管理层执行力培训

管理层执行力培训（通用8篇）

1.管理层执行力培训 篇一

《管理、沟通、执行力》培训有感

（文：桃源村综合部 文放苗 图：行政部 张玉姬）

2011年10月29日，龙城集团150多名管理人员在深圳市中级人民法院13楼多功能厅参加公司总裁阎永平亲自授课的《管理、沟通——执行力》培训。

培训正式开始前，阎总与公司全体同仁分享三大喜讯：公司获得“全国物业服务企业综合实力百强”第十一强；市民中心区域成功续标；龙岗文化中心顺利通过“国优”预检。这些都离不开公司全体上下的管理、沟通和执行。阎总感慨道，现代社会，任何行业任何领域的竞争都残酷而激烈。新的市场环境下已经不容我们退而守之，而是要求我们全面发展，达到新的高度。

(阎总与大家分享近期三件大事）

作为一名龙城人，“追求卓越、永创一流”是我们永恒的目标。管理者应当从过去的做好自己职务单方面的事，转变为在一个团队内，以管理为轴线，以沟通为纽带，与现场工作紧密联系，充分挖掘团队所有内部资源和相关外部资源，以发展、整合全局工作的能力。

管理者的角色已经不再单一。管理者是现场工作的组织者，也是高层决策的执行者；是中层的传达者，也是基层工作人才的团队培育者；是基层的现场指挥者，也是基层团队的建构者、基层工作的开发者。在日常工作中管理者应不断注重自身素质的提升，加强上下级沟通，加大各事务的执行力度，确保各项任务高质高量地完成。

此次培训，总裁阎永平同与会者分享了自己从业三十年以来的种种经历，以实例、实践来向大家说明“管理、沟通、执行”的重要性，希望公司管理阶层能不断加强自身素质提升，打造龙城高质量的管理服务团队，成为新时期龙城发展的脊梁！团结奋进，同创精英管理团队；众志成城，共铸百年龙城辉煌！

2.管理层执行力培训 篇二

1 执行力及执行力培训

1.1 执行力概念和价值

1.1.1 执行力的概念

执行力最早用于企业管理。目前, 学界关于执行力的概念虽然在表述上存在一些差异, 但是都认同执行力就是一种“做”的行为能力, 是按照预定目标和规定流程完成组织交代各种任务的能力。就执行力而言, 其实质就是实现目标的一种能力。如果缺乏了这种能力, 将会导致组织的既定目标难以实现, 或者实现效果较差[3,4]。

1.1.2 执行力的价值

执行力对于组织而言具有极其重要的价值。具体而言, 这些价值主要体现在如下几个方面:第一, 帮助组织实现既定目标。这是执行力的基本价值, 也是执行力的核心价值之一。在这个基础上, 执行力才能拥有其他价值。第二, 促进组织发展。执行力可以促进组织更好的发展。从实践来看, 如果组织成员的执行力更高, 组织的发展更好。第三, 推动组织人际生态建设。执行力可以推动组织人际生态建设, 培育团队文化和团队精神, 营造更好的人才队伍, 增强组织竞争力。

1.2 执行力培训概念和价值

1.2.1 执行力培训的概念

培训, 被认为是一种有组织、有计划的以提升受训者专业技能或实践技能为核心目标的现代人力资源管理活动[4]。执行力培训, 即针对员工执行力进行专项的培训, 以提升员工的执行力。从范畴来看, 执行力培训隶属于人力资源管理, 着眼于提升员工的执行力, 以达到更好的人力资源管理效果。

1.2.2 执行力培训的价值

随着各类组织对组织成员执行力重要意义的认识不断提升, 加强执行力培训已经成为当前人力资源管理的重要内容。执行力培训的主要价值有:第一, 提高组织成员的执行力, 从而帮助组织实现预定目标和战略。第二, 作为人力资源管理的一种手段, 可以提升员工有关技能, 提升组织人才建设力度。第三, 执行力培训对组织成员而言, 也可以促进组织成员的自我成长, 符合组织成员的利益。

2 神经外科优质护理服务中护士执行力存在的问题

2.1 交际沟通能力缺乏

交际沟通能力被认为是成功的核心要素。现有的研究表明:智力因素仅占成功因素的10%~20%, 以交际沟通为代表的人际交往和关系则占成功的70%~80%[3]。执行力, 首要的是理解力, 唯有能理解上级或者医生的意图, 才能更好地实现预期战略目标。但是, 本院神经外科在优质护理服务建设的初期, 发现护士交际沟通能力较为缺乏, 对上级或者医生的意图不能有效的认知, 导致执行力不高, 影响了优质护理服务建设。

2.2 部分护士技能水平较差

技能水平的高低直接关系执行力的高低。如果护士技能水平相对较高, 将会具有更高的执行力。近年来, 随着人民群众对医疗服务的需求增多, 本院加强了医护人员建设, 从各大院校招收了大量的应届毕业生或在校实习生, 充实本院医护队伍。但是, 在护士队伍数量扩大的同时, 由于这些年轻护士或者实习生普遍缺乏实践经验, 护理技能相对较差, 在执行力方面与优质护理服务的需求还存在一定的差距。

2.3 自我学习动力不足

现代护理是一个日新月异的学科, 各种新理论、新方法层出不穷。这要求广大护士必须具有自我学习的态度和能力。但是, 在优质护理服务建设的初期, 部分护士自我学习动力不足的情况较为突出, 以工作紧张需要休息等多种理由逃避自我学习, 对先进的护理理念和方法认识缺乏, 不仅影响了自身发展, 而且也不利于神经外科护士执行力的提高。

2.4 患者在考核中尚未发挥主导作用

优质护理服务, 针对的是患者。患者对优质护理服务最具有发言权和评价权。但是, 在目前的考核中, 患者的话语权相对较轻。虽然本院近年来在包括神经外科在内的所有科室都加强了护理质量满意建设, 并通过问卷调查的方式以了解患者 (及家属) 对护理质量的看法。但是, 在目前的考核体系下, 患者 (及家属) 的意见在整个考核中占比并不大, 从而让部分护士在优质护理服务中, “患者中心”服务理念没有得到彻底的贯彻, 影响了优质护理效果。

3 神经外科优质护理服务护士执行力培训对策

3.1 着眼提升沟通能力

执行力最关键的是理解力。唯有充分理解了命令发布者的意图、指示, 才能根据具体的指令进行有关行动, 从而切实提高执行力。为此, 在执行力培训中, 必须要加强沟通能力培训。唯有具有高效的沟通和交际能力, 才能更好地推动执行力建设[5]。就沟通交际能力培训而言, 本院神经外科开展了交际沟通能力的专题培训。结合神经外科的临床实践, 交际沟通能力培训并不注重演讲能力培训, 而是更加强调肢体语言的运用能力培训, 比如眼色、神色、四肢动作等常见的肢体语言, 强化护士、医生等使用肢体语言沟通的能力。此外, 还注重团队文化建设。就护理而言, 实际是一个团队在工作。唯有团队具有更好的执行力, 才能推动护理工作的开展, 让优质护理真正得到加强。在整个培训中, 注重对护士团队理念的传递和灌输, 让护士认识到团队的重要性。在日常工作中, 则根据具体的情况, 进行了团队搭配设置, 以提升团队之间的配合默契, 提升理解力和执行力。

3.2 提升技能操作水平

技能操作水平作为执行力的“物质基础”, 如果护士不具有熟练的技能操作水平, 势必将会影响到最终的执行力和护理效果[6,7]。针对神经外科近年来聘用的年轻护士较多、大多理论经验虽然丰富但是实践技能较差的问题, 本院神经外科在优质护理建设中, 加强了技能操作培训, 以切实提升护士的操作水平。具体的措施包括:加强入职培训。对新招聘的护士要进行一定期限的入职培训, 让新进护士了解神经外科的护理流程和一些注意事项, 同时缩短她们的适应时间;进行在职培训。根据神经外科培训计划, 每季度都会进行专门的在职培训。在职培训包括当前新的护理理念、方法以及趋势介绍, 实用技能培训等, 通过在职培训, 以跟踪当前国际国内护理领域的最新趋势, 避免落伍;开展“传帮带”活动, 鼓励经验丰富的“老”护士对新护士进行“传帮带”, 缩短年轻护士的适应周期;此外, 还开展技能比赛活动, 通过周评、月评、季评、半年评、年终评等多种考评方式, 从外部形成约束力, 以提升护士的技能操作水平。

