苏宁发展战略分析

2024-07-30

苏宁发展战略分析（共8篇）

1.苏宁发展战略分析篇一

近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。

一开始，苏宁依旧是以线下为主。线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。

危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。

在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。

随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。

2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。

目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。线下连锁经营已无力应对线上竞争。规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。

统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。

这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流失的危机。

调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。

对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。

“最重要的是，优质的客户体验如何保证。”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。

针对本案例中1-2个环境因素作如下分析：

1这1-2个环境因素前后发生了什么变化？

2这些变化对企业营销产生了什么影响？

3企业采取了（或你认为应采取）哪些措施应对这些影响？针对企业采取的营销举措进行评述并提出改进意见。

要求：主题集中，观点鲜明，条理清晰

就科学技术环境因素来看，在互联网时代来临以前，零售行业信息化程度不高，销售渠道比较单一，零售业态较单一，其主要靠增加门店数量来壮大其规模。互联网时代下的零售行业信息化程度高，不受地域限制，销售渠道多样化，零售业态多样化，线上商城异军突起，网上销售占零售业份额不断提高，零售行业成本降低，利率水平提高。

为应对互联网时代的冲击，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展，全面互联网化。线上商城与线下实体店一体化发展，建立相应的的物流配送体系，摆脱单一的家电零售，尝试多种经营。

2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。2012年9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，“苏宁”与“电器”二十年的紧密组合画上了句号。“云商模式，概括起来就是‘店商+电商+零售服务商’。”张近东解释说，这种模式是以云技术为核心，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群，目前苏宁内部也围绕“云商”模式对组织架构进行了全面调整。

然而苏宁电商化与互联网化的过程中仍然存在一些不可忽视的问题。如：太过概念化、不完善的仓储物流、模糊的战略战术，这是苏宁的三个主要痛点，此外还有用户体验、IT系统，等等

对此我认为苏宁应该明确自身定位，专注主流业务，进一步完善仓储物流，建立强大的物流体系，优化客户体验与IT系统等。

2.苏宁发展战略分析篇二

一、传统的苏宁供应链管理模式

苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台, 生产厂家约50家, 价格高。苏宁在进行市场选择后, 采用市场渗透的策略, 低价吸引消费者, 这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季, 空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候, 工厂的生产能力不足, 无法及时供货, 苏宁打款扶植生产商, 保证了货源充足;淡季的时候, 订货量急剧减少, 工厂的生产能力又被闲置, 急需生产抵消固定资产折旧, 苏宁订货的举动, 既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。

二、供应链管理信息化的试水

随着业务量的增加, 传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展, 信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略, 走向全国连锁发展, 将重点放在两个方面:第一、企业组织架构业务流程的再造;第二、在前者的基础上, 实施ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下, 苏宁开始向全国发展, 并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在ERP系统上线之前, 因为各地库存信息无法做到实时共享, 经常会发生库里已经没有货了, 前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况;ERP上线之后, 苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。

三、供应链管理的进一步改善

2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目, 力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上"标准"的业务管理、网上"便捷"的账务结算功能以及提高相互数据交互的"透明化", 达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP系统刚刚启用的时候, 这条通道的效率可能并不太高, 经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后, 这条通道的效率得到了加大的提升, 供应商可以直接向在线的客服提出问题, 苏宁再通过专门组织的团队作出回应, 比如操作问题或者其他的一些问题, 而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言, 连输入用户名及密码的工夫都不用, 当实现系统的对接之后, 对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单, 信息实时展现, 苏宁和供应商之间实现了双赢。

四、全程的供应链管理体系

全程供应链, 是指端到端, 从客户开始到客户结束, 不仅包括与供应商之间, 也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链, 就意味着苏宁的信息系统, 不仅仅只是指上游的B2B系统, 还包括内部的ERP系统、下游的B2C以及后续实施的CRM系统、HR系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家, 物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心、城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系, 依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统, 实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外, 苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地, 集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体, 成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接, 全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。

五、总结

英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗 (1992) 曾说, “市场上只有供应链而没有企业, 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是供应链和供应链之间的竞争。”可见供应链对于企业生存和发展的重要性。企业的发展不能忽视供应链的管理, 苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设, 正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业, 做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”。通过对对苏宁供应链管理的介绍, 我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革, 必须能使自身与外部利益相关者协同起来, 同时注重产品的质量和服务, 供应链系统的改进和发展对这些是非常有效地。

参考文献

[1]Theodore Levitt.Marketing Myopia[J].Harvard Business R eview, 1960:50.[1]Theodore Levitt.Marketing Myopia[J].Harvard Business R eview, 1960:50.

