采购供应部述职报告

采购供应部述职报告（精选7篇）

1.采购供应部述职报告 篇一

《采购与供应》 实训报告总结

作者姓名： 许敏 指导老师： 二级学院： 培华学院 专 业： 物流管理 学 号： 8z104230

时间：2012年9月 — 2012年11月

《采购与供应》实训报告总结

一、实训目的

本课程以采购计划内容为基础、以签订合同及履行合同业务操作程序为轴心，以理论教学与模拟实践教学为手段，以采购企业运营模式和采购业务流程以及各岗位的实际需要为目标，重点教授和训练进出口业务工作的基本知识与基本技能，提高学生分析、处理采购与供应业务问题的能力。了解有关国际采购与供应的相关法律和惯例。在此基础上，力求在内容上使基本业务与世界同步要求相统一，教学方法上使讲授、实训、实习相协调。通过本门课程的学习，应使学生成为适应国家和外贸企业发展需要的合格的采购与供应人才。

二、实训时间

2012年9月 — 2012年11月

三、实训内容及过程

采购与供应管理属于仿真模拟与综合实训课程范畴，它是物流管理专业必修的职业技术实践课。本课程注重采购与供应业务流程各个环节的模拟训练，通过综合实训达到学与做的有机结合。使学生学会独立进行采购与供应业务的操作，有效的实现教学内容向业务操作能力的转化。本课程以教学软件运行为依托，通过学生在仿真的采购与供应环境中、得到真实的采购与供应业务能力的训练，并在学会处理采购与供应业务的同时，学习采购与供应纠纷的处理方式、方法，锻炼自己的沟通协调能力和创新能力。

采购与供应实训平台包含十四个模块：基本信息、供应商信息（客户信息）、采购计划、电子采购、合同管理、企业资质、到货管理、质量管理、退货管理、一般采购、反向营销、反向拍卖、财务管理和资料库。基本信息主要包括本公司的相关资料资讯信息，有本公司信息、采购员信息、供应商信息。采购计划是采购与供应的主导，合同管理负责对采购过程中使用的合同进行管理，到货管理负责采购货物到达之后进行管理，质量管理负责对到达的货物进行质检和统计，退货管理负责对不符合质量要求的货物可进行退货处理，反向营销培养供应商信息此处标识供应商为培养的供应商类型，反向拍卖根据采购任务通知发布招标信息吸引各供应商投标，财务管理负责对付款和账务往来进行管理。

四、实训总结及体会

通过学习，让我们初步掌握采购与供应管理系统中的各个模块（基本信息、供应商信息（客户信息）、采购计划、电子采购、合同管理、企业资质、到货管理、质量管理、退货管理、一般采购、反向营销、反向拍卖、财务管理和资料库），为培养准确的采购。仿真教学系统等直观性强、动手能力强的实训手段，加强了我们对专业的感性认识，有效提高了我们分析问题和解决问题的能力，有利于我们掌握现代化物流管理工具，提高其在企业适应能力。

通过实际操作，我们深刻体会到理论和实际操作的差别，深刻体会到做物流的艰辛，但是我们也体会到了理论与实际相结合的乐趣，我们相信，真正的实践源于生活中的点点滴滴，经过积累我们一定能够有美好的明天。

2.采购供应部述职报告 篇二

供应链既是物流管理在广度与深度方面的扩展而形成,同时又是一个上、下游企业间基于供应价值与采购价值的功能价值相互满足的均衡、维系与延伸。供应链作为一个动态联盟,联盟的基础是上游节点产品或服务对下游节点需求价值的满足,由此可见,从该角度上看,采购绩效水平的高低是供应链稳定性的基础。供应链采购绩效水平的高低及其稳定性,直接取决于采购质量的控制,因此,必须对供应链采购质量进行科学控制并加强管理。

采购质量控制需要制定原则、计划[1]、质量检验保障体系[2]、控制采购质量、降低成本[3]、供应商考评体系[4]和保障体系[5]等。

2 采购质量控制的原则

一般而言,采购质量控制主要围绕质量、数量、交期(时间)、地点和供应商等五个方面[6]进行,质量控制具体原则如下。

(1)适当的质量原则。“不求完美无瑕,但求完全满足”即为适当质量原则。质量过剩将会导致采购方成本增加,只要物化性能、材料质地等能够完全满足采购方需求即可。

(2)适当的数量原则。是指在满足采购方数量需求前提下的采购成本与储存成本的最小化。

(3)适当的时间原则。是指能够按照采购方采购计划适时供货,既可达到生产、销售顺畅,又可节约成本,提高竞争力。

(4)适当的地点原则。是指发货地点就近与配送地点准确的原则,这样可达到降低成本与方便协调沟通的目的。

(5)适当的供应商原则。是指采购方根据采购商品或物流料的差异制定不同的供应商选择标准,由于标准不同可以适当降低采购总成本。

3 基于采购绩效的采购质量控制的对策

提高供应链采购绩效就必须开展采购质量控制管理工作,此项工作对策包括供应层面与企业层面两个方面。

3.1 供应链层面的对策

3.1.1 从供应链的层面重视采购质量控制管理

供应链的竞争力的高低与其产品、服务、成本、效率等因素直接关联。为提高供应链整体的竞争力水平,必须确保供应链采购绩效,因此,需要从供应链层面制度有关质量控制的管理办法。

(1)制定以核心企业为主导的供应链质量管理制度。供应链的竞争力、稳定性、服务和采购绩效等方面的好与坏,都与核心企业直接关联,因此,必须建立基于供应链核心企业为核心和主导的质量控制与管理的相关制度。

