加多宝品牌危机（共8篇）
1.加多宝品牌危机 篇一
“加多宝”危机公关策划方案
一、加多宝集团背景
(一)企业简介 加多宝集团是一家大型专业饮料生产及销售企业，于1995 年创立，同年推 出首批红色罐装“王老吉 ”。1998 年，集团以外资形式在中国广东省东莞市长安 镇设立首个生产基地。销售网络遍及中国大陆30 多个省、市、自治区，并销往 东南亚、欧美等地。
(二)“加多宝与广药商标之争”背景介绍 1995 年，广药将红罐王老吉的生产销售权益租给了加多宝，王老吉品牌崛 起后，广药自己则生产了绿色利乐包装的王老吉凉茶。1997 年，广药与加多宝 投资方香港鸿道集团签署了商标许可使用合同，2000 年双方签署第二合同，约 定鸿道对“王老吉”商标的租赁期限至2010 年5 月2 日到期。2002 年到2003 年间，鸿道又与广药签署补充协议，将租赁协议补充至2020 年。在这期间，广 药的总经理李明益收取了鸿道数百元的贿赂，东窗事发后，广药认为广药与鸿道 之间的补充协议无效，租赁期限于2010 年5 月到期。从2008 年开始，广药与 鸿道交涉，但一直没有结果，同年8 月，广药向鸿道发出律师函，称双方的协议 无效。2010 年 11 月广药启动王老吉商标评估程序，经北京名牌资产评估有限 公司评估，其品牌价值为1080 个亿，成为中国目前第一品牌。2011 年4 月，广药向中国经济贸易仲裁委员会提出仲裁要求。2011 年12 月29 日进入仲裁程 序。中国国际经济委员会于5 月9 日作出裁决书，要求加多宝集团停止使用“加 多宝”品牌。
二、现有公共关系状态
(一)认知度 加多宝集团是一家大型专业饮料生产及销售企业，主打的王老吉也是闻名全国，但其产品尚未走向世界，它的产品也不可能得到世界范围的关注和传播
二、公关活动设计方案
(一)活动主题 加多宝-正宗凉茶的领跑者
(二)公关目标 1.让消费者认识到凉茶的正宗配方来自于加多宝，只是换了包装而已，重拾消费 者的信心，加深消费者的印象。2.让消费者逐渐将注意力转移到加多宝上。取得消费者的信任。3.重新塑造加多宝品牌的美誉度和提升它的知名度。
(三)媒介选择 1.各类媒体，如电视广告，网络广告等 2.开展促销活动，如商场，火锅城等 3.开展凉茶知识普及活动，宣传喝凉茶的好处 4.争取冠名权，如在国内一些知名的节目争取冠名权(四)活动策略
企业内部:攘外必先安内
1.规范言行，重整企业内部纪律，完善新闻发言机制。2.统筹全局，发挥高层核心作用。3.稳定军心，加大员工福利待遇投入。
4.成立各个分组，负责生产，营销，推广，策划
5.成立网络营销应急小组，更改网络营销中之前关于王老吉的营销信息和官网 重新设计。
企业外部:正确面对，重塑正面形象，博得社会同情与支持
1.召开新闻发布会，对外公布原红罐王老吉凉茶现已经换装成红罐加多宝凉茶，并正式在市面上流通，是正宗的凉茶。宣布加多宝集团与广药集团品牌纷争已经 解决明了。
2.事件营销:加多宝易拉罐积分征集活动和校园营销大赛的举办。3.借势营销:借助伦敦奥运会进一步宣传和营销。(五)执行方案 1.包装的设计
1)包装上设计将保留红色瓶装，只将王老吉换成加多宝字样即可，但可以加上 “怕上火就喝正宗凉茶”字样。2)制作宣传册发放给消费者或海报张贴
3)以国内各大媒体作为宣传媒介，宣传换装后的正宗红罐凉茶加多宝，即之前 的王老吉。
2.网络途径进行宣传: 1)企业官网管理人员进行官网信息更改和设计，把官网上之前关于王老吉的产 品宣传信息修改成加多宝的产品宣传信息。告知消费者加多宝集团的凉茶换装行 动，之前的王老吉商标换成了加多宝商标。
2)成立网络编辑应急小组:主要负责除官网外的互联网，将以前关于香港加多宝 集团王老吉的宣传信息改为加多宝的宣传信息，并宣传之前的红罐王老吉凉茶就 是现在的红罐加多宝产品。
3)招聘网络推手和网络营销兼职人员分布在各大网站，微博，博客，论坛，各 大聊天网站，问答，SNS，红人圈子中，发布关于正宗凉茶换装了的消息，告知 广大公众目前市面上流通的正宗凉茶叫做加多宝。(六)广告及公关
1.与知名的广告公司合作，策划一个让观众能印象深刻的广告。2.广告风格简约、明了，广告诉求点:正宗凉茶就是加多宝。3.邀请知名的一人代言，依旧强调加多宝是正宗的凉茶。
4.成立市场调研小组调查研究目标公众的媒体接触状况，有针对性的进行各大 分众媒体的广告投放，从而更好更正目标公众心目中的正宗凉茶就是王老吉的 原始印象，使其知道之前的王老吉就是现在的红罐加多宝，这样可以重塑加多 宝是正宗凉茶的形象，把原来王老吉拥有的王老吉是正宗凉茶的品牌印象转移 到加多宝品牌上，有力的节约了重塑品牌的时间和成本，更好的打通市场。与 此同时，通过大量的广告宣传进一步提升了加多宝的知名度。(七)产品召回与生产
1.市场部和营销部门需要在换装后的红罐加多宝打入市场前向全国各地各个 产品销售点陆续召回产品原来包装的王老吉产品。
2.同时负责产品生产的部门需要分配好分布在全国各地的产品生产基地的生 产任务，分工要明确，按照更换后的包装设计加紧生产红罐加多宝，努力做到 生产跟得上市场流通需求，保证产品的流通能够顺畅。
3.产品生产包装后需要附加上正宗凉茶加多宝就是之前王老吉的说明书，让经 销商和消费者看到此说明后更加清楚的知道加多宝就是之前的王老吉凉茶。(八)对产品销售渠道的进行宣传，以保证产品正常流通
1.加多宝公司通过召集全国各地经销代表和销售代理进行免费的加多宝凉茶 销售培训，吸引更多的经销商和代理销售加多宝产品。在培训期间需要向各大 经销商和代理解释此次王老吉换装成加多宝的原因，向他们宣传加多宝集团的 营销理念和经营理念，企业文化，凉茶文化等方面的知识。
2.市场部和营销部需要配合好市场维护、开放和销售工作，以保证产品顺利畅 销。通过制定相关产品竞销和鼓励策略来促进产品流通，保持与经销商感情联 络，维护其对产品经销代理的忠诚度。例如:产品利益让利、销售达一定份额 后有奖励、实行全国各个区域销售竞赛活动等机制。
3.通过让利，让全国各个区域的经销商和代理进行原王老吉产品换装成为红罐 加多宝的宣传资料和手册的发放，让目标消费者知道王老吉换装成红罐加多宝。(九)终端促销和宣传 1.销售部们需要首先锁定目标销售场所进行产品的促销活动:酒店、火锅城、大卖场、中小超市、零售店、烧烤店、沙滩、酒吧、网吧。
2.终端促销需要各个销售人员发放传单、宣传册宣传王老吉的换装行动，促销 员告知消费者正宗凉茶加多宝就是原先的王老吉。
3.通过在产品内设置有奖兑换活动和积分兑换活动进行促销宣传。
4.终端各大卖场货架上的原来摆放王老吉的位置现在摆放上加多宝产品，并占 据有利地位，在卖场入口处设置更换包装后的加多宝产品展示。5.公司通过在特定的促销场所制造事件和借助节假日进行促销。(十)事件营销:
1.举办大学生营销大赛，获得口碑及优秀的人才和营销方案 1)全国开展加多宝营销大赛，设立海选，复赛，决赛等方式。
2)以加多宝目前遇到的营销为主题，选出优秀的参赛队伍，提供免费培训的机 会。并对优秀的大学生提供兼职或者岗位，提供优厚的福利待遇。
3)在比赛过程中做好宣传工作，是大学生踊跃参与，组建一个良好的团队，对 赛事进行大力的宣传。
4)与人人网和qq 这类社交网站合作，对优秀的团队鼓励其同学踊跃参与投票，凡是最终获奖的团队的支持者有机会获得加多宝凉茶一瓶。
5)对优秀的营销方案，公司的营销团队要结合公司的实际情况进行修改，并付 诸行动。
2.消费者积分兑换和网络人气评比营销活动
1)在加多宝产品上设置积分兑换编号，并到专门的网址进行积分兑换活动。2)成立相关负责小组负责该活动，要求积分兑换人员申请新浪微博和腾讯微博 进行晒积分活动，并且要求总积分与腾讯微博和新浪微博粉丝人数总和进行综 合排名，排名靠前十位者即可获得由红罐加多宝凉茶赞助的全球十日免费旅游 行活动和伦敦奥运会开幕式的入场票。
3)安排特别人员在积分兑换和微博网站上特别设计并展示换装后的加多宝产 品。尽量使产品形象与活动融合到一起，进一步提升产品知名度和美誉度。4)公司相关负责小组还需要制定出十天的全球旅游路线公布于腾讯和新浪上 面，让人们知道旅游路线，吸引更多人参与。
5)公司应该提前购买伦敦奥运会入场票，以免到时候买不到。
(十一)借事营销:争取国内著名节目的冠名权--如非诚勿扰等栏目 赞助目的，此次赞助主要是为了宣传加多宝是一种具有激情与活力的品牌，进一步提升加多宝凉茶的在国内的知名度。
1.争取节目组的冠名权，突出强调加多宝就是之前的王老吉。
2.邀请节目主持人做产品的代言人，这样不仅增加节目上的效果，也能让大众 更容易接受这个品牌。
3.选择合适的节目进行冠名。例如:非诚勿扰和快乐大本营等。
4.可以在节目中给各位节目嘉宾送上凉茶作为饮料，这样可以增加产品的出镜 率。
5.预测赛事过程中可能会发生的变故，制定相关的应急预案，以便随时采取必 要措施应对变故的发生，确保品牌形象不因为赛事变故而造成损害。
(十二)成立特别小组进行最终效果调查评估。
1.在各项活动开展过程中，特别小组需要跟踪观察市场，搜集各种反馈信息。2.分析搜集后的信息，发现的问题和不足。
3.制定具体实施方案，即时补救活动之后的不良反应或者更改接下来的实施方 案。
(十三)活动预算: 员工福利投入:10 万 广告投入:20 万
宣传手册及海报制作费用:3 千 促销费用:2 千 策划费用:5 千
伦敦奥运会宣传投入:10 万
产品召回费用:4 万 冠名费用:1 万 总计:46 万
通过上面是个阶段循序渐进的方式开展公关，或者几项活动配合开展，已达 到让目标公众知道现在的加多宝就是之前的红罐王老吉，把公众们之前对王老吉 的品牌心里惯性转移到加多宝身上来，让他们知道目前加多宝才是真正正宗的凉 茶，进一步提升加多宝知名度和美誉度，从而缓解企业在销售中遇到公众们心目 中关于加多宝品牌的不知晓等问题而带来的滞销状态!