3.苏宁“新战略”主攻网购篇三

近日，在苏宁易购发布“安心购”服务计划推广会上，苏宁电器副董事长孙为民表示，苏宁电器大力发展电子商务平台苏宁易购，在一定程度上是“左右手互搏”，但是苏宁易购的发展将有利于促进卖场经营向商品经营方向发展。

调兵遣将

面对目前已经形成的13万亿元的网购大市场，苏宁电器2011年正加快步伐，适应这一趋势的到来。5月30日，掌控北京苏宁近十年的范志军“荣归南京”，出任新成立的运营总部执行总裁，被行业人士认为是苏宁方面加强集团运营，强化电商业务的一步好棋。

而苏宁对于范志军回调的官方解释是：首先，苏宁有完善的高管轮岗制度，外派总部以外地区工作5年以上的高管将调回总部任职；其次，是顺应苏宁整体营销变革战略需要，运营总部是苏宁电器“营销变革”的标志性举动，对增强终端销售、打造渠道竞争力有重要意义。

孙为民对此称，新成立的运营总部，是要全面强化终端体系以顾客和商品为导向的销售和服务。因此范志军的担子不轻，而苏宁方面看重的正是其在北京10年，面对国美大中双重夹击，仍实现门店达75家，销售破百亿的杰出业绩。

如果说范志军荣升执行总裁，成为苏宁的“陆军总司令”，那么年初为了配合“营销变革”战略开展而由上海大区负责人成为苏宁易购总经理的凌国胜，则被视为苏宁的“空军总司令”。而孙为民近日所透露的关于苏宁针对网购业务“新战略”的消息，行业专家表示，这可以看成是苏宁另一次进军网购的冲锋号角。

适时而变

针对当下的电子商务热潮，苏宁电器将苏宁易购分离出去成立独立子公司，并准备将苏宁易购销售额由2010年的20亿元提升至2011年的80亿元。从2010年11月下旬开始，荣升苏宁电器副董事长的孙为民，一如既往地出现在各种场合，并在5月25日的BMW中经智库全国行南京站论坛中，表示苏宁将在今年6月份发布自己的新战略。但他并未提及“新战略”的详细内容。

在接受媒体采访时，孙为民表示，此前苏宁总部乔迁南京，面临的最大机遇是城市化的发展进程提速。而随着中国的城市化发展以及迅速推进的互联网时代进程，无论是制造业企业还是商业服务企业，都要把互联网、物联网和基于这两个网络基础上的网络应用集成起来。

据了解，苏宁最早接触家电网购是在1999年，曾在新浪网上商城做过尝试。2001年才开始独立做网购，2008-2009年与IBM合作，全面升级了系统，并于2010年推出了易购品牌。2011年下半年起，苏宁易购将丰富在线商品品类，除了家电类，将增加运动、虚拟、图书等商品。营销方式上也有创新，不乏结合“秒杀”、“特价”、“套餐”、“团购”等形式的促销。苏宁易购总经理凌国胜称，在未来，苏宁易购的总销售收入中，家电销售的占比将从80%下降到50%，而其它百货类商品的销售占比将提升到50%。

面对目前日益白热化的电商价格战，凌国胜表示：苏宁从来不畏惧打价格战，但我们不愿意看到电子商务企业过度使用价格杠杆，而忽视本行业所应具备的以优质服务为特征的基本属性。我们更看重的是，要为用户提供更好的购物体验和服务，苏宁要打长期的价值战。

服务升级

在消费者最为关心的十大网购问题中，服务的关注比例仅次于价格。也有业内人士认为，电子商务表面上是一个网站，实际上拼的是供应链、物流和售后服务。

苏宁电器董事长张近东指出，目前苏宁易购还没有形成规模，电子商务要以实体店为基础，首要任务是建立强大的物流体系和配送平台。要把网上平台打造成“第二个苏宁”，而大力投入是长期考虑的结果，不是跟风的决定。

物流上，苏宁易购会选择一些第三方物流，但毛细物流还是会发展自己的体系。现在易购的物流仍是第三代，更多的是对大宗家电的仓储配送拣选管理。将来要在8-10个中心城市建立对小件商品的仓储拣选的物流中心。

苏宁易购此次推出“安心购”服务计划，向消费者承诺了配送时效、快速响应、退换货服务等多项服务举措，多层次、多角度、多渠道让消费者享受优质服务。

4.苏宁发展历史篇四

1990年12月26日苏宁诞生于中国南京宁海路60号、专营一家200平米的空调店„„苏宁交电公司成立

1993年盛夏，“空调大战”演绎了代表计划经济向市场经济转变的“苏宁现象”