(2)制定供应链质量目标与控制体系。供应链最基本的质量目标是供应商的品质保障系统必须与客户内部的质量需求具有一致性。建立供应绩效的衡量是以客户采购绩效的满足为前提的评价机制。因此,在具有供应商与客户双重角色的节点企业所处的供应链中,在核心企业主导下必须建立相应的质量控制体系。供应链质量控制体系应以供应链信息共享为前提,从供应商原材料或构件质量、生产过程质量、产品质量、供应物流计划与客户需求计划的协同、供应商与客户之间的质量控制协作与反馈等方面来构建。

(3)建立基于采购质量绩效的评价与调整机制。在核心企业的机制主导下,从供应链整体及节点企业两个层面,开展基于采购项目周期和定期两种方式的采购质量绩效评价工作,依据采购质量绩效评价的过程及结果,一方面对质量控制中好的一面进行肯定,另一方面对工作中存在的问题提出相应的整改措施,同时,必须对质量控制中存在不可调和的节点企业进行调整,从而达到提高整个供应链质量保障与竞争力的目的。

3.1.2 建立供应链采购质量协调控制与反馈流程

对既有供应链,核心企业通过市场调研与分析,确定供应链的产品战略与发展战略;通过对产品、功能、质量、成本、服务、效率等方面的分析,并结合市场需要分析、行业竞争态势和核心企业自身的优势,确定供应链的核心竞争力。

有关质量方面,核心企业确立所有节点企业的供应质量必须满足下游采购商的质量要求;确定各节点企业在质量控制过程中的责任与义务,督促节点企业制定内部质量控制流程及相互协作方式;开展基于定期和采购项目周期两种方式的采购绩效评估及反馈工作;通过对各节点企业的采购绩效评估情况,做出对节点企业的肯定、完善或调整的决定,对于调整情况,核心企业依据供应链的质量目标与要求选择新的节点企业。供应链质量控制流程如图1所示。

3.2 企业层面的对策

供应链采购质量控制的关键在于企业层面工作的正确落实。企业采购质量控制工作的顺利开展需要解决“做什么、如何做和做多久”的问题,这三个问题分别由采购质量控制的工作内容、控制流程和保障机制来解决。

3.2.1 合理确定企业内部采购质量控制的工作内容

(1)计划工作。包括:(1)采购部门与企业内需求相关部门沟通,对企业所需采购各类物资的品种规格、数量、批次等进行合理准确定义;(2)利用历史采购数据与调研所获数据对供应链内、外部优选供应商与备选供应商进行评估与综合对比分析,以便确定主要的备选供应商;(3)编制采购计划与内部审核。

(2)组织工作。包括:(1)组织与主要备选供应商进行采购谈判,确定各种物资的最终供应商,并相应供应商签订内容合理、条款完备的采购合同;(2)确定各个合同跟单员,依据合同规定组织供应物流;(3)按照企业对各类物资的验收项目规定组织到货验收、入库与储存保管工作,对不合格品与供应商协调组织退换货工作;(4)按照企业生产部门其他部门的生产计划或需求计划按照规定的品种规格、数量、时间等,组织企业内生产物流与供应工作。

(3)协调工作。企业内部协调工作,最主要的是协调采购部门与生产部门之间的矛盾;其次是协调采购与财务部门、质检部门及审批部门之间的矛盾;企业外部主要是协调企业与供应商之间有关交货期、质量、退换货、付款等方面的矛盾。

(4)控制工作。企业的采购工作如果控制不好,则极易产生腐败现象,损害公司利益、信誉与竞争力等。因此,必须通过计划制度、审批制度、资金使用制度、评价制度与汇报制度来约束与防范。

3.2.2 制定规范的采购质量控制流程

采购质量的好与坏与其控制流程的科学性有着必然联系,因此必须制定企业内部采购质量控制的规范流程见图2所求。

3.2.3 完善企业内部采购质量控制的管理保障体系

制度化管理能够保障其管理的长效性。因此,在企业采购质量控制中需要建立相应的制度保障。

(1)组织保障。采购质量控制组织中主要包括负责产品及质量的副总、采购总监(采购经理)、品质总监、采购员及跟单员、质检员、生产人员等。

(2)流程保障。制定合理与规范化的采购质量控制流程,对于采购质量控制工作的开展指导具十分重要的现实意义。流程见图2所示。

(3)执行保障。采购质量控制工作的开展必须从制度化给予规定执行。采取定期与不定期相结合的方式展开。定期的期限根据企业实际情况规定每月或每季度一次;不定期是按照一项重要采购周期的结束时间为准。

(4)职责保障。在上述采购质量控制工作相关的组织中,赋予各组织部门明确的职责与范围,并把采购绩效和质量控制工作绩效与员工年度考核相关联。

(5)协作保障。采购质量控制主要涉及采购与质检两个部门,工作的开展经常需要部门之间的协作,为避免工作中的相互推诿,从制度上规定质量控制中必须协作的内容。

(6)标准化保障。采购质量控制的标准化主要体现在:质量标准、控制流程、检验程序、检验指标、评估内容等方面,因此需要企业针对上述方面制定出标准化的工作内容。

(7)反馈保障。反馈是基于采购绩效水平、流程的合理性、工作效率的高低、协作流畅性、存在问题的原因分析与改进建议等为基本内容。反馈工作的开展具有对于采购质量控制水平的提高及其工作流程的科学化具有重要意义。

4 结论

做好供应链的采购质量控制工作,对提高供应链的竞争力与采购绩效具有十分重要的现实意义。因此,需要在核心企业的主导下构建供应链层面与企业层面的质量控制流程与相应的管理与协调制度,确保供应链的采购有效性、稳定性和竞争力。

参考文献

[1]史伟.浅议物资采购质量管理对策[J].价值工程,2014(19):19-21.