2.加多宝品牌危机 篇二
(一) 加多宝品牌的发展
加多宝集团是一家大型专业饮料生产及销售企业。其旗下产品包括红色罐装凉茶饮料和昆仑山雪山矿泉水。从1995年其推出第一罐红色罐装的加多宝凉茶到现在, 加多宝凉茶的发展历程分为两个阶段:第一个阶段是1995年到2012年5月。这一阶段主要是加多宝集团生产“红罐王老吉”并租赁广州药业集团的“王老吉商标”。第二阶段是2012年5月到现在。广州药业集团收回“王老吉”商标, 加多宝集团推出以自己集团名称命名的红色罐装加多宝凉茶, 成功实现了加多宝凉茶的去“王老吉”化的品牌转换, 并且积极开拓海外市场。
(二) 加多宝凉茶品牌传播价值分析
品牌正如现代营销学之父科特勒在《市场营销学》中所说, “品牌产品销售者向购买者长期提供一系列特定的特点、利益和服务”。从产品层面来说, 加多宝凉茶主要体现的是辨别功能, 用于一产品区别另一产品, 内容较为单一, 价值较小;从品牌层面来说, 加多宝凉茶品牌则传递更为丰富的内容和价值。它的基本属性是预防上火的功能性饮料的品牌, 精细的市场定位挖掘了新的饮料市场。而携手“中国好声音”共同打造中国最正宗的牌子, 吸引了广大消费者长久以来渴望正宗权益的情感性利益。加多宝凉茶品牌的传播贯穿于整个营销传播环节, 使品牌形象存在于消费者的脑海中, 影响消费者的喜爱、感受、偏好, 驱使消费者产生购买行为。
二、加多宝品牌传播过程中存在的问题
(一) 区域市场的狭窄化
世界市场制胜的关键是品牌传播。经济全球化进程中, 中国企业面临着由中国制造向中国创造转型的问题。在国际市场上与可口可乐等饮料巨头公司相比, 不论是品牌资产、价值链、运营手段, 还是国际市场份额, 都不可同日而语, 仍须埋头苦干, 夯实基础, 打造加多宝凉茶的国际知名度, 开垦国内和国际两个市场。
(二) 传播手段多样化
新媒体时代来临, 媒体由过去的媒介受众大众化转为媒介受众小众化。针对加多宝凉茶各层次消费人群的需求制定出适合人群媒介接受习惯的传播方式, 这样才能做到加多宝品牌的精准化营销。
(三) 消费者需求多样化
随着人们生活水平的提高, 人们的消费水平总体也有了较大幅度的提升, 无论是消费观念、消费方式、消费内容, 还是消费习惯, 都发生了一些重大变化。人们的消费心理和消费行为呈现出个性化、情感化、时尚化等特点。加多宝凉茶单一产品策略难以满足消费者的多样化需求。这都从一个侧面反映出加多宝凉茶品牌的塑造在消费者忠诚度方面仍须花费时间培养。
三、加多宝品牌传播创新举措
加多宝集团苦心经营数十载, 凭借传承与创新理念即共创健康时尚饮品, 传承中华传统文化, 不断求新求变才能在激烈的市场中脱颖而出。
(一) 加多宝品牌定位的精细化
品牌定位即在消费者心中占据一个有利的位置。加多宝集团只有清晰地定位企业品牌, 才能有效地与消费者建立联系, 树立加多宝良好的品牌形象, 采用恰当的传播手段与消费者互动。正是清晰的定位, 加多宝集团才能够在商标争夺案后迅速占领消费市场。
第一, 市场细分。加多宝集团经验颇为丰富。2002年以前该公司的产品主要在闽南一带畅销, 2002年以后, 其委托专业的调查机构成美公司, 调查借助人口统计学和社群营销等方式了解消费需求。根据调查结果, 加多宝集团认清了自身产品的优势、劣势, 从而进行市场细分, 发现了功能性饮料的市场。
第二, 选择目标市场。通过市场细分, 加多宝集团明确自身的消费者群。就饮料市场而言, 细分变量主要涉及受益细分、消费者心理细分、品牌忠诚度细分等因素。加多宝集团针对的群体是年轻时尚的青年、温暖和睦的家人等为主要消费群体。
第三, 市场定位。特劳特在《定位》中说, “定位是你对预期顾客要做的事, 换句话说, 你要在预期顾客的头脑里给产品定位”。定位不是重新创造出一个新的产品, 而是通过一系列新的排列组合, 改变人脑中固有的印象, 从而在消费者脑海中产生新的形象。因此, 定位的决定权在消费者手中。而加多宝集团与成美公司合作, 预防上火的定位在于挖掘了新的饮料市场, 形成差异, 突出了产品优势和特色所在, 同时避免了与国内外饮料巨头直接竞争。
(二) 加多宝品牌广告的创新
广告对品牌传播而言是最为重要的一环。好的广告宣传的产品应该具有强烈的品牌意识。每个品牌的背后一定有产品, 但并不是所有的产品都能成为品牌。正如世界著名的品牌标识设计与咨询公司浪涛公司创始人华尔特·浪涛曾说, “产品制造于工厂, 品牌创造于心智”。加多宝集团借助相关的传播手段, 将产品结合企业文化、价值、个性、消费者利益、消费者本身等要素塑造品牌形象, 向消费者传达了品牌价值理念, 并最终被消费者接受认可。
从广告内容上看, 自2012年商标之争, 加多宝集团在2012年前凉茶广告内容为“怕上火喝王老吉”, 2012年后变为“正宗凉茶, 加多宝出品”为加多宝红罐凉茶的名称转换作准备。2013年3月1日, 广告语名称为“怕上火, 喝加多宝;全国销量领先的红罐凉茶, 改名为加多宝;还是熟悉的味道, 还是原来的配方;怕上火, 现在喝加多宝”。首先, 广告语所传达的内容是逐渐转变的过程。的确, 广告名称转变不是一朝一夕就能做到的, 稍有不慎就满盘皆输。加多宝集团一方面考虑做到去王老吉化, 另一方面又要考虑到消费者的接受能力, 所以中间的缓冲阶段推出了“正宗凉茶, 加多宝出品”广告语, 即告知消费者正宗凉茶是加多宝出品的目的。随着消费者逐渐对正宗加多宝品牌的接受进而推出新的广告语。“怕上火喝加多宝”沿用之前准确定位的“怕上火喝王老吉”的广告语, 进行消费者的认知转换, 使消费者感到亲切。“全国销量领先的红罐凉茶, 改名为加多宝”一则是对第二个广告语的传承, 二则是对加多宝凉茶是全国销量领先的红罐凉茶的正名与告知。“还是熟悉的味道, 还是原来的配方”是对上一句广告语的解释, 目的是告知消费者改名后的产品的品质不变, 是对以前“王老吉”市场忠实消费者的吸引。这些都较之前“怕上火喝王老吉”的定位更为清晰准确。
在媒体投放方面, 加多宝集团采取点面结合的媒体投放策略。加多宝集团利用央视高覆盖率, 把央视作为打造品牌的第一平台, 同时结合地方强势媒体。在央视上, 2012年11月18日, 加多宝集团在2013年央视黄金广告招标会上以8600万元高价拿下“新闻联播”后标版第一单元位置以及《天气预报》1+1最佳广告时段, 同时囊括2013年新年和春节两个重大节日进行节事营销。而在地方卫视上, 2011年加多宝在8个卫视频道投放广告, 到2012年范围扩大到18个频道。卫视选择上, 重点选择对凉茶认知度高的浙江卫视、广东南方卫视等地方频道。如2012年加多宝集团赞助浙江卫视的第一季《中国好声音》以6000万冠名费用让当时还处在凉茶商标之争的加多宝凉茶确立了“正宗好凉茶”的良好的品牌印象;2013年, 携2亿冠名费的加多宝与《中国好声音》“再续前缘”, 深化了加多宝的品牌声誉;2014年, 加多宝集团2.5亿元的冠名费在第三季《中国好声音》中如期与大家见面, 使加多宝品牌形象持续发酵。加多宝集团在大力投入传统媒体的同时, 也注重新媒体的投放, 形成遍地开花的效果。加多宝还在微信、微博等社交媒体上开展“红罐随手拍”“加多宝微信好声音”等活动, 即为网友或喜爱好音乐的观众参与互动, 由过去消费者被动观看变为主动参与, 进而实现全民娱乐的盛世。
(三) 加多宝品牌体验营销的创新
娱乐营销属于体验营销的一种形式, 是借助娱乐活动的方式与消费者的情感建立联系实现互动, 将娱乐因素融入产品或服务中, 从而达到销售产品、建立客户忠诚度的目的。因此, “情感”“互动”就成为娱乐营销的主要突破口。可以说, 无论在电视节目中还是在网络媒体上植入广告, 加多宝在凉茶推广力度上较大, 花样百出的形式能够吸引消费者参与进来实现互动, 引发情感共振, 最终产生消费行为。
加多宝品牌传播与目标消费者情感诉求整合的营销方式, 不仅是一种营销手段, 更是一种营销思维。美国经济学家沃尔夫在《娱乐经济》一书中指出:“社会中的一切经济活动都能以娱乐的方式进行, 极少有什么业务能逃脱娱乐因素的影响。倘若没有娱乐内涵, 在明天的市场上, 消费性产品将越来越没有机会立足。”正是如此, 加多宝和《中国好声音》的合作不只是赞助商的身份, 更多的是以一个投资人的身份开发好声音和加多宝品牌。“正宗好凉茶+正版好声音”两个品牌的合作起始于品牌理念上的契合, 节目火爆的同时也实现了加多宝品牌转换到如今的品牌提升, 实现了品牌两个“1+1>2”的协同效应。此外, 第三季加多宝好声音共同孕育新产品, 即好声音v罐凉茶横空出世开启了一股以v为名的全新消费时代, 由前两季培养出的消费习惯到当下流行的生活模式。例如, 其在微博上开创的人生v时刻话题一经发布, 一度成为微博话题热门排行榜头条。2014年7月22日, 领衔主演《小时代3》的杨幂在微博上晒出加多宝v罐, 隔空与主创和粉丝分享了她的v时刻感悟。在借助杨幂明星效应时, 也为加多宝凉茶的销售市场增添了人气, 引发了全民乐购盛事。一份来自第三方的数据显示, 更名后的加多宝凉茶品牌知晓率高达99.6%, 品牌第一提及率达47.9%, 为凉茶品牌最高, 在选择和推荐方面, 46.2%的人会向亲友推荐, 占据了绝对领先优势。销量也是大幅攀升, 整个上半年同比增长已超过50%, 在广东、浙江等凉茶重点销售区, 同比增长甚至超过了70%。这些成绩都是与加多宝集团长期坚持努力、大胆求新的营销方式分不开的。
四、加多宝品牌传播创新反思
在注意力经济时代, 凭借一系列品牌传播创新, 加多宝集团俨然已经成为行业领头羊。这对于其他企业来说, 为了争取市场, 及时、有效地借助媒介手段树立品牌形象显得尤为重要。但是如果企业在商业利益的刺激下不假思索地一拥而上, 最终只能落得个两败俱伤。企业需要清醒地认识到广告宣传的产品只是一时的, 通过广告塑造的品牌新形象才是他们今后发展努力的方向。我们看到加多宝品牌形象已经在消费者心中建立起来, 但加多宝集团单一化的产品策略仍无法满足消费者的多样化需求, 或者说在竞争激烈的市场中, 一旦替代产品出现, 就可能存在产品老化等问题, 陷入不能适应市场需求的窘境。
加多宝集团需要借助已经建立好的品牌形象, 明确自身品牌的核心价值, 使消费者清晰地记住并识别出品牌的利益点与个性, 使品牌清晰度最大化。在这个互动过程中, 应建立加多宝品牌与消费者的长效对话机制。而产品更新换代或者新产品的推出则是二者相互作用的产物, 凭借“晕轮效应”和消费者先入为主的印象, 缩短“新”产品的成长期, 提高市场的占有率。只有不断为加多宝品牌注入满足以消费者为中心的时代因素, 才能更有效地使品牌深深地扎根于消费者的脑海中。
参考文献
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[4]里斯·特劳特.定位[M].北京:中国财经出版社, 2002:12.