（1994年苏宁在全国建立起大规模的批发网络，以5.6亿元的年销售额获得当年全国空调销售冠军；1994年1月苏宁自主开发售后服务系统，揭开了信息化建设之路）

1996．5.28 苏宁乔迁南京湖南路丁家桥2号，建成全国最大的、品牌最全的、型号最丰富的空调专业市场

1996.3.28苏宁第一家子公司—扬州苏宁诞生，苏宁走出南京，揭开连锁序幕

（1997 投资3000万在南京自建第一代物流配送中心和10个售后服务网点，初步形成了前后台合作，后台优先的发展模式）

1999.9 “中山陵会议” 标志着企业发展历程的二次创业开始

第一个十年总结：

1.以变应变：以市场、顾客为导向，强化服务能力的提升

2.以不变应万变：执着拼搏，永不言败

第二个十年：1999—2010

1999.12．26 苏宁首自建店南京新街口旗舰店成功开业，标志着苏宁从空调专营转型综合电器经营

2000.10 苏宁提出3年内全国开设1500家店的目标，全面启动全国连锁发展

（2001年苏宁启动企业组织流程再造，建立了以“专业化分工、标准化作业”为基础的矩阵式管理架构和第一代电器连锁专业ERP信息系统。）

2002.10 苏宁启动“1200“一期工程

（2002年，苏宁连锁网络从南京走向浙江、北京、上海、天津、重庆等地，初步建立了全国连锁发展的战略布局。）

（2003年南京山西路3C旗舰店的经营模式，同时在全国横向扩张、纵向渗透，连锁驶入快车道。）

2004年7月21日，苏宁（002024）在深交所挂牌上市，成为IPO家电连锁第一股。2005.7.2苏宁进入武汉，率先完成全国一级重点市场布局

2006年4月，苏宁SAP系统成功上线，被称之为世界零售业的灯塔工程。

（2006年7月，苏宁3C+旗舰店模式在南京新街口店试点成功，引领中国家电连锁最新模式。）（2007年，苏宁第三代物流基地—南京雨花物流基地投入使用。）

2008.6 公司成立大开发体系，确定租、建、购、并四位一体开发模式

2009.6.24正式入住日本LAOX，走出海外连锁第一步

2009.12.30 宣布收购镭射电器，完成香港市场布局

（2009年，苏宁以1170亿元、941家店面的经营规模成为中国最大的商业流通企业，提前实现行业领先。）

2010.1.25 苏宁易购上线形成与实体门店协同的电子商务平台

第二个十年总结：

企业从单一的空调行业上升到了一个综合的家电3C行业，从过去的以区域市场为主导到全国市场连锁，是形成、建立大企业的过程。

1.由人治转为法治，组织、制度、标准、流程体系的建设是保障大企业能够有效运行的关

键

2.重后台，强内功。由人工转化为系统管理，加强信息、物流、店面等资源的后台建设

第三个十年（2010—至今）

2011.6.19 集团发布未来十年战略规划，目标是2020年苏宁将成为具备全球化竞争力的世界级的企业

2011.12 乐购仕开业“双品牌战略“正式落地

2012.4.23 苏宁易购总部基地奠基

（2012.10.22庆祝1200工程圆满实施十周年）

2012.9.25 苏宁出资6600万美元收购红孩子公司

2013.2.21 苏宁电器更名为苏宁云商，并对外发布新模式，新组织，新形象。(第三次创业的开始

2013.5.25 苏宁在西藏的首家连锁门店正式开业，实现在中国大陆地区连锁布局的圆满收官 2013.6.8 苏宁宣布线上线下同价，开创融合零售历史

2013.9.12 苏宁云台上线（开放平台3.0模式）

2013.10 苏宁和弘毅联合战略投资PPTV聚力

2013.11.19 苏宁硅谷研究院成立

2014年是战略执行年，成效突显年

2014.1.15零钱包上线，打响2014年余额理财市场第一枪。

2014.1.27 并购满座网

2014.1.29 苏宁获移动通信转售业务牌照

2014.2.7 集团成为国内电商企业中第一家取得国家快递业务经营许可的企业

2014.2.14 苏宁O2O深度融合，成立大运营组织

2014.2.17 成立物流公司

2014.2.18 苏宁云商获保险代理牌照

2014.3.7 “苏宁互联”成立，客服号10035

目标：

2015年60个物流基地

5.苏宁十年战略规划篇五

发布会上，苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇公布了未来十年苏宁国内外连锁发展规划。规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的衷心城镇和江苏、浙江、山东和附件等地区发达乡镇市场500个。

在国际市场拓展方面，苏宁计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

多渠道、多业态全方位增长成就世界级企业规模

在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿。其中家电以及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年桔增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%，2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2010年预计达到31000亿元。

针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。

未来，苏宁将在国内外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场家电部分20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。

强化后台服务体系建设构建全国最大服务平台

据金明介绍，苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优惠仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存储，快速递送。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到450万台/套。

未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向销售服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人，其中高级服务工程师达到5000人，工程师15000人，安维技师20000人。同时将借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动消单、自动结算等工作。

未来十年，苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。到2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。

科技转型云服务模式驱动智慧苏宁

发布会上，苏宁主管信息话建设的副总裁任峻首次走向前台，通报了以“科技转型、智慧再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。

任峻表示，科技和智慧的转型，源于苏宁内在的需要。苏宁新十年的跨越和所有大企业的发展一样，都面临两大共性难题：人员越来越多、层级越来越多、效率越来越低；地域越来越广、资源越来越散、效益越来越差。解决全球性大企业发展的这一难题，是苏宁跻身世界一流企业的关键，破解难题的途径是科技创新。

苏宁认为，零售业与生俱来就与信息技术结伴而随，零售业对信息技术发展的前瞻性、深层次理解将是企业战略制定的前提，准确的把握往往能够有力推动企业的变革创新转型。从这个意义上讲，零售业本质上也是技术导向的公司，而零售业电子商务的发展则对这种特性增强了注释。

围绕互联网应用的技术高速发展也为苏宁制定未来信息化战略提出了新的命题，包括网络技术能力的不断突破、硬件运行效率的不断飞跃、应用集成程度的不断提升。只能终端产品的不断发展……一切都为苏宁智慧转型提供了良好的技术支撑。