3.3 鼓励自我学习

早在20世纪中期, 随着第三次科技革命的发展, 终身学习已经被认为是当前社会发展的根本趋势[8,9]。进入21世纪, 在计算机和互联网日益普及的知识经济时代, 更需要自我学习, 通过自我学习, 掌握有关的新情况和新进展, 更好的适应工作需要, 提升个人水平。本院神经外科在优质护理服务建设中, 深刻认识到当前部分护士自我学习不足的问题十分突出, 严重的影响了执行力。针对这一情况, 在执行力培训中, 通过各种制度约束, 鼓励护士自我学习。主要的做法有:要求护士制定学习计划表, 并根据制定的学习计划表进行抽查, 了解护士自我学习情况;定期召开研讨交流会, 就大家的学习情况、心得体会等进行交流、总结;鼓励护士在职进修, 对在职进修取得一定成绩的护士, 在待遇、职称评定等方面给予倾斜, 以提高积极性。3.4完善考核考核作为人力资源管理的最后关节, 对于培训效果的提升和改善具有重要意义。优质护理服务, 针对的是患者。换一句话说, 护士的执行力如何, 优质护理服务质量如何, 患者最有发言权[9,10,11]。在执行力培训中, 本院神经外科充分结合“服务质量年”建设等主题活动, 将患者进一步纳入考核体系之中, 患者对护理质量的意见在整个考核评价体系中的比重得到了提升。通过考核方面的一种改变, 护士在护理中, 对患者的人性关怀明显增加, 患者对护理的满意度显著提升, 护士不仅极大地提升了优质护理服务的执行力, 而且也实现了优质护理服务的预期效果。

4 结语

优质护理服务作为当前临床护理发展的必然趋势, 加强优质护理对于改善护理质量、营造和谐医患关系具有突出的意义[12]。要给患者提供更好的优质护理服务, 需要护士具有较强的执行力。从本院的实践来看, 通过沟通能力建设、技能水平建设、自我学习建设和考核建设等, 较好地提升了护士的执行力, 值得大家借鉴。

摘要：目的:就神经外科优质护理服务中护士执行力培训提出有关的建议和对策。方法:以本院神经外科优质护理建设有关情况作为依据, 在对执行力和执行力培训的重要意义进行分析后, 总结护士执行力存在的问题, 并根据存在的问题提出培训建议。结果:神经外科优质护理服务中要提升护士执行力, 需要注重交际沟通建设、技能培训建设、自我学习建设、考核制度建设。结论:优质护理服务需要护士具有较高的执行力。护士要加强技能能力、交际能力、学习能力建设, 同时完善有关的考核制度, 以推动护士执行力。

3.管理层执行力培训 篇三

坚持按需培训,做好需求调研和分析,

实现领导人员培训工作实效化

近年来,随着北方重工集团的持续快速发展,特别是“打造百亿集团,建设有抱负、负责任、受尊重新北重”战略目标的确立,对领导人员提出了新的更高的要求。如何适应公司发展的新要求,加强领导人员培训成为重要工作。针对“什么样的培训是有效的、受欢迎的培训?”“培训内容很好,但是不知道如何应用到实际工作中?”“如何通过培训解决实践问题”等问题,我们一直在积极思考和努力探索。今年以来,按照公司党委对领导人员培训工作的新思想、新要求,我们内外结合、双管齐下,开展了一系列调研、问卷调查活动。

综合调研、调查情况来看,97%的领导人员从内心讲是“愿意学”的,95%的领导人员希望采用交流研讨、案例分析、情景模拟等形式,切实提高分析问题、解决问题的能力;98%以上的领导人员都认为培训方式单一、培训内容枯燥、学用脱节,致使产生一种培训“没有用”或“用不上”的负面效果。因此,现实逼迫我们需要进一步转变观念,树立按需培训的新理念,真正实现领导人员培训工作的实效化。

坚持以人为本,改变培训内容和方式,

实现领导人员培训工作创新化

创新是搞好领导人员培训工作的活力源泉。2010年,公司结合体制变革需要和提高领导人员科学治企能力的发展背景,改变培训方式和内容,坚持“请进来”,于4月3日～4日,4月24日～25日,聘请了用友软件股份有限公司企业培训首席顾问、国家级企业培训师杜锐,在公司中层正职领导人员中开展了具有很强实战性、操作性的经营管理沙盘模拟训练、沟通创造价值——关键时刻行为模式等培训,极大地激发了中层领导人员的学习兴趣和热情。

实践中,我们坚持以人为本,结合公司学习、工作的实际,做到三个“更加注重”:

一是更加注重互动学习。我们改变以往培训“上大课”的形式,实行“小班制”,每次培训分为6组,每组7～8人。各小组成员由分子公司行政领导、党委书记、职能部门负责人组成,以小组为单位进行体验式互动学习。比如,历时两天的沙盘模拟训练,由各小组7名成员按各自分工,对各自的企业模拟经营5年,具有互动性、竞争性、趣味性,深受领导人员喜爱和欢迎。尽管模拟训练只有两个小组在5年内所有者权益是正数,但是领导人员在错误与失败的体验中,体会到了经营运作企业的不易、感悟到经营运作企业的规律。

二是更加注重能力提升。通过沟通创造价值——关键时刻行为模式的培训,积极引导领导人员掌握和运用关键时刻行为模式EOAC(探索—建议—行动—确认)模型进行沟通。特别是6个小组每组都要抽两人进行现场模拟案例中的故事,使领导人员真实地感受到了自身沟通水平与案例中沟通人物的巨大差距。案例中,MYCO公司总裁南希力挽狂澜、反败为胜式的经典沟通,给领导人员带来思想上的强烈震撼,大家真切感受到沟通对于形成团队战斗力、对于经营管理的重大价值。

三是更加注重成果转化。通过把领导人员参加经营管理沙盘模拟训练、沟通创造价值——关键时刻行为模式培训的89篇心得体会,汇编成两册文集,发给公司所有领导人员,供大家互相交流学习借鉴。公司董事长、总经理对此高度重视,阅读了每一篇文章,并进行了点评,有效地提高了领导人员对培训的重视程度,促进了学习成果向实际的转化。

坚持知行统一,大力推行行动学习法,

实现领导人员培训工作常态化

行动学习法是通过行动学习来解决实际问题的方法。行动学习倡导“干中学”、“学中干”。目前,行动学习法是国内优秀大企业中粮、华润、用友的通行做法。今年,我们学习借鉴先进企业,聘请负责中粮集团行动学习的培训师杜锐作为公司行动学习的培训顾问, 由公司总经理蔺建成作为发起人,在公司大力推行行动学习法,把理论学习同解决实际问题结合起来,把提高知识素养同提高领导人员科学治企业能力结合起来,努力探索形成了一套理论上聚焦问题、操作上便于推行、实践上促进工作的学习方法。

一是把行动学习与解决生产经营问题相结合,实现学习与生产经营零距离。今年是公司实现“打造百亿集团”目标的最后一年,更是整体股份制改造的第一个考核年,完成全年各项经营目标具有重要意义。为此,公司把行动学习与解决公司生产经营问题相结合,紧紧围绕“如何完成今年业绩指标”这一突出问题,于5月15日～5月30日、7月10日～7月28日分两批在14家分子公司中开展了行动学习。