3.看加多宝如何用公益缔造品牌 篇三
【关键词】 加多宝 公益传播 品牌塑造
1. 加多宝如何走红
1.1认识红灌加多宝
加多宝（原名王老吉）是中华老字号民族品牌，是拥有超过180年历史的凉茶饮品。凉茶本是中草药植物性饮料的通称，其将药性寒凉和能消解人体内热的中草药煎水做饮料喝，以消除夏季人体内的暑气，或治疗冬日干燥引起的喉咙疼痛等疾患。广东凉茶是凉茶文化的代表，对于广东人，可以说是“生命源于水，健康源于凉茶”。红色罐装『加多宝』正是始建于广东，自1995年东莞推出第一瓶红色灌装王老吉（加多宝）之后，加多宝集团用17年的时间，将无数罐这样的饮料销售到了全国各地，并已延伸至东南亚、欧美等海外市场。现在该集团在广东、附件、浙江、北京、湖北建立了五个大型生产基地，集团员工逾万人，[1]是凉茶行业的第一大品牌。
1.2独特功效吸引顾客
南方人爱喝凉茶，且尤盛于夏季炎热之时。在南方来往行人密集之处，如车站码头、道旁路口、公园剧场等地，多有凉茶买卖。喝凉茶对于南方人来说，既能消暑清热、防湿祛邪，又能感受茶的本味，是极好的夏令饮品。而对于北方人来说，老一辈的人们对喝茶极为讲究，隔夜的茶不能喝、凉了的茶不能喝，这些地方习俗对于加多宝的北上营销之路有一定的阻碍作用。如何吸引北方的顾客，让他们接受凉茶饮品是困扰加多宝集团的一个重要问题。
2002年底，加多宝集团找到了一家营销顾问公司，计划采用拍摄广告片的手段，扩大宣传，推动销售。有关机构在对加多宝凉茶的产品、市场进行实地调查后，发现当时已经运作了七年的加多宝凉茶存在着一个重大的瓶颈：在侧重中药概念的“凉茶”还是侧重日常消费的“饮料”之间，一直未能形成明晰的定位。“如果连品牌的核心定位都没有搞清，怎么能让这个品牌形成吸引力？”
经过一系列的市场调查，加多宝集团得出结论，这种以金银花、布渣叶、甘草、菊花等多种本草植物熬制的凉茶，其消费者购买的主要目的是“预防上火”。这一发现，最终促成加多宝凉茶确定了沿用至今的品牌定位——预防上火的功能型饮料，于是便有了那句“怕上火，喝王老吉”的广告语，就此红灌王老吉明确了自己在饮料行业的竞争。所有的问题迎刃而解，新的定位不仅避开了与其他类型饮料的重叠竞争，“预防上火”的功能特点也让北方消费者乐于接受其略带中药味的口感特点，逐渐的打开了北方消费者的市场。
1.3地震捐款一炮而红
如果说广告宣传只是使得加多宝集团小有成就，那么它在08年的公益捐款活动则使得自己成为全国知名的企业。2008年5月18日中央电视台为四川地震举行的赈灾晚会上，加多宝捐出了高达1亿元的善款，使这原本默默无闻的公司“一举成名。”次日晚，国内一家知名网络论坛上出现了一个“封杀王老吉”的帖子，帖子的标题为《让王老吉从中国的货架上消失！封杀它！》。这个引人注目且不合时宜的标题吸引了足够多的眼球，并激起了被加多宝义举所感动的公众的愤怒。[2]这条帖子的实际内容是，号召群众买光超市里的加多宝凉茶，感谢加多宝集团的慈善之举。这一网络传播成功的使加多宝集团赢得了公众的认可，如果说之前多宝还只是一个平凡的饮料品牌，那么经过这一事件后，这一品牌已经获得了无数企业梦寐以求的社会美誉。
2. 加多宝品牌的缔造
2.1广告宣传 受众认可
美国公共关系学家，被誉为“现代公共关系学之父”的爱德华·伯纳斯提出，公共关系思想的核心是“投公众所好”，他认为，企业不仅要被社会公众所了解，而且更重要的是了解社会公众，并投其所好，只有这样企业才能获得公众的支持与合作。[3]为什么加多宝凉茶在2002到2003年的销量会出现直线式的增长？这要归功于该企业对产品的明确定位。将产品定位为 “预防上火”的茶饮料，打开了中国饮料市场的缺口，使这一类型的饮料区别于以往的果汁饮品、碳酸饮料，赢得了顾客的认可。02年之前，加多宝凉茶的独特功效只为大多数南方人以及少数北方顾客所熟知，而自03年之后，随着产品定位的明确，以及广告片的宣传推广，加多宝凉茶“清热去火”的功效逐渐被北方顾客所了解，这也就逐渐打开了北方的销售市场，使得加多宝凉茶在03年的销量直达6亿元，几乎是上一年的四倍。
2.2公益行为 名利双收
2.2.1公益行为促进销量增长
如果说之前的加多宝还只是在低调中发展，那08年中央电视台公益活动中的亿元巨款，则真正让加多宝集团从幕后走向了台前。2008年，在中央电视台直播的抗震救灾大型募捐活动《爱的奉献》中，主持人在最后的捐款环节宣布，加多宝集团捐款一亿元人民币。于是许多网友第一时间上网搜索加多宝的相关信息，加多宝网站随即被刷爆。“要捐就捐1个亿，要喝就喝王老吉！”“中国人，只喝王老吉”等言论迅速得到众多网友追捧。
公关宣传要遵循双向原则，“好事要留名，坏事要讲清”。美国著名汽车工程师与企业家亨利·福特也说过，“做好事并加以宣扬”是公共关系的重要法则。組织为了塑造能为公众所接纳的良好形象，推销自身的良好形象，提高知名度和美誉度，以求得公众对组织的支持，就必须要培养组织与各类公众进行联系和交流的自觉习惯，“不但做的好还要说得好”。加多宝企业在抗震救灾捐款活动中的突出表现，本身就是一种形象的传播过程，其所表现出的无功利性和不追求回报性，树立了一个真诚助人的形象，客观上是一次不留痕迹的公关。当然加多宝并不是平白无故的乱投资，作为一个营利性组织，加多宝的慈善行为吸引了无数顾客的眼球，大大增加了企业的知名度、美誉度，而之后的网络上那条“封杀王老吉”的帖子更是吸引了广大市民的眼球，大大促进了加多宝的销量增加，使各地的加多宝频频出现断货现象。
2.2.2用公益打造品牌形象
继2008年“5·12”地震加多宝集团捐出1亿元之后，09年中央电视台“情系玉树，大爱无疆——抗震救灾大型募捐活动”，加多宝集团再次捐出1.1亿。加多宝集团因此被笑称为“亿元捐款专业户”，有人说这是加多宝的故意作秀，是炒作，而根据加多宝集团10年来的事实证明，这家企业在两次地震时的捐款并非偶然。加多宝集团自2001年开始，就启动了学子情助学项目，12年来已经在全国范围内，累计资助8000余名学生顺利进入大学，捐款金额超过4000万元[4]。无论是原来的“王老吉·学子情”还是现在的“加多宝·学子情”，加多宝始终用实际行动践行着企业公民的公益之责，通过助学义卖、慈善捐款、筹办晚会等多种形式贯彻着自己的理念。
加多宝企业的慈善行为是企业公关社会责任的一种体现，这种资助公益的社会责任与企业本身没有直接的关系，但是如果企业主动协助解决这些问题，将有助于品牌的形象塑造，提供企业进一步增长的机会。一个企业如何得到顾客的认可，一方面是要把自己推销出去，一方面是让顾客获得利益。公共关系在精神上的最高指导原则就是利人利己，现代公共关系传世人艾维·李曾说过，“凡有利于公众事业的，必将有利于组织”，这体现了公关活动最初利己利人的动机。加多宝集团的公益活动，是在“做善事”，这种“善”不是仅仅有利于企业自身发展的“小善”，而是“兼济天下”的“大善”。这些善举让顾客吧加多宝认定为“热心公益”、“担当责任”的好企业，是值得人们亲近的好品牌。资金的大量投入并不能获得直接的利润收益，从表面上看这是利人而不利己的，但如果把这些资金看为品牌塑造的成本，结合之后的销售数据，之前的所作所为无疑又是利己的。
综述
总之良好的品牌形象是组织发展的根本保障，在现代化市场中，拥有资金、技术、人才和信息优势已不再是一流组织的标志，组织和企业间的竞争已上升为综合实力的竞争，品牌形象的竞争。人们往往会依据对组织形象的好坏来选择产品，人们用手中的钞票作选票支持其符合愿望的组织，良好的组织形象就是组织法给顾客的信用卡，让其放心大胆的采用购买行为。打造良好地企业形象并不是一件容易的事，像加多宝这样的亿元捐款行为虽然受到了绝大多数顾客的支持，但也要为少数人解释“我们一直在努力公益，只是偶然出现在聚光灯下”，而非突发作秀的问题。打造品牌形象虽然不能给组织直接带来销量和利润，但是，却可以创造出一种消费信心，一种向心力和凝聚力，从而使组织保证良性的发展状态。
参考文献：
[1] 南都.隐者加多宝，嘴上领风骚[J].管理与财富，2008年，07期.
[2] 王莉莉 .加多宝集团：从“幕后”走向“台前”[J].中国对外贸易，2010年，05期.
[3] 陈先红.公共关系学原理[专著].武汉.武汉大学出版社.2007.1.
[4] 何文. 加多宝爱心义卖情系学子十二年[N].信報，2012年7月12日（第四版）.
4.加多宝“烧烤”事件危机公关分析 篇四
公关关系学论文
（2012级）
题 目： 加多宝“烧烤”事件危机公关分析 ——基于承担责任原则
学 院： 中北学院 专 业： 文学强化（新闻方向）姓 名： 许文渊 学 号：18123715 成 绩：
加多宝“烧烤互动”事件危机公关分析
——基于承担责任原则
关键词：加多宝烧烤事件危机公关承担责任
一、序言
近年来，我国饮料行业竞争愈发激烈，各大厂商之间的推广促销手段也不断升级。2015年4月，著名凉茶企业加多宝与微博大V“作业本”在微博上的一则互动将加多宝集团推向的舆论的风口浪尖。在处理这样一次危机之时，加多宝集团所采取的公关行为是否合理地执行了“承担责任”的原则？本文将从这个角度对这一事件的危机公关作简要分析。
二、加多宝“烧烤”事件回顾
2015年4月16日，网络大V“@作业本”转发了“@加多宝活动”的一条微博，并称“多谢你这十万罐，我一定会开烧烤店，只是没定在哪天，反正在此留言者，进店就是免费喝！！”大V与品牌官微之间的营销互动本不稀奇，但是这条由“@作业本”转发的微博，却引来骂声一片。这缘于2013年“@作业本”曾在微博上戏谑“由于邱少云趴在火堆里一动不动，最终食客们拒绝为半面熟买单，他们纷纷表示还是赖宁的烤肉较好。”就是这样一条微博，将加多宝集团引向了企业形象崩塌的危机边缘。加多宝公司在4月18号接受了媒体的采访，并授权《环球时报》给出了独家回应。加多宝公司回应的内容被普遍指责缺乏诚意，并且有推脱责任之嫌疑。
三、承担责任原则
危机公关5S原则是由北京关键点公关游昌乔总裁创导，内容包括1承担责任原（shouldering the matter）、真诚沟通原则（sincerity）、速度第一原则（speed）、系统运行原则（system）、1《公关关系学》第五版，2014年，第316页。权威证实原则（standard）。其中，承担责任原则是做好一个事件危机公关的首要原则，也是一个企业能否树立积极的品牌形象，赢得公众信任的重要指标。在危机发生后，公众首先关注的是该企业对于这一危机的态度，无论从自身利益还是从情感的角度，企业首先要做的就是承担责任，并站在受害者立场上给予同情或安慰。
四、运用承担责任原则分析加多宝集团的危机公关
（一）以“受害者“的姿态发表回应
加多宝公司在受到批评和指责后，没有将自身的位置摆在责任方，而是以一个“受害者”的姿态对这一事件做出回应，称对2013年“@作业本”的微博事件其实毫不知情，并宣称这是竞争对手的恶意栽赃。这样的态度否认了自身作为该事件责任人的角色，而是将自己作为受害者，希望以此获得舆论的支持，挽回品牌形象。这是这样的姿态转换并没有获得公众的认可，反而进一步将自己推向了舆论的对立面。公众普遍认为作为一个自称“负责任的面向国际的领导品牌”，对网络上的热点事件一无所知这是说不过去的。加多宝集团的这样一份回应显然没有很好地执行“承担责任”这一危机公关的基本原则，在利益的问题上“贼喊捉贼”，以道歉的名义反咬竞争对手，希望以此来打压竞争对手的声誉，却不想加深了公众与自己的对立情绪，使得企业形象大打折扣。
（二）回应不正式，对媒介利用不恰当
在该危机事件发生后，加多宝集团并没有第一时间做出官方回应，而是选择了静观其变，任由事件不断发酵升级，从一个营销问题渐渐上升到了国家和民族的高度，甚至引来了军方官微、政府官微的关注和指责，这时候加多宝再发表声明，为时已晚。作为加多宝集团的官方微博，“@加多宝声音”其实已经具有了一定的媒体属性，在这一事件中本该发挥更大的作用。加多宝的道歉方式是独家授权《环球时报》进行回应，这从本质上来说并不是一个道歉涵，只是一个声明和回应，所以这样的发声方式显得很不正式，也缺乏诚意。，加多宝集团在这次的事件中完全是慢节奏的、被动的，缺乏主观揽责的姿态，这在情感层面上也伤害了公众，邱少云烈士的家属甚至对此表示要追究法律责任。
另一方面，仅仅通过一家媒体做出不正式的“道歉”说明，也显示了加多宝公司并未恰当运用各类媒体的力量，因此再一次错过了挽回声誉的机会。互联网的时代，更是自媒体的时代，互动和双向传播的特点使得对于危机的处理不应该局限于企业自身。加多宝集团本可以利用互联网的这一特点及时观察舆论的发展方向，获得公众对此事件的反馈，从而做出准确有效的处理。然而，正是由于缺乏承担责任的诚意和态度，违背承担责任原则，使得加多宝忽视了公众反馈，而是用自己的思维应对这次危机，导致了企业形象的受损。
（三）缺乏运用危机公关原则处理危机的意识
加多宝集团习惯运用制造争议的营销手段提升企业的业绩，这样的“前科”从一开始就给公众留下了不太好的印象。从和广药集团的“王老吉之争”开始，加多宝就时常被推上争议的焦点位置，这样的行为从营销的角度来说是成功的，因为它提高了品牌的受关注程度，包括这次的“烧烤”事件。然而，这些营销行为却一步步在损耗着加多宝的品牌形象和企业形象。
加多宝集团缺乏整体运用危机公关原则处理危机的意识。这一危机事件本就是由营销海报而起，但在处理危机时，加多宝集团的态度依旧是希望运用这次危机来进一步制造话题，所以他们选择了推脱责任，将原因归结于竞争对手，而自己则化身受害者。从传播学的角度来说，2“沉默的螺旋”理论认为意见一方的沉默造成了另一方的不断增势，如此反复循环，便形成了一方的声音越来越强大，而另一方越来越沉默下去的螺旋发展过程。所以，加多宝集团的消极回应不仅不能使得舆论平息，反而会加剧舆论对企业的对立。
五、总结