[2]邓育坤.采购质量检验的过程控制[J].学术月刊,2010(12):339-340.

[3]薄传华.石油石化企业物资采购中存在的问题与对策[J].经济问题,2003(5):30-32.

[4]张彦平.物资采购供应质量管理模式探讨[J].商场现代化,2014(25):75-76.

[5]李峰,王斌.构建专业化分工物资采购供应管理模式[J].中国物流与采购,2013(10):76-77.

3.采购谈判：供应商＝囚徒？ 篇三

摘 要：博弈在采购活动中的应用最为直接，从囚徒困境的角度介绍了在采购活动中作为卖方的定位，阐述采购方如何利用对方这一定位有效达成采购活动的目的。

关键词：采购活动；供应商；囚徒；采购博弈

1 采购活动与囚徒困境

我们接触博弈论中的一个经典案例就是囚徒困境。

对于两个囚徒总体而言，他们设想的最好的策略可能是两个人全都坚持到底，绝不交代。但任何一个囚徒在选择不交代的策略时，都要冒很大的风险，一旦自己不交代而另一囚徒交代了，自己就将可能处于非常不利的境地。所以，对于单个囚徒而言，最终最稳妥的方案只能是：不管另一囚徒采取何种策略，他的最佳策略都是交代。

这种矛盾与冲突同样可以在采购行为活动中有所体现，只不过通常不仅仅是两个供应商间的博弈，更多的是多个供应商间的残酷竞争，其角色也同样适合囚徒困境。

2 供应商是囚徒？

2.1 角色定位

供应商是采购行为中非常重要的一方主体，尤其是当今市场环境中，采购和销售活动基本都是买方市场，因此采购方在采购过程中的行为因素对采购的影响越来越大，我们可以这样来看采购方和供应商形成的市场环境，这个环境中供应商处于囚徒角色，他面临囚徒困境的选择。

2.2 供应商的抉择

在进行报价和方案提供时，尽管知道保持高价位能得到高利润，而且还知道竞争对手的产品价位水平，但由于不敢肯定对手是否会采取与自己同样的策略，为规避风险，它会综合衡量所有的条件，得出它的最佳策略，意即自己先行降价。

比如本人曾进行过的仓储货架采购项目，我们作为采购方就圆满地达成了目的。

我们首先面向业界开始询价的工作。作为使用方，我们对该领域并不熟悉，但通过与多家的沟通接触，我们逐步了解了该类产品的特点，以及行业内品牌规模的大致排位情况。

经过一段时间的考察和筛选，我们圈定了三家能够接受的供应商，而且为其进行了内部的排序。第一位：甲公司（上海某公司，质量好，价位高）；第二位：乙公司（苏州某公司，质量适中，价位适中）； 第三位：丙公司（沈阳某公司，质量一般，价格最低）。经综合比较，我们定位目标为第二位的潜在供应商，同时不放弃与排序第一位接触。我们最终的努力结果是，第二名乙公司的报价向下降低了很小的幅度，我们据以与排名第一位的厂家谈判，我们称已了解其产品成本空间，而且其他家提供的价格是XX（稍低于丙公司的报价）， 我们希望与甲公司成交易，但如果价格仍保持高位的话，我们只好做出与其它厂家合作的选择。同时我们也告知他将面临的严峻后果，要么降价，打开我们所属区域的新市场，要么彻底失去机会。

甲经过慎重考虑，答应降价。而且经过几轮的磋商，最终的结果比我们预想的还要好，甲公司提供的价格比原第二位的乙公司还要低上很大一部分，而在业界，众所周知的是两家企业是分属两个不同档次，甲公司的产品质量远高于乙公司的，而我们用低于乙公司的价格采购到了甲公司的产品。

作为供应商一方的甲公司和乙公司，在此次的采购活动中不自觉地成为囚徒的角色。

在采购活动中，采购方通常都会采用比价的方式，极少会采用单一候选供应商的方式，至少是货比三家，而且要经过细致的了解、仔细分析、慎重决策等一系列过程，最终才可以确定供应商。

2.3 竞争的压力

其实，这个比价采购也是一种非常有效的促进竞争的方式，就像在囚徒困境中，采购方一旦确定了向哪几家询价，无异于将这几家供应商置于一种囚徒的博弈之中。其中的每一个供应商都会想办法获知都有其他那些厂家与自己竞争，任一个供应商的个体都在不断推定其它供应商在参与该竞争中可能的策略而做出对自己有利的对策，特别是报价策略，因为其中的每个供应商都清楚的知道，保持自己的不交代（也就是提高价格，不降价）面对的风险会很大，很可能致使自己失去竞争机会而导致彻底失败，同时增大竞争对手的获胜机会。所以，正是由于这种不断的个体供应商之间的相互推断与博弈，极大的促进了竞争。

其实，采购方在进行采购活动中也认识到供应商的处境，并充分利用信息不对称的优势对供应商进行暗示、打压，以迫使供应商做出最有利于采购方的决策。比如在采购的过程中会相应暗示供应商，表示他的报价较其它家的报价高一些，或是其他家在某些方面有其他的让步（尽管事实不是如此），让他明白即使我想采用他的产品，但受限于其他厂家的优惠条件而难以做出决策，如果他仍坚持其原先的条件的话，我们将不得不考虑其它家的供货可能。在这种情况下，尽管该供应商无法判定我们提供信息的真伪，但保险起见，为了不失去机会，仍会做出让步，采购方达到了目的。

