雍正七年（1729），因用兵西北，当时内阁在太和门外，恐泄漏机密，便于隆宗门内设置军机房，选内阁中谨密者入值缮写，以为处理紧急军务之用，辅佐皇帝处理政务。雍正十年（1732），改称“办理军机处”，简称“军机处”。“军机处”的设立是清代中枢机构的重大变革，标志着清代君主集权发展到了顶点，“军机处”成了清朝后期帝王们的亲密内廷，大大强化了君王的专制。再如，明王朝设立了锦衣卫，是由皇朝专控的特务机构，它的前身是明太祖朱元璋所创的“御用拱卫司”，洪武二年（1369）改制“大内亲军都督府”。锦衣卫直接听命于皇上，权力极大，可以逮捕任何人，包括皇亲国戚，它兼管刑狱、侦察、缉捕，有权监视文武百官，并进行不公开的审讯。锦衣卫所属之镇抚司分南北两部，南镇抚司理全国军匠之刑狱；北镇抚司专及诏狱，直接取旨行事，用刑尤为酷烈。这是汉代司隶校尉职能的强化，是皇帝控制百官的内廷之超强手段。

以上是古代的制衡术，现在，我们从古代社会政治体制的制衡管理回到现代的企业牵制管理。

从管理学的角度看，现代企业管理的目的当然是为了优化公司法人治理结构（Corporate Governance Structure），让股东大会、董事会（包括所授权的总经理）、监事会来分别合理和顺畅地行使决策权、经营权、监督权，通过公司内部的三个机构之间权力的合理分配，权责明确，相互协调，相互制衡，保证公司交易安全，运行平稳，健康发展，使股东利益及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人等）的利益得到合法保护与公平分配。

而当前，中国民营企业很多还没有完善的现代企业制度，老板拥有决策权和宏观战略上的经营权，而具体负责经营的是经理人，老板如何牵制和管理经营者成了当前的一个关键问题。

从前面中国古代的制衡管理的各种模式来看，我们可以悟到一些现代牵制管理的道理：

其中，内廷与外廷分权在当今的中国家族企业中，有时有一些影子，如公司重大事情由亲兄弟和至亲亲友来商定等，但是，企业如果分“内、外廷”，会有两大害处，一是打击经理人的积极性，二是让经理人对重大决策不明朗，这在现代企业管理中是不足取的。另外，明代的特务制衡机制，授权过大，管理太严厉，类似的管理方法，将会大大地打击经理人的积极性，并造成人心惶惶，更是不能用的。企业如果用类似于“特务”的人员来监控，是不会有活力的，而且内耗会很大，得不偿失。

此外，以宋代为典型的文武官员互相制约的制衡机制，对管理者授权不充分，分权太细，外行管理内行，变动大，混乱过多，有序太少，在管理推进的过程中，耗损太大，管理者经常处于不知怎么做，想做也无力去做的状态，在现代企业的牵制管理中，也是不足取的。宋朝的失败，可以作为现实企业制衡管理的反面经验。

牵制管理如何演进

值得重视的是，古代三权分立的制衡机制，倒是可以做适当的借鉴。古代是行政（中书）、军事（太尉）和监察（御史）三权分立，这在现代企业的牵制管理中，可以借鉴，如将决策权、业务经营权和财务监督权分开，再由老板牵头，构建一个决策机构，邀请经理人和智囊人员参加，执行重大决策；由经理人带领团队，负责业务的开拓与运行，执行日常的运作；同时，成立类似于古代的监察机构，进行财务监督，古代的御史监察制的职责是“分察百僚，巡按郡县，审视刑狱，隶正朝仪”（参看《唐六典•御史台》），现代的财务监督机构，可以由老板授权，对公司的主要业务，主要经理人员，财务的运作状况，收支基本趋势进行监督，以便及时向企业所有者汇报。