通过以上的分析，笔者认为对于这次危机事件，加多宝集团的处理是比较失败的。无论是从态度上，还是从实践上，加多宝集团都没有很好地执行“承担责任”的危机公关基本原则，从而使得企业形象受到了损害。从企业来说，第一时间站出来承担责任，安抚受害者和公众的情绪是处理危机时的必要态度，在互联网时代，实践这样的原则显得更为重要。如果加多宝再第一时间就发表有诚意的道歉，同时勇敢承担责任，那么之后舆论的发酵和升级也不会如此迅猛，也更好地挽回企业的形象和品牌。
2郭庆光，《传播学教程》第二版，2011年，第199页。参考文献：
5.加多宝品牌危机 篇五
2002年夏天，JDB茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，JDB茶饮料凭借“再来一瓶”活动高达70％的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。但这一切，注定了JDB公司将在不久之后要为此付出沉重代价。
“再来一瓶”是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。在《宗庆后为什么能》一书中提到，“再来一瓶”的促销方法，娃哈哈在20世纪90年代中期就曾用过。而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。
“再来一瓶”利用即买即奖、现场兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得了极大的成功。
但JDB公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”开始时的火爆成功，使JDB决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，公司放任高中奖率的持续进行。
前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统渠道，具有资本的逐利性。超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个品类的利润来获得消费者的青睐和光顾，从而利用其他品类的收益来获得整体的利润。而传统渠道的小本经营，决定了经营者会计较细微的经济利益。
过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益——每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶——却远远低于直接贩卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行抵抗。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率的概率，从初期高达70％的中奖率，慢慢递减到不到10％的中奖率。在传统渠道通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也开始接近尾声。
在JDB进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统渠道拒绝进货的情况，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是JDB策划此活动时所没有预料到的。
同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，JDB就是一个靠高中奖率来销售的品牌。这样的消费者观念，使得JDB品牌始终无法高端化。
消费者对“再来一瓶”的热衷使JDB茶饮料的销量大幅上扬，也使JDB公司决策层错误地对JDB2002销量作了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，JDB茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。
大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销；另一方面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。
劣币驱逐良币，JDB2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。
“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。
目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。
合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时地改变促销方式，比如促销奖品的更换、买赠方式的变化。这样既带给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。
近几年来，康师傅茶饮料“再来一瓶”促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。
真茶味，品牌诉求失误
在2002年的茶饮料领域，JDB除了采用运动战侧翼进攻，也提升了渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，JDB公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。
2003年，JDB重点推广旗下绿茶产品，推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。不过，绿茶产品本身在口味上很难开发出差异化产品，从而起到奇兵的效果。
从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。但是，“真茶味”真的能体现出JDB绿茶区别于其他品牌同类产品的品质特点吗？
从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：
第一，消费者需求——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益作铺垫；
第二，产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望，满足其需求；
第三，利益支持点——具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。
我们可以以康师傅冰红茶为例来分析如上三个要素：
第一，消费者需求——炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品；
第二，产品利益——康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求；
第三，利益支持点——由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。
但如果我们用上述分析方法来分析JDB绿茶的“真茶味”，会很遗憾地发现，在独特的利益支撑点方面，JDB绿茶无法通过差异化站稳脚跟。JDB拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，JDB绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明JDB绿茶是真材实料的。而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。
以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使JDB绿茶从康师傅和统一两大品牌的侧翼中突围出来。
其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。
因此，JDB茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误已是赘述。
任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念的基础上。这个产品概念必须尽量不同于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需要并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，必须体现出这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。
原叶茶 vs JDB茶
反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜JDB茶饮料一筹：
（1）消费者需求描述——除了茶饮料本身带给消费者的需要满足（解渴、好喝）之外，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；
（2）产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，强调该产品不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；
（3）利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力地支撑“原叶”这一概念。
营销战略对了，不代表一定会成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能落后，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。但是，营销战略不对，就肯定不会成功。
可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖了30%左右的目标消费者。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例的，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。原叶茶在上市的第一年，可以说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而分散兵力，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果在原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。
但我们可以确定的是，如果JDB茶当初在进入茶饮料市场前，认真做好调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。《孙子兵法》云：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”回顾JDB茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本上是“每战必败”。
从此之后，JDB公司开始专注于红罐WLJ的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。
塞翁失马，焉知非福？
商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？
第3章 JDB与红罐WLJ的三场争夺战
回顾红罐WLJ这一产品的历史，我们将JDB公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役。对JDB而言，这三个市场的开发具有非凡的意义。在这三个市场的开发过程中，JDB的营销战斗力与红罐WLJ的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让JDB和WLJ最终脱胎换骨。
温州战役帮助JDB度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域，JDB找到了一条特殊的发展途径；江西战役让JDB逐渐成熟，从野蛮生长开始变得有序发展；北京战役则帮助JDB完成了洗礼，WLJ从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。
温州战
温州，应该被称为JDB的福地，是JDB最早的根据地市场，也是最强势的市场。以至于谈及JDB，必谈“温州战役”，在很长的一段时间里，“温州战役”被套上了各种光环，被简单神化为JDB成功的缩影和标志，成为了众多饮料企业打造样板市场与根据地的参照。然而，温州市场的成功有着怎样的必然性？它究竟为JDB今后的发展带来了什么？
星星之火，可以燎原
让我们把时间拉回到1995年，经过前期积累沉淀的JDB公司终于在这一年推出了WLJ凉茶。
然而在新品推出时，JDB并没有想过以温州或者哪个区域为样板市场，而是打起了进军全国的旗号。当时，在每个省份的省会城市，都有WLJ的代理商。一个刚起步的企业，拿一款地域性极强的产品执行全国战略，结果可想而知。昙花一现后，惨败的JDB很快退出了大部分市场，只在零星地域有所保留。在今天看来，这些零星的火种为JDB日后走向全国埋下了“革命的种子”。