3 供应商的两难抉择

在采购活动中，第一，采购方不能明确地掌握采购货物的成本、利润和相关的服务的价格，这符合经济活动的信息不对称原则；第二，不同的供应商是不同利益的代表者，要考虑自己的利益也要防范别人，在规范的市场经济条件下，可以说没有串供的机会。

供应商在采购中面临的矛盾也就随之出现了，那就是低价成功与取得利润最大化的矛盾，采购过程中，一般来讲，最终的供应商都是唯一的，这也就使供应商都会明白这一点，第二名就意味着出局，因此，采购中不存在实现供应商之间共赢的情况，但是，对于单个供应商来讲，胜利与利润最大化的矛盾依然存在。

供应商在采购方的采购中面对囚徒困境的选择，有着不同的策略。一些供应商在报价中出现了很大的偏差，价格过高或特别的低，主要出于两种原因，一是供应商故意抬高或降低价格，扰乱该次采购，二是是供应商在对项目的分析和了解沟通的过程中出现了误解，而这些现象的发生从根本上来讲，供应商并未感受到囚徒困境给与的影响，没有进行理性的分析与决策，行为的产生完全是非理性的。

正像囚徒困境中的个体囚徒一样，供应商在选择提高价格，获取更大的利润的时候，他所冒的风险是最大的，每一个供应商在策略上都会考虑这一点，同时，经济规律又会告诉我们，供应商也不可能完全放弃自身的利润来获得成功（特定情况除外），因此，每个供应商都在两方面的得失中寻找平衡，还要顾及其他供应商的策略，而且现实中这种博弈过程会发反复地进行。

4 采购方的利器

有的时候，采购不能实现多家比价，而是找到一家专门定制，因设计、制作的独特性，相关厂家的报价无法直观对比。在这种情况下，采购方在谈判的过程中常常会杜撰出数家同类供应商，以增大在谈判中的权重，从而引导谈判在预定的方向下进行。

供应商不知道自己是采购方的唯一选择，还以为处于众多厂家的围困之中，仍把自己置身于囚徒的困境中，假想出数家竞争对手，他们正在以各种优惠条件争取这个项目，而采购方在外部加以引导，施加一定的外力，一定会致使供应商在营造出的囚徒困境下做出最有利于采购方的决策。

本人曾在订购一部包装设备时就遇到了同样的问题，那是一部定制的特制设备，完全根据我们的要求设计方案，初期我们就选定了一个济南的厂家，也提出了相应的解决方案，但因没有价格参照，在谈判时难以掌握价格尺度，于是又另外寻找了业界其他两个近似水平的供应商，向他们了解了几个通用性产品的价格。

于是谈判时，我们在不经意间向这家唯一的供应商询问一下其生产的某几款通用性部件的价格，有了比较后，我们有了一个大致的比较范围。于是我们会透漏出一定的暗示，比如某品牌的xx产品的价位、服务是怎样的，好像其他家也同时在做努力工作。于是这家供应商也非常明白事理，以为正面临严酷的竞争，危机感加强，于是按照我们的意愿，它自动摆正自己的囚徒位置，双方经过仔细协商，终于达成合作目的。

博弈的结果当然使采购方受益，但对于供应商而言，因为合作的成功使他也成为受益者，只是没有达到原最大的预期收益而已。对于单个供应商来讲，降低价格取得成功才是最好的选择，每个供应商的这种个体理性行为会达成采购整体方式的成功，也支持采购方达到了采购活动的主要目的，为企业节约了资金。

5 困境难“脱”

在采购活动过程中，供需双方都认识到各自的处境，但心态永远不会一样。采购方想保持自己的强势地位，从而在与供应商的博弈中获得收益；供应商方面虽然知道自己的囚徒地位，但也想摆脱困境，由于整体市场竞争激烈，买方市场占主导地位，供应商摆脱囚徒的地位似乎不太可能，采购方的强势难以撼动，因此，供应商采取一切可能的措施，了解其他参与者的情报，采购方的预算和心理价位，甚者采用非正当手段，只是为了摆脱其自身的困境，而获得收益。以本人的实践经验来讲，采购方对供应商保持一定的距离是非常重要的，对博弈的双方而言，信息不对称才是采购方取得胜利的关键。

4.采购与供应谈判 篇四

通常来讲与供应商谈判的方式和信息有两种，其中一种是谈判的两者之间直接通过有形式的(例如：文字或语音的方式)来传递双方目的和意见的表面信息，另一种则是是传递这种表面信息的方式、时间、语气等所隐含的谈判对方的底层信息，也就是对方心理的真正想法，也就是说，这两种的可能性也许是一致的，也可能时完全不一致的，但是两者之间的信息相比，还是第二种更为信息准确，谈判的技巧事实上就是用研究所传递的表面形式的方式、时间等方面所蕴含谈判对方的底层信息以获得谈判对方心里的真正想法，最周在根据对方的想法来采取相应的对策，最终以有效的措施来影响对方的心理获得对于本身有利的结果。

2、谈判的技巧

2.1在谈判之间一定要做好充分的准备工作

在采购中，要想成功获得自己想要的结果，重要的就是必须实现做好充分的谈判准备，要根据采购的数量、金额等方面的多少来决定具体的计划，也就是说先要做足功课，知己知彼才能百战百胜，采购人员自身要对所需采购的材料相关的专业知识必须了解，例如要是购买设备就要了解设备的是否是进口的，是不是涉及到税率的问题，对供应商的了解等方面，并且要先烈好提纲，以免在谈判时忘记哪一项重要的，这样的话就可以在谈判的过程中能够充分的掌握各种重要信息，让供应商无懈可击，最终达到理想的谈判目标。