在行动学习中,14家经营单位围绕“如何完成今年业绩指标”这一主题,每个分子公司根据发展实际,查找的三个重要问题和三个重要目标,经公司董事长、总经理课堂点评和严格把关审定后,作为完成公司今年业绩指标的重要问题来解决。14家分子公司利用半个月的时间,按照行动学习法的方法和步骤,应用团队列名法、头脑风暴法、解决问题的十步法进行深度研讨,通过查找差距、分析原因、确定目标、画鱼骨刺图、制定方案、确立具体解决问题的责任人、时间节点等步骤和环节,完成了行动学习方案PPT的编制。公司5月29日、7月28日举行了分子公司行动学习答辩会,公司高管人员和职能部门的领导全部参加,提问质疑,特别是公司董事长、总经理亲自点评、逐一审定,使14家分子公司的行动学习方案更有针对性、更具实际意义。

为把学习成果转化为具体的经营业绩,前六家分子公司行动学习后,公司以《关于印发特殊钢分公司等六家分子公司行动学习确定的需要完成的主要经济指标的通知》文件明确了六家分子公司的承诺,且六家分子公司领导班子成员集体签字承诺;以《关于印发特殊钢分公司等六家分子公司行动学习确定的需要集团公司职能部门解决问题的通知》文件明确了职能部门的责任,两个文件都列为公司的A类考核计划。后八家分子公司的行动学习方案,同样以两个文件下发,并纳入A类考核。为确保14家分子公司行动学习方案中确定的各项指标落到实处,公司下发了《关于对行动学习方案进行考核督查的通知》文件,成立了以总经理蔺建成为组长的考核督查领导小组,由党委组织部等七家相关职能部门具体落实。考核督查落实情况,以《北方重工集团分子公司行动学习方案落实情况通报》红头文件在全公司进行反馈,促进行动

方案的落实。

二是把行动学习与提高履职能力相结合,实现学习与提升能力双促进。5月份,六家分子公司行动学习的实践告诉我们,行动学习是破解难题、促进完成生产经营任务的催化剂,是提高领导人员履职能力的有效途径。为此,公司在自5月18日开始的18个职能部门开展的提高责任心、主动性、履职能力“三个提高”主题活动中,以提高领导人员履职能力为主线,把行动学习贯穿活动始终。此次行动学习,由公司培养出的行动学习内部培训师,对18个职能部门进行了培训,实现了行动学习培训工作的本土化。18个职能部门充分学习借鉴在分子公司中开展的行动学习的工具和方法,按照“找差距,问题在哪?挖根源,为何出现?定目标,用数据说话。开药方,如何提高?”四个方面,灵活运用行动学习解决问题的十步法中的七个步骤制定部门分析检查报告,实现了对行动学习法的活学活用。7月4日,公司高管人员及有关人员200人听取了18个职能部门行动学习能力提升方案PPT汇报,并进行了现场测评,方案通过后同样列入了

A类考核计划。

三是把行动学习与建立长效机制相结合,实现行动学习全员常态化。为了使行动学习确实成为公司破解难题、推动工作的有效工具和方法。一方面,公司制定了《关于进一步推广行动学习的通知》文件,积极引导全公司应用行动学习这个工具和方法,特别是在召开一些重要会议、解决一些棘手的难题等都要求采用行动学习,制定具体的解决方案。另一方面,通过三期32个单位的行动学习,分子公司、职能部门在实际工作中,主动应用行动学习法破解难题、推动工作。比如,特殊钢分公司围绕“差距:产品的综合毛利率低于8%;目标:实现产品综合毛利率≥10%”;运营管理部围绕“差距:经济运行的计划和指导性差”;党委工作部围绕“差距:在提升中层领导人员的执行力上所采取的办法不多”开展了行动学习。

通过今年上半年公司对领导人员实实在在的培训,特别是行动学习的开展,我们感受到:

一是培训的效果取决于培训的方式方法,只要选对了就能取得显著成效。尤其是行动学习法是将学习与实践合二为一的学习与培训的有效方法,是一种理论与实际相结合的学习方法,可以很好地解决培训中“学用脱节”的弊端,确保培训取得实效。

二是培训只有与解决实际问题结合起来,才有生命张力和成长活力。通过实践,我们认识到,行动学习不仅仅是一种学习培训方法,更是一种解决问题、破解难题的工作思路和方法,坚持以学促用、以用促学,使学习的过程真正成为解决思想问题和实际问题的过程。

三是行动学习法是提高领导能力、建设学习型领导班子的有效途径和方法。公司领导人员从思想认识上,认为行动学习是公司目前探寻到的最有效、最好的一个管理工具和管理方法,是破解公司发展难题、推动公司科学发展的一把“钥匙”和“利器”,从内心深处喜爱行动学习这个工具和方法。

4.电信企业管理人员执行力培训 篇四

主讲师：林俞丞

电信企业管理人员执行力培训

电信企业管理人员执行力培训课程收益: 1.解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色

2.掌握工作管理的方法技巧–计划，组织，执行控制，工作改善

3.掌握员工管理的方法技巧–员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟

4.提升自我管理–时间管理，沟通能力，个人修炼 电信企业管理人员执行力培训课程大纲:

第一章 职业化理念----有效执行之基石 一．企业喜欢什么样的职业人士

做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处 二．人才的真义

人才评价标准：一是能力，二是态度 人才坐标系：人才，人财，人材，人裁

四类人ＣＡＩ的待遇

企业家名言：

三．全体员工必备的职业化基本理念 1.敬业并精业

案例：劳模张秉贵把普通工作做精的故事/李瑞环的故事 案例：海尔员工的―日清日毕，日上日高‖ 案例：艾柯卡的成功 讨论：什么是命运？

案例：两个傻子的故事—企业家罗红的经历/阿甘正传中的阿甘

2.拥有良好的心态和信念 积极心态和消极心态对比

人类精神的阳光：积极心态的案例分析 培养积极心态的13种实用方法 案例：罗文—把信送给加西亚 案例：雷锋的故事

录像：一个残疾人的生活故事

第二章 目标计划----有效执行之前提 一．以科学的方式进行工作 1.介绍PDCA法

2.科学工作方法之六大步骤 第一步，明确目标； 第二步，收集相关资料；

第三步，根据所掌握的资料做出判断； 第四步，制订计划； 第五步，执行计划； 第六步，检讨并修正方案

案例：假设你周六请两位朋友来家吃饭

二．进行有效的目标计划管理 1.设定目标的原则 目标的SMART原则 目标举例说明 目标制定练习2.确定目标的行动计划 5W1H原则

制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习3.实践目标，解决问题

案例：电路板的质量为什么不合格? 4.目标执行的反馈方法

范例：目标追踪单

范例：目标执行困难报告单

练习：选定一个虚拟目标，利用上述表单中的一个进行练习

第三章 沟通协作----有效执行之保障 一.掌握有效沟通的六特性 1.双向性

案例：美国经理人对中国经理人的评价 2.明确性

案例：刘经理给小王布置工作 3.谈行为不谈个性 案例：刘经理批评小王 4.积极聆听

案例：著名教授的心理学依据 现场测试：聆听的能力 5.善于提问，不要质问 两种有效提问方法 6.善用非语言沟通 非语言沟通的方式

沟通游戏：语气与语调的练习

二.怎样与上级沟通?