任峻表示，目前苏宁已经形成了强大的IT组织体系和文化，形成了4000名信息技术人员的规模，建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时的智能网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。同时，苏宁IT组织团队不断完善、IT技术应用能力持续发展、IT文化体系分为逐渐形成，这使得苏宁具备了未来依托信息化进一步推动苏宁转型发展的基础。

任峻介绍到，苏宁已经规划的未来十年信息化战略可以概括为是一个“四网合一”的模式：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体网络、智慧共享的管理网络。

面对多类型客户的复杂需求、全球化的跨区域管理，转型科技苏宁的实施路径就是：运用云的理念和技术，高度整合、灵活调动企业内外部资源，在供应链合作、消费者服务、企业内部管理所有方面都形成云服务平台和瘦客户端得模型，不同对象都可以随心订制、自由获取到更专业化、更个性化、更便捷化地服务。

在组织和团队建设上，未来10年内，苏宁将持续不断扩容IT团队，3年内将投资8-10亿建成南京、北京、深圳三大开发中心，达到10000人的初期规模，并最终达到20000人的IT团队。同时，苏宁还将建立完善专业的组织机构、运营机制、IT治理机制，强化产品设计体系、技术开发体系、质量管理体系的建设，打造国际水平IT公司的管理基础。此外，苏宁投资1.5亿建设苏宁IT培训学院，与各大软硬件公司、专业开发公司深度合作，建设面向不同技能、不同对象的培训体系，全面提升人才素质与技能，并打造符合苏宁业务技术需求特点的IT文化体系。

苏宁易购五年领跑行业十年转型网络生活平台

电子商务作为零售业发展迅猛的新型业态，在发布会上成为各方关注的焦点。2010年初刚上线的苏宁易购取得了高速增长，苏宁易购总经理凌胜国立志将苏宁易购打造成为互联网与零售完美结合的电子商务企业典范。

凌国胜表示，苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。

苏宁易购计划到2020年，十年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市；云计算、云服务能力位居世界领先行列，转型网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分。产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

苏宁易购发展战略分三个阶段：2011-2013年是告诉增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2014-2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计划、社区营销等方面引领行业发展实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2017-2020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。

据凌胜国介绍，至2020年，易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到10000人，数据研究渗透到易购运营管理的各环节、各部门。同时还将通过与CRM系统1亿会员数据的研究与共享，使苏宁OEM研究院成为易购产品的主要孵化基地。

6.苏宁发展战略分析篇六

http:// 来源：中国家电网更新日期：2011-02-11 作者：佚名

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作为一家民营企业，苏宁从一个不足200平方米的空调专卖店迅速成长为一家员工逾14万的大型连锁企业，从“空调大王”到综合电器冠军，再到家电连锁3C店的领跑者，到今天的行业领先者，一路走来，已成为中国商业零售排名第一、中国民营企业排位第二的企业。苏宁的快速成长，折射出了中国经济的迅猛发展和中国民营企业在改革开放进程中的迅速成长。

行业切入产业选择战略

1990年苏宁创业伊始，中国家电市场上彩电、冰箱、洗衣机等供不应求，全面热销，尤以彩电最热。苏宁应该怎样选择自己的市场定位呢?当然希望卖彩电。但当时卖彩电进货需要计划指标，买彩电需要彩电票。张近东对创业之初的行业切入曾作如是说：“我非常非常希望有彩电让我卖，但彩电当时很紧张，买彩电要凭票，国内彩电销售都走国有商业主渠道，进口彩电要凭海外关系。”虽说都是家电产品，空调因价格昂贵，用电量大，无论是一次性投入，还是长期使用，都远远超出了普通消费者的消费能力，属于奢侈品，令消费者“敬而远之”，但尽管市场狭小，购买却不需要空调票。因此，张近东无可奈何地“舍热求冷”，专营当时尚属“奢侈品”的空调。这并不是说，张近东的选择完全是被动的或随意的。他之所以选择空调而非进入其他行业，是因为他对空调市场未来的发展有自己的洞察和判断。

几年后，苏宁发展成为中国家电流通业的佼佼者。笔者曾专门就此事询问过张近东，他说：“我做事情不太愿意跟风，不是别人做什么我也做什么，或者说我还是有点冒险精神的。选择做空调，是因为当时我身在南京，“火炉”南京的盛夏酷热难耐又无处可避，每个人都想要一个清凉世界。虽然当时以大部分居民的经济收入尚难以购买空调，但是医院、科研院所、企事业单位机房和一部分高收入居民已对空调有现实的需求。我感觉随着居民收入水平的提高，空调在未来肯定有大市场，正所谓“要行大船，必涉深水”，大市场意味着机会多，当别人没有注意时，我悄悄率先进入，当别人发现再跟进时，我已做大了，可以大有作为。”张近东的这种行业选择思维，与今天股市上的投资大师、高手埋伏于潜力股的做法很是相似。这种做法能否成功取决于眼力和心态能否发现潜力股，能否耐得住寂寞。

反季节打款规则创新战略

著名战略管理学家汉默尔把公司分为三种类型：规则的制定者、规则的接受者、规则的破坏者。第一类是所在行业的市场领导者，是现有规则下最大的既得利益获得者;第二类是臣服于强者的市场跟随者，他们不得不忍受跟随规则的痛苦，力图分享现有规则下有限的剩余利益;第三类不受传统规则的束缚，不甘心于做忍气吞声的跟随者，他们敢于冒险，冲撞旧有规则，寻求突破口，择机创立新规则，成为市场充满生机的力量。