比如，阿里巴巴集团，技术方面的管理由技术经理去管，而非专家型的企业领导者着力于公司发展前景的开拓和人才的培养、管理。非专家型的企业领导者由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。而技术型的干部往往考虑具体的技术问题，比较难以发现“蓝海”战略。马云原来是英语老师，是非专家型的企业领导者，他摆脱了技术问题的缠绕，拥有了更多的时间来思考公司的前景战略问题，将工作的重点放在了确定公司大的发展方向上。马云还说他是“是首席教育官”，他现在每天做CEO，实际上还是一个老师，因为活不是他干的，是他的同事干的，他发现和培养他的同事，让一个个同事超越他自己，这就是培养人。阿里巴巴B2B总裁卫哲说他做IT行业之前是卖马桶的，不懂技术懂营销；而阿里巴巴的支付宝创始者陆兆禧当年是酒店拉门的，从来不知道什么是支付宝，也不知道银行体系，但他熟悉销售和服务人员，明白客户。马云管宏观决策和人才；卫哲管B2B；陆兆禧管支付宝；技术方面由技术型的管理人员去管，各司其责，分工合作，协调管理，在牵制管理中协调有序地带动公司向前发展。在财务管理上，阿里巴巴集团是以软性的原则作为硬性的监督，马云说：“阿里巴巴有三个代表：一永远代表最广大的客户利益。其次代表员工利益，第三代表股东利益。这一个方向是不会变的。很多人说客户第一，但是真正这样做的很少。CEO是谁？CEO是一个球队的守门员，理论上来讲他是排在最后的。”这是一种巧妙的牵制管理，当CEO担任好“守门员”的角色，股东会满意，而下面的经理人员，也不会离心的。

还有，对于古代朝中派系的制衡术，现代企业应该变被动抑制为积极融合，古人怕皇族派系，或功臣派系，或外戚派系做大做强，担心“一派”独大无法控制，会威胁到皇权的安全。现在的家族式企业中，也有一些派系，比如本地的，外来的；直系的，外戚的；管理型的，技术型的；公司总部的，分公司或驻外机构的，等等，但，现代公司不应该靠抑制某一方面的力量来达到牵制的目的，倒是应该充分发挥各种力量的优势，引进适当的竞争机制，让各种力量有为公司表现的机会，促进公司协调发展，只要明确制度，职责分明，授权明确，运作科学化，公司内部力量的竞争，倒是会有利于公司的快速发展。在古代，诸葛亮入川后，在治蜀时，能够取得较大的成功，就是因为处理好蜀地原来的干部和由荆州带进去的干部之间的协调关系，发挥各自的优势，协调发展，所以结果是比较理想的。在现代，李嘉诚集团善用西方管理人才与中方的管理干部；尊重集团的老资格管理人员，积极提拔年轻的经理人，大胆授权家族接班人；信任职业经理人，同时容纳所兼并的企业中有管理能力的人员，所以，既还有家族企业的色彩，同时也具有现代企业的特质。要知道挑动企业内部派系的争斗，是无法达到牵制管理的目的，只有积极发挥各种力量，方能让企业协调快速发展。

另外，很值得注意的是，士大夫的谏议制衡机制，在现代企业的牵制管理中，也有借鉴的意义。当然，不是让一些文人对企业的管理者进行监察、议论，而是注意到，古代士大夫之所以能有巨大的影响力，是因为古代那些士大夫依靠着儒家的学问和品德，依靠着道德原则和民意的力量，才能有对权臣的制衡作用。这是一种文化的影响力。在现代企业中，企业所有者要对经理人进行牵制管理，除了采用分权、财务督察等经济手段之外，文化的影响力可能才是最为有效的。成功的企业都有成熟与有特色的企业文化，从企业文化方面对经理人进行教育、培养、熏陶，使经理人感受和认同企业文化，实际上是对经理人进行文化、道德和心理上的影响，是软性的、潜移默化的牵制管理，让经理人融合到企业的软实力中，这才是一种无形而更有效的牵制。当职业经理人以他所服务的企业的企业文化而自豪时，企业对他的粘合力就更大了，他更舍不得离开，他一般也不会与老板进行利益的对抗，因为他知道，只有合力，才能使双方的利益最大化。企业文化其实也是职业经理人发挥更大作用的软实力基础。