1.案例1：某公司宋先生的疑问 2.案例2：施女士该怎么办？ 3.与上司沟通的总原则 4.与上司沟通的一般技巧 三.怎样与平级沟通? 1.平级之间沟通难的原因 2.平级之间如何积极地沟通 1）坚持原则，维护权利

2）积极地提出要求，采取直接了当的态度 3）积极地拒绝

4）积极地表明不同意见 5）按工作流程积极配合

四.如何有效对下级沟通 1.案例和启示

案例：高经理为什么受累不讨好？ 案例：通用电气公司的直接沟通 2.沟通对领导者的特殊意义 案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：某经理人内向，不善与部下沟通 3.管理者怎样与下级沟通？

今天的管理人员面对复杂的管理现象

成败之别

成功管理者的沟通圈

案例：一家工厂的管理层希望生产线的员工自带咖啡

五.团队协作与团队执行力

引子案例：大雁群飞的故事-团队协作的重要性 1.团队协作与团队精神 员工沟通协作执行的境界

寓言：团队执行的境界--第三面镜子 中国员工差距在哪里？ 为什么这么评价我们中国人？ 镜子哲学—走出―自我中心主义‖ 案例：天堂和地狱的区别

2.团队协作大游戏：团队执行效果的检验

第四章 时间效率----有效执行之关键 引子：工作成功的模型公式

现场测试：你管理时间的能力如何？ 一.时间管理概述 1.时间管理的原因 2.时间计算练习胡适先生的一篇演讲

3.时间利用问题 4.时间的独特性 案例：银行向你拨款 5.时间管理概念

二.时间管理的核心

1.习惯管理：时间哪里去了？ 2.价值管理：时间大盗 三.时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 3.工作价值矩阵

工作价值矩阵事务分类表 工作矩阵结果 作一个高效的工作者

四 有效时间管理的四个步骤 两种有力工具：

（1）行事月历价值参考行事月历表 行事月历制定方法 常规项目范例 常规项目表

私人重要事件范例 私人重要事件单 练习：行事月历制定（2）运用待办单的原因 参考待办单表 待办单制定方法 确定时间优先顺序 确定重要度

有效制定待办单的几点建议 练习：待办单制定练习

五.时间管理的具体实用方法和技巧（1）集中注意力在M2类事情

（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等（3）学会拒绝，说不（4）克服拖延

在时间控制上容易陷入的陷井（5）同类事情同时做

（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病（7）善于运用零星时间，增加时间利用率（8）常规事项坚持养成良好习惯

（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间

（10）以人为本使用时间，主管在―人的管理‖上要舍得花时间

（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。

（12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。

六.时间管理案例---王经理的每日工作时间计划表

第五章 创造性思维----有效执行之利器 一.提高员工创新思维的能力 引子案例：索尼发明随身听 1.系统思维 珍珠与项链 创意=A+B 案例：蒋介石的教训总结 2.逆向思维

案例：大禹治水的故事 案例：西方的妓女注册制 案例：潘石义卖现代城

二.团队创造性思维的开发方法--头脑风暴法 1.什么是头脑风暴法

2.运用头脑风暴法的原则 3.头脑风暴法的优点

头脑风暴案例：如何提高销售业绩？

头脑风暴法实地练习：人生面对的主要风险是什么？ 三.创造性思维是对传统思维的突破

案例：爱因斯坦发现相对论 游戏演练：创新思维模式 创新思维游戏：解绳游戏

结束语：辉煌事业的起步从有效执行开始 第一部分自我管理

一、角色认知

1.从专业走向管理的困惑 2.管理者的身份与角色定位 3.管理者应具备的态度与意识 4.管理者的任务 5.管理者应具备的技能

二、管理者高效工作方法 1.管理者的时间管理

时间分析：我的时间用的有效吗？ 时间管理的四个象限 时间管理策略

中层管理者如何识别工作轻重缓急？

中层管理者应培养哪些时间管理习惯？ 中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？ 2.管理者的工作方法 分解控制法 重点管理法 民主集中法 项目管理法 目标管理法 目视管理法

第二部分工作管理

一、工作管理–工作计划 1.计划为何重要？ 2.制定计划的步骤

3.应用目标制定SMART原则 4.决策方法和工具 5.如何做工作分解？ 6.如何对工作排序？ 7.制定行动计划表

【演练】：用WBS工具做工作分解

二、工作管理–工作组织 1.如何设计业务流程？

2.岗位如何设置? 3.岗位分析

4.人岗人事搭配的原则 【工具】：胜任素质模型介绍

三、工作管理–执行控制

2.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？ 中国人在执行方面问题的分析 控制方法 a)结果控制 b)过程控制

3.过程控制的三方法与工具 三要素法 稽核控制法 分段控制法

【演练】：控制卡设计练习4.结果控制方法–绩效考核 绩效计划 a)绩效计划的内容 b)如何确定KPI？

c)如何制定考核标准和评分标准 d)绩效计划沟通与承诺 绩效跟踪反馈与辅导

a)如何建立绩效记录 b)如何进行绩效反馈？ 绩效评价与面谈 a)绩效考核方法 b)绩效面谈的意义 c)绩效面谈的内容 d)绩效面谈的技巧和方法 奖惩与结果应用

四、工作管理–工作改善 1.如何发现问题 2.问题分析与解决模型 3.问题愤激与解决的工具 4.如何建立问题解决机制 5.PDCA循环

6.如何培养员工的问题意识？

第三部分人员管理

一、人员管理–沟通技能 1.什么是沟通？

2.如何理解沟通在管理中的重要意义？ 3.企业沟通的准则

4.企业内部沟通应具备什么态度？

5.沟通的基本技巧–如何说得清楚？ 6.沟通的基本技巧–如何听得明白？ 7.对上沟通应掌握的方法及注意之处 接受命令 请示建议 汇报工作 【讨论】：

a)如何纠正上司的错误？ b)如何面对上司误会与―刁难‖？ c)如何与上司相处？ 8.平行沟通

平行沟通应具备什么样的心态？平行沟通应掌握哪些原则？ 如何改善平行沟通？

9.对下沟通应掌握的方法及注意之处 下达指示 肯定表扬 批评指正 处理抱怨 关心下属 说服引导 10.沟通风格

为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？

如何与不同人格类型的上司进行沟通？ 如何与不同人格类型的下属进行沟通？

二、人员管理–授权管理 1.授权重要性 2.授权误区

3.哪些事情可授权？ 4.授权方法与步骤 5.如何进行授权控制？

三、人员管理–领导力提升 1.什么是领导力？ 2.领导与管理的区别 3.领导力来源于什么？

4.中层管理者如何提升领导力？

四、人员管理–员工管理 1.如何识人 识别个性 考察本性 识别能力 识别才干 评价人品

2.如何用人 团队组合原则 人岗匹配 用人之长

遵从企业用人策略和制度 3.如何管人 管人原则

如何不同类型的员工? 【讨论】：

a)如何对付部门内的帮派？ b)如何破解―法不责众‖？ c)如何管理刺头员工？ d)如何管理自负专才？ e)如何管理老油条？ f)如何对待明星员工？ g)如何对待落后员工？

五、人员管理–员工培育 1.员工培育与教导的重要意义？ 2.如何识别培育的要点？ 3.如何建立企业培训机制？ 培训制度 培训系统

4.部门培训机制

如何制定下属培育计划？ 如何进行习性训练？ 知识技能OJT的原则与方法 如何进行员工心态培育 新员工培训应注意的地方

六、员工管理–员工激励

1.马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？ 2.双因素理论对员工激励有什么启示？ 3.期望理论对员工激励有什么启示？ 4.强化理论对员工激励有什么启示？ 5.识别员工需要？ 6.激励员工的方法措施

7.如何激发员工–激励员工的12剧场

第一部分、执行环境篇

1、构筑执行环境及打造商业人格

一、环境的重要意义

到底是什么决定一个人的行为,环境还是自己？ 我们的行为会不会受到客观环境的影响? 在公司里面如何打造环境？是谁让企业利润降低了？ 为什么打造企业的结果执行力需要总裁第一推动？

结果执行力是自上而下还是自下而上？

二、结果执行力的环境——构筑执行环境及打造商业人格 为什么而学比学什么更重要！只有搞清楚心中的敌人,才能有真正的突破!一个企业只要三种人：敬业的人，职业的人，专业的人 从依附型，向独立型转变坚持原则去执行； 从服从型，向主动型转变积极主动去执行 从避责型，向守责型转变承担责任去执行； 从人治型，向法治型转变遵守制度去执行 从封闭型，向分享型转变开放心态去执行

2、中国企业执行力的现状

动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？ 协调之痛：谁能告诉我内战还要打多久？

效率之痛：整体效率低下、员工有借口、磨时间、出力不出活。

持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？ 为什么企业员工总是做一天和尚撞一天钟？

为什么企业家都充当消防员的角色而企业员工都在踢足球？

从上往下看：高层很孤独、中层很盲目、基层很麻木。从下往上看：高层很无礼、中层很无助、基层很无辜。发展型企业在成功创业后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈。从生存到发展不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！核心的两个管理问题：

