家长学校组织机构

家长学校组织机构（共8篇）

1.家长学校组织机构 篇一

家长学校组织机构及职责

校长：温海明 副校长：何永利 教导主任：许瑞刚

教师：周海风通宇平贾小凤吴晨照 范海霞 杨海霞 具体职责：

1.学校主动与家长取得联系的重要途径是举办家长学校，普及家庭教育科学知识，要促使家长树立正确的教育思想，提高家庭教育水平。增强家长科学教育的理智感、素质发展观和学校的凝聚力，使其协助学校管理好各项工作。

2.家长学校要通过建立授课制与家长交流，设立家长开放周与活动日、进行家庭访问及评比、表彰等形式，落实制度，加强家校沟通与家校互动互促，构建家校协同教育孩子的共同体。

3.学校负责聘请专家或有经验的教师担任讲师，编排适合新课改、新需求的课程。教师上课的教案及各种有关材料由教导处装订存档。4.学校负责每次家长上课的组织安排与考勤工作，每学期安排一次家庭教育研讨会，对家长的学习情况考察，探讨出与教育相关的问题和方法。每学年进行一次好家长评选及其相关交流。

5.学校与社区配合，对家长进行多种形式的宣传教育，大力提倡家庭和社会参与学校工作，使学校、家庭、社会教育密切配合，形成合力。6.学校要建立一种组织、管理、协调的工作机制，做到：事事有人管、件件有落实、管理人员有责任、主要领导有指导。

土默特左旗回族小学

2016年8月30日

家长委员会成员及职责

主任：赵日新 副主任：巴特张海鹏

委员：郑瑞春罗耀廷袁瑞芬杨瑞霞 杨海霞等三十六人 工作职责：

1.家长委员会成员应关心学校发展，站在全局高度，做学校主人。2.与学校保持密切联系，配合学校用正确的教育思想、方法去影响家长、影响社会、使家庭教育、社会教育与学校教育相一致。协调学校与社会、家庭的关系，增强教育的合力。

3.做好学校宣传工作，扩大学校影响和知名度。宣传学校良好的办学条件和教育理念及办学成果。

4.做好家教工作，在全体家长当中起到表率作用。关心爱护学生，对学生的行为规范作正确的引导。经常与广大家长进行交流，总结家教先进方法并予以推广。协助学校办好家长学校，让广大家长学习必要的抚育、培养、教育子女的科学知识。

5.大力支持学校工作，对学校开展的重大教育、教学活动提供可能的帮助，做好学校与家长的协调工作。在社会活动中，为学校营造一种良好的社会环境，维护学校、师生的荣誉。

6.在家、校联系上，积极起到纽带作用。对家长的意见可及时向学校反馈，部分家长对学校的一些合理措施不能理解的，应主动配合学校做解释、说服工作。

7.家长委员会主任定期召集成员开会，研究讨论家长委员会的工作（每学期不少于两次）。

8.家长委员会成员可经常性地深入学校了解教育、教学等各方面工作，利用家长开放日，与教师共同研究教育教学方法，通过参与学校的重大活动或组织听课等，了解学生的在校学习生活情况。

9.家长委员会委员要大量收集家长和群众意见，定期或不定期向学校工作提出建议和反馈社会信息，对学校行风评议，督促学校教师员工的工作和学习，保证廉洁从教，奋发向上，提高办学效益。

土默特左旗回族小学 2016年8月30日

家长学校工作计划

（2015——2016学第一学期）

家庭是孩子成长过程中的终身学校，家长是孩子学习和生活的第一任教师，家庭教育为孩子的成长奠定坚实的基础。为了给每一个孩子营造良好的教育环境，学校要在以前的经验和基础上，积极办好家长学校，努力提高我校学生家长的家教水平，促使家庭教育更好地成为学校教育和社会教育的基础和纽带，促进孩子的健康成长和全面发展。

一、指导思想:

为了全面贯彻落实《国务院关于进一步加强和改进未成年人思想道德建设的若干意见》和《中华人民共和国义务教育法》，学校要努力构建学校、家庭、社会“三教”结合，和谐育人的德育工作体系，使家长经常交流和进一步掌握教育子女的方法，培养学生的良好的品德行为习惯，家长及时了解当代教育的动态，并且参与到对子女的教育中来，提高教育的效果，为社会培养新型人才，发挥积极的作用。

二、工作目标要求：

1．通过家长学校的教学形式，使广大家长明确党的教育方针，了解国家的有关法律、法规及政策；了解学校教育规律、办学思想和校规校纪；认识家庭教育的意义、作用，增强家庭教育的使命感和责任意识，指导家长树立正确的育儿观念，学习与掌握科学的家庭教育知识和有效的教育方法，为子女健康成长营造良好的家庭教育环境。

2．开展主动与家长沟通的活动。本学期，每位班主任需进行家访，提倡科任教师联合家访，要求家访前做好准备，让家访真正起到实效。各班本学期必须与80%左右的学生家长取得联系，交流学生的学习、生活情况，填写好家访记录。

3．采用多种形式，丰富家长学校的活动内容，开展行之有效的家长学校授课活动。如以《当代家庭教育》为教材开展授课活动，开展聆听窗外声音等活动，努力使家长学校起到统一家校教育思想和行为的目的。

4．夯实家长学校的管理基础，做到参与全员化、评选优选化，使家庭、学校、社会协调配合，以科学发展观共同促进学生身心健康发展。

三、具体工作措施：

（一）优化家教机构，组建师资队伍。

1．调整优化家教网络机构。家长学校领导组织由学校校长、教导处、各班主任及校外辅导员组成，家长委员会由学生家长组成。教导处家校办负责制定计划，活动安排，收集资料，协调关系，组织师资向家长宣传家教理论，讲授科学的家庭教育方法。

2．组建稳定的专兼职的家校教师资队伍，定期组织教师参加培训并组织专题研讨。保证师资质量，而且上课内容提前确定，认真备课，力求课上得精彩、实用，力争形成系列化。

（二）加强常规管理，落实考评制度。

1．为了保证家长学校学员的参与率，学校继续加强点名签到制度。每次上课前两天发出书面邀请，要求家长及时信息反馈，保证出勤率。

2．继续做好家长学校的常规工作，健全家长学校档案、教学等各项制度，做到台账齐全，装订整齐、规范，并做好家长学校教材选定整理。

3．建立信息反馈制度。家长学校要和家长取得密切的联系，每次授课后，教师要认真收集学员们的意见并及时整理，认真做好家校的信息交流工作，并有资料记录；也可通过家访等形式了解授课的情况，为以后的授课改进提供依据。