温州，就是当时留下的火种之一。当年盲目全国扩张、阵地战模式失败后，JDB在总结经验教训时，意外地发现WLJ的产品在温州十分受欢迎，这引起了JDB内部的高度重视。经过市场调研，JDB公司发现，WLJ这一产品天生就有着适合温州市场的各类属性。
早期，大多数的温州人对WLJ的喜爱完全是出于潜意识的。“怕上火，喝WLJ！”这句广告语在今天已经家喻户晓，但很少有人知道，在产品面世初期，JDB的广告语是“天地正气WLJ”。
就是这句广告语，一不小心触碰到了温州人最脆弱的神经。在改革开放初期，由于市场体系不规范，加上个别商家的不道德经营，温州在很长一段时间里被误解为假货之都，当这一款包装稳重、价位适中、口号响亮的饮料出现在人们面前的时候，迎合了许多温州人为温州“正名”的心理，在潜意识里促成了人们对WLJ的好感。
看准机会的JDB公司开始了对温州市场的培育尝试。JDB之所以能练就如今这般风生水起的广告宣传攻势，想必也是从那时开始积累经验的。如果用一个词概括JDB在温州的广告策略，最切合的词语莫过于“无孔不入”。
那时，互联网还没有普及，能够影响大众消费最直接的手段就是电视广告。在拿下温州电视台的广告后，JDB几乎全面覆盖了温州电视台以下各县级电视台的广告，或许在今天看来，这样的小手笔根本不值一提，但在当时却取得了良好的效果。高频次的广告深度培育了温州的消费市场，甚至直到今天，仍然有很多温州人认为WLJ是温州的品牌。
当一个外来品牌被认为是当地品牌的时候，很多不可思议的事情似乎就有了一个合理的解释。JDB在全国为数不多的一点星星之火，借一阵春风拂过，让整个温州都烧了起来。
第一块根据地——餐饮市场
宴会，就是最早助力JDB的星星之火，是烧遍温州的东风。
餐饮市场的高消费是温州的一大特征，其中以宴会最甚。以婚宴为例，20世纪90年代中期，温州的婚宴消费就已经能达到每桌3000元的标准，这一标准即使在今天看来都是相当高的。除了消费高，宴会多也是温州一大特征，如谢师宴、满月宴……这些大大小小的宴会消费让JDB看到了巨大的市场前景。经过内部评估，JDB认为WLJ这一产品无论产品名称、外形包装、价格定位，都适合温州宴会市场，以宴会为突破口攻占餐饮，就成了JDB在早期温州市场的既定方针。
对于如何将WLJ植入到婚宴中，JDB费尽了心思，在配合当地广告轰炸的同时，各种促销战略也应运而生。饮料消费有着不同于一般食品消费的属性，其中一点就是sale和resale的区别，短时间内的重复性消费是饮料的一大特性。在当时的婚宴市场，JDB采用了凭结婚证每桌赠送10罐WLJ凉茶的促销政策，轻松地规避了酒店进场的刁难，悄无声息地跳到了喜宴的餐桌上。这种做法看似疯狂，但实际上风险比“再来一瓶”的促销手段要低得多，也容易掌控。事实表明，在赠品之外，每桌都额外消费了大量的WLJ凉茶。这一高明的战略在迅速切入婚宴市场的同时，不仅没有损害自身利益，也赢得了青年消费群体对WLJ凉茶极大的好感。除了婚宴现场，JDB公司也重点攻占了宴后的回礼市场，以至于到后期在当地流传着“温州人结婚，三红必备（中华、五粮液、WLJ）”的说法。
在婚宴市场取得成功的JDB顺势出击，开始抢占其他主题形式的宴会。在JDB看来，任何主题活动的过程要比结果重要得多，每一步的规划都要环环相扣。这一操作思路，在攻占温州“谢师宴”市场的战斗中体现得淋漓尽致。
温州有着尊师重教的传统，每年的高考后都会有大大小小的谢师宴，而凑巧的是这段时间又和中秋节相临近。那么，该如何统筹时间节点，把中秋、教育、谢师、宴会这些元素相结合呢？
经过分析，JDB认为要切入谢师宴这种在某段时间内集中出现的现象，就要有与之相对应的长时间的主题活动。为此，JDB启动了“学子情”计划，对温州当地品学兼优的大学生进行资助，巧妙地立足公益事业，以教育为突破口，顺理成章地进入了谢师宴市场。直到今天，这一活动还在进行，内容也不断丰富。谢师宴的突破所带来的并非只有宴会消费的拉动，也为WLJ凉茶在中秋馈赠市场的火爆奠定了基础。
宴会的春风造就了WLJ凉茶在温州一片红的景象。以宴会为带动，JDB公司开始全面抢占整个餐饮市场。而更重要的是，在1996—2000年间，JDB在温州餐饮市场的风生水起，为其建立了一个可复制的根据地，为日后在其他地区的市场上复制其营销模式的成功打下了坚实的基础。
第二块根据地——家庭市场
JDB公司经营红罐WLJ的营销征程并不如外界想象中的一成不变。
到了2000年，当所有人都觉得餐饮将成为JDB的根据地渠道，并计划将温州的营销模式复制到全国的时候，奇怪的现象出现在了JDB市场部的报表上。在温州市场整体销量不断扩大的情况下，餐饮消费却开始出现增长停滞，甚至有些地方出现了下滑。是市场调查出了问题，还是市场真的有了一些新的动向？
经过反复调查核实，JDB发现，市场调查的数据没有问题，一大部分的WLJ开始从餐饮流向家庭，也就是说，催动温州市场业绩上扬的根本原因，在于家庭消费开始形成。
红罐凉茶WLJ在初期走进家庭完全是无意识的，是自己长腿走进去的，根源在哪，至今说法不一。有人认为是餐饮消费的市场教育，有人认为是包装形态，有人则认为是口感，但这已经不重要了。
重要的是如何摆脱无意识状态，让人们开始有意识地消费WLJ，这才是当务之急。
优秀的营销团队善于发现市场动向，并能够根据新的市场动向快速反应，作出政策调整。如果JDB公司始终执着于餐饮市场，那么或许直到今天也走不出温州。在发现家庭消费可能有着巨大“蓝海”的时候，JDB迅速调转了车头。
现在看来，营销策略的调整在当时是冒着巨大风险的，因为策略的调整就意味着资源的重新分配和倾斜。当JDB公司把营销资源向家庭市场倾斜时，那么对餐饮的进攻力度和客情维护就会减弱。万一家庭市场没有成功突破，餐饮市场和整体销售额都会面临下滑的风险。
“健康家庭，永远相伴”——成为了这一时期JDB的宣传语。如何尽快把消费者引导到这八个字上，JDB在温州采取了“深耕”的做法。例如，JDB联合社区居委会开展“送吉祥”活动，对小区住户挨家走访，寻找家里是否有“吉元素”（包括WLJ产品、空罐等），一旦发现，当场赠送6瓶WLJ，这样贴近家庭的主题活动，配合电视、报刊等媒体宣传，在温州造成了极大反响，家家户户抢购WLJ。就像前面所提到的那样，这时候主题活动的结果已经不重要了，在这一活动的进行中，JDB公司对消费者的反复教育已经把“健康家庭，WLJ与您相伴”这样的概念植入了消费者的心目中，成功完成了从餐饮市场到家庭消费的转型。不得不说，JDB公司从单一餐饮市场的根据地，到另行开辟家庭消费这个新的根据地市场，打了一场漂亮的营销游击战。
让自己有一块坚实的根据地
JDB公司经营的红罐WLJ在温州市场的成功有以下几点：
第一，JDB在战略上没有把WLJ作为凉茶来运作，而是作为一款饮料来操作。无论是作为餐饮消费还是在家庭消费，人们并没有把这一来自广东的地域性产品当作凉茶，而是作为一款有特殊意义的饮料来消费的。这也是为什么WLJ在温州比在广州卖得还好的深层原因。
第二，JDB没有重复之前全国扩张和阵地战营销模式的失败，而是以餐饮渠道为突破口，并将其成功打造为第一个根据地，从此开辟出了一条游击战根据地的营销模式。
第三，找到了第二大根据地——家庭市场。两大根据地保证了JDB公司和红罐WLJ产品进可攻、退可守，解决了生存问题，并以此为模式开始向全国发展壮大。
值得反思的是，我们很多中小食品饮料企业，往往不认真研究优秀企业的成功过程，而只是看到其成功的表象。很多企业在自身还没有解决生存问题时，就开始考虑如何生活得更好，就想着跨越式的发展扩张了，这是不现实的。对于中小企业而言，还是应该先建立游击战根据地，打营销游击战。
江西战
江西一役，在JDB成长历程上很少被外界所熟知。但在JDB内部，江西市场的运作成功有着不亚于温州市场的意义。如果说温州市场的成功是根据地市场建设与营销游击战的雏形，那么江西就是根据地市场和游击战模式复制成功、并对外扩张的标志。
JDB在江西不仅找到了产品能够推向全国的新定位，也形成了一整套适用于全国市场的营销运动战操作思路，并落地成形，在后期达成了“以江西营销战模式指导全国市场建设”的战略方针。从这以后，JDB开始走上了快速发展的高速公路。
深刻挖掘品牌定位
客观地讲，江西并不是消费强省，像红罐凉茶WLJ这样价格偏贵的饮料能够在江西市场爆发，是JDB公司自己都没想到的。2004年，WLJ凉茶的年销售额突破14亿元，较2003年的6亿元增长了一倍多，其中江西市场WLJ的销量与2003年相比激增了700%。能获得这样的增长速度，很大一部分原因是JDB率先在江西执行了WLJ这一产品能够推向全国的产品定位。另一个原因则是对温州营销模式的成功复制，并通过侧翼进攻扩大了战果。
对饮料而言，最基本的属性是解渴，其次是口感，在这两个基本属性之外，如果能有一些附加功能来丰富产品内涵，就能使产品显得更加饱满。在此基础上，如果还能加上点文化的味道，就更是锦上添花了，康师傅茶饮料的成功便是对饮料发展规律最好的诠释。
以同样的标准来看WLJ凉茶，首先其具备解渴功能，口感在广东凉茶的基础上有所调整，去除了广式凉茶的苦味，适合推向全国；而作为创立于清朝道光年间、拥有170年历史的凉茶品牌，其并不缺少文化内涵，那么独缺的就是对产品本身属性的高度提炼。
看看WLJ的起源：“清道光年间，广州爆发瘴疠，疫症蔓延。WLJ凉茶创始人王泽邦为挽救患者，不惜以身试药，研制出一种凉茶配方。这种凉茶不仅解除了乡民的病痛，也帮助乡民躲过了天花、疫症等灾难。” 可以说，WLJ凉茶最早的产品属性是一味防范疫病的药剂。但是，将此定位作为一款饮料的属性推向全国显然是不行的，这也是为什么JDB公司会在温州市场尽量淡化凉茶概念的原因。
既然不能用原有属性，那就必须提炼新的消费属性。通过市场调查，JDB公司发现，很大一部分消费者选择WLJ的原因是因为看中了其具有预防“上火”的功效。这一发现让JDB如获至宝。
“上火”是中医学中对一系列具有阳性、热性特征症状之疾病的概括，具体表现为口唇干裂、口舌生疮、鼻腔热气、咽喉肿痛、全身燥热、牙龈红肿，食欲欠佳等症状，相对于疫病，这些症状具有普遍性，无论天南海北都有“上火”的人群，是一个能够推动产品走向全国的属性。
提出“预防上火”的概念，JDB也经过了反复考虑。相比于以去火、下火、降火、清火为概念的凉茶类或非凉茶类产品，WLJ更有普适性，差异就在于去火、下火、降火、清火等概念立足于解决症状，需要解决问题，而预防上火的饮料则可以随时饮用，不受限制。
经过市场调研，JDB公司内部一致认定了WLJ凉茶的产品定位，其属性主要有三个方面：
第一，WLJ是凉茶，与其他碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料一样都属于饮料类；
第二，WLJ在饮料的范畴内参与市场竞争，主要的竞争对手是饮料大品牌；
第三，WLJ有别于普通饮料，它能有效预防上火。
让品牌定位深入人心
在产品属性明晰之后，接下来首先要做的就是精准定位消费人群，从JDB内部的《WLJ品牌研究总结报告》中我们可以看出，WLJ凉茶的主要消费群体集中在18~30岁、具有一定经济基础、学历较高的青年消费者。今天看来顺理成章的事，但在2003年抉择时却下了很大的决心。
而配合新的消费群体就要有新的广告宣传，据原JDB元老曲宗恺回忆，当时在高管会议审议广告片定稿时，同事们看到一个年轻人拿着吉他唱出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火喝WLJ”这样极具摇滚风格的广告语时，现场鸦雀无声，有些人甚至惊讶得合不拢嘴。在所有人的固有思维里，WLJ是一个走稳健路线的产品，谁都没有想到新的广告片会以这样的方式出现，然而当人们回过神来的时候，所有人都一致认同了这个短片，原因很简单：极具创意、定位清晰、目标精准。也就是从这一时期开始，“怕上火，喝WLJ”这一广告语开始火遍大江南北。
当然，只有产品定位和人群精准化是远远不够的，接下来就要开始围绕定位建设市场和完善产品线。为了提高饮料市场的竞争力，JDB开始完善产品包装规格，以适应不同渠道的竞争，以及满足不同消费人群的需求。
红罐WLJ当时主要的产品包装规格分为三类：单罐装、6连包塑料装、12罐箱装。
其中单罐装定位为普通包装，以消费者日常购买为主，主要占领批发、商场、餐饮等渠道。根据市场调研报告，购买单罐装的消费者以年轻人为主。
6连包塑料装定位为量贩家庭装，以家庭购买为主，满足家庭日常消费和聚会，主要占领商超渠道。这类消费者以中老年人、家庭主妇等居多。
12罐手提箱装定位为礼品装，适合走亲访友送礼时使用，彰显吉庆品牌形象，主要在商超、副食品店或礼品店出售。
在产品渠道布局定位明晰后，如何做大做强“预防上火”的概念？JDB首先分析了导致上火的原因，总结起来有五大方面：季节、饮食、户外、熬夜、心火。以此为基础，JDB提出了“消费情景化”的概念。消费情景化是指模拟日常生活中各种容易“上火”的情景，在其中植入和WLJ相关的内容，这部分任务主要靠高空广告完成。
其中比较成功的有季节式情景化和场合式情景化，季节情景化以四季为区分，提炼了四季“上火”的诱因，引导消费者饮用WLJ，包括“春暖乍寒，怕上火，喝WLJ”、“炎夏消暑，怕上火，喝WLJ”、“秋高气躁，怕上火，喝WLJ”、“干冷冬季，怕上火，喝WLJ”。
JDB以形象的描述阐释四季上火的原因，进行消费引导，例如对春季的描述：“‘春天孩儿面，一天三变脸。’天气变化反复无常，乍暖还寒，忽冷忽热，风多雨少，气候干燥。人体的水分容易通过出汗、呼吸而大量丢失，不能保持人体新陈代谢的平衡和稳定，生理机能失调而导致上火。就连踏青、出游也会担心上火，其实都不用担心，WLJ凉茶能有效预防上火，让你尽情享受春天的美好生活！”
除了季节，JDB还选取了各种生活场景，针对容易上火的人群重点突破，比如熬夜加班、吃火锅、看球赛等。