1、如何打造结果执行力人才？

2、如何打造有结果执行力的制度？

第二部分、结果执行力 万能保障工具6S制度执行力 解决之道：

1、结果执行力的步骤1：明确结果——（明确任务）流程简单：如何把工作流程分解成简单的动作 策略简单：如何让员工简单有效地领会公司策略？

2、结果执行力的步骤2：一对一负责——（明确责任）如何让员工不用打折扣，无限重复就是力量 如何让部属很快看到业绩成果

如何培养员工不停止基本功练习，相信―简单动作反复做，练到极致就是绝招‖

3、结果执行力的步骤3：执行解码——（听话照做）执行关键：在解码要简单，管理的根本流程化

照做流程如何让员工接受任务时不用创新，听说照做就行

4、结果执行力的步骤4：无缝检查——随时待检

员工执行力的表现原理：只做你检查的，不做你希望的执行力是检查出来的

如何用10种量化管理技术检查员工执行力

5、结果执行力的步骤5：修正完善——检讨总结

如何组织别开生面的头脑风暴，运用课程中创造力的思考工具，发动个人及团队寻找方法

6、即时激励

如何制造执行力的行动按钮

如何使用绩效管理工具强化员工自我执行力

第三部分、结果执行力标准 结果思维 结果执行力标准

为什么企业内部存在大量不做结果的员工？ 执行就是有结果的行动，与结果无关只是行动。

什么是结果执行力？把目标变成结果的能力就是结果执行力，执行力与结果对应。

在企业经常听到员工这么说―没有功劳也有苦劳‖。如何对待态度很好,工作却没有成效的员工? 如何对待那些主动承担责任,却对公司造成损失的员工? 拼命不等于结果，加班不等于结果；职责不等于结果。

1、军队管理------―只要结果‖

我要你―努力‖，我更要你出―成效‖

2、结果说明价值业绩证明能力

朱可夫为什么半天换三将？柳传志为什么讲述黄永胜的故事？

3、责任保证结果问题到此为止 谁丢了五圣山，谁为朝鲜的历史负责？

4、执行力是做事，结果力是做成事。领导力＋责任力＋执行力＋学习力＝结果力。

5、结果出于积极行动，结果出于勤奋努力 无论是老板不懂管理，还是同事不配合 无论是产品质量有问题，还是市场不景气 都不是你不提供结果，不创造价值的理由 第四部分、结果执行力原则 打造中层、基层执行力

为什么团队创业时激情澎湃，成功后却出现平庸？ 为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木？ 为什么队伍几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增？ 为什么总是苦口婆心地劝告，却很少干脆地换人？ 为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？ 为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了―羊群‖？ 为什么企业的条件越来越好，员工反而容易找很多借口？ 为什么年初的计划，到年终就―泡汤了‖？

为什么总裁的指令，到了部门就走样、打折了？ 为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？ 为什么不知不觉下属的责任就跑到你的身上？ 为什么下属说你是―老好人‖，领导却说你―心太软‖？ 为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？ 第五部分、结果执行力要点 猴子管理法 现状：

为什么我们做经理的累得要死，可下属却没事干呢？ 为什么那么多下属喜欢凡事都请示你？

为什么你应更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？ 为什么老总会一竿子插到底？ 解决之道：

每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。

责任是一只猴子，如果你不懂、你就要加班加点工作。主管的永远都要记住时间守恒定律： 指导员工：以终为始，不当保姆，下属犯了错，你罚一万，但他给你带来的损失一定超过十万

第六部分、结果执行力人才

三大标准

执行型人才到底有什么样的特质？

为什么很多执行型企业家都没经过很高等的教育，执行型人才与学历有关系吗？与薪酬有关系吗？与性格有关系吗？

现在与你走得最近的人，一定与你走得最远吗？ 到底什么样的人与我们走得最远？

是不是老总不懂管理,就是我们不做结果的理由？ 是不是别人不配合你，就是你不执行的理由？ ★应该从哪些方面来打造执行人才？

1、军令如山-------我们的员工能坚决地服从吗？ 播放影片《巴顿将军》片断 巴顿将军：狗娘养的战争！

蒙哥马利元帅：―现在给30秒钟咳嗽，过此不能再咳嗽了。‖

2、魔鬼在细节作风在养成

战场上用不着立正稍息踢正步，但军人为何要训练？ 为什么军人的被子方方正正像豆腐？

3、军中无戏言

孙武练兵、林彪和程子华只要塔山，不要伤亡数字 柳传志迟到被罚站过三次

4、没有任何借口把信送给加西亚--------一个标准的军人，员工的楷模

第七部分、结果执行力方向 客户价值

为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？ 什么是企业执行的方向? 为什么有的企业赚的越多,反而离成功和持续越远? 企业真正的竞争是在价格上竞争还是不战而屈人之兵？ 为什么决定企业长盛不衰、基业长青的是客户。

为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？ 为什么客户总是流失，而我们却束手无策？ 为什么企业内部推诿责任，互相扯皮？

第八部分、结果执行力文化

一：先敢干后能干------面对困难和挑战，我们选择什么态度？

播放电视剧《亮剑》部分片断

1、李云龙：我要死也要死得像个爷们,要死也要死在冲锋的路上

2、铁的胆略-----狭路相逢勇者胜―亮剑‖精神与企业发展

3、铁的意志----面临困难不屈服

实现目的的坚定决心；（朱成虎将军讲话）英勇顽强的抗争精神；（杨靖宇烈士）

坚韧不拨的持久耐力；（红军长征）排除万难的坚强毅力；（长清之战）

1、舍生取义，是享受还是冲锋？

企业面对困境怎么办？工作遇到压力怎么办？ 华为员工的―垫子‖

二：先大家后小家----没有合作军队是乌合之众，不合作企业怎样？

播放影片《冲出亚马逊》片断

1、协作致胜：国民党失败败在哪里？ 刘邓大军为什么要啃―硬骨头‖ 一江山岛战役胜在协作

2、团结就是力量：不怕李云龙，就怕李云龙的团队 企业死亡的原因在哪里？

3、打造团队精神

不丢掉一个兄弟：《拯救大兵瑞恩》

4、团队目标，自觉补位 ―湖涂仗‖为什么能打胜？

5、企业有绝对的公平吗？ 当个人利益与团队利益冲突时

三：众志成城------军魂是战斗力保证，企业文化就是我们―军

魂‖！

播放影片电视剧《长征》片断

1、有使命才百折不挠

湘江一战，中央红军由８．６万人锐减到３万人

2、没有信仰的军队只能是乌合之众 90岁的原昆明军区政委谢振华将军：

3、只重结果的工作环境 李云龙的工作氛围

4、企业需要怎样的信仰，才能凝聚人心？ 我们需要怎样的企业文化，才能众志成城？

四、先好报后好人

从思维方式上强化结果执行力：果因关系与因果关系两种思维会带来不同的结果

五、先目标后方法

从目标意识上强化结果执行力：是目标决定方法,而不是方法决定目标

六、先速度后完美

从相对速度观念看结果执行力：结果执行力要求人们在行动中追求完美

七、绝对服从

如何在做到―沟通要充分，决定要服从‖· 如何建构不依赖于任何制度的服从文化

如何做到服从目标、服从领导、服从变化、服从结果

第九部分、课程总结—跟踪训练效果

如何使用―学以致用‖将学习心得运用到工作实际中· 如何使用―超速执行力手册‖提升工作业绩

讲师介绍： 讲师姓名：林俞丞

实战执行力系统专家； 超级盈利思维系统创始人； 天津大学工商管理学硕士；

北京大学、清华大学总裁班客座教授； 时代光华、前沿讲座、财富讲坛特约讲师； 盈利性系统思维训练体系提出者；

执行力系统建设专家、北大纵横高级合伙人； 曾任旭阳、华药、德隆等多家上市集团咨询顾问； 曾任（美资）华信投资集团执行总裁；

资历介绍： 林老师集丰富的管理实战经验和深厚的管理理论功底于一身，92年大学毕业以来，曾在某政府经济管理部门、外资华信投资集团公司、万岁制药集团、华雨科技集团公司、北