2.2尽量和最终有权做决定的人物进行谈判

对于专业的采购人员来讲，平时面对的人群有可能时候推销员、企业代表、各个级别的主管、等人物，这些任务是根据供应商的企业闺蜜来决定的，也就是说这些面对的谈判对象的权限不同，往往就会出现谈判之后，对方却决定不了谈判结果，需要请示上级的决定，这样就可以拖延时间，再找其他的谈判高手来进行寻找破绽，因此，这时候采购人员要避免与没有决定权的当事人进行谈判，这样可以减少浪费时间、不免露底给对方，那么就要在正式谈判之前先确定好对方的权限。如果无法说服对方的首脑时，还可以采取把谈判的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。

2.3打好开端谈判

打好开端的策略实际上就是指在采购谈判的过程中先给出一个低于供应商实际要求的谈判起点为主，之后以让利的条件在来吸引对方，这样就可以击败同类竞争对手，然后在将供应商引诱上钩，在其进行谈判，最终强迫供应商让步，达到自己的利益目标，另外，作为专业的采购人员还要懂得谈判对方的需要，然后根据对方的需要在非原则性的问题上尽量满足，还有就算是有多好的供应品也不能流露出内心满意的看法，要让在供应商那里他们达到准确的印象，要让他们以为费了很大的力气才获得一点让步，在谈判时尽量不要便显出很肯定和很满意的态度，让他们觉得让步与不让步在采购方心中时刻有可无，不要要让对方猜到你在想什么，这样才使你更尽快的达到你想要的谈判结果。

2.4探知临界价格

在谈判中采购方想知道供应商的最低出让价，供应商想知道采购方的最高接受价，以便判断出一个双方都能接受的临界价格。探知临界价格的技巧有：以假设试探;低姿态试探;规模购买试探;让步试探;合买试探等方式。

2.5开盘报价明确、清晰而完整

报价应该坚定、明确、完整且不加任何解释和说明开盘价的报价要坚定、果断，不保留任何余地，给对方留下认真和诚实的印象。报价时不要对本方所报价格做过多的说明和辩解，因为对方对我方报价的水分多少都会提出质疑的。如果在对方还没有提出问题之前，便主动加以说明，会提醒对方意识到我方最关心的问题，而这种问题有可能是对方尚未考虑过的问题。

2.6巧妙还价

首先在谈判的双方进行报价截止之后，采购和供应双方都会进入讨价还价的焦灼情况，在这拉锯战中，采购人员必须要以情形的头脑和快捷的反应应变能力来处理，也就是说在进行还价的时候必须要有弹性，切忌不能漫天要价，乱换价格，更不能在一开的时候就患处最低的价格，这样就可以避免供应方认为没诚意，还可以减少因为失去弹性导致被动，避免导致谈判的价格毫无余地，最后终止。然后可以进行谈判转移的方式进行还价，在谈判中会经常遇到给采购方施加压力，说就是最后的让步了，这时采购人员尽量不要着急直接回应，要利用机会找到突破口，再把问题转移到另一个重要的问题点上，最终找到谈判的合适机会。

2.7要掌握良好的沟通技巧

5.供应商采购合同 篇五

经甲、乙双方友好协商，就甲方代联合利华向乙方采购 事宜达成如下合约：

一、采购物：

二、

三、制作及交货周期：

成品交货日期：

四、交货地点：

甲方指定 山东德州扒鸡集团有限公司院内 为交货地点，乙方将在交货日指定时间将全部货物送达甲方指定的交货地点。甲方于交货地点对乙方提交的货品进行验收。货物的运输费用由 方承担。

五、验收标准：

甲方根据乙方提供，经甲方确认并封样的货品小样为标准验验收乙方提交的货品。货品指货物本身及附带的独立包装及运输包装。

甲方将以抽样检查的方式验收货品(抽样率10%)，抽样合格率不得低于100%，否则视为全部货品不合格。

如验收无误，甲方于乙方提供的交货单签字确认，交货单将作为乙方向甲方收款的必要凭证。

六、合同费用

本合同总金额为人民币 元整，即(小写)￥ 元整。

包装方式：

七、付款方式及期限

甲方在签订合同之日起预付乙方定金 元整，即(小写)￥ 元整。乙方持甲方签字确认的交货单和本合同总金额的正式税务发票请求甲方付款，甲方应一次性支付全部货款。

八、损害赔偿

因乙方原因，引起第三方向甲方索赔或扣款，乙方承担全部责任，甲方有权要求乙方赔偿全部损失。

九、法律的适用及争议的解决

1、本合同的解释和执行适用中华人民共和国法律。甲、乙双方在履行本合同中出现的争议首先通过友好协商的方式解决。协商不成时，双方同意到签约地人民法院诉讼解决。

2、本合同经甲、乙双方法定代表人或委托代理人签字并加盖各自单位的行政公章或经济合同专用章后生效。本合同未尽事宜，双方签订补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。

3、本合同一式两份，双方各执壹份，每份具有同等法律效力;

甲方： 乙方： 经办人： 经办人： 负责人： 负责人： 地址： 地址： 邮编： 邮编：

电话/传真： 电话/传真： E- mail： E- mail： 开户银行： 开户银行： 账号： 账号; 盖章： 盖章：

6.国际采购供应链优化方案 篇六

国外的一级汽车零件供应商按照整车厂的订单生产, 同时作出自己的物料需求预测, 以月度计划的形式下达给包括先锋在内的二级供应商。二级供应商据此制订各自的生产计划, 根据该计划向中国的各家物料供应商发出订单。由于中国到海外工厂的路途遥远, 提前期长, 不确定因素多, 不可避免地会在一定程度上造成牛鞭效应, 具体表现为:海外工厂需要储备较大的安全库存;为了应对需求波动, 紧急订单必须以空运形式完成。