只是单纯的情景模拟显然是不够的，要在感性诉求上更强势地植入产品，为此JDB又提炼了对吉庆场合的消费引导，包括传统佳节：红火新春、中秋月圆、国庆佳节等；民俗节日：泼水节、火把节、月亮节、查白歌节等；婚礼庆典；欢乐时分：升职加薪、金榜题名、聚会乔迁等。总之，人生中的重大喜事，一个都不能错过。以预防上火为功能诉求，以吉庆时分为感性诉求的WLJ，开始全面占领消费心智。
在江西市场最早落地实践的终端生动化，更成为了日后JDB在终端推广的杀手锏，这一手段帮助JDB战胜了众多竞争产品，使红罐WLJ在终端形成了病毒式传播。由市场部主导的“终端化工程”，简单来说就是利用终端一切可以动员的力量，精准地布置形象宣传物品，力求达到无处不在的覆盖。JDB的销售渠道主要分为批发、小店、餐饮、现代、特通（特殊通路）五种，对每种渠道市场部都制定了适合的生动化策略。
在批发和小店渠道，JDB投入的主要有店招、雨篷、广告伞、海报、串旗等，在每一个批发网点摆放多少个POP海报、贴多大尺寸的冰箱贴、放几个易拉宝都有十分详细的规定，对不同终端店则分别要求必须有多少罐WLJ的陈列和堆箱。有专门独立于市场部之外的督查人员对整个市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。
在现代渠道，JDB公司会对KA（Key Account,大客户）销售业务员们开展更多的生动化培训，规定在基础货架区要扩大自身的产品陈列面积，要求他们在超市拿到较好位置的堆头、端架、收银台等区域的陈列展示，摆放公司要求的、外形统一的品牌宣传物料，借此提升品牌形象。
而在特通，公司则会要求业务员们加强拜访客户的频次，多跟客户处理好客情关系，以及利用公司许可范围内的费用，争取更好的品牌生动化。
餐饮根据地的复制
不得不说，温州市场餐饮根据地的建立，带有一定的偶然性，因为当地种类繁多的宴会餐饮消费，是其他区域所不具备和难以复制的特点。然而在江西市场的餐饮渠道，JDB公司更将终端生动化下沉到每个餐桌，而这也是容易标准化和可复制化的模式之一。
在消费者进入江西的各大小饭店之前，就会被门口的吊旗、围裙、展示架、广告牌所吸引，可以说是未见产品其身，先见品牌其形。在餐桌上，有印着WLJ字样的餐巾纸、牙签筒，让消费者无时无刻不被红罐WLJ的品牌形象所包围。在各大小餐饮终端，有JDB公司提供的促销人员，配合着现场的试饮和买赠，与消费者形成互动化交流。
JDB公司在餐饮渠道经常用促销活动提升销量，主要是赠饮活动，让消费者品尝WLJ的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在江西南昌这样的省会城市，红罐WLJ每月的品尝产品有500箱以上，投入较大。推广方式则是招聘促销小姐，每个点提供半箱或整箱产品来品尝，每支产品要求冰镇一小时以上，倒6小杯给6个客人喝。红罐WLJ还时不时与啤酒搞联合促销，在消费者购买啤酒时赠送WLJ。
而“预防上火”这一品牌定位客观上也起到了加速复制根据地模式的作用。JDB公司选择消费者吃饭时容易上火的湘菜馆、川菜馆、火锅店作为“WLJ战略合作店”，投入资金开展促销活动，并且把这些终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作更具差异化的电子显示屏、红灯笼、菜牌等宣传品。
成功可以被复制
江西市场的成功在于以下几点：
一是JDB为红罐WLJ找到一个极佳的品牌定位——预防上火。
二是餐饮渠道根据地模式和营销游击战的成功复制。有了餐饮这块根据地，进可攻，退可守，充分利用湘菜馆、川菜馆、火锅店这些最适合不过的目标餐饮终端。如此一来，根据地模式的复制简直易如反掌。
三是找到一条侧翼进攻的运动战营销模式——终端生动化。全国的饮料企业中，在终端和渠道的生动化方面综合比较，JDB堪称首屈一指。因为可口可乐、百事可乐、康师傅、统一是多个饮料品类同时推广，自然就分散了兵力。特别是终端生动化，也帮助JDB公司从侧翼突破了可口可乐和百事可乐的正面防守，打开了一个突破口，从此长驱直入，几年之后罐装WLJ的销量便超过了“两乐”（可口可乐、百事可乐）。北京战
每当回忆起2008年，有两件大事是每一个中国人都会铭记于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奥运会。在这两个焦点事件中，WLJ都给人留下了深刻的印象。地震赈灾晚会上一个亿的捐款和历时两年多的祝福北京活动，让WLJ在2008年成为了最具亲和力的品牌。正是凭借这两个焦点事件，JDB顺利打开了京城市场，让WLJ凉茶成为首都人民最喜爱的饮料之一。当年北京市场的WLJ销量大概在600万箱左右，受北京市场影响，天津、河北、大连的销量也开始上涨。
营造全国式话题
2008年之前，无论从年销售额还是品牌知名度上，JDB都还不足以和可口可乐、百事可乐、康师傅、统一这样的巨头相比肩。在JDB公司内部发布的《2006年6月品牌关键指标调查报告》中指出，凉茶品类在全国范围内的渗透率为54%，明显低于茶饮料（80%）和碳酸饮料（77%），即使是作为一个品类的代表，红罐WLJ还处于弱势地位。
在企业组织体系成熟和完成线下渠道布局后，要想实现跨越式增长，就要开始考虑对品牌的深加工。“将单纯品牌宣传上升为全国式话题的营造，是JDB最有远见的地方。”在《中国好声音》节目火爆后，一位业内专家这样评价。追根溯源，这种话题式营销思路贯穿了JDB的整个成长历程，而将这一思路发挥得淋漓尽致，并对JDB产生深远影响的，还要数2008年的北京。
其实JDB从2002年左右就陆续开始经营北京市场，那时主要以积累资源为主，在北京以“JDB茶饮料+红罐凉茶WLJ”为主，有大约20人左右的团队，没有广告支持，目的只是培育市场，赞助一些小店的活动。
刚开始，北京市场的整体投入力度不大，直到整体体系完善后，2004年央视广告开始投放，才对北京市场有些带动。但由于投入成本过高、市场竞争激烈等外因和企业自身产业布局的内因影响，从2002至2007年，北京市场一直不温不火，虽然JDB一直都想啃下这块硬骨头，但总是找不到一个合适的机会。
北京、上海、广州、深圳这类一线城市，不同于温州、南昌等二三线城市，市场规模庞大。过去的游击战营销模式是很难完全打下北、上、广、深的。而以高举高打、大规模投入、全面出击的阵地战方式或许可以毕其功于一役，但是风险也大得多，因为需要动辄几千万甚至上亿元的营销费用投入，如果效果平平，那么投入的营销费用立马就会变成亏损额。
直到北京奥运会召开，JDB才预感到，机会来了。
想到借力北京奥运会对JDB来说并非偶然。细心的人应该可以发现，在《中国好声音》之前，JDB是很少赞助娱乐节目的，体育营销一直以来都是JDB始终坚持的方向。这是有深层考虑的：娱乐具有鲜明的主观倾向，有支持的就有排斥的。相比于娱乐，体育更能贴近人们生活，形象更加健康积极，适合各类人群，不会引起消费者排斥。
然而，市场竞争总是无比激烈的，2008年的奥运会独家饮料赞助被可口可乐买断，让JDB无法进入TOP俱乐部，在深入奥运会本体无望的情况下，JDB开始在奥运周边寻找机会。在这样的操作思路下，JDB在2007年启动了“祝福北京”的主题活动，具体形式是在全国23个主要城市巡回举办路演和征集百万祝福签名活动，以56个民族共同为北京祈福为主旨，与消费者近距离沟通，将主题活动宣传立体化、具体化，实现宣传的落地。
今天，许多企业也会选择一些主题活动在终端宣传形象，但大多数不是目的不明确就是运作没有章法，而JDB的“祝福北京”活动举办时间集中在2007年6至10月和2008年3至7月，这两个时间段恰恰都是饮料销售的旺季。
6.加多宝“五败” 篇六
最令普通消费者印象深刻、也是加多宝团队最大优势的，是他们对终端的掌控力。现在，你去任何饮料店、饭馆，几乎见不到王老吉，要喝王老吉，上来的只有“加多宝”。这得益于加多宝近万人的销售铺货团队和执行力。昔日生产销售王老吉时，其销售队伍按照“特大城市-省会及沿海发达-地级市-县镇-乡村”五级市场划分，在县镇以上市场的终端覆盖率，可以达到90%以上。再加上“每箱追加一元”等促销政策，加多宝可以很快将加多宝摆上货架，广药却不能。
很多人感觉，在“王老吉”三个字已紧密跟凉茶捆绑起来的背景下，加多宝品牌的切换与营销，是相当成功的。
不过，也有不同的声音。
今天，雷永军（普天盛道企业策划机构董事长）就列举了加多宝在品牌战略上的“五败”。他认为：加多宝与广药的品牌合作风险，是从他们合作之初即明摆着存在，但加多宝一再贻误处理该风险的时机，直到最后一拍两散、仓促应战、而且跟老品牌搞得很对立――这是好的品牌战略与营销吗？
全文如下：
前几天，和一个朋友在建外SOHO吃饭，点完菜服务员问要喝点什么？他习惯地说：“来一罐加多宝！”服务员笑说，“是王老吉吧！”他也笑了：“支持一下加多宝？”我没有深究朋友为什么要支持加多宝，但是我注意到服务员还不习惯将加多宝说成王老吉。
毕竟，王老吉作为凉茶的始祖品牌已经刻进了很多人的脑海。
后来，加多宝和王老吉员工在南昌街头的殴斗，让我更加关注这两个企业――都是有身份的企业还需要用持械斗殴这个办法来解决市场问题吗？我想问题的核心是，加多宝的大量广告、推广投入是没法完全消灭王老吉的，王老吉这三个字在大量消费者心目中还有着很牢固的地位。渠道之争，只是冷兵器时代的市场营销，在今天这个世界，市场营销的竞争诉求已经不是对手企业，而是消费者。
作为营销研究者，笔者多年来始终关注王老吉和加多宝的合作关系，在我的观察中，加多宝公司今天的被动是自己造成的。如果它没有以下五点失误，它今天与广药的分手或不至于付出这么高的代价。
第一：合作初期没有考虑未来
和中国式所有蹩脚的合作一样，加多宝和广药的合作也是江湖式进入，法律式退出（冯仑语）。
事实上，合作初期加多宝就应该明确合作思路，在合同中完善对王老吉商标的控制权。从后来两家的口水仗中我们可以发现，商标控制权只有年限没有保护，从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了给广药做嫁衣。
1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团有限公司自1997年取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年。（后于2001年续签合同，有效期共计20年，此合同具有争议。）
如果可以假设，这个合作其实不难形成多赢的局面：
第一，可以执行时间阶梯品牌租赁条约，以10年为界限。每5年或10年增加一次租赁费用；
第二，可以让广药直接参与王老吉的股份；
第三，可以做对赌。如果10年销售额做到50亿、或者更多，则在品牌租赁权上，加多宝公司是唯一选择。
可惜的是，在这个合作中，大家一开始就觉得15年挺长的，没有向更远的未来思考，以至于今天在法律上对簿公堂和在市场上大打出手成了必然。
第二：合作中期错过了修正合作内容机会
直到2002年，王老吉的销量才1.8亿元左右，还没有爆发式增长。同时，在这5年中，加多宝组建了生产、团队、渠道等等。在这个时候，如果和广药谈判，修正合作条件，其实还是很有条件的，但是加多宝似乎没有去做这个事情。
从2002年以后，王老吉开始爆发式增长。2003年，6亿销售；2004年，14亿；2005年，25亿；2006年，40亿。在达到40亿的时候，其实我觉得加多宝应该明白，品牌在广药手中是自己未来的痛。
这时候，加多宝也做了一些工作。后来媒体曝光，司法机关查出在2002年至2003年间，时任广药集团副董事长?总经理的李益民先后收受了鸿道集团董事长陈鸿道行贿的300万元港币，将商标的租赁期限从2010年延长到2020年，每年收取商标使用费约500万元，
这惊人低价与“王老吉”凉茶未来持续增长的销售额相比，简直是九牛一毛。
其实，在这个时候，用让出10%的股权来获得王老吉的品牌永久使用权是最好的时机，可惜的是，这时候的加多宝太吝啬了，只想利用行贿的办法出500万。
就在增长爆发期向王老吉扑面而来的同时，加多宝也错过了修正合作的时机。
自然，广药看到王老吉销售如此火爆，眼红是正常的。于是，一家开始等待合作结束期限快速到来，一家开始惧怕合作结束期限的到来。
2007年，王老吉销售90亿；2008年，150亿；2009年170亿。这时候的任何一年，加多宝和广药谈判，怎么可能谈成呢？如果谈成，那也一定有问题了。可以说，是加多宝自己的不大气，错失了自己吃肉，广药喝汤的机会。
第三：如日中天的时候，没有领悟什么是企业战略
可以说，加多宝公司如果有系统的战略思维，那么他就应该在销售达到25亿的时候考虑企业战略的风险。如果说在2005年达到25亿的时候还没有这种意识，那么在2007年达到90亿的时候，是不是应该有这种战略意识呢？
遗憾的是，加多宝团队中没有战略家，身边只有广告公司和策划公司，这使得这个企业在战略上的失误持续到了今天。
想想看，如果在五年前的2007年，王老吉销售额已经90亿，加多宝还和广药有合作谈成的机会吗？应该说，这个机会已经是零了。我觉得，在那个时候，加多宝应该启动第二品牌，用加多宝也好，用别的品牌也好，巨资打造和自己所持有的王老吉品牌的竞争品牌。那么，今天就不会这么被动了，而如果那么做了，也就没有和其正等小企业的机会了。而2008年的时候，广药集团都等待不及，要收回商标，最后未果。
一个销售200亿左右的企业，在过去的五年中战略上存在极大的风险，且受制于人。这不仅在国内罕见，在世界上也是罕见的。加多宝在战略上一直不独立，受制于人。做得再好，广告投入得再多，今天全让广药收获了，因为有关部门估计，王老吉的品牌价值已经1080亿了。
第四：仓促应战广药
前段时间走访河北市场，在一家餐厅吃饭，发现桌子上的水牌用不透明的胶带粘着，很难看。服务员说是加多宝的人干的！（自然胶带里的字是“王老吉”）问小老板，说自己也知道很难看，但是加多宝没有新的东西，只能用不透明的胶带粘了。我说，这会影响你饭店的生意啊。他回答说，加多宝的业务员也给了自己不少补贴。