比如，柳传志认为，联想集团的企业文化是由联想的核心价值观和方法论构成，其中，联想的核心价值观是“企业利益第一，求实进取，以人为本”，围绕着核心价值观，联想还在企业发展的过程中形成了一套较为完善的管理体系，并以此规范和指导人的行为方式，联想管理思想中最广为人知的就是柳传志提出的“管理三要素”：建班子、定战略、带队伍。正是有了这样一整套管理思想和文化体系为指导，联想才得以成功实现管理人才的梯队化成长，这实际上也散发着对经理人的牵制管理的无形魅力。

牵制文化的“进化”

聪明的老板们已经不难看出，古代的制衡管理经验是富有启发的，在现代企业中，有重要的借鉴意义。我国不少发展比较快速的民营企业，都有着相当浓厚的家族式色彩，如何管理好经理人，如何既能让其尽可能发挥出创造能力，又能避免功高盖主的现象出现，成为很多老板所关心的话题。显然，如果我们的老板像古代一样将企业的领导层分成“内廷”和“外廷”，“内”、“外”制约，亲、疏有别，那么，这将会冷落经理人，让经理人对老板失去信任，而且，高层的内耗也会削弱企业对外的竞争力，这是非常不足取的。同样，如果现代的老板像明代的君主那样，想利用“特务”式的侦探、暗探，并以之暗中制约经理人，那么，这将会让经理人产生很多的疑虑，从而造成对老板的失望，甚至产生敌对的情绪，这也是万万要不得的。当然，古代制衡中的分权管理，倒是可以借鉴的。比如，吸取古代的分权机制，把现代公司的宏观决策、业务运作和财务监督分开来，让各部门分工负责，职责分明，协调发展。但在分权问题上，要切忌宋代文武官员制衡管理的机制，要做到授权充分明细、有序协作。

此外，要吸取古代士大夫的“谏议”机制，把“谏议”转化为“建议”和“质疑”两个方面，利用兼职的顾问、咨询人员等，以智囊团的功能，来对企业的经理人进行智力支持和质疑纠错，让有“识”之士以知识、智力作为对经理人牵制管理的积极要素，这种透明化的智力支持或质疑，比“侦探”式的人物更有效。另外，还要利用企业文化，对经理人进行文化、道德和心理上的教育、影响、熏陶，使经理人认同企业，向心与企业，使企业的核心理念、品牌文化、价值观念等潜移默化地转化为经理人的自觉意识，让经理人以主人的心态来管理企业，这样的“软式”牵制，将是更为有效的管理，如果再加上股权或分利方面的激励机制，经理人在物质方面得利，在文化心理方面认同，是会与老板同心同德的。■

制衡管理演变史

建立于秦朝

内核：秦朝建立专制主义中央集权制度。确立皇帝制，在中央实行三公九卿制，在地方实行郡县制，并颁布秦律。统一度量衡、货币和文字。焚书坑儒加强思想控制。以法为教，以吏为师。

特点：把专制主义的决策方式和中央集权的政治制度有机地结合起来，权力高度集中成为秦朝统治的最基本特征。

巩固于西汉

内核：西汉改革管制，组成内朝和外朝，加强皇权。实行刺史制度，加强对地方官僚的控制。颁布推恩令和附益之法，解决王国问题。实行“罢黜百家，独尊儒术”以使儒学成为西汉的统治思想。