4．建立考核、评比、表彰制度，评选优秀家长或学员。

（三）完善授课内容，扩大宣传力度。

丰富家长学校授课内容及活动形式，加强授课内容的针对性，能使家长学校的授课增强吸引力和实效性。我们努力要求授课教师从学生的需要、家长的需要出发，丰富授课内容和活动形式。

土默特左旗回族小学 2016年8月30日

家长学校活动日程及工作安排

（2015——2016学第一学期）

九月份

1．制定家长学校计划。

2．召开本学年第一次家委会会议。

3．聆听窗外声音:邀请部分家长座谈，了解学生家长的心声。4.一年级新生家长课《帮孩子跨好入学第一步》 十月份：

1.邀请家长共同庆祝“十一”（爱国诗词朗诵主题大队会）

2.讲座《怎样规范孩子的行为习惯》，做好学生的养成教育。十一月份：

1.家长开放日活动。2.成功家教经验介绍。十二月份：

1．班主任对问题学生进行家访。

2.家长委员座谈会。(如何做好家校工作)一月份

1.家长学校阶段性总结，材料收交。

土默特左旗回族小学

2016年8月30日

2.家长学校组织机构 篇二

关键词：学校组织文化,学校,文化,组织文化

一、学校组织文化的产生及界定

20世纪80年代中期随着组织文化理论的产生、发展并广泛应用与其他领域的基础上, 人们试图借用组织文化研究的一些观点来分析学校组织的性质、内容等, 把“组织文化”概念正式纳入教育研究领域, 从而产生了学校组织文化, 并掀起了学校组织文化研究热潮。

在我国, 学校组织文化研究最初来源于校园文化研究, 但随着改革开放的深入和研究视野的拓展, 人们开始慢慢研究起学校组织文化的性质、特点、功能等, 以至发展到今天。时至今日, 学校组织文化研究已进行约20年左右, 许多科研工作者在借鉴、引用的基础上, 极力想创造出符合我国本土特色的学校组织文化, 但都没有达到预期效果, 学术界各抒己见, 莫衷一是, 甚至关于学校组织文化的界定都尚未达成一致看法。下面是目前几种主要的观点。

1.学校组织文化的简称是学校文化, 即学校经过其内在系统 (管理、教育、教学、科研、生产、经营、生活) 的维持与外在环境的互动, 共同创造、继承和不断更新的假设、信念、价值观念、规范、道德准则等意识形态的有机统整。

2.学校组织文化是在学校这个特殊的组织里, 以学校组织成员为文化主体, 以为办学工作为客体, 通过组织内部的教学、科研、生产、生活和文化实践的活动所创造出来的文化财富总和。其中包括学校群体的价值观、行为准则、道德规范、心理行为、规章制度、语言符号和校史传统等, 是一套整体文化模式, 表现了学校的综合个性。

3.学校组织文化是指学校在长期办学实践中形成和确立的思想成果及精神力量, 包括学校全体成员所共同拥有的思想观念、价值准则、生活信念以及对学校内外环境的基本看法等。

4.学校组织文化作为一种管理文化, “是把学校组织在一起的纽带”, 是由学校全体成员共享的信念、期望、价值和行为准则组成, 具有比行政权威更大的作用力, 是一种软约束力。

5.学校组织文化是指学校在特定环境和历史条件下所形成的以价值观为核心的信念、制度、规范、标识、仪式等精神现象。它支配学校组织成员的价值观念、行为方式和习惯规范, 并对成员的行为具有引导、协调、约束和控制等作用, 学校一切教育教学活动的理念、内容、方法和希望的变革都离不开学校组织文化的影响。

6.学校组织文化是一种“社会亚文化”, 是在发展过程中形成的具有特色的价值观念、伦理道德、精神风范等意识形态的总和, 反映着自己的“组织个性”。

7.学校组织文化简称学校文化, 指在学校这个社会组织里, 学校管理者、教师、学生在教学、科研、生产、生活和文化实践活动中创造出来的学校群体价值观、管理思想、行为规范、行为方式和管理制度及校史传统等, 是学校精神的体现, 表现学校的综合个性。

之所以出现如此多的界定, 是基于人们对“文化”“组织文化”理解上的不同而已, 不管是哪一种界定, 我们无需评论“孰是孰非”, 它们都代表着学者们对现状研究的进步与深入, 代表着研究者本人的观点和兴趣, 共同推动着学校组织文化理论研究向更完美的方向发展。

学校组织文化不仅是一种特殊的文化现象, 而且也是一种新的管理思想。今天, 许多学校都充分认识到这一点, 并积极构建本校特色的组织文化, 利用其特有的功能为学校的发展做出应有的贡献。

虽然“学校组织文化”界定各有千秋, 但总结起来有着共性, 其内容无外乎包括三方面:物质文化;精神文化 (观念文化或心理文化) ;制度文化。学校组织中的物质文化主要是指学校组织文化中能看得见的实体部分, 如学校环境, 教室等, 是学校组织文化中可直接感受到的, 直接作用于我们视觉的显性文化, 是形成精神文化和制度文化的物质载体或条件, 是较易改变的。学校组织中的精神文化是学校组织全体职工共同的意识活动, 包括学校价值观、组织精神、思想道德意识等, 处于学校组织文化最深层的一种隐性文化, 是学校组织文化中比较稳定的内核, 是学校组织文化的源泉, 是学校组织成员的精神支柱。学校组织中的制度文化是指学校组织文化的制度, 主要包括各种规章制度、行为准则及传统习惯等, 主要通过人的行为来体现, 如学校的校规校纪, 庆典仪式等, 构成了学校在管理上的文化个性特征, 是物质文化与精神文化的中介。

学校组织中的物质文化、制度文化、精神文化由外到内的分布构成了学校组织文化结构, 这种结构并不是静止的, 它们之间存在着相互作用, 相互联系, 彼此密不可分, 保持着一种动态平衡, 共同构成学校组织文化的完整体系。

二、学校组织文化构建的步骤

1.初步目标建立阶段

学校组织文化初建时, 一定要根据当前的教育方针、政策、上级主管部门对学校的期望, 了解学校的历史和现状, 洞察未来的发展趋势, 争取大多数教职工的意见, 经校党委、工会等部门研究同意后, 提出初步的学校组织文化目标草案, 并试行之。一旦文化建设目标草案出台之后, 校领导一定要热情对待每一位教职工, 虚心听取他们的建议, 要求全体职工关心并投入到学校组织文化的构建中来, 及时地献言献策。