可以说，自2008年开始，加多宝就应该意识到和广药品牌租赁中可能存在的合作风险。后来虽然又违规签约了5年，但是事实上意义也不是很大，因为这还有合作结束的时候。可以说，加多宝至少有3-5年对时间准备应对和广药合作的失败，应该是战略清晰，策略得当。可是，在市场上，我们看到却是无战略、不从容的加多宝，看到的是仓促更换品牌、仓促渠道物料变革、仓促中的法律应诉等等，更遗憾的是，加多宝没有在知识产权上做其他辅助性的保护，今天还在和王老吉争谁到底“怕上火”。
这些都不算什么，更重要的是，2010年合同终止后，加多宝还在生产销售“王老吉”。为此，广药集团将加多宝告上法庭，索赔75亿元。如果这个诉讼一旦被法庭采纳，那么，王老吉可能面临高额的赔偿。
第五：公关定位不准，没有从根本上摧毁广药
观战加多宝和王老吉许久，发现加多宝的广告、公关、渠道策略等，都将自己站在了王老吉的对立面。在市场上表现出来的是有我没他的气势，按照一般意义上的市场竞争来说，这种气势很重要。但是，你知道在渠道上彻底区隔一个品牌需要多大的代价吗？是普通时候推广费用的5-10倍。
今天，加多宝要赢得和王老吉的竞争可谓是动了血本。不错，这客观上降低了王老吉的市场份额。可是，未来会怎么样呢？加多宝会不会将这种渠道竞争强压半年以上？从战略的角度来看，这十分不划算，也没有必要。有媒体报道，今年4月份加多宝广告投入救高达4亿，对此加多宝品牌管理部的王月贵不置可否，说这应该是刊例费用。如果按照普遍意识上5折计算，那4月份也投入真金白银将近2亿左右。全年会是多少呢？从这个势头来看，加多宝可能广告投入在20亿左右。如果加上渠道的费用，这将是一个十分可怕的数字。
用几十亿，甚至更多的费用来做这样的事情，除了太有钱之外，只能解释为不讲策略。因为渠道的区隔只能是暂时的，不能长久。如果一旦牺牲了过去经销商、分销商、终端店的利益体系，到头来企业会付出更大的代价。
7.浅析加多宝凉茶的营销策略 篇七
关键词：加多宝,营销
一、引言
1995年加多宝集团成立伊始, 便在广东推出了第一批红色罐装“正宗凉茶”。2007年—2011年加多宝红色罐装“正宗凉茶”连续5年荣获“中国饮料第一罐”, 成为中国广大消费者最喜爱的凉茶饮料。随着市场的稳定和消费群体的日益扩大, 加多宝集团经过详尽的市场调研、分析后, 于2011年4月果断推出“瓶装版”, 并于2012年2月在全国上市;2012年5月, 加多宝推出自有品牌加多宝凉茶, 以满足国内消费者的不同需求。作为国内凉茶饮料市场第一领导品牌, 加多宝一路走来, 给了我们消费者太多惊喜:加多宝用五年多的时间, 实现了从一亿到五十亿的销量;用短短一年多时间, 便完成了从五十亿到百亿的华丽跨越。加多宝在饮料行业销售情况实在是一个奇迹。
二、优化产品品质, 加强舆论造势
1. 产品品质最优化
任何一款产品, 即使其商标能被复制、共享甚至收回, 但产品本身的品质是无法被复制的, 这是关键。对于加多宝来讲, 被消费者接纳和认可的是其改良后的配方。所以当加多宝产品本身没有改变甚至是比之前的口感更好, 换句话说就是品质更优, 再通过媒体的造势, 那么加多宝等同于或者更优于先前王老吉的事实, 得以在广大消费者心中生根发芽, 这是实质营销核心要素的第一个关键。一方面要对自己的产品有充分的信心, 另一方面也要通过技术进步优化产品自身品质, 早早对正宗凉茶的配方进行改良与深加工, 打造产品实质内涵。
2. 加强广告宣传和舆论造势
广告宣传的目的是告诉消费者企业当前有什么行动。消费者最初对加多宝还很陌生, 要将王老吉“怕上火”的心智资源移植到加多宝上, 就必须非常讲究广告宣传的策略、技巧。广告宣传能够让品牌更具有可信度, 尤其是改名重新塑造一个凉茶品牌, 更需要让消费者相信其代表凉茶领导品牌。
由公关活动促引, 加多宝选择赞助“中国好声音”以扩大自身宣传。“中国好声音”演绎了一场“原创”声音。随着主持人的反复播报, 冠名赞助的加多宝掀起“红色旋风”, 并蔓延至场外。加多宝成为2012年最火爆的音乐真人秀“中国好声音”的特约赞助商, 是经典红罐凉茶更名为加多宝凉茶之后的首项重大举措。加多宝集团品牌管理部副总经理王月贵认为, 加多宝凉茶与“加多宝中国好声音”都具有原汁原味、正宗的品牌内涵, 这是加多宝凉茶与中国版“THEVOICE”的结合点。正是借“好声音”, 加多宝从战略上实现了重塑凉茶领导者的品牌目标。
利用媒体和消费者来宣传自己的产品, 是营销策略的重要方面。在同王老吉的舆论之争中, 加多宝就是用好了舆论的力量和消费者的力量, 展开了关于“生母”和“养母”之间的争夺。人们的同情心普遍倾向于将孩子拉扯大、付出大量心血的“养母”, 而不是只“生”没“养”的“生母”, 将人们的道德认同感充分转用到市场营销战略中。加多宝联合了自己忠实的消费者的力量和忠实的经销商的力量, 向社会说明了情况, 赢得了大量有力的支持, 在舆论造势之争中获得了胜利。
三、加多宝的品牌营销策略
1. 大力进行品牌推广
(1) “加多宝”的广告轰炸
事实上, 对于全国消费者而言, 2012年加多宝还是一个陌生的新名字、一个突然冒出来的品牌。当然, 这并未影响加多宝集团一贯的广告轰炸方式。首先, 加多宝集团在所有广告中特别强调“加多宝”三个字, 并且通过“全国销量领先”来让消费者相信它是一个有实力的品牌。通过持续不断的重复曝光, 大力进行品牌推广, 使“加多宝”很快被消费者熟知, 越来越多的人知道了它是一种凉茶饮品, 且有了消费的冲动。其次, “全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”的广告词, 将红罐加多宝与原来的红罐王老吉之间有意识地画上了等号, 这一招让青睐红罐王老吉的原有消费者们明白, 除了名称发生改变以外, “加多宝”其实就是“王老吉”, “新瓶装旧酒”, “换汤不换药”, 实质没有改变, 其依然是送礼佳品、餐饮伴侣和下火良药, 这样就达到了留住原有消费群体的目的, 实现了更名不失销售额的目的, 称得上是一次营销策略上的巨大胜利。
(2) 釜底抽薪, 与王老吉分道扬镳
面对王老吉的磨刀霍霍、现实挑战, 加多宝不能也不可能坐以待毙。可以说“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”的广告词, 实在是精明透顶。一方面告诉人们, 大家熟知的全国销量领先的红罐凉茶“王老吉”已经更名“加多宝”了, 以后大家消费的“加多宝”就是现在全国销量领先的红罐凉茶;另一方面, 还告诉消费者一个信息:以后大家再见到红罐王老吉, 肯定不是我们现在的“加多宝”, 而是另外一种产品, 将不再是原先全国销量领先的红罐凉茶。这则改名广告其实就是“釜底抽薪”的招数, 它像一块盾牌一样将自己的基本盘牢牢保护起来, 同时彻底与王老吉分道扬镳, 不仅使消费者能很自然的从王老吉过渡到加多宝, 牢牢吸引住原有消费群体, 积极吸纳更广泛的消费群体, 更重要的是, 加多宝同时从本质上实现了“去王老吉化”。
(3) 高度重视公益营销
高度重视公益、积极参与公益是加多宝承担社会责任、反哺社会的重要举措, 也是其公益营销策略。
2008年“5·12”汶川地震发生后, 加多宝第一时间向灾区捐赠数千件货物;2008年5月18号, 在中央电视台《爱的奉献》捐赠晚会上, 加多宝更是做出了捐赠亿元的壮举;还号召集团员工给灾区捐款上百万。2010年4月, 向青海玉树地震灾区捐款1亿2千万人民币。2011年, 向甘肃舟曲泥石流灾区捐款2000万, 用于推动全民公益行动的发展及舟曲等灾区恢复生产。2013年4月, 雅安地震发生后, 加多宝集团第一时间紧急调集1000箱加多宝凉茶与1000箱昆仑山矿泉水奔赴灾区;24日又调集2000箱加多宝凉茶, 缓解灾区用水燃眉之急。2013年4月26日, 在中国扶贫基金会主办的“有你就有力量-四川芦山地震救援行动”再捐1亿人民币给雅安地区, 用于赈灾和灾后重建工作。另外还有2009年成立“加多宝扶贫基金”;12年的“加多宝·学子情”爱心助学等公益活动。
进行公益活动, 主要在于活动效果和声势。增加几十万的公益投入和热点软活动的效果, 远胜于上亿的单一硬广告投入和商业性娱乐化的方式和效果。加多宝进行的公益营销活动, 并不是硬拼投入, 而是用同样的费用, 办好更多的实事, 做好更多的活动, 产生更大的效果。
2. 确定营销目标和市场定位
(1) 确定营销目标
加多宝是一款“功能饮料”, 购买红色加多宝真实动机是用于“预防上火”。品牌定位—“预防上火的饮料”, 其独特的价值在于:喝红色加多宝能预防上火, 让消费者无忧地尽情享受生活。作为红色加多宝的战略目标, 其就是让消费者在消费加多宝的同时, 享受生活、享受健康。
作为饮品, 加多宝要为广大消费者喜爱, 必须加入到“饮料”行业的竞争中去。那么, 它就有众多的竞争对手—其他各种饮料。加多宝为了在与其他对手的竞争中处于有利地位, 选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景:吃油炸食品薯条、吃烧烤、吃火锅、通宵看球赛和夏日阳光浴等进行宣传与销售。尤其是通过开拓餐饮场所, 在一批酒楼打造旗舰店的形象。其营销目标, 就是要让加多宝进入寻常百姓家。
(2) 准确市场定位
截至2002年底, 加多宝的销售已近8年, 但其从未进行过品牌定位。加多宝集团无法回答加多宝究竟是什么, 广大消费者完全不清楚为什么要买它。这个问题不解决, 无论你的广告拍得多么有“创意”, 投入有多大, 都无济于事。广告大师大卫·奥格威说过, 一个广告活动的效果取决于你的产品定位, 而不是你的广告创意。因此, 加多宝的销售首先要解决的问题是对自己的品牌定位。在经过一番沟通后, 加多宝决定对加多宝进行品牌定位。通过对消费者的认知和购买消费行为的调查分析, 加多宝认识到, 消费者对加多宝的需求, 是需要一个功能型饮料, 其购买加多宝的真正的动机在于“预防上火”, 而非真正“上火”了需要加多宝来治疗。研究人员对加多宝集团及产品本身在消费者心目中的认知的研究结果显示, 加多宝凉茶始祖的身份, 独特的中草药配方, 多年的历史早已成为中国凉茶行业的创造者和领导者。凭借“预防上火”的功效, 抓住了消费者的购买心理, 如此有利于加多宝在原有市场的巩固和加强, 进而开发新市场;相关信息和专家访谈的研究表明, 中医药祛火的概念已经在全国广泛流行, “上火”也逐步深入人心, 这使得加多宝凉茶能突破地域限制。研究人员表示, 只要做好了凉茶概念的宣传, 凡是有中国人的地方, 就一定能看到加多宝的存在。品牌定位已经逐步在消费者头脑中存在, 接下来最重要的任务是推广品牌, 真正得到人心, 使消费者都知道, “预防上火”首选加多宝。
3. 改善物流管理
在物流管理上, 加多宝原先存在着一些问题, 比如采购、生产、销售没有取得一个良好的平衡, 贯穿整个企业运营体系的物流管理制度没有完全建立起来;人员的专业素质需要进一步提高, 物流管理人员时有缺勤发生, 物流管理人员技能训练不够;物流管理程序要求不严, 检查工作不够完善;仓储管理工作有待提高;车辆管理及装载率方面做的不完善, 车辆装载率可以再提高, 物流成本可以进一步降低。针对这些问题, 加多宝采取了一系列措施进行了改进和完善。一是建立完善的营销渠道管理系统, 健全和完善办事处的各项制度, 充分发挥其职能;加强办事处的财务管理;加强办事处的业务人员绩效管理;优化办事处的营销渠道营销, 从而建立完善营销渠道系统。二是实施客户管理。重新确定客户档案。建立信息中心, 将客户档案输入该中心, 形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系, 及时为公司决策层决策和业务部门制定营销策略提供依据。三是实现信息渠道的扁平化, 提升渠道资源意识, 树立绿色渠道意识等。
4. 高度重视消费者, 重视终端和渠道
快速消费品营销对终端渠道的渗透力犹为重要。终端执行强度的强弱, 关系到重新塑造品牌的成败。虽然终端不为加多宝所控制, 但是其通过自身的渗透力超强的终端执行, 将凉茶终端争夺战发挥得淋漓尽致。在各大卖场, 绝大多数的客户都已经被加多宝所控制。而对于企业而言, 重要卖场就是营业面积, 客流量和发展潜力三大方面的终端。例如国际著名的零售商沃尔玛、家乐福、华联等。加多宝业务团队不断的加大人员投入, 拼命的张贴海报, 包装终端形象, 买赠等活动。目的就是将加多宝品牌渗透到各个地方。此外, 加多宝还安排了大量人手在各大型超市向消费者解释, 以应对消费者对加多宝新品牌的困惑。从而使得加多宝重新塑造凉茶品牌水到渠成。
广告打的再多, 如果把消费者和渠道合作者放在一边, 等待他们的自然选择, 而不是有效引导和联合他们的力量, 其实是把自己和对手放在了一条起跑线, 没有用好原本属于自己的资源和优势。任何抛开消费者的产品都不会销的很好, 没有系统做渠道营销和终端营销的产品也不会有很好的战绩。得消费者得渠道者为王, 这是营销的真理。
四、结论
纵观加多宝走过的历程我们发现, 品牌思路的定位、营销策略的成功、慈善事业的大气是其成功的重要因素。在我们回顾自己用品类营销策划过程之中, 可以忽略品牌的本身, 却不能忽略品牌给我们打来的价值, 只有得到消费者心中的认可, 品牌的价值才能发挥到极致。同样, 没有价值的品牌, 也无法得到消费者心里的认知, 品牌的价值也自然无法得到体现。我们要做的事情, 就是让品类代表品牌, 让品类达成消费者心理的认知。
参考文献
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[5]李开君, 王锡高.把投身公益事业当作企业文化.中国汽车报[N], 2009.10.