空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。当时空调的销售基本垄断在国有商店那里，他们一般在每年月旺季开始拿货，这使厂家在此前长达数月的淡季里日子很难过，但又改变不了现状。张近东根据这一现状首创“反季节打款订货”模式，在淡季付定金大量订货，使厂家有了流动资金，可以连续生产。而且淡季零部件采购成本低，苏宁还可以拿到很低的进货价，到了销售旺季，价格又低货源又足岂不无敌于天下?!于是，从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。

制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。

服务是苏宁唯一的产品差异化战略先做市场还是先做服务?当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。表面上看，两者没有什么差别，因为都是在做同样的事情，只是先后顺序不一样而已。然而，奥妙和差异就体现在做事的顺序上。先做市场，服务跟在销售后面跑，你买了东西我才提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿;而先做服务，其出发点是先想顾客所想，急顾客所急，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，而且有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。

创业初期，大家都在拼货源拼降价促销时，张近东却坚定地认为零售业尤其是家电零售业的本质是服务。当同行们在服务方面都在为省钱、省却管理的麻烦而找第三方公司承担服务时，他明确地提出“服务是苏宁的唯一产品”。

苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。

随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐„„苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。据悉，苏宁目前拥有初级安装工程师10000名、中级安装工程师5000名、高级安装工程师1500名、维修技师5000名、维修二级技师2000名、维修一级技师700名、维修工程师500名、维修高级工程师300名，这支专业队伍仍在不断壮大成熟。

《哈佛商业评论》于1996 年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。

服务，让苏宁在整个行业越来越趋于同质化的竞争中，应对自如，独领风骚。

率先走上连锁经营之路模式创新战略如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的首创者是谁?可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。

1993年，经过著名的“小舢板”抗衡“联合舰队”之战，苏宁坐上了中国空调霸主之位。然而不久后，风云突变，苏宁又面临新的挑战：中国市场上的家电产品从供不应求到供大于求，一方面，整个行业的利润率急剧下降，市场竞争日趋激烈，促使生产商不能再置市场于不顾，发起市场渠道模式的变革，提出要“掌控终端、实现渠道扁平化”，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端;另一方面，消费者对商品的丰富性、服务的全面性、快捷性经济性的要求日益提高。在这样的背景下，传统的由生产商到消费者的正向物流，变为从消费者到生产商的逆向物流。

面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势;另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营。到2010年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。

苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。

“1200工程”人力资源创新战略

当连锁经营成为中国家电流通企业发展的主流和唯一选择的时候，劳动密集型的基本特征与整个行业的快速发展，使得拥有丰富经验和专业知识的成熟人才十分缺乏，这几乎成了所有家电连锁企业发展的瓶颈和难以解除的困扰。对此，许多企业习惯于采取以往的从社会上招聘甚至聘请猎头公司去挖所谓的人才的做法。然而这一老思路、老办法的实际效果并不如意。因为这种方式进来的人不仅在专业素质、技能上很难满足要求，而且形形色色的思想意识、价值观与思维方式，使企业文化遭受了巨大冲击与挑战，很难进行整合与管理。

张近东认为连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制” 成本的高低。而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。在这当中，标准化不仅指他们的专业技能，还包括他们的价值观与思维方式。基于这样的思考，苏宁决定从2002年起，开始实施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1 200名大学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。这一在行业内首创、领先的人才战略，使苏宁连锁“复印机”功能更加强大，“复印”速度更为快捷。到2010年10月，先后有18000名大学生，通过苏宁的“人才工厂”再造后，进入到苏宁各大体系，成为苏宁发展的中坚力量。可以说，苏宁能成为行业领跑者，将竞争对手远远甩到背后，以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展战略功不可没。

内生增长内涵式增长战略

苏宁于2004年上市，此后的几年间，苏宁在业内一直处于追赶者的角色。2009年，苏宁首次超越对手，夺得行业冠军宝座，2010年，又进一步扩大优势，全年可望新开400家连锁店，加速向前发展。

专家们认为，苏宁的成功得益于它的内生增长内涵式发展战略。2005年之后，同行为了做大规模、保持对苏宁的店面数量优势，进行了连续的并购，实现了店面数量与营业面积上的跨越式增长。而苏宁则一方面把注意力和资源集中投放到物流配送、售后服务、信息化工程等后台体系与能力的建设上，另一方面在企业内部大刀阔斧地展开变革，实行精细化管理。一句话，埋头练内功。虽然在这期间，同行的风光和轰动效应给苏宁带来不小的压力，但是张近东不为所动，坚持走内涵式增长的发展道路。

事实上早在2005年，当苏宁完成了全国一级重点城市的网络布局后，张近东在苏宁内部会议上就明确提出“后台决定前台”、“效率决定效益”的管理思维并告诫苏宁的干部员工：“规模非常重要，店面数量多少也很重要，但这两样并不是永远重要的。永远重要的是内在的东西，是后台系统和人才体系，是企业的价值观。”