2.目标执行阶段

学校组织文化目标草案一经出台, 就需执行, 运用到学校管理当中。所以本阶段主要将目标草案的总任务分解到学校各部门组织当中, 使各部门能够根据自身的特点和任务, 有的放矢, 重点突出, 形成具有本部门特色的小范围文化氛围, 与整个学校组织文化相得益彰, 并将目标落实到实处, 变成行动。

3.目标信息反馈、评价阶段

经过一段时间运行后, 要进行信息收集, 成立专门的信息收集小组, 根据反馈信息来客观公正的分析、评价学校组织文化构建中取得的成绩和存在的问题, 找出其中的原因。这一阶段主要涉及到两方面, 一是学校组织文化目标是否符合职工和学校的现状, 即是否脱离实际;二是各个部门的价值取向、精神风貌、行为准则等是否体现了学校组织文化的宗旨。

4.修改检验阶段

将上一阶段出现的问题进行修改, 在修改的过程中一定要履行程序, 结合原因, 听取广泛意见, 集体审议通过后, 方能达成最终修改决定, 杜绝领导或个人独断专行, 修改后的目标再次试行, 应用到组织当中, 接受实践的检验。

5.跟踪观察阶段

修改过的学校组织文化目标在实践中接受检验, 应跟踪调查, 看是否符合学校组织发展实际, 若符合则执行, 并总结经验。若不符合, 继续探究原因, 做深层次分析, 最终决定取舍, 并为下一个循环做准备。

以上五个步骤, 不是彼此独立、分离的, 而是相互联系、相互作用的, 每经历一次循环, 组织文化会提升一次, 接近于完美, 向学校组织文化目标迈进一步。

三、学校组织文化的构建

1.发挥校长在组织文化建设中的引领作用

一所学校的发展, 就是校长的智慧、能力的表现, 优秀的组织文化往往体现校长的远见卓识, 表现他的教育哲学观、管理哲学观。一所学校在建校之初, 校长就扮演着创业者的角色, 校长的价值观、行为方式、领导方式和管理哲学都对初创的学校组织文化有着深刻的影响。正像哈瑞斯所言:“教育管理虽然包括技术性的方面, 但它的主要方面是组织中的文化, 这个文化包括组织中所出现的或应该出现的文化符号……教育管理者是在教育机构中有能力形成文化符号的人。”①学校校长在学校组织文化建设中具有至关重要的作用。具体而言, 学校校长应成为学校组织文化的设计者、示范者、引导者和维持者。他立足现实, 集思广益, 在把握学校发展和时代发展要求的基础上, 深入了解学校的传统与历史, 密切关注师生的利益与愿望;他以身作则, 率先垂范, 在思想上、工作和生活中处处体现、维护本校的组织文化;他坦诚民主, 科学管理, 在积极宣传、推广学校组织文化理念的同时, 充分调动广大师生员工参与学校组织文化建设的积极性, 进而引领师生员工共同构建合乎时代要求, 富有个性特色的学校组织文化。

2.创建有利于学校组织文化构建的物质环境

学校物质环境是学校组织文化的重要部分, 是学校师生员工学习办公的场所, 是学校组织文化中最具体部分, 也是较易改变的, 对教育、教学和学生成长有着直接的影响, 所以创建学校的物质环境非常重要。首先, 在物质环境建设理念上要突出人文特色, 以人为本, 民主平等, 诚信合作, 求实创新;其次, 建筑设计风格上, 要结合本校历史传统和现实条件, 突出特色, 彰显个性, 与学校的周围环境和校内的其他景观交相辉映, 相互衬托, 呈现出学校的知识性、文化性;再次, 在学校的橱窗栏目和板报设计中要体现发展、创新。

3.加强规章制度在学校组织文化中的保障作用

学校中的制度是学校员工根据自身特点和学校现状制定出的具有约束性的规定, 能够保证学校各项活动的顺利进行和有效开展, 保障教职工在享受权利范围内有着极大的热情去工作。

制度既经建立, 就要执行, 立而不行, 等于不立。执行制度要严格, 不得任何人违反, 在制度的贯彻执行过程中, 要正确处理“定”与“变”, “破”与“立”的关系, 坚持合理的规章制度, 及时革新过失的规章制度, 在修改和废除规章制度时不得由个人独断专行, 而是由学校组织成员共同结论, 并且要采取严肃和慎重的态度, 保持规章制度的相对稳定。

4.健全学校组织文化的心理机制

组织文化周围微观的文化氛围构了组织内部的心理环镜, 有利地影响和制约着组织成员的理想、追求、道德、感情和行为, 发挥着凝聚、规范和导向作用。在构建学校组织文化时要注意:第一, 利用从众心理。从众, 是指在群体影响下放弃个人意见而与大家保持行为一致的社会心理行为。当成熟的学校组织文化形成时, 可以利用从众心理, 让刚进入学校的新成员能在较短时间内接受学校的价值观、精神和行为准则等, 使其很快融入到新团体中, 缩短适应期。第二, 提升学校组织成员的认同感 。所谓学校组织成员的认同感是指学校组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态, 是学校组织成员的群体意识与集体态度的总称。

学校文化建设是一个让文化经历从理念到行动, 从抽象到具体的过程, 其关键在于教师们能否对其有充分的理解和认同, 并成功将其转化为自身的日常工作行为。但教师改变并非易事, 尤其关涉到教师价值观念、态度和情感等方面的变革时更是艰难异常, 这就需要提升教师的认同感。校领导根据学校每一个教职工的心理需求和学校的现状特点, 在满足基本条件的前提下, 给予人文关怀, 感情上沟通, 生活上照顾, 工作中支持, 学习上鼓励, 最大限度地满足每一位职工的合理要求, 尽量使其在工作岗位上有着成就感和主人公地位。这样以来, 他们就会自愿内化和认可学校组织的价值和精神, 主动为学校服务、献身等。