特点：强化了皇权。重新加强了中央对地方的直接统治。将儒家思想改造为适应封建专制主义的中央集权需要的指导思想。

完善于隋唐

内核：唐朝实行三省六部制，使封建官僚机构形成完整严密的体系，将宰相的权力一分为三从而消弱了相权，加强了皇权。

创立和完善了科举制，扩大了官吏来源，提高了官员的文化素质，加强了中央集权，调整和健全了府兵制，有利于加强中央集权，不易形成将帅用兵的自重局面。

特点：用分权的办法加强皇权。官员选拔规范化、制度化，考试成绩取代了门第出身。

加强于宋元

内核：北宋集中军权。设三衙统领禁军，并与枢密院互相牵制；实行更戍法，以防武将专权。

集中行政权。设参知政事、枢密使、三司使分割宰相的行政权、军权和财政权；派文官做知州，知州设通判，二者互相牵制。

集中财政权。在各路设转运使，管理地方财政。

集中司法权。中央派文官担任地方司法职员。

通过以上措施，皇帝掌握了从中央到地方的军事、财政、行政和司法大权，铲除了封建藩镇割据的基础，加强了中央集权。

特点：皇权和相权的矛盾在唐朝、宋朝、元朝、明朝尤为突出。

强化于明清

内核：明朝设内阁分六部；地方实行三司分权。改大都督府为军都督府，统兵权和调兵权分离。设厂卫特务机构。实行八股取士，加强思想控制。

清朝沿用了明朝的内阁六部，并增设军机处。

特点：皇权空前强化，封建专制的中央集权发展到顶峰。

[编辑陶 勇]

5.安倍：东盟各国共同牵制中国 篇五

中国学者金灿荣9日表示，不管美国在不在场，中国都要坚定地搞地區合作。中国总理李克强当天“增信、释疑”的讲话再次传递出北京的一贯信息：贸易互补性巨大的中国和东盟不会被南海问题绊住脚。

复旦大学教授沈丁立9日对《环球时报》表示，东南亚始终夹在中美之间，吃了美国吃中国，安全上依靠美国，现在经济上希望借力中国。主观上，这些国家希望美国一直强大，欢迎美国做牵制中国的地区介入者，因为有美国撑腰，与中国冲突时就会有底气。但与此同时，它们也是务实的，希望中国强大了之后给他们机会。国际关系的格局就是这样转变的，10年之后中国可能超过美国，所以未来10年是东盟最焦虑的时期。

美国彭博新闻社说，各大国在寻找新的发展机遇进程中都在亚洲施展拳脚，同时也要让亚洲各国领导人放心，说他们并不想主导小国，也无意在大国间搞相互遏制。

法国《解放报》称，中国在外交上的崛起让某些国家感到不适应，中国是“国际舞台上横空出世的UFO”，仅用十几年时间就成为一个大国，这迫使各方不得不一边前进一边适应。澳大利亚国立大学战略研究教授哈格·怀特认为，中国如今已成为美国历史上所遭遇的最强劲对手，美国及其盟友都十分关注中国的意图是什么。

德国《法兰克福汇报》9日以“中国愿意接手领导太平洋”为题说，代替奥巴马总统与会的美国国务卿克里提醒APEC国家应遵循工业国家的游戏规则，日本首相关注的是本国（经济）的复苏，而习则为一个有30亿人口、约占世界贸易总量一半的经济区勾画出发展愿景：“我们要建设一个引领世界的亚太地区”。他要让人毫不怀疑，成为这一地区核心的不是美国或日本，而是中国。中国努力确立在一个困难的世界经济中的领导地位，中国正在成为稳定的避风港，在亚太地区发挥领导作用。

（人民网 22）

6.内部牵制制度的原则 篇六

不久前两岸实现了“张王会”，民进党表面上给予肯定，党主席苏贞昌等人称“张王会”互称官衔是一种进步，蔡英文认为是“两岸接触跨出的重要一步”，于是获得不少人对民进党的积极评价与肯定。然而，他们却不知民进党为何给予“肯定”，不是因为“张王会”取得重大突破，而是王郁琦大陆之行是严格按照民进党、台联党设定的框架进行，没有超出设置的条条框框，否则，民进党就会强烈反对与抵制。