经过三年多的苦练内功，2008年，一向低调的张近东满怀信心地宣布：用三年时间，苏宁要领跑中国家电流通业。而张近东的自信正是来自于苏宁内涵式增长战略。今天，人们看到张近东的话已成为现实。

构筑信息化天梯信息化超越战略

大规模的家电连锁会产生海量的信息流，能否及时、正确、高效地收集和处理信息，直接影响并决定了家电连锁企业的经营管理效率与效益，甚至企业的成败。

实践证明，一家家电连锁企业的规模边界与效率边界，取决于企业的信息化支撑能力。从这个意义上讲，信息化水平决定了家电连锁企业能做多大、能有多强。

正如劳动工具的性质与水平是人类进化发展所处阶段的标志，信息化手段与水平的高低则标志着家电连锁企业处于不同的商业时代。

张近东很早就开始关注企业的信息化，在创业初期，同行业的许多企业尚处于算盘时代，苏宁就已实现会计电算化，迈入电脑时代。

在展开大规模连锁后，苏宁又第一个投入资金进行定制化的ERP系统开发与运用，此后这套系统被业内众多同行效仿甚至直接使用。2006年，苏宁投巨资，与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，实施在零售业内史无前例、规模庞大的信息化工程，一举奠定苏宁在同行业信息化水平上的绝对领先地位。信息化工程使苏宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。以信息化形成的巨大优势为支撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的竞争优势，轻松实现超越自己、超越对手、领跑行业的目标。

信息化犹如一架天梯，让苏宁不断登上新的高度。

协同竞争全方位系统化竞争战略企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。

对家电连锁企业，人们通常只能注意到自己看得见的一面，主要是连锁店，包括店面的数量、营业规模、产品种类、店面陈设、广告促销等等;很少能注意到看不见的一面，包括采购、物流配送、售后、客服、人力资源、财务管理等。

事实上，家电连锁企业看不见的系统要比看得见的系统大得多，管理也更为复杂。家电连锁企业经营的产品种类越来越广、服务内容越来越丰富、要求越来越高、店面越来越多而分散，各子系统的专业化分工与协作就越重要。每一个子系统不仅要把自己做强做大，充分发挥作用，而且还必须与其他子系统形成很好的支持配合，即协同。

正是基于以上认识，苏宁一直致力于各系统的协调发展，充分发挥协同效应。早在创业之初，在努力扩大店面销售的同时，苏宁就投资建立自营的售后服务体系，形成店面销售与店下服务的平衡协调发展。

2002年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。

2003年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。

2006年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售后、人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。

多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略

在全国连锁扩张的征途中，论及并购手段的运用，苏宁在外界眼中仿佛是一个旁观者。

有人认为是苏宁实力不够，不敢硬碰硬，一刀见红地参与并购争夺战;也有人认为苏宁对并购的参与只是一种试探。对种种猜测与评论，苏宁方面一概不予回应。

2009年以来，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港镭射，与此前的风格迥异，对此许多人甚感困惑。

在一个小型媒体交流见面会上，张近东坦诚而详细地回答说：“我们现在做的国际化扩张以及国内店面的加速扩张，其实早在几年前就已经规划好了，现在只不过是在按计划落实推进。当年的那些并购，坦率地讲苏宁不是没有拿下的实力，而是我们比较理性，严守“价值并购”的原则，即是否并购，付出多大的代价，取决于并购对象在苏宁未来战略中的价值，以及我们并购进来以后进行整合所需要的在时间和其他资源上的投入。并购LAOX和香港镭射，是希望通过建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”

苏宁在对上述两家公司并购后，利用苏宁成熟的管理体系迅速进行整合，两家的业绩都得到快速提升。

共筑商业生态圈合作共赢战略

多少年来，人们一直习惯于把商场比做战场，把本来能给人带来物质和精神上美好享受的商业活动，变成了血淋淋的商战。在这样的思维和心理下，人与人之间、企业与企业之间只剩下此多彼少、你死我活的利益争夺关系。

中国家电业的竞争一直十分激烈，“封杀”、“血拼”、“恶战”的字眼经常出现在媒体报道或厂家、商家的广告里。苏宁身处江湖，虽然被裹挟其中，很难独善其身，但张近东心中却一直希望能通过合作共赢的理念与行动，共筑有中国特色的商业生态圈：厂商之间精诚合作，共同优化产业价值链，共创共享;商家之间文明竞争，共同维护行业秩序与利益，推动行业发展，共享行业发展的成果;商家与消费者之间，商家诚信服务、优质服务，消费者理性消费、文明消费。最终，“产”、“商”、“消”三者之间良性互动，共同把市场竞争推进到现代商业文明的新时代。

早在苏宁创业之初，张近东通过反季节打款，在帮助上游厂家摆脱淡季之困的同时，也让自己在货源价格上获益很多，这可谓是中国家电业厂商之间精诚合作、共创共享的经典。

1996年前后，当上游家电制造商出于控制市场终端的目的，大搞渠道扁平化而威胁到苏宁这样的渠道商的生存利益时，苏宁依然坚持以专业分工、合作共赢的理念与行动来加以化解。张近东没有简单地埋怨上游厂家或者直接对抗，而是反思自己作为渠道商，在新的市场环境下究竟能够体现怎样的价值，而这些价值一定是上游制造商所必需的、难以替代的。于是，苏宁决定从“从批发回到零售，展开全国性的连锁经营”。事实证明，正是以苏宁为代表的连锁经营业态的兴起，才形成了与上游家电制造业企业的整合、规模化发展要求相适应的新型的下游流通体系。厂商之间的产业价值链得到充分的扩展和提升，中国家电业迎来了大发展的时期。