5.完善学校组织文化的方法

第一, 示范法。通过宣传先进模范人物的事迹和开展先进人物报告会活动, 发挥党员、劳动模范的示范作用, 及时表扬学校中的好人好事, 为学校职工提供学习榜样。营造好学校组织文化的良好氛围, 有利于学校组织成员的健康、和谐发展, 使其与组织融为一体。第二, 熏陶法。个人一旦进入学校组织当中, 就与学校组织相互依存, 共生共长, 须臾不离。因此, 组织环境的熏陶对职工的影响不可低估。校领导应利用学校的现有资源, 比如, 网络、电视、文艺活动等媒体向职工感染、熏陶。第三, 表扬激励法。对于职工的进步和成功, 要进行及时的表扬与激励, 既包括物质上的, 也包括精神上的。在使用的过程中, 一定要公平合理、层次分明, 对个别在学校组织名誉提升方面有重要影响的个人, 应加大奖励力度。 第四, 洗脑、充电法。我们正处在一个日新月异的时代, 与日俱增的科技信息和产品扑面而来, 知识的变更速度越来越快, 学校组织的内外部环境也遇到前所未有的不确定因素, 随时都有接受变革的可能, 这就要求教职工必须利用闲暇时间不断地进行自我充电, 增强洗脑意识, 创新观念, 提高竞争合作能力。学校定期举行研讨会、学术报告、集体学习、备课……经常开展校本培训, 把名人引进讲课、介绍经验和本校职工外出学习、参观相结合, 形式多样, 内涵丰富。

6.建立合理的文化价值评价体系

学校组织文化形成于过去的环境之中, 并为特定时期服务, 且一旦形成, 具有很强的稳定性。作为一种文化现象, 它又有着文化本身的保守性, 有着天生的抵御和排斥外来文化机能。众人所知, 物质是运动的, 世界是变化的, 同样, 学校组织文化一样随着社会政治、经济、文化一道向前发展。由达尔文的进化论可知“适者生存, 不适者被淘汰”, 学校组织文化中某些过时了的观念、行为准则等肯定会被人们遗弃。要想保持学校有较强的竞争力和良好的外部形象, 在构建学校组织文化时, 一定要建立合理的组织文化价值评价体系, 实事求是、客观公正地有取有舍, 避免文化的保守性对学校组织建设的消极影响, 依照科学方法对学校的文化现象、文化活动、文化内容等进行价值判断, 分辨出精华和糟粕, 以便有的放矢, 始终要保持学校组织文化的先进性统领学校发展。

参考文献

[1][英]托尼.布什.当代西方教育管理模式[M].南京:南京师范大学出版社, 1998.

[2]金保华, 张国强.关于学校组织文化建设的思考[J].荆门职业技术学院学报, 2007, (7) .

[3]张德.组织行为学[M].北京:高等教育出版社, 2004.3.

[4]操太圣, 卢乃桂.论学校组织变革中的教师认同[J].华东师大学报, 2005, (9) .

3.家长学校组织机构 篇三

学校组织变革“因需而生”

北京市育英学校是一所九年一贯制、十二年学制的学校。全校有4000多名学生，400多位教师。2011年以前，学校实施“以条管理”的多层机构管理方式。2011年，学校做出了新的发展规划，确立了“让十二年一贯制的教育为学生撑起更广阔的发展空间”的办学理念，提出培养“热爱学习、阳光大气、行为规范、关心社稷、勇于担当的国家栋梁”的育人目标，明确了“静心教书、潜心育人；主动学习、持续发展；凝心聚力、共同成长”的办学行为，以及“爱心、耐心、用心、齐心”的教育底色，努力“将育英学校办成学生向往、教师幸福、社会满意的中国名校”。

基于新的发展规划，学校需要构建一个充满积极的组织文化氛围、充满激励创新精神、能够完全实现教师专业发展的平台与机制，因此，原有的多层级管理模式“标准化、固有性、效率低、效益低”的缺憾被完全暴露出来。为了适应课程改革深入发展的需要，学校内部的组织变革成为学校发展的重中之重。

学校组织变革“因校而定”

在学校组织变革过程中，完成组织内部成员的“目标认同与价值认同”是学校管理者的首要任务。基于此，育英学校采取了“以校为本、自我诊断”的组织自我更新策略，通过“解冻—重构—聚焦”来实现学校组织模式的变革。

1.解冻

之一：“人事”解冻。为了缩短培养过程，若干年来，育英学校的聘用标准都是基于“经验”而定，即优先考虑聘用有3-5年甚至更长时间教育教学经验的教师，应届大学毕业生基本不在考虑范围之内。长期以来，这一聘用标准导致了学校教师年龄结构极不合理——中老年教师占全校教师的62.1%。近年来，这部分教师的身体状态、工作状态与工作热情受年龄影响呈下降趋势。2011年，学校痛定思痛，在从全国各地引进特级教师、省级教学能手的同时，录用了10多位大学应届毕业生（研究生），此后每年均以此数量继续开展这项工作。这一新鲜血脉为育英学校的发展注入了新生力量与青春活力，更为学校教师年龄结构的日趋合理化撒下了种子。

之二：“机构”解冻。“机构”解冻是组织变革的核心内容，更是组织变革成功与否的重要保障。2011年，育英学校迈出了组织变革的第一步——成立人力资源服务中心。这一举措是对原有组织机构的解冻，其效果也很快彰显出来：三年来，人力资源服务中心为学校引进特级教师22位，省级以上教学能手、骨干教师12位，毕业于北大、社科院、人大、南开大学、北师大等知名综合院校的博士及硕士41位；组织学校所有学科教师（分35批次）外出到自己心仪的“标杆学校”学习考察；每周一次新教师培训，同时编写出54期教师培训简报；接待山东、山西、广东、天津、湖南等兄弟学校来访2000余人次……一系列的探索在学校教师中间形成了“鲶鱼效应”，教师队伍被激活，工作热情被点燃，教研能力得到绽放。至此，学校组织变革的第一步得到了广大教师的认可与赞同，也成为学校随后进行全方位组织变革的支撑和保障。

2.重构

之一：组织重构。在机构解冻的基础上，学校开始了组织重构，将原有的多层级管理改变成现在的“扁平化-矩阵式”管理，见下图。

“扁平化-矩阵式”管理，由于层级少，信息的传递速度快，从而使得高层能尽快发现信息所反映的问题，并及时采取相应的解决措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。此外，“扁平化-矩阵式”管理是一种分权管理，在这样的管理体制下，各层级之间的联系相对减少，各学部、中心之间相对独立且具有较大的领导幅度，这就使得领导者对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥。

之二：制度重构。组织重构是组织变革的核心，制度重构是组织变革的保障。近年来，育英学校不断厘清制度管理要求的价值取向：即以尊重为前提，给教职工在遵循制度要求的过程中留下创造发挥的空间，用制度来引导、激发全体师生员工的工作激情，使其不断迸发出工作智慧。在此基础上，学校制定了《年级主任工作常规》《学科主任工作常规》《和谐年级组（处室）建设标准》《北京市育英学校关于设立“教师教育专家”称号的决定》《关于设立北京市育英学校“‘好好学习’校长奖学金”的决定》《北京市育英学校“担当奖”的评选办法》等规章制度，在全校师生员工中创造了良好的竞争与合作机制。