面对以上情况, PSG必须以有效的方式组织国际采购物流, 在供应商出厂价既定的前提下, 以合理的运行成本、存货成本和管理成本, 尽一切可能保证海外工厂生产线的物料供应, 不得停线。

初步设计

PSG在此国际采购项目 (以下简称IPO, 即International Procurement Organiztion) 中所涉及到的供应商共为86家, 其中65家位于国内普通区域, 12家位于外高桥保税区, 另有9家位于国外。由于国际采购处于起步阶段, 绝对货量并不大, 每周约15~20个FEU。但发货的目的国有9个, 而且海外工厂每天根据客户的需求计划发出小批量采购订单, 因此供应商交货频率高, 向海外每次交货时, 货量不过2~3个FEU, 但包括了几乎全部86家供应商的货物, 其中量最少的电子产品仅仅是几个纸箱。

另一方面, 由于中国海关、税务局、外汇管理局等等机构的存在, 必须办理各种复杂的出口手续, 国际采购的物流过程必须在大量的约束条件下运行, 与国内物流相比, 复杂性高出很多。因此, 国际采购的供应链解决方案设计不仅仅从物理的物流角度出发, 更多地是与贸易、通关等一系列问题一并考虑, 形成整体的解决方案。

根据以上情况, 先锋公司对供应链方案设计的基本思想为:设立保税DC, 不储备库存, 实现crossdock功能, 将来自各个地区供应商的小批量货物进行集中, 拼货到整箱规模后发出, 避免供应商各自组织物流, 造成运输成本上升, 也便于海外工厂收货。所有订单由PSG统一管理, 物流由PSG负责运作。但由于牵涉到保税贸易和转口贸易, 订单以PSM名义接收和发出, 贸易和资金流通过PSM进行。由于品种多、供应商多、收发货频率高、贸易形式复杂多样、时间要求严格, 对物流服务商的供应链执行能力有很高的要求。

最终, PSG决定在外高桥保税区建立面积约为2000平方米的DC, 在DC内进行产品品质检验, 将报关、运输、订舱、仓库管理、订单管理等所有非核心功能外包给第三方物流公司。从2003年开始, PSG和上海实业外联发国际物流有限公司 (以下简称SLC) 合作, 由SLC提供国际采购物流服务。

在合作过程中, PSG对SLC的供应链执行能力相当满意, 但由于当时保税区的功能所限, 在出口退税这一关键问题上遇到严重障碍。从国内出口到保税区的货物, 只有在实际离境后才可退税, 而根据税务局在退税实践中的具体规定, 进出保税区的货物只有做到一一对应, 才能实际获得退税。PSG所面对的是多订单、多客户的混载配送, 显然无法满足税务局的要求, 因此, 不得不在国内供应商无法获得出口退税的情况下进行国际采购操作。这大大吞噬了整条供应链的整体利润, 也成了PSG挥之不去的一块心病。

解决方案

2003年12月, 国务院批准在外高桥保税区成立保税物流园区, 比照出口加工区实现货物进区退税。SLC利用这一机遇, 积极与外高桥保税区管委会、海关和其他政府部门协商, 最终形成了在保税物流园区建立DC的解决方案, 并在2004年物流园区正式启动后开始实施。该解决方案的要点为:

保税储存、进区退税。物流园区与保税区相比, 具有保税仓储的相同条件, 国内供应商出口进入园区的货物, 可以立即实现手册核销, 作为保税货物与其他区域的货物一同整合。进入园区的同时实现对先锋的销售, 可立即获得出口退税, 一举解决了长期困扰先锋的问题。

便捷通关。按照常规方式, 保税货物出口报关需要相对普通货物更复杂的手续, 加上供应商交货和检验过程中产生的问题, 使得报关出口的提前期不够稳定, 有延误船期的可能。由于国际运输较长的提前期和相对少的运输工具班次, 一旦在出口环节发生延误, 必然造成落箱, 致使先锋海外工厂停线。为避免停线的损失, 常规的方法是改用空运, 成本增加是惊人的。

SLC基于其诚信企业资质, 并和海关就国际采购物流的特点和需求进行了深入的研讨, 获得海关无纸报关事后不交单和先进区后报关两项创新的便捷通关待遇, 将出口报关提前期从常规的半天到一天缩短到两个小时, 彻底消除了由于报关原因造成的海运改空运的现象。目前, 从采购商发出采购订单, 完成86家供应商的集货、检测、报关和入库仅5天时间。全部到货后, PSG下达出库发货指令, 从分拣配货、出口报关到进港装船和实际离港也仅5天时间。

和通常的仓库管理相比, 国际采购物流对WMS提出更高的要求。首先, WMS必须在常规的SKU、货位、状态和时间管理之外, 记录和海关申报有关的数据, 如报关单号和海关入库/出库编号, 以便库存数据和海关记录精确匹配, 使海关账目准确, 及时核销;其次, WMS必须精确管理货物的报关状态和保税/非保税属性, 并和客户系统同步反映检验/退换结果。SLC使用了针对保税物流特别进行客户化开发的WMS, 全面实现了海关系统、客户系统和WMS的同步, 并经受了海关盘库的考验。