2006年，苏宁大规模高水平的信息化工程完成，苏宁立即以信息化为平台，与上游厂商实行无缝对接，极大地提高了厂商供应链的运作效率，厂商双方均从中获益多多。与此同时，苏宁还对自己拥有的海量信息进行充分挖掘，与厂家一起分析消费者需求，共同探讨产品研发，大大提高了厂家产品研发的速度与针对性。对于信息化水平较低的中小厂家，苏宁主动开放专设的信息平台，帮助它们实现与苏宁的无缝对接，带动它们提高自身的信息化水平。

2009年，苏宁并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港的镭射，张近东在不同的场合多次强调，希望国内家电厂家能充分利用苏宁的海外桥头堡进军国际市场，苏宁非常愿意与国内家电厂家在进军国际市场的征途中一路结伴同行，相互支撑，共同做大、做强中国家电产业。可喜的是，2010年10月，苏宁旗下的香港镭射电器方面宣布，国内的美的、海尔等家电品牌产品已进入镭射门店销售。

在业内无序竞争、陷入价格战的泥潭难以自拔时，苏宁提出不要打价格战，要打价值战，因为低价背后，牺牲的是消费者本应获得的实实在在的价值。因此苏宁依然投入巨资强化店面、物流、售后、客服四大终端体系的建设，以提供给消费者更为精准的送货时间、所需的商品信息及更为体贴的保姆式服务。

7.苏宁云商模式下物流配送模式分析篇七

从一开始的实体店模式, 到转战电子商务战场, 到现在的“云商”模式, 无不显示了企业家的睿智。“云商”模式通过线下和线上相融合, 形成了新的竞争优势。这种新的竞争优势的形成, 离不开物流配送体系的支持。一个完善的物流配送体系, 对于“云商”降低成本、提升速度都起到了非常重要的作用。

本文主要思路是通过研究电子商务环境下的苏宁云商物流配送体系, 从而为其他大型家电其物流配送模式提供可行的思路。

二、苏宁云商模式下物流配送的模式

1.自营模式为主导的多元化配送模式

即通过企业自身筹备和组织、控制, 为此达到企业内部或者是外部配送环节的作业。这种模式有利于企业内部在供应、生产、销售环节之间的一体化进行。苏宁主要就是通过自营物流的高效、安全、快捷等优势在市场上赢得了口碑。因此, 云商时代下苏宁还是以自营模式为主导, 同时包括苏宁自建的小件配送团队, 以及大件物流与小件物流组合配送的多元化配送。

2.顾客自提模式

自提物流就是将货物送到自提点, 客户到自提点自己提取, 物流与消费者各自执行一部分, 这样可以在 “最后一公里”的问题上得到解决, 同时, 在节省了苏宁云商的自身物流配送费用, 也让利给顾客, 提供给消费者更好的消费体验, 提升苏宁云商的服务水平。主要包括三种方式:一是配送到便利店顾客自提, 即在在便利店设立自提点;二是校园代理门店配送, 通过在校园里招聘代理;三是智能收件箱寄存, 即通过固定地点设置智能收件箱, 借助身份智能识别, 实现配送。

三、苏宁云商模式下的物流配送重要措施

1.全面的网络布局

目前, 苏宁形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化的运作模式, 苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80万平米, 仓储总量达到了400万台/套。预计2015年现代物流基地布局将达到60个。苏宁物流最终将形成由8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1583个快递网点构成的, 覆盖了从一到五级市场的物流网络。

2.统一的物流配送车辆

苏宁长期以来都是坚持以自有车辆来完成自身的物流配送活动, 从而保证物流配送活动的全程掌控。企业拥有5000辆专门配送的车辆, 这些车辆都是统一颜色、统一型号的, 并且车内设有GPS系统, 有利于提升物流运力、减少人员, 以及资源的不必要浪费, 减少物流配送环节中复杂或者重复所造成的问题, 提高配送效率。

3.融合线上线下, 一体化发展

融合线上线下的一体化发展的主要体现就是“店商+电商+零售服务商”的形式, 通俗地说就是消费者在网上购买商品, 苏宁前台接收到订单后就会将订单下发给距离消费者最近的门店, 门店通过配送或者联系消费者来门店自提, 这样消费者可以体验到产品的性能, 侧面上提升了品牌形象。

4.信息平台的支撑

顺应信息时代的发展, 截至2015年4月, 苏宁在全国的自营服务站由之前的100多家增加到了1500家, 苏宁呼叫中心座席已经达到3000个。信息平台的建立有利于准确地了解市场需求情况同时, 提高配送的效率。良好的物流配送系统, 有利于在物流配送系统上建立有效的信息化渠道, 在客户信息的反馈, 以及各作业之间的关系更为密切, 加大市场化程度。