3.聚焦

聚焦的中心是构建小、初、高一体化学校发展机制。育英学校是九年一贯制、十二年学制学校，基于回归教育本真及整体育人的设计与规划，近年来，学校通过假期封闭研讨等方式，使得广大教师的课程观念不断转变，学校的课程脉络更加清晰；基于“对教学六个基本问题的理解”的课堂诊断研究，众多教师的课堂迸发出教学的智慧；“扁平化-矩阵式”学校管理模式，增强了各部门及各学部的管理意识；2013年着手研制的育英学校12年一贯制英语学科方案、体育学科方案、国学课程方案等，进一步明确了学校办学及课程建设的发展方向。学校申请了全国教育科学规划国家社会科学基金“十二五”课题“小、初、高一体化课程建设与育人模式变革研究”，这一课题将学校之前的探索与实践引向一个新的里程，并聚焦到一个整体。

学校组织变革“因发展而成”

让组织得到更好的发展是组织变革的出发点和归宿。育英学校组织变革的成效体现在教师、学生、学校的共同发展上。

1.教师发展

学校教育的着眼点是学生，但着力点是教师。只有高素质的教师才能培养出高素质的学生。为此，学校采取两大举措促进干部、教师队伍的发展。

第一，让人学会游泳，一定要把他放到游泳池里。这是学校对干部使用与培养的原则之一。为此，学校减少各种会议，促进干部在实践中转变观念，快速成长。目前，学校校务委员、行政干部、学部主任、学科主任、教研组长、备课组长数量占一线教师的二分之一。他们锐意进取、乐于奉献、勇于担当，成为育英学校不断发展的中流砥柱。

第二，让每一位教职工都有权利调动学校的所有资源，参与民主管理。这一措施包含两层意思：一是让有能力的教师到重要的岗位上去发挥更大的作用，二是用换位的心去思考、去工作。三年来，在教材整合、小初高一体化课程建设、校本课程开发中，众多教师脱颖而出，用自己的智慧和汗水凝练出符合育英学校实际的校本教材、课程方案、学生学习指导用书……这些固化的成果诠释了育英学校教师的成长与发展。

2.学生发展

近年来，育英学校集全力为学生创造发展的平台。“京城最美校园”成为学生发现美、欣赏美、创造美的物质空间；西翠国学书院、理化生大学先修实验室、首个中学经济学实验室、20间综合创意教室……为学生人文精神与科技素养的形成提供了栖息地与养料。

3.学校发展

近几年，北京大学、对外经济贸易大学等著名大学纷纷向育英学校伸出橄榄枝，给予自主招生的指标；北京市培养创新拔尖人才的重要项目——翱翔计划里开始有了育英学校学生的身影；在刚刚结束的北京市数学竞赛高一年级初赛中，在高手如云的海淀赛区，育英学校有5位竞赛选手荣获一等奖；2014届高考，在生源一般的情况下，学校创近十五年来的最好成绩。育英学校将继续挖掘校内外的教育资源，在核心教育价值观引领下，坚持教育的本真，坚守“做最有价值的教育”情怀，为中华民族培养更多“关心社稷，勇于担当”的国家栋梁。

4.家长学校组织机构及工作职责 篇四

组织机构及工作职责

一、组织机构 校长：徐旺 教务主任：杨洪萍

委员：徐程 王欣 杨昌礼 巩章体 胡佐文 夏体德

二、具体职责

(一)校长职责

1、认真贯彻《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》以及《中小学心理健康教育指导纲要》。

2、负责制定家长学校的各项规章制度并认真督促,检查。

3、负责审核,确定教学计划,内容,方法并协调各项工作,保障教学工作顺利进行。

4、负责督促,检查教育教学活动。

5、成立家长理事会了解授课情况,听取办学建议和要求。

6、负责审核的检查,考核,评比工作。(二)教务主任职责

1、负责编制教学计划,教学内容,方法,安排授课时间。

2、负责各项教学,教研活动。

3、负责学员的登记,注册及日常管理。

4、及时收集,听取教师,学员的建议和要求。(三)家长委员会职责

1、与学校紧密协作，发动家长配合学校做好学生各项教育工作。

2、配合学校教育思想，宣传家庭教育的重要性，传播、交流家庭教育的科学知识和经验，促进家长创设有利于孩子学习、成长的家庭方法。对所在社区家庭教育进行咨询，提高家长的认识，树立新时代的家长形象，使家长在家庭教育中起积极作用，做孩子的表率、典范。