第三方物流企业推动优化

由SLC推动的国际采购供应链优化实施后, 先锋电子的国际化采购关键绩效指标:发货准时率100%;发货准确率100%;客户满意度调查92%;退税成本降低每年约1300万元;空运率下降36%。

由指标显示, 第三方物流企业对物流园区的利用和创新通关工具的应用为跨国企业在中国的采购提供了极大的便利条件和经济效果。物流园区兼具DC和保税/退税功能, 可同时在供应链执行操作以及资源合理配置、降低成本两方面对国际采购供应链进行优化。

从通关和退税处理的角度, 以下情况特别适合于通过保税物流园区的跨国采购活动:作为国际配送中心, 处理来自周边国家的货物 (即转口) ;国内供应商来源多样化, 包括普通区域和保税区、出口加工区等特殊监管区域。

从改善供应链绩效的角度, 使用国内DC可能获得的收益为:

(1) 运输整合

原来模式:国内小规模供应商根据国外订单生产, 以LCL或不满箱FCL直接发往国外。

新型模式:供应商生产及发货的方式不变, 由3PL对多家供应商的发货进行国内送货整合与海运整合, 将仓库作为集货中心。

优势:降低运输成本, 便于采购商统一报关收货, 在多个收货人的情况下, 还可降低出口报关成本。

(2) 配货中心转移

原来模式:国外配货中心对出口货物按照销售终端的订单进行商业加工, 并进行crossdock的FTL配货, 或按照milk-run顺序装车, 从配货中心发车。

新型模式:将国外配货中心转移到国内, 完成相同功能 (FCL配货和milk-run装箱) , 从配送中心装船, 并在国外口岸提箱装车。

优势:降低配货中心运作成本。

(3) 设立国内库存中心, 或将国外原有库存中心转移至国内

原来模式:国内供应商直接根据国外订单生产发货, 依靠即时生产来满足国外订单。

新型模式:推/拉边界后移, 推动入库, 拉动出库, 在国内持有库存, 依靠国内库存来满足国外订单。可作为周边国家的地区性配送中心和库存中心。

优势:缩短交货提前期。

7.采购供应链价值增值探究 篇七

【关键词】 采购；供应链；价值增值

一、引言

中国加入WTO以后，将有望在10年内成为全球的制造中心和采购中心，跨国公司在中国的采购和中国企业的国际采购将日益频繁。然而，我国企业长期以来采用的传统采购模式，致使国内的采购管理仍然是一个十分薄弱的环节，国内企业的采购管理水平与国际一流的跨国公司相比差距明显。因此，加强企业的采购与供应管理，使采购成为一个重要的增值过程，成为企业价值链中的重要一环，对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。

二、传统采购价值来源及其局限性

采购活动在工业领域作为一项基本支持功能已有很久的历史背景了。然而它真正成为一项企业管理职能是直到20 世纪70年代才开始的。那时正值全球石油危机，采购的主要职能是“以更低的价格购买产品”。对许多公司来说，采购价值来源主要是通过降低成本来实现的。采购职能也只对企业的获取成本和材料来源有明显的影响。

以成本为中心的采购概念很大程度上忽视了这样一个事实，即商业运作的核心不是采购而是营销，企业最好的利润获得方式不是通过节约成本，而是通过提供有竞争力的、使顾客满意的产品或服务获得的。采购的质量、价格、数量和时间必须根据其与企业的特征、价值、提前期和响应的整合程度来衡量。内部化的采购观点同样低估了营销人员在影响电子商务中商品交易的积极作用。尽管积极的采购技术可以在一个整合的运作系统中发展起来，但采购对内部顾客需求的响应不能及时反映其与瞬息万变的供应市场的相互影响。因而与采购或资源获取有关的决策被归为操作性的而非战略性的。由于体制、机制等方面的原因，传统的采购存在着许多与现代采购要求不相容的地，影响了采购的效率和有效性，降低了采购的价值，主要包括：

（1）信息不能共享。由于组织之间信息私有化，未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间，企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。

（2）采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。

（3）与预测和物料需求计划结合不紧。不能有效根据生产需要组织采购，实现物料供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。

（4）无法跟踪采购情况。包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理、运输处理、质量控制等。

（5）缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。

（6）缺乏对供应商的评价和管理。总之，信息的不对等以及落后的采购模式，在市场需求发生变化时，采购方式不能改变已提供给供应方的采购合同，企业响应用户需求的能力迟钝。

三、整合了内部和外部交易功能的现代采购

当今的金融危机已经影响了全球的企业经营，使供应资源在成本、可靠性和获取性上发生了翻天覆地的变化，也导致了建立供应资源计划和战略的必要性。供应资源从大多以成本为导向转向了以对结果有重要影响的战略性的产品和服务资源为导向。“以更低的价格购买产品”不再是核心，采购的主要焦点从初始成本转向了所有权的总成本。采购组织从一个独立的“采购过程”发展到一个综合过程，交织在整个企业经营过程中。

由此，作为整合了内外部交易功能的采购可以重新定义其内涵为：（1）采购同时又是营销。这是就内部交易而言的。（2）采购不仅是购买。这是就外部交易而言的 。采购的内部交易功能重点是在组织内部输入生产和输出之间的连锁关系。从系统学说和全面质量管理的角度，每一项采购活动都是一次营销。采购组织与供应商的外部交易关系在本质上是互相作用的，其隐含的假设是，在生意场上买手和卖手都在尽力完成同样的任务：根据需求准备清单、配送货物、谈判及跟踪交易过程。所以供应商的营销战略决定了采购组织的采购战略,反之亦然。