众所周知，王郁琦赴大陆之前，民进党与台联党联手，并在蓝营妥协下在“立法院”达成一个重要决议，要求王郁琦前往大陆访问期间“不得签署任何文件或发表共同声明、新闻稿”，同时不得接受、呼应“一中框架”、“反台独”等危害主权主张或谈判这些政治性议题，结果王郁琦严格遵守，使得这次“张王会”没有超出这一决议范围，也让“张王会”的政治意义大打折扣。这才是民进党肯定此次“张王会”的关键原因所在，也是民进党对两岸互动牵制力增强的重要一步。

然而，民进党并不满足已经取得对王郁琦大陆之行与“张王会”的“重要成果”，而是对未来两岸关系发展提出更高、更多的要求，开始设置新的障碍。“张王会”后，绿营最具实力问鼎大位的蔡英文提出一系列新的两岸互动论述与主张：“两岸官方接触必须基于相互尊重与常态性的对等安排，不能只是为特定机构、特定场合及特定事务的特殊安排”；两岸官方互动必须在稳固的基础上循序渐进发展，而不是为了特殊政治目的，“如果是为了急于达成时机和条件皆尚未成熟的政治目的所作的前置安排，势将不被台湾主流民意所接受”；强调“在两岸关系进入官方直接互动的新阶段，台湾在政治上更须事事谨慎，步步为营，不能落入对方所设定的‘一个中国框架’，更不能让两岸官方互动，变成北京设计框住台湾的主权牢笼里的一场政治秀”。

由此可见，在外界看来较苏贞昌务实的蔡英文的两岸政治立场是“软中带硬”，继续坚持“两国论”，抵制“一个中国框架”，反对“习马会”。民进党政策会执行长吴钊燮则对王郁琦提出质问：“张王会”后，陆委会新闻稿模糊不清，但大陆国台办新闻稿却表示达成积极共识，两岸到底有无共识？马英九要为“习马会”创造什么条件，付出什么代价？民进党“中国事务部”主任洪隆财也表示，王郁琦回台后应立即向“立法院”专案报告，未来应建立两岸协商谈判的授权机制，让“立法院”监督机制法制化。

7.印度试图对越售武牵制中 篇七

外媒普遍将阮晋勇此行解读为南海局势紧张之际，越南希望寻求印度支持。印度媒体报道称，越南正处于南海逐步升级对峙局面的最前线，用“布拉莫斯”导弹武装越南将被北京视为直接军事干涉。据英国媒体报道，阮晋勇对印度记者说，他将继续允许包括印度在内的其他国家船只访问越南。一个月前一艘印度海军舰艇进入南海靠近越南时，中国要求该舰艇离开，说那里是中国海域。

一名中国军事专家表示，越南购买“布拉莫斯”的目的可能是装备舰艇，该导弹理论上也能由苏-30MKV和“基洛”级潜艇发射，前提是对上述平台进行较大幅度的软硬件改造，部分改造可能还要求助于俄罗斯。这名专家认为，如果这种导弹装备越南海军会对在南海行动的中国大型水面舰艇制造一些麻烦。当然，这也需要有强有力的侦察、情报系统支撑才能发挥作用。

有关“布拉莫斯”的合作或许只是印越防务合作的冰山一角。这篇文章称，上个月，就在中国国家主席访问印度的前几天，印度总统慕克吉访问越南期间签订了一份总额1亿美元的对越出口信贷协定，用于防务合同。

报道称，尽管新德里方面的口风很紧，但消息来源说越南有意从印度购买离岸巡逻艇。“越南打算购买4艘巡逻艇是可以理解的，这些巡逻艇将会给在南中国海的海警使用。”文章称。 印度还在培训越南的海军人员操作俄罗斯造的“基洛”级潜艇。迄今为止，印度已经培训超过500名越南海军人员，但河内要求培训更多人员。此外，印度和越南或许在为越南发射卫星方面接近达成一致。印度也希望在越南胡志明市建立一个卫星跟踪、数据接收及处理中心。