3、协调学校与社会、家庭的关系，增强教育的合力。动员所有家长，积极学习教育知识，参与学校组织的家长活动和家长培训。

4、广泛搜集家长对学校的意见和要求，分析、归纳家长们所反映的问题，将有关意见、建议及时提供给学校。

5、通过参与学校的重大活动或组织听课等，关心、了解学校工作，对学校的办学方向、教育质量、教师工作、行政管理等方面提出建设性意见，做出适当的评价，实行必要的监督。

6、结合实际情况，组织家长协助解决学校、年级在教育教学中出现的具体问题。

7、每期召开两次以上的工作会议，提出并研究一学期的工作计划，期末做出总结。

5.宣威小学家长学校领导组织机构 篇五

机构成员主要职责

校 长 ：张久冰 负责全面工作

副校长：张钰 负责具体学校、家长的安排工作 法制副校长：马敬毅 负责家长、学生法制教育

组 员：（兼职教师）蒋瑛 负责宣传和后勤管理工作 张延毅 负责档案管理工作 各班班主任 负责家长培训工作

家长学校成员主要职责

家长学校校长职责

一、贯彻执行党的教育方针，把握好家长学校的办学方向。切实有效发做好全体教职工和学员的思想政治工作，充分调动他们的积极性。

二、组织教职工和学员的业务学习。

三、关心教职工和学员的学习和生活，虚心听取他们的不同意见，维护他们的合法权利。

四、管好用学校的校舍设备，保证提供良好的办学条件和设备设施。

五、努力改善办学条件，完善配套设施，创设良好的校园环境。家长学校副校长职责

一、全面贯彻党和国家的教育方针，坚持社会主义的办学方向，全面推进素质教育。

二、负责拟定家长学校工作计划，撰写家长学校工作总结。

三、协调各方面的关系，确保“三结合”教育的顺利实施。

四、协助校长做好教师、学员的思政治工作。

五、制定工作计划和优秀学员的评选条件。家长学校主任职责

一、全面贯彻党和国家的教育方针，确保教学工作的顺利开展。

二、协助副校长拟定好本的教学计划和工作总结。

三、根据学习制度，安排课程，组织学员入学，保证入学率和结业率。

四、制定作息时间表，组织负责安排检查教学常规。

五、领导组织考试、考核工作。

六、领导教师和辅导员进行教学评价，协助校长做好教师、学员的思想政治工作、七、协助校长做好优秀学员的评选工作。

八、负责安排有关资料的收集整理、归档。家长学校任课教师职责

一、积极参加学校组织的业务学习和专题会议。

二、认真钻研教材，搞好教学。

三、主动与家长联系，虚心听取他们的不同意见。

四、认真收集整理自己的资料，并按时上交。

五、认真命题。家长学校后勤工作人员职责

一、配合学校做好统计工作，负责学员的课本、资料的按时发放。

二、按照上级要求，管好用好家长学校的经费。

三、保证家长学校的设备设施等必备办学条件运行良好。家长学校学员职责

一、树立为国教子思想，自觉履行教育子女的职责，关注子女的健康成长。

二、积极参加家长学校的学习，不无故缺席，认真听课，学习和掌握教育子女的科学知识及方法，认真完成思考题，参加考试，学以致用。

三、教子做人，提高子女思想道德水平，培养子女守社会公德习惯，增强子女法律意识和社会责任感。

四、关心子女的智力开发和科学文化学习，培养子女良好的学习习惯，培养子女分析问题、处理问题的基本能力和适应环境的生存能力。

五、鼓励子女参加文娱体育和社会交往活动，促进子女身心的健康发展。

六、引导子女参加力所能及的家务劳动，培养良好的生活习惯和自理能力。

七、爱护、关心、严格要求子女，不溺爱、不打骂、不歧视，保障子女的合法权益。

八、保持家庭和睦，创建民主、平等、和谐的关系，形成良好的家庭教育环境。

6.学校组织机构 篇六

家 长 学 校 组 织 机 构

家长学校组织机构组建的家长委员会是学校同学生家长联系，协调关系的一种家长组织。它是沟通广大家长同学校关系的桥梁和纽带。建立家长委员会，对于发挥广大学生家长参与协助学校教育工作，调动家长教育子女的积极性，肩负起教育子女的责任和义务，促进学校和家庭的联系，共同搞好学生教育，具有重要的和深远的作用和意义。

一、组织机构：

（一）领导班子成员：

家长学校校长：李志远

副校长：袁五妮

校外指导副校长：刘张书袁学兵

主任委员：田延平

教师： 郭永良刘为娜郭梅花

二、家长委员会的职责：

1、参与协助学校 教育工作。

2、反映广大家长对学校工作的意见和要求。

7.学校组织变革研究现状及认识 篇七

一、文献资料的检索与收集

2015 年6 月8 日在中国学术期刊网CNKI文献中检索到的情况是:以“学校组织变革”为主题词检索到的文献有641 篇;从硕博论文库中检索到文章3篇, 其中博士论文4 篇、硕士论文28 篇;在国际、国内会议中检索到20 篇;在期刊中检索情况是:以“学校组织变革”为主题词检索到文章74 篇, 其中的核心期刊、CSSCI期刊文章45 篇;通过万方数据知识脉络分析, 把握研究发展趋势, 如图1 所示。

笔者在初步阅读重点文献的基础上, 利用文献题录信息统计分析工具 (SATI3.2) 、网络分析集成软件 (UCINET) 等工具对以“学校组织变革”为主题的74篇文章进行图谱分析, 在图谱分析基础上, 进一步细化和厘清学校组织变革关注的重点, 诸如学校组织变革的动因、变革的取向与目标、变革的内容、变革的路径和策略、变革的评价与测量等角度是研究者热衷的研究主题。

二、学校组织变革相关要素考察与分析

(一) 学校组织变革的整体概况

国际上对于学校组织变革的关注发端于20 世纪60 年代的“ 有效学校”, 发展于20 世纪70 年代末80年代初的“学校效能与改进”, 发酵于“学校组织重建”。“有效学校”被期望对学生学业成绩有明显的改善和促进作用, 重点关注“学生阅读能力考核的增长百分率”“学生数学和阅读分数的增减度”“学生综合能力的提升”。[1]此时, 更多关注的是有效学校的学业标准, 对教师专业发展、学校改进与学生发展的关系研究较少。1983 年以来, “学校效能与改进”逐渐得到世界的关注, 文化变革, 尤其是支持性的文化变革成为学校效能与改进的重点。基于这样的假设:通过改变学校组织内部因素, 引起学校组织文化变革, 具体从引领、规范、重塑个体、群体的价值观和重新设置学校组织结构两个维度展开。[2]研究者们逐渐认识到, 教师专业发展要获得成功, 支持性文化必须建立。Lieberman提出了支持文化的5 因素 (共同愿景、创设时间、提供机会、定义领导、构建网络) 。[3]支持文化的核心是合作文化, 表现为改进学校组织适应教师专业发展。随着教师专业化的发展和社会对教育质量的要求, 20 世纪80 年代后期, 包括美国、澳大利亚、荷兰、英国等西方国家提出了学校重建运动 (或称学校组织再造) , 以美国为代表的两份报告 《明日之教师》 《21 世纪的教师》 的问世, 将学校再造行动不断推进。人们也逐渐认识到, 学校重建的重点是通过变革组织结构来改变组织的运行方式和管理模式, 以此来提升质量和效能。[4]专业化和分权成为学校重建的指挥棒, 这一指挥棒能否发挥效能, 教师无疑成为关键“人物”。正如 《明日之教师》 中提及, 如果以教师专业发展为支撑的教学得以重新建构, 学校组织必须发生变革。但不是小修小补, 而是实质性的改变。

我国台湾地区学者抓住了学校再造理论的研究精髓, 使研究理论呈现出多样化;研究理论呈现研究主题、问题具体化、深入化 (学校组织再造、组织文化变革和对组织变革策略、技术、动力及阻力的探讨) 等特点, 更加关注学校组织的教育特性和变革情景的情景性;研究方法综合化, 实证研究与量化研究的高度融合。研究表明, 学校组织变革越来越重视教师专业发展, 越来越重视学校组织对教师专业发展的作用。