京锡恩管理顾问公司等大型企事业单位先后担任培训讲师、投资项目经理、管理部经理、培训经理、销售总监、集团总经理等职务，涉足建筑、医药、销售、畜牧等众多行业。林老师出身企业一线，对一线运营管理非常熟悉，具有非常丰富的实战经历。咨询培训业从业7年以来，曾为联想集团、湘江地产、好记星、中国移动、华北石油、石焦集团、东方购物广场、博深工具、等上百家大型企业做过实战执行力培训和实战执行力系统导入工作；

在北京、上海、深圳、重庆、大连、青岛、西安、郑州、济南等地进行了近百场企业管理培训和NLP销售培训，听众达3万多人，其培训以企业的实际运营为出发点，以团队执行思维训练和习惯导入为主要手段，其培训风格幽默风趣，实操性强，受到学员一致好评。几年来，先后指导上百家企业走出管理困境，取得惊人效果，受到了高度评价和广泛赞誉！授课风格：

风趣幽默不失深邃，循循善诱不显繁杂；教练型教学方式，优先彰显学员个性；互动式情景案例，让体验刻骨铭心；现场咨询式问题解答，感受系统思维力的震撼；理论与实践紧密相扣，真正的专家风范。

课程特点：

课程与众不同之处在于实战，拒绝空洞的理论和教条；课堂

即时回答学员问题，斧正学员实践思路，拓宽其思维空间。林俞丞老师不仅担当的是一位知识传授者，更重要的他是一名教练员，不仅能提供方法和工具，重要的是他更关注于学员的思维训练。

主讲课程：

QBQ责任与人个效能训练 责任胜于能力

中层管理技能提升（MTP）卓越团队执行实战训练营 中层执行力训练营 精准执行力训练营

中层角色意识与管理思维训练 高层执行力训练营

部分服务客户：

畜牧业：河北九州集团、河北康利药业有限公司、河北石牧药业有限公司、河北兴达集团、河北汇华药业有限公司、河北科星药业有限公司、河北华星药业有限公司、河北凯特集团、河北冀中药业有限公司、天津瑞普生物技术股份有限公司、山东六和集团等。

房地产：湘江地产、卓达集团、21世纪不动产、广州兴业地

产、易居臣信房地产经纪、中原地产、南山集团、坤和地产、襄樊君和集团、邢台天鹭房地产开发有限公司等。医药行业：石药集团、国药集团、华药集团、滇虹药业、药都集团、东盛英华、万岁制药集团、辽宁益康生物制品有限公司等。

其它行业：联想集团、三星集团、中石化石家庄炼油厂、中石化沧州炼油分公司、邢台旭阳煤化工有限公司、敬业集团、博深工具集团、河北三元食品有限公司、河北长城汽车集团、河北润石珠宝饰品有限公司、河北电力局、北车集团、家乐园集团、河北焦化集团、一天电气集团、唐车集团、可口可乐营销分公司、河南电力局、中国人寿、平安人寿等。

学员评价：

林老师的执行力课程是我见过的最有实战意义的课程，最可贵的是我们的员工回到岗位可以马上就可以应用并能很快见到效果，这是一般课程达不到的。—— 中国第一焦化企业旭阳焦化集团董事长：杨雪岗；

林老师的执行力课程讲的很实在，内容很充实，所授方法很有实战意义，最关键是林老师对客户的负责精神让我感动，培训后林老师竟然先后三次给我们打电话做回访并提供了很多方法和工具供我们后续落地使用，我们只付了一次培训费却享受了咨询式的服务，这一点很可贵——中燃控股集团

总裁：刘明辉；

5.公司管理人员执行力培训心得体会 篇五

我认为公司举办类似的员工管理培训，最主要的意义在于能改造人的思想，使组织中的每个人都能够通过学习得到提升，并且提高整个公司的管理水平。举个比较远的例子吧：摩洛哥和加利福尼亚是地球上纬度极其相似的两

个地方，都在各大陆的西海岸，气候相似，自然资源也可能相似，但是这两个地方目前的发展程度完全不一样。这倒不是因为人民不同，而是由于居民头脑中思想不同，这就是我要强调的观点。

同样对于管理的重要性，早在英国工业革命时期一位著名的经济学家就曾说过：“我们只知道有形的浪费，而不知道由于管理不善造成的浪费更为巨大！”

这次培训提出了许多可操作性的新理念，例如“结果先行，自我退后”、“任务不等于结果，企业是靠结果生存的”等，这一切实质是强调执行力建设。企业发展短期靠执行力，但长期则需要加强企业文化建设。实际上根据波特关于企业核心竞争力的描述，企业的核心竞争力主要是差异化、成本领先、聚焦（focus）。聚焦其实是在一个细分市场上进行的差异化。所以在大的战略目标制定了以后，最主要的任务是加强执行力建设，强调“结果导向”、“赢在执行”，最终形成自己的核心竞争力。

对于管理培训，我们应该有自己的主见，与企业的实际情况结合起来。海尔的张瑞敏针对管理书籍太多、太滥的情况时说：“管理书籍看得太多了，就会像吃减肥药一样，没有效果了。我只相信一点：顾客永远是对的。”

需要注意的是，随着时代的改变，管理的某些内涵也随之改变。管理大师彼得?德鲁克认为：工业时代得特点是控制，而信息时代是释放。释放意味着帮助别人找到自己，以便他们做自己想做和擅长做的事。二十一世纪的管理将更加人性化、柔性化。

6.管理层执行力培训 篇六

李世春

感谢公司给我这次培训学习的机会，通过参加林嘉老师讲的《团队建设、员工管理以及高效执行力》的课程，让我受益匪浅，感触许多。特别是让我明白团队对企业的重要性。

企业的发展需要建设良好的团队，团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。通过培训让我知道了怎么建设团队，提高执行力。

一、团队心态的修炼

团队心态的修炼包含以下内容：第一竞争的心态：面对国际竞争我们不仅低头拉车还要抬头看路最重要是要仰头看天。同行业的竞争在市场，决胜在职场。企业之间的竞争不是一个团队学历之间的竞争，而是学习力的竞争。第二是包容的心态：团队管理者的4个阶段，我们应该做志愿者而不是做法官。并且我们要学习李云龙带团队的心态，就算手握真理，也不暴跳如雷。第三是同理的心态：换位思考问题。学会了团队五星管理阶梯。让员工真正做到认同团队才能成功。第四是仁爱的心态：管理者应该要做到孔子说的“己所不欲 勿施于人”。第五是自信的心态：不如人处勿自叹，需知天外有天；胜于人处勿自傲，当念人外有人。第六是积极的心跳：作为团队管理者必须要有三特，特点、特长、特色或者其中之一也行。

二、团队习惯的修炼

团队五大习惯的修炼。第一是认清自我的习惯：评价团队管理者的三大标准，成事、立制、育人。做到改变自己，影响他人。第二是要有承担责任的习惯：让队员都能做到，因为责任，所以敬业；因为责任，所以勇敢；因为责任，所以付出；因为责任，所以成长。第三要养成多维学习习惯：买书不难，能读为难，读书不难，能懂为难，懂得不难，能记为难，能记不难，能用为难。第四是要有锁定目标的习惯：学习邓亚萍为了达到目标，永不放弃的精神。“我不比别人聪明，但我能管住自己，一旦设定了目标，绝不轻易放弃，因为我没有输的理由。”第五是处事有度的习惯：做事一次成功，不可太过得意，须防乐极生悲；做事屡次失败，切莫太过气馁，须知否极泰来。不管成功还是失败，都是暂时的，要调整好自己的心态。