5.注重提升员工的素质

主要采用两个手段:一是通过与多家高等职业院校合作, 把学生的课堂搬到苏宁内部, 百里挑一, 培养和吸收优秀的员工, 培养一批高素质的物流配送人才队伍。二是通过加强配送人员的培训, 充分挖掘现有员工的潜力, 激发员工的创新力, 使物流配送员工的素质得到进一步提升。

四、物流配送新模式带来的新竞争优势

1.提高资源的利用率

在这个信息化高速发展的时代, 资源的浪费成为生活中不可避免的一部分, 在配送上实现多数企业货物作业的一次性进行, 降低企业间交错运输的问题, 提高了实载率, 降低了运输成本, 这样弥补企业在运输功能上的不足, 提高了企业配送资源上的利用率, 从而降低物流配送过程中的总成本。

2.提高配送的效率

在当今快生活节奏下, 效率成为满足消费者需求的一大条件, 为此物流业的配送效率也应得到相应的提高, 苏宁云商通过融合线上线下, 将线上的网店与线下的实体店进行组合发展, 即消费者在线上订购的产品, 企业内部信息系统将其发送给距离消费者最近的实体店进行配送, 这样就可以很快地将产品送至消费者手中, 从而提高了配送的效率。

3.进一步探索物流业融合发展模式

主要体现在“三个开放”:一是向第三方开放。苏宁计划把苏宁云商的物流配送开放给物流公司配送, 这可以提高各个环节的质量。二是向上游供应商企业开放。苏宁可以凭借自身全面的网络系统, 上游的供应商可以改变之前“养人送货”的方式, 降低成本, 同时可以提高苏宁品牌形象。三是向社会开放。未来苏宁的物流会向社会全面开放, 将扮演快递企业的身份, 将提供仓储、运输等环节, 同时苏宁物流也将成为苏宁云商的一部分。

4.提升了物流服务的品质

主要从三方面着手:一是推出标志性品牌服务。苏宁从消费者的体验出发, 针对核心城市, 提出“一天三送”的服务, 不仅赢得了良好的口碑, 同时也提升了自身的形象。二是从细节入手, 提升用户体验。苏宁从消费者的作息时间上来考虑, 提出了消费者休息的时间就是我们送快递的时间, 这样就避免了时段限行的问题, 并且也提升了用户的体验。三是领导带头, “千军万马做电商”。同时, 苏宁鼓励快递员在送货至用户的过程中与用户交流, 索取有用的消费信息。

五、对我国现有大型家电企业物流配送模式的启示

1.建立自营物流配送模式

物流配送作为大型家电企业运作的关键因素。就如苏宁主要就是以自营物流为主导, 从而进行的多元化配送, 通过企业自身的物流进行配送, 这样一方面有利于内部执行力的控制与管理;另一方面是自营物流配送可以减少物流配送环节上的一些不必要的费用支出, 同时还可以及时、安全地将商品送至消费者手中, 节约了运输成本, 提升了形象。

2.线上线下无缝衔接

现今, 线上流量的不断增加, 以及线下产品的不断创新, 线下的企业想要向线上发展, 而线上企业也想向线下做一些拓展, 针对这种状况, 苏宁云商另辟蹊径, 通过“电商+店商+零售服务商”组合, 将线上和线下进行衔接。对于传统线上企业而言网络上的消费者无法体验到实际的购买产品, 而在线下的企业, 购买者可以真正体会到产品的性能, 以及顾客立即拿到产品的满足感, 线上线下相结合既可以在顾客的满足感上得到提升, 同时在速度上也可以得到提升。建议其他大型电商企业也可以参照这种模式。

3.建立共享的信息平台

随着网络信息时代的不断发展, 物流业也需要追上网络时代的脚步, 建立适合自身企业的网络信息平台, 参照苏宁而言, 苏宁在全国建立了全国性的网络服务平台。这些网络信息平台可以很好地了解在物流配送的各个环节的作业状况, 更为有效地提高配送的效率, 节约物流配送的运输成本。同时, 可以及时收到客户的反馈, 及时处理环节上的问题, 提高市场化程度。

4.培养优秀的工作团队

大型家电企业在物流配送环节上应该培养更多的专业、技术型人才, 可以借鉴苏宁云商采用校企合作方式, 吸收、培养优秀员工。也可以对现有员工进行培训, 在工作中挖掘员工的潜能, 并让其发挥实现其价值。这样可以更好地在组织协调上作出更为有效的战略。

六、总结

在“快鱼吃慢鱼”的时代, 出于降低成本、提升对市场反应能力的需要, “云商”模式应运而生, 这种模式将给予大型电子商务企业, 尤其是家电企业最大的发展空间。但这种模式的实现, 离不开物流配送体系的支持。为了提升企业的竞争力, 有必要不断地对于自身的物流配送模式进行转型, 进行完善。苏宁云商给我们展示了一个新的思路。只有这样, 才能在未来的博弈中, 掌握更多的谈判筹码。

参考文献

[1]宋迎春, 梁军.自营物流与第三方物流-企业物流决策的选择分析[J].商业研究, 2004, (03) .

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[3]苏宁更名“云商”新28事业部连战线上线下[EB/OL].中关村在线, 2013-2.