我国大陆地区对于学校组织变革的关注和研究肇始于20 世纪80 年代, 是在教育行政权力不断下放、学校自主权力逐渐扩大、社会对教育提出更高要求等诸多因素推动下逐步开展的。进入新世纪以后, 社会对教育公平和教育质量的渴求, 使承载多方利益需求的学校组织成为理论研究和实践探索的焦点和热点。对学校组织变革的研究主要围绕以下思维展开:为什么要变革?谁来变革?变革什么?采取什么方法来变革?变革的效果怎么样?有的研究全面涵盖上述内容, 有的研究侧重于某一个方面。具体研究内容涉及学校组织变革动因或背景、学校组织变革的目标和价值取向、学校组织变革概念的理解、学校组织变革主体、学校组织变革动力与阻力、学校组织变革的内容维度、学校组织变革模式、学校组织变革策略、学校组织变革未来趋势等。

为了全面深入了解学校组织变革全貌, 有必要对诸如学校组织变革动因、变革愿景、变革内容、变革策略、变革评价等关键要素做一番深入考察, 以便在前人的研究成果基础上找到新的研究起点和新的增长点。

(二) 关于学校组织变革动因的研究

对于学校组织变革的动因研究, 学者一般将学校组织看作一个相对开放的系统, 组织为了生存、发展, 既要对外部环境做出积极回应, 又要满足内部系统的运行需要, 在不断选择和适应中做出改变。罗伯特·G·欧文斯在 《教育组织行为学》 中将教育过程描述为一个由输入到转化再到输出的系统运动过程, 学校组织必须要根据系统内外环境的变化, 采取针对性措施变革组织的要素来发展变化组织自身。我国学者基本上也是这一思路, 在谈及学校组织变革时, 一般会用不多的笔墨将变革的背景作为学校组织变革既定的外部条件提出, 表述上略有差异, 有的表述为学校组织变革的背景, 有的表述为学校组织变革的动因。如有学者认为, 当前中国社会已进入了全面转型的新时期, 社会环境变幻莫测、错综复杂, 学校组织变革不再是偶然和被动, 而是一种经常性、自主性的管理活动和基本的生存方式。[5]这种转型就如叶澜教授所言“学校教育的整体形态、内在基质和日常教育实践要完成由‘近代型’向‘转换型’的转换”。有学者则认为全球化、信息化和社会价值观的转变三股力量正对学校变革与发展产生影响, 全球化正在改变学校组织赖以生存的社会并推进社会结构的转型, 信息化正在改变学校组织传递知识的方式以及影响人们生活和思维的方式, 社会价值观的变化正在改变着人们的观念和行动。

纵观已有文献对于学校组织变革动因的研究, 主要关注到内外两个方面原因, 其中外部环境更受关注, 同时对学校组织变革的关注更多侧重于学校整体组织层面, 如组织结构、课程改革、校本教研、教学改革等层面, 很少关注教师个体层面。学校组织变革动因可以从宏观、中观、微观层次考察, 不管在哪一个层次, 都必须考虑以人为中心, 释放教师的潜能, 尤其是教师个体的合理需求和生存境遇必须得到变革者的关照。关注学校组织变革的动因是对变革合理性的追问, 是对学校组织自身存在和使命的追问, 这个问题相当关键, 如果在这个问题上站不住脚, 其他一切都是空谈。只有结合学校组织内外需求, 对“何以变革”这一问题有一个清晰明了的认识, 才能明确学校组织变革的愿景、目标、动力与方法, 才能为学校组织变革在不同层面、不同阶段留下变革时间和空间, 实现学校组织由学会生存到持续发展再到示范引领的华丽转身。

(三) 关于学校组织变革愿景的研究

对于学校组织变革愿景的展望与设想, 既体现学校组织对目标的追求, 又反映了学校组织内在的变革价值取向, 还能为组织变革持续进行提供方向和“路标”。

叶澜教授较早关注学校组织变革愿景, 从学校的基本形态、内在基质和实践过程三个维度综合思考提出了学校变革的转型问题, 勾勒出了现代型学校的五大特质 (价值提升、重心下移、结构开放、过程互动、动力内化) 。[6]一位学者认为学校组织变革的最高境界是学校、内部组织及个人的发展动力内化, 学校要引领全体的发展愿景, 形成发展的内动力, 最终建立起学校可持续发展的机制。[7]学校组织目标是学校愿景的重要内涵之一, 是学校组织变革与发展的灵魂, 也是学校发展的动力。提高学校组织适应能力和改变教师态度行为成为学校组织变革的主要目标。而目标的选择受内在的价值取向指引, 是价值取向的外化。

价值取向是组织变革的前提和关键所在, 选择得正确与否直接关系到组织变革的成败。叶澜教授认为, 价值取向是人对客观事物及自己需求和利益的认识水平的反映。[8]有学者认为, 价值取向即在教育活动过程中, 教育主体根据自身的发展需求, 对教育选择所表现出来的一种价值倾向性。[9]而有学者则认为, 价值取向是教育主体根据特定时期的特定需求, 对价值系统中居于统治或核心地位的教育价值重新选择的过程, 即价值结构中各个要素重新排列组合后的重构过程。[10]学校的价值取向指学校组织根据内外环境要求对未来发展方向做出的一种自主选择。主要表现为以任务为中心的“成事”取向和以人为本的“成人”取向。传统学校组织由于科层制模式的束缚, 行政色彩浓厚, “成事”取向占主导, 忽视人的主体性、主动性, 使人成为工具, 严重阻碍了组织的变革与发展。学校组织变革必须坚持正确的价值取向, 人本取向、服务取向、授权取向和发展取向成为当下教育改革大背景下学校组织变革的必然选择。[11]以人为本的学校管理必须确定以学校成员的不断发展和完善为最终目标。[12]在明确变革取向的基础上, 不少学者从学习型组织理论出发, 提出了学校组织变革应走向学习型学校的设想。一位学者从学校组织的开放性、创造性和适应性三方面提出, 学校改革的新主题是建设发展型学校组织, 核心是学校自主定位、自主资源调配、自我约束机制建立, 使学校成为自主发展的学校。[13]有学者提出学校管理创新的基本方向是构建开放的学校组织系统。[14]

学者们对学校组织变革的愿景、目标、方向的探讨, 更多的是侧重于理论的探讨, 需要结合当前不同情境下的学校进一步实践完善。组织通过变革成为什么样的组织这一问题直接影响组织的价值取向、变革策略、路径。人本取向、专业取向的学习型组织是学校组织变革努力的方向。