四、现代采购价值优势

随着科学技术的发展和采购体系的不断完善，现代采购有了全新的价值增值空间。

1.供应商方面

在决定向外采购原物料时，组织必需在多个符合要求的供货商间选择欲合作的对象，包含了对供货商过去经验及能力等的评估和优劣势分析。对供应链内的厂商而言，与供货商的关系是一种资产，并不仅是交易而已，除了采购原物料外，厂商与供货商间更可有技术及知识上的相互支持，长期来看，是一种竞争的优势互补。

根据基于JIT供应链运作要求，由供应商管理库存进行运作成为现代物流发展的趋势。VMI(Vendor Managed Inventory，简称供应商管理库存)是企业供应链环节的重大创新，其优势如下：减少整个供应链上的库存积压、缩短采购和供应提前期、降低采购成本、削弱“牛鞭效应”的负面影响、提高对需求波动的承受能力。这样就能在行业内构筑起强大的竞争优势。

2.企业内部方面

可以采用电子商务采购策略和建立现代物流信息系统来提升采购的价值。采购是企业供应链管理中的核心环节，是企业降低成本的关键所在。在采购环节引入电子商务不仅是实施JIT供应链运作的要求，而且还是迎接全球化采购和互联网采购浪潮的迫切需要。

网上集中采购相对于传统的采购流程而言，具有明显的优势：利用电子商务模式(BtoB)进行网上采购，能够优化整合供应链的价值结构，有效降低成本和提高效率，加强核心的战略竞争能力；通过网络方便迅捷地收集和处理大量的下游供应链信息，并使信息沿着整个供应链顺畅流动，有助于整个供应链运行的组织和协调；应用信息管理技术，可以实现对供应链大量的信息资源进行有效的管理，提高整个供应链的运行效率。这不仅可以降低采购成本，也能减少供应商的交易成本，从而实现整个供应链价值结构的优化。这是要求实现供应链管理的电子商务化的最根本的原因。而这种基于Internet的采购信息技术体系，使得企业内外部形成一个统一的平台，实现信息共享和资源共用，有利于提高采购决策的科学性和可行性，也有利于增加企业采购的潜在价值。

3.顾客方面

主要是通过市场驱动与顾客需求分析的活动， 再经过企业内部与上游采购供应商的一系列活动，将产品和服务提供给顾客。使整个采购价值系统完成价值增值并使企业获得利润的过程。构成企业外部下游的顾客价值的，除了为顾客提供产品和服务的实物配送( Physical Distribution)活动外，还包括通过市场驱动来分析顾客需求，预测市场动态等价值活动。这些活动都体现在通过市场驱动来满足顾客需求的客户服务活动中。来获得超过对手的竞争优势必须采取这样的方式向顾客传递价值，即企业必须以比竞争对手更有效的方式执行这些活动，或者以创造更多差别化的独特方式执行这些活动。

五、现代采购价值增值的指导框架

现代采购是基于以下供应链管理原则，在这些原则下，采购的增值问题有以下几点：

1.供应链是一个整体——是一个独立整体而不是归属于分散在供应链各不同部分的职能领域，诸如采购、生产、分销和销售等。战略采购是将组织战略与供应商绩效紧密联系在一起来增加采购的价值，这要求采购要做到：

（1）重点管理那些能产生最大杠杆作用的战略性和关键材料；

（2）在价值链中进行物资管理活动的内外部平衡分析；

（3）评估关键原料的市场状况与企业经营战略的关系。

2.对最终顾客的关注——这是一种综合的方法,计划与控制原材料从供应商到最终顾客的流动，目标在于实现相关方的共同利益及最大效率的综合资源利用，为实现供应链服务客户的目标，对渠道关系进行管理和控制。采购必须：

（1）组成跨职能团队，从全面质量管理角度进行供应商的评估；

（2）通过各种交易合同和相关协议保证供应商提供增值服务；

（3）评估供应商网络的变化，调整供应商结构，以获得供应商积极合作的努力。

3.以过程为中心的系统——以过程为中心的活动削弱了组织内外的职能划分结构。精益化供应组织为供应链管理过程提供了一种可行的组织结构。采购需要：

（1）开发交易、决策支持的信息平台，对各功能进行监控，保证供应链活动渠道的顺畅；

（2）通过授权采购团队，建立组织内外的响应系统；

（3）培育内外部团队的互利关系以提高供应链的竞争性和创新性。

六、总结

现代采购无疑进入了一个新时代，而采购的价值也进入了一个新的发展空间。采购与物流经理不得不在供应链环境中定位自己的角色。在共担风险、共享收益的协议基础上完成最终产品与服务的一体化业务。现代采购需要建立一套关于系统、能力和关系的物流信息系统，以便最终有效地实现战略目标。

专业化的现代采购将继续依赖供应链成员的物料管理活动的整合和合作，以节约总成本和持续改善质量为中心，使采购与物流管理与企业经营战略相匹配。采购人员必须开展团队活动，从而整合内部客户和外部供应商的资源。总之言之，一个企业如果能够战略性地运用采购手段，就等于获得了一件竞争利器，就可以通过迅速提升产品价值来确立市场竞争优势，开拓新的市场，无形之中也提升了采购的价值。

参考文献：

[1]王国文，赵海然，佟文立.《供应链管理—采购流程与战略》.企业管理出版社，2006

[2]王焰.《一体化的供应链——战略、设计与管理》.中国物资出版社，2002

[3]迈克尔·波特著，陈小悦译.《竞争优势》.华夏出版社，1997

[4]徐章一著.《顾客服务—供应链一体化的营销管理》.中国物资出版社，2002

[5]朱道立，龚国华，罗齐.《物流和供应链管理》.复旦大学出版社，2001