三、团队行为修炼

团队的行为即是执行力的体现，而执行力就是把目标变成结果的行动。团队的六大行为修炼。第一是战略行为能力，没有远大理想的务实叫平庸没有务实的远大理想叫空想。第二是机制行为能力：要掌握制度设计的四个关键点，利益的顺序、流程的透明、好处的跟进、机会的均等。第三任务行为能力：任务怎么设置，怎么执行。最终看任务是不是有时间限制，是不是有价值，是不是可考核。第四是团队激励行为能力：杰克.威尔奇说过“请你不要吝啬用最华丽的语言去赞美你的部署。”激励的三大策略：罚象立威、有多又少、小处取信。激励的三大注意：巧妙融入、营造团队归属感、直接领导团队感情植入。第五是团队行为能力：团队的两种行为关系行为和任务行为。并且我们要做到不能越级指挥。第六是洞察行为能力：洞察七星阵充分了解老板的需求以及自己的未来的规划。

四、团队技能修炼

团队的5大技能修炼。第一是沟通技能：沟通的白金法则是寻找依赖点，沟通的黄金法则为与其说真话，不如说对话。还有就是要设身处地的听对方说话。聆听的16字“微笑注视、简短提问、巧妙总结、配合记录。”第二是表达技能：提高表达能力首先要捷思慢讲，其次要排三倒海。第三是管理技能：管理三忌粗暴管理、用人多疑、复制自己。管理者能把不顺眼的人加入团队这才是高明的领导。第四是时控技能，讲了人生七历，所以我们要把握好时间。第五是人际技能：通过肢体语言来结合表达，最有效果。

作为公司的一分子，我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，提高工作效率，强化执行力，实实在在地为公司的发展付出最大的努力。我作为一名管理者同时也是一名员工，要做到“日精进、修己安人”。在企业飞跃发展的时候，我们 也必须要象鹰那样进行一次痛苦脱变，改一切不适应企业发展的习惯，不断的学习专业知识、新技术、才能迎来美好的未来，为公司发展献力。

2013年8月26日

我司于2013年7月9日与南县兴达油脂有限公司签订了800吨国产菜粕合同，合同编号为GDTW20130709-001，合同单价为3010元/吨，合同约定2013年8月15日前到货完毕，后因油厂生产紧张，合同延期至8月31日前执行完毕，该合同现到货390.336吨。

我司于2013年7月12日与南县兴达油脂有限公司签订了1000吨国产菜粕合同，合同编号为GDTW20130712-006，合同单价为3050元/吨到厂，合同约定2013年8月31日前执行完毕，该合同现未到货。

经同供方沟通，其表示因湖南地区7月底至8月中旬连续20多天高温超过38度，油厂停机，无法按约定执行完所有合同，供方请求将合同延期至9月30日前执行完毕。考虑到近期华南雨水较多，公司本月销量较差，本月消耗了4600吨，总的库存量还有8500吨，即使去除去上述1410吨国产菜粕基本也能满足公司9月份的用量。且当前菜粕处于高位，后期跌价的风险较大。经多次同其协商，供方同意上述两单合同未执行部分1000吨+410吨=1410吨。按照当前加籽菜粕到广东公司价格3300元/吨补差价给广东公司。总的补偿金额为1000*250+410*290=368900元。

7.企业管理之战略执行力 篇七

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摘要:企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略制定和战略执行并不是简单的“白加黑”, 而是一种相辅相成、缺一不可的关系。组织结构决定了一个组织内人员的分组方式, 组织结构既可以支持企业战略, 又可能侵蚀企业战略。企业文化通常反映了内部隐含的主流价值观、态度和做事方式, 而这种价值观、态度和做事方式不是一成不变的。

关键词:企业管理;战略制定;战略执行力;企业文化

企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功, 而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。随着企业战略管理在中国实践的不断深入, 如何提升企业的战略执行力越来越为中国企业界所重视。实际上, 战略执行力是针对企业组织系统而言的, 是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确的处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间相互关系, 并使之相互协调的过程。任何一方面的缺失, 都会像木桶中的“短板”, 成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

一、战略制定与战略执行力

战略制定和战略执行并不是简单的“白加黑”, 而是一种相辅相成、缺一不可的关系。著名的SWOT分析模型 (优势-劣势-机会-威胁模型) 实际上体现了战略管理最基本的思想:战略的制定是建立在企业外部环境和内部条件综合考虑、系统评价的基础上。然而, 很多企业在制定战略时, 更多的是关注于对企业外部市场和竞争状况的分析, 而对自己内部能力分析却非常有限。此时制定的战略即便是符合市场发展的方向, 采用类似战略的其他企业可能也取得了成功, 但由于所制定战略并不符合企业自身的情况, 因而将战略的失败完全归因子企业缺乏战略执行力是欠妥当的。战略制定不能脱离自己的能力去设计。企业在设计战略时, 首先需要对自身的战略执行能力进行一个全面的评估和明确的定位。

战略实际上是一个体系, 不仅包括总体战略, 还包括事业层战略和职能层战略。企业将自己的总体战略分解为事业层和职能层战略过程, 实际上既是对整体战略的实施过程, 也是企业整个战略体系的制定形成过程。如果企业不同层次战略之间缺乏内在的衔接或者整体战略缺乏事业层和职能层战略有效支撑而导致战略执行的最终失败, 这就不仅仅是提升战略执行力所能解决的问题了。同时, 企业在执行战略过程中, 由于环境的变化与企业战略制定过程中对环境的预期或多或少有所差距, 这反过来就要求企业对其战略进行相应的调整。此时, 同样也就不能将原有战略无法实现简单说成是企业缺乏战略执行力。

二、组织结构与战略执行力

“结构必须服从战略”对于大多数人来说并不陌生。企业战略的变化必然要求企业对其组织结构进行相应的调整, 而所有企业对组织结构进行调整的最终目的也应该都是一样, 即提高企业实施其战略的能力。然而在实践中, 随着组织网络化、组织扁平化、流程再造等组织理论的盛行, 许多企业在实践中将组织结构的变革作为企业战略的最终目标, 或是将战略和结构视为“两张皮”, 企业组织结构的变革没有反映企业战略意图的调整, 这都会导致企业管理层对其组织结构在不停地变革, 而变革的结果并不理想。这种失望往往与所选的具体组织结构形式没有多大的关系, 而是与其设计结构的目的以及将其投入运营的方式有关。

组织结构决定了一个组织内人员的分组方式, 组织结构既可以支持企业战略, 又可能侵蚀企业战略。企业组织结构的设计既要鼓励不同部门和不同团队保持独特性以完成不同任务, 还要能够将这些部门和团队整合起来为实现企业整体的战略目标而合作。因此, 如果企业能够在组织结构设计之前, 先详细地阐述企业战略目标的含义。然后将其具体化为一套组织结构设计的原则, 并以此为依据, 重新审视现有企业组织形式、部门设置、职能分布、岗位设置, 优化企业的组织结构。并在变革的每一步都不断地思考所拟议的组织结构变革能否与企业的战略相符合, 这对于企业节省组织结构变革的时间和提高企业战略实施的能力都是极其有用的。同时。在组织结构的设计中, 应该包括纵向结构和横向结构设计。组织结构变革的通病是企业往往只注重组织纵向结构的划分, 而忽视了建立跨部门、跨企业协调小组对于简化业务流程、加快决策过程、抵消纵向结构过度控制的重要作用。

三、企业文化与战略执行力

企业文化通常反映了内部隐含的主流价值观、态度和做事方式, 而这种价值观、态度和做事方式不是一成不变的。企业外部环境的变化。必然要求企业战略做出相应的调整:而企业外部环境的变化和企业战略的调整必然要求企业文化做出相应的改变。企业的文化是一种积极的还是消极的力量, 主要看企业文化与这个企业的环境和战略相互匹配的好坏程度。一个先进的企业文化不仅能够激发广大员工的积极性, 促使员工按照企业所想要的方式去努力。而且能够适应动态环境的变化和企业战略的调整。而一个过时的企业文化, 则不仅成为制约企业战略实现的障碍, 甚至成为扼杀企业的主要因素。因此。培养一种能够与企业战略相适应的健康优秀的文化对于企业战略执行力的提升有着至关重要的作用。近年来提出的学习型组织理论其本质就是通过企业。员工持续不断的学习和思考, 在企业内部形成一种能够适应企业外部环境变化、促进企业战略目标实现的企业文化。