8.加多宝品牌危机 篇八
王老吉，一个拥有180多年历史的中国老字号凉茶品牌，在香港鸿道集团旗下的加多宝公司运营的10余年时间内，其商标品牌估值一度高达1080亿元。广州医药集团（下称广药）当年怎么也没有想到，曾被打入冷宫的产品如今会变得如此火热。就像一位亲生父亲，看着自己当年送养出去的孩子长大有出息后，便开始坐不住了，于是使出浑身解数在商标、广告、渠道等领域与加多宝公司展开了一场生死决斗。
虽然最终的结果，是广药收回了王老吉的商标权，但不可否认，加多宝对王老吉的贡献。如果不是加多宝公司的精细化市场管理和渠道渗透策略，今天的王老吉或许仍只是一个偏安一隅的地方性凉茶品牌。
双方展开的这场龙虎斗，客观上推动了中国凉茶市场的高企。2012年“加多宝”凉茶的销售额已突破200亿元，“王老吉”凉茶也迈过100亿大关，加上和其正、宝庆堂等品牌，中国整个凉茶销售收入已经超越可口可乐。
就在广药宣布2013年将投入20亿与加多宝全面较劲的时候，加多宝也使出了杀手锏。一个占据品牌优势，一个占据渠道优势，这样的较量，斗的不仅是勇气，更是智慧。
恩怨重重
广药与加多宝的争斗，其实早在10年前就埋下了隐患。在2002年至2003年间，加多宝的投资方鸿道集团与广药签署了两个补充协议，将“王老吉”的生产销售权租赁期限从原定的2010年5月2日延长至2020年，条件是加多宝每年向广药缴纳商标使用费约500万元。正是这两份补充协议的签署，成为了广药与加多宝分手的导火索。
早在1995年，加多宝便从主营药物的广药手中租下了其旗下广州羊城药业股份有限公司的王老吉2年的生产销售权益，1997年，双方加深合作，签订了商标许可使用合同。从那时开始，“王老吉”便有了两个爹，加多宝经营饮料属性的红罐王老吉，广药则经营药品属性的绿盒王老吉。2000年，广药与加多宝续签合同，约定加多宝对“王老吉”商标的租赁期限延长至2010年5月2日。
后来广药为什么会续签两个补充协议？据2010年8月30日，广药起诉加多宝时所称，是因为鸿道集团向时任广药集团总经理李益民进行了300万港币贿赂，才签署了那两个补充协议。而更多业内人士分析认为，广药起诉加多宝的真正原因，是2010年加多宝经营时期的“王老吉”成为广州亚运会高级合作伙伴，品牌估值飙升至1080亿元，成为中国名副其实的第一品牌。
“加多宝将原本默默无闻的‘王老吉’打造成家喻户晓的大品牌实属不易。从最初的市场定位到确定‘预防上火’功能诉求，加多宝克服了重重困难。”广州成美营销顾问有限公司总经理耿一诚说，“加多宝在市场营销上下足了功夫，在央视为汶川地震举行的赈灾晚会上，加多宝捐出了高达1亿元的善款，让王老吉瞬间成为民族品牌的骄傲，2010年的广州亚运会，加多宝成为高级合作伙伴，极大提升了王老吉的品牌价值。”
加多宝的成功基因，是粤商与港商优秀基因的结合：务实、简单、不折腾。
务实体现在渠道细分与终端的精细化运营上。对销售人员的专业训练，对传播策略与技巧的重视，是加多宝最重要的核心竞争力。在很多城市我们可以看到这样的景象：宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是“王老吉”，尤其在市区的主要街道的小卖部里，“王老吉”的堆箱数量超过了所有饮料。它已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度最高、终端展示效果最显眼的品牌——这意味着加多宝的动销模式（SOP）已经成型。其渠道的精细化程度由此可见一斑。
简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持，而不像很多饮料企业那样进行品种多样化。
不折腾、不玩企业政治，尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头，是大部分粤商的管理风格。
加多宝公司早年经营茶饮料曾经失败过，转做凉茶是剑走偏锋，以期在大众化饮料产品中开拓一片蓝海。而事实也证明，加多宝凭借运营大众化茶饮料的模式成功将“王老吉”这个冷品牌炒热了。2002年，加多宝运营的红罐王老吉年销售额达到1.8亿元；2003年飙升至6亿元；2004年超过14亿元，2005年是25亿元（含盒装）；2006年近40亿元（含盒装）；2007年近90亿元（含盒装）；2008年近120亿元（含盒装）；2009年和2010年保持160亿元左右；2011年180亿元；2012年超过200亿元。
营销对抗
随着广药与加多宝对“王老吉”商标权官司的落幕，两者之间的法律之争已演变成为激烈的营销对抗。
广药的战略思想是围绕着产业多元化及资本运作。在产业多元化方面，广药先是授权广粮事业有限公司出品王老吉固元粥、王老吉莲子绿豆爽，随后又成立了王老吉大健康产业有限公司，构建的500亿“大健康产业”战略，拟打造“全球最大植物饮料研发、生产基地”，并将推出王老吉绞股蓝饮料和王老吉龟苓膏等核心战略型产品以及更多品类。这导致了它在与加多宝的市场竞争上首先没有明确的营销目标和策略，在“怕上火”这一凉茶心智资源仍属于王老吉的情况下丧失了压制加多宝的宝贵战略机会。此外，在产品的生产环节，广药也准备得不充分，导致产能受限，渠道经常缺货。
磨一剑营销策划机构品牌营销专家高源认为，“大产业战略、多元化的品牌延伸，说明广药的营销重心不在与加多宝争夺渠道资源和心智资源上，而是热衷于走资本运作之路，这一行为也严重稀释了‘王老吉=凉茶’这一品类的专属性，稀释了王老吉‘预防上火’这一品牌定位。多元化的品牌延伸，表面上看短期的业绩上来了，实际上做的是透支王老吉品牌资源的活，最终的结局是没有一个产业成为核心，曾经成为核心的凉茶优势也将消失殆尽。”
而加多宝的做法始终围绕心智资源与渠道资源展开。在商标权官司明朗后，加多宝主动求变，从品牌策略、渠道策略、产品策略等方面系统化、有序化地推进。加多宝向消费者打出了改名广告“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，现在喝加多宝。”这是一个过渡非常自然、非常有杀伤力的心智位移广告，它直接将消费者对王老吉的认知转移到加多宝身上，让消费者认识到“现在的加多宝=过去的王老吉”，以期彻底掏空了王老吉的品牌核心价值资产。
广药当然也认识到了“怕上火”这一品牌心智资源的重要性，针对品牌定位发起了对抗性的反击：“180余年正宗秘方，王老吉从未更名，怕上火就喝王老吉。”
高源认为，这则广告看似有力地反击了加多宝的更名策略，实则是一把双刃剑，有着致命的漏洞，它激起了消费者探寻真相的好奇心，它的“辟谣”反而加强了加多宝与王老吉之间的紧密联系，实际上帮助消费者认知到了“现在的加多宝=过去的王老吉”，强化了王老吉改名为加多宝这一事实。
加多宝需要拼命地去掏空广药的心智资源，将“怕上火”从王老吉身上移植到自己身上来。广药的当务之急是尽快地抢夺渠道，但是很遗憾，半年多过去了，王老吉在很多终端渠道和餐饮渠道上仍然是不见踪迹。
广告互掐
加多宝与广药的竞争，很精彩的一幕发生在广告投放领域。
2012年6月以6000万元的价格冠名浙江卫视人气节目《中国好声音》获得巨大品牌认知收益后，加多宝又在11月以2亿元的天价继续独家冠名2013年的《中国好声音》。此外，在11月18日，加多宝以15轮举牌、8600万元拿下“第一标”、中央电视台《新闻联播》标版组合10秒广告一单元正一播出位置。
对此，广药也不甘示弱，同在11月宣布要投资数亿元广告，其中包括央视三套王小丫主持的《开门大吉》和湖南卫视年底的三台重磅压轴节目。
得知广药的计划后，加多宝抢先在湖南卫视2013年广告黄金资源招标会上冠名了明星跨年演唱会，由此让广药扑了个空。
受此一辱后，广药誓与加多宝在广告上全面较劲。12月3日，广药宣布将联合中央电视台、湖南电视台、四川电视台、南方电视台、浙江电视台、广东电视台、广州电视台等全国10家电视台，形成覆盖中国“东、西、南、北、中”的品牌营销空中布局，为王老吉投入20亿元做全方位营销。
分析人士认为，2011年广药全年总利润不过3.35亿元，20亿的广告投入，几乎是全年利润的6倍。如果营收无法同期高比例的增长，则一定会蚕食企业利润，从长远来看或许还会影响到产品品质和服务质量。
刚刚收回王老吉商标的广药，一方面疲于应付商标官司的系列遗留问题，另一方面还在全国各地找第一支新装红罐王老吉的包装材料、凉茶原料，还在找代工生产商、招3000名快消人才，各项工作几乎全部从零开始。
“如今王老吉商标贬值是毫无疑问的了，肯定不值1080亿。”中欧国际工商学院市场营销学教授王高直言不讳地说，“王老吉的品牌效益不光是这三个字，它的影响力需要渠道铺货、终端零售促销的支撑，广药虽然抢回了王老吉的商标，但是渠道却掌控在加多宝的手里，没有渠道的支撑，王老吉的铺货跟不上，广药的广告打了基本也是白打。”
在12月8日国家统计局发布的“2012年前三季度中国饮料行业调研数据”中，加多宝以73.0%的市场份额占据中国凉茶市场的头把交椅，此后的排名依次为王老吉8.9%、和其正4.3%、宝庆堂0.5%。
即便加多宝目前拥有绝对领先的市场份额，但王高依然认为，这个局面下，结果很可能是两败俱伤。
“对广药来说，虽然把商标抢回来了，但是他们此前没有做快消品的经验，也没有做快消的团队，一切要从头摸索。而对于加多宝来说，需要打造一个新的品牌，也是要从头来过，这个代价是非常昂贵的。”
据不完全统计，仅2012年下半年，加多宝的广告投入就已经接近8亿元。
加多宝2013年将不得不去面对：广告战如何打？消费者是否会审美疲劳？广告内容如果还是纠缠在过去的核心“怕上火”上，对加多宝还有多少价值？加多宝真的认为凭借广告战可以将广药王老吉的攻势堵住吗？
广告战，甚至口水战，是广药2013年最希望看到的局面。
渠道争霸
而事实上，决定双方成败的并不是广告，而是渠道。
渠道资源一直是广药的短板，但在收回王老吉商标权后，广药表现出一个后来者的急进。
根据相关报道，2012年8月21日，加多宝和广药的工作人员在南昌胜利路步行街促销过程中，爆发群殴；8月28日，加多宝和广药的工作人员又在苏州木渎商城做促销时发生争执，造成流血事件。
目前，广药在二、三线城市以及部分大城市的铺市率已经达到40%以上，在广州等重点城市的铺市率达到了80%。而大城市的商超、酒店等由于进入门槛高以及小终端、餐饮渠道等受到加多宝的阻扰，导致产品进入市场缓慢。
除了通过免费赠售来进行正面交锋之外，广药也在试图打入一些原先加多宝没有进入或无法进入的渠道，实现弯道超车。
此前，广药也与中石化广东公司达成合作，在中石化易捷便利销售王老吉，并达成了排他协议。与此同时，依托医药背景的广药已经开始铺设全国几十万家零售药店，这也将成为王老吉的新渠道。
在收回王老吉商标之初，广药借力饮料巨头OEM代工及合资建厂，先后在江苏泰州、安徽阜阳、广州南沙、广东清远等地自建生产基地，满足井喷的市场需求。
业内人士表示，对于饮料而言，铺货渠道与品牌建设非常关键。日前，广药宣布已与“真功夫”签订战略合作框架，将王老吉铺入连锁餐饮渠道。
在全国市场布局上，广药正在形成区域市场多点突破之势。继温州市场80%的份额被早早收入囊中之后，目前，北京、广东、福建三地的市场份额占有率均已达70%以上。
加多宝的关键成功要素首先是渠道执行力，它实际上是一家与娃哈哈核心能力相同的公司：全国化渠道的运作能力，而且加多宝的渠道运作模式比娃哈哈更精细、更扎实。连那些面积不到5平方米、月销量不到100罐的店面，加多宝也不放过。针对这些小店，加多宝的做法不光是业务员跑得勤快，最打动小店老板的是一个月三件（每件24听）的免费陈列。
在餐饮渠道，加多宝以前基本上没有给予费用支持，现在只要有销售，基本上都有费用支持。之前加多宝给批发部的价格是72元/件，进35件送一件（24罐），相当于70元/件，现在则是进30件送一件，因此实际价格已经降到70元/件都不到。
此外，由于回收空箱可以促使销售终端迅速将产品放在冰箱或货架上陈列，因此，如今加多宝在终端每回收一个空箱，就直接从进货价中减去3元，而2009年时仅仅是每两个空箱子送一罐，这也是在变相降价。同时，加多宝还在批发中降低利润。批发客户进一件产品的利润比以前多1元，这相当于批发客户的利润率从3%增加到4%左右。这就不难理解很多人在餐馆里要一罐王老吉，上来的却是一罐加多宝。
加多宝的未来，取决于加多宝公司的格局：能否对加多宝公司的未来定位清晰？能否采取智慧的竞争策略？如果加多宝不具备这种格局视野，必会从雾区进入误区，最后陷入危机。
广药的未来，简单却不容易：一年完成全国化布局、全国化终端运作，考验广药的精细化管理水平，招募饮料行业精英是否会造成内部帮派的内斗？执大象，天下往，往而不害，才能安平泰。天下英才齐聚，却变成龙战于野，结果就是其血玄黄。