我们在分析企业战略执行力时, 往往强调管理人员的勇气、耐心、坚韧、创新, 企业员工之间的相互沟通、相互信任、同心同德。实际上这只是反映了企业文化中企业行为习惯和工作方式对企业战略执行力的重要作用。企业文化不仅包括企业日常行为习惯和工作方式, 还包括决定企业行为习惯和工作方式的企业制度和最深层次的企业价值观。企业要想使员工行为习惯和工作方式符合企业战略执行的要求, 就必须以企业战略为依据。形成支持企业战略实现的包括企业营销政策、财务政策、报酬政策等各项管理制度在内的企业制度和包括企业存在的理由和贯穿于企业日常工作过程中的主要观念、态度和信念的企业价值观。同时一个完整的企业文化应该包括信仰系统和禁区系统阴阳两个方面, 过度地强调文化对员工行为的激励作用, 而忽视文化对员工行为的规范作用, 往往会给企业带来致命的灾难。

四、信息沟通与战略执行力

企业内的信息沟通系统好像人体内

摘要:管理信息系统在自然保护区管理工作中发挥着非常重要的作用, 根据对扎龙自然保护区的调查, 将扎龙自然保护区品牌管理信息系统设计为7个模块:基本信息管理、多媒体管理、文档管理、地图操作管理、查询分析管理、反馈信息管理、宣传教育。对每一模块的设计目的及功能作了说明, 并重点说明了数据库的设计思路和系统开发平台的选择。

关键词:GIS;自然保护区;信息管理系统;品牌管理

自然保护区管理信息系统是自然保护区管理科学发展的一个重要领域。管理的神经系统。既能够将宏观环境信息、竞争情报、客户信息、绩效评估结果、会计信息、销售记录。员工满意度、客户满意度等企业运行所需要的信息反馈到企业的战略层面, 为企业战略制定提供依据, 同时也能够将企业的愿景、战略意图、管理者的指令反馈到企业实施操作层面, 为短期经营决策提供依据, 从而使得战略制定和战略执行形成一个闭环。然而, 信息沟通系统对提升企业战略执行力的意义并不仅仅局限于此。一个良好的信息沟通系统对于企业组织内部、企业组织与组织之间知识的分享、应用和转移, 将员工个体知识集聚为企业整体的知识有着极为关键的作用。这显然对于知识经济下企业提升战略执行力、改进工作绩效和培育竞争优势具有十分重要的意义。

信息系统通过计算机辅导的系统化, 将管理的计划、实施和控制各个阶段的功能高度统一。该系统连接计算机进行信息处理, 使最优管理成为可能, 并能及时、正确地提供经济信息, 预测自然保护区的各种运行情况, 实现最佳决策和规划目标。

自然保护区的信息管理是对保护区内的自然资源进行有效的管理, 实现自然资源可持续发展的重要措施。根据自然资源可持续发展的潜力和自然保护区所具有的特殊意义, 以及其永续利用价值, 自然保护区可最大限度地满足社会、经济发展对资源的需求, 有利于保护物种, 拯救

战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通任何一方面的缺失。都会成为企业战略执行力提升的制约因素。也会限制其他因素对战略执行力的提升效果。一个有助于企业提升战略执行力的办法是在纸上画出3列:左列是企业战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通现有的状态;右列是企业提升战略执行力而对战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通希望达到的理想状态;中间一一列出企业达到理想状态所需要采取的措施。然后问自己, 是否中间的每一项措施都能有助于企业从左栏现有状态跨入到右栏理想状态。如果不行, 就需要删去这项措施, 或者思考是否需要补充其他措施来充实它。

和繁衍珍贵稀有生物, 改善人类生存环境, 因此加强对自然保护区管理信息系统的研究是十分必要的。

扎龙保护区品牌管理信息系统的设计就是为了实现上述目标, 将扎龙保护区的品牌建设纳入到可以实践操作的管理平台, 通过系统的设计和实现, 掌握扎龙保护区品牌建设管理过程中存在的问题, 并及时反馈给扎龙保护区管理层, 从而优化扎龙保护区的品牌建设管理结构。

一、系统总体设计目标

利用GIS对空间数据和属性数据的强大管理功能, 该系统能将扎龙自然保护

扎龙自然保护区品牌管理信息系统设计初探

■许志铭邹红菲崔少伟

摘要：企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略制定和战略执行并不是简单的“白加黑”, 而是一种相辅相成、缺一不可的关系。组织结构决定了一个组织内人员的分组方式, 组织结构既可以支持企业战略, 又可能侵蚀企业战略。企业文化通常反映了内部隐含的主流价值观、态度和做事方式, 而这种价值观、态度和做事方式不是一成不变的。

8.营销执行力的“过程管理” 篇八

许多企业，尤其是在中小企业中，普遍存在只要销售结果，不管销售过程的现象。这样导致的结果是：营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了一系列的问题：

没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；

销售网络中价格体系混乱，窜货现象严重；

利润下降，应收账款成堆，销售过程不透明导致经营风险增大；

经销商没有积极性，对企业不忠诚；

业务员行动无计划、无考核，工作效率低下，销售费用高昂，销售计划没有实现保证……

上述种种问题，根本原因就是企业割裂了销售的结果与销售过程企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。究其原因，是缺乏对营销过程的管理，而营销执行力只有在过程中才能体现。

案例分析

下面我们结合一个案例来分析和说明营销执行中的“过程管理”。

某企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是遥不可急。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块。大功告成，接下来就等看报表了。但是报表总是像在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是四处想办法，疲于奔命又是一年，业绩还是拖了一大截，等着公司惩罚，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，除了销售人员一批批地换，其他都是老样子。

这是许多公司营销部门的典型情况，细细分析，我们发现存在这样一些问题：

目标问题

企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析，也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，根据这个销售目标，制定销售计划。这样的销售计划可能存在二个方面的错误：一、目标的错误，二是错误的目标导致的错误的计划。由此分解出的区域销售计划也就缺乏实际可完成性。并且这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。

执行问题

销售计划的下达在很多时候只是一个简单的数字目标，没有相应的分析和措施安排指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不互相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落不到实处。

流程问题

销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。

机制问题

计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。

管理问题

管理是一个循环：销售计划——销售组织——销售指导——销售控制。销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结果才开始采取措施会使销售管理像在救火一样忙乱，一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。

解决问题的基本方法

公司制定了销售目标(包括市场份额目标、产品知名度和美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)，那么实现这一目标的关键在两方面：一、将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标；二、对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。

基于销售过程管理的基本思想，对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作：

第一，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位。销售计划的制定应遵循既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成的原则。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。

第二，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案。它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。做出销售计划执行方案后，接下来销售计划的培训工作就要保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能被理解并落实到行动中。

第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一、销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。二、销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。

第四，有效激励销售团队。在执

行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立各级定期会议制度来保证在过程中及时总结和改进在执行中出现的问题。还要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。

第五，进行销售计划的量化管理。将销售计划按照区域、渠道、产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。

几个关键点和需要规避的问题

组织

计划是业务体系运转的导向，而确保销售计划得以有效执行必须依靠合理的组织架构体系。一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售业务的规划、指导和监控，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理系统推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。

不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，没有意识到一个良好的组织架构对销售业务的极大支持，对提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障认识不足。

流程

一个计划要能有效落实并达到预想的结果，必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和业务流程的要求，制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。

很多企业的业务流程，没有体现出明确的市场导向性，与整体销售计划、目标的关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以突出重点、有效推动整个组织的高效率运行。事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，流程一定要围绕关键业务来展开。

考核

一套合理的计划，一个有效的人员管理体系，以及及时的、有针对性的培训能够较好地提高销售人员的销售能力和业绩。但是，这仅仅是一个销售的拉动力而已，它只对销售员起到规范和导向性的作用，对销售人员起推动作用的是一套合理、恰当的激励体系一一绩效考核。“推”和“拉”的结合是销售工作所必须的管理组合，激励体系若没有建立起来或建立的不配套不对应，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。

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