(四) 关于学校组织变革内容的研究

学校组织变革的关键是人的变革, 实质上是文化的重塑。就学校组织变革的内容而言, 应聚焦那些能够促进学校发展的结构、核心工作和技术方面的变革。美国学者利维特认为, 组织变革主要包括四个相互作用的变量, “即:任务、人员、结构、技术”。[15]具体包括学校组织结构 (分权程度、管理幅度、报酬制度、评价体系等) 、教育技术 (设备更新、信息系统、教学工艺流程等) 、人事管理 (小组管理、参与管理等) 。有学者基于美国组织理论专家哈罗德·莱维特菱形组织系统模型 (任务、人员、结构、技术) 的启发, 将学校组织变革内容归纳为七个方面:学校组织的任务变革、人员变革、技术变革、结构变革、文化变革、功能变革和学校组织形态变革。[16]北京市第二期中小学名校长工作室认为学校组织变革主要包括学校组织结构、机构和制度三个方面的变革。教育改革的深化需要更有利于学生发展的学校组织结构、机构和制度变革, 同时对学校组织变革的探讨也是校长领导专业化的重要内容。[17]

在学校组织变革的研究中, 学者们对学校组织结构变革关注较多, 因为结构是组织中最为直观和明显的要素, 组织结构的改变体现了组织价值观的转向, 学校组织变革往往始于结构的变革。有学者认为, “学校组织结构的基本要素是职位而不是机构, 学校组织结构的重构表现为学校职位量的增减、职位规范的改变和职位排列组合方式的变化”。[18]有学者认为学校效能低下的主要原因之一是学校组织结构不合理。因此, 结构变革是第一步。[19]这些变革可以归为以下几个维度:学校组织结构变革、人员变革、技术变革、文化变革。然而有相关调查显示多达46.5%的学校教师和管理人员“明确反对”或“消极应付”由政府推动的学校变革。[20]这表明学校组织变革并非一帆风顺, 存在变革阻力和变革动力相互博弈的过程。对变革阻力和动力的关注进一步拓宽了对组织人员变革的研究。研究者逐渐将学校组织变革引向学校组织文化重塑, 一些学者认为文化变革是学校发展的动力, 科学的领导文化、合作的教师文化和探究的学生文化三者构筑了学校文化发展的路径。[21]

我国研究者对于学校组织变革内容维度的探讨经历了制度探讨、流程优化, 再到文化的探索, 取得了较大进步。学校变革者尤其关注和青睐外显的组织流程优化, 具体指学校组织机构及职能的重新调整, 包括机构设置、权责分工以及协调方式等方面的改造。如为适应学校规模的扩大和专业性要求, 一些学校设立“年级管委会”“教师家长委员会”“学校教育教学指导委员会”等新组织。组织结构的变革由单纯的“常规要素 (工作专门化、部门化、指挥系统、管理跨度、集权与分权、规范化) ”向“常规要素与权变要素 (学校发展战略、学校规模、学校环境) ”转型。[22]学界批评“科层式”的学校组织结构的弊端, 并试图改进, 努力建构融合人性化、学术化、生态化、扁平化的组织结构, 而实践中却困难重重, 处处离不开“科层制”留下的深深烙印。

(五) 关于学校组织变革方法的研究

学校组织变革的方法指为实现学校组织预期目标, 对学校组织不适应发展的方面采取的路径、方式、策略、措施等。

学校组织变革的路径, 是指变革主体为实现一定目标所采取的组织变革的形式 (政府强制性、学校自主性) 、方向 (自上而下、自下而上) 、突破口、策略、手段、速度和时间等要素的总和。不同视角, 路径不同。[23]有学者从新制度经济学视角, 阐释当前学校组织变革的主体、动力和路径, 认为诱致性变革代替强制性变革应成为学校组织变革的主导路径, 对于诱致性变革其关键在于民主管理、信息公开和新技术的运用。[24]有学者从社会学视角出发, 把理性、情感、组织、家庭四条变革路径作为学校领导在改进学校过程中所能变革与改进的主要路向。[25]有学者从管理学角度, 提出由制度调整到流程再造再到文化重塑的变革路径。[26]相对于路径而言, 策略更具情景性和具体性。有学者从学校组织特性 (生命性、教育性和成长性) 出发, 提出学校组织变革策略, 校长明确组织变革的内在逻辑;通过重组、增设中层部门、孵化专业型非行政组织变革学校组织结构;重心下移, 构建新型人际关系来推动学校组织变革由被动变为主动。进而释放教师主动发展的潜能, 激发教师主动发展的内在动力。[27]有学者借鉴制度经济学中“委托—代理”理论, 通过构建两层级、多主体的“委托—代理”关系模型, 设计监督—激励运行机制, 提高学校组织变革绩效。[28]有学者从绩效工资的视角, 义务教育绩效工资政策执行, 针对不同规模的学校组织 (目标、结构、关系) , 采取集体协作模式 (小规模) 和个体绩效模式 (大规模) , 逐渐接近学校组织目标的过程。[29]有学者借鉴学习型组织理论的五项修炼技术, 确立学校组织的共同目标、变革学校组织结构体系、改善学校组织软硬件环境、转变学校组织成员的教育观念与教育方法、提高学校组织成员的综合素质。[30]有学者认为, 大规模学校的出现, 强化了学校科层制特性, 出现多头管理, 产生执行推诿现象, 制约教师专业发展。必须在学校组织形式和运行机制方面进行变革, 实施级部制、项目工作室制, 形成支持教师主动发展的学校文化。[31]叶澜教授团队探索的新基础教育, 以积极的人性假设为前提, 以重心下移为工作思路, 进行组织变革、制度建设及文化创生。在多所中小学进行教育实验, 取得了诸如第一责任人、二级管理、项目工作站等组织变革的成果。

来自一线组织变革的创新策略也不断涌现。[32]北京理工大学附属中学聚焦核心工作与技术, 以教学方式变革为核心与导向, 充分发动和依靠全校教师, “上下互动、稳步推进学校的组织变革, 形成了小步子渐进性推进、全面推进与重点先行有机结合、整体结构优化与关键部位职能完善相结合、软动力激发与硬机制保障相结合、研究带动与行政推进有机结合等五项有效的学校组织变革策略。[33]河南省信阳市的羊山中学和濮阳市实验小学等学校为了提升校本教研的内涵, 唤醒教师的教研热忱和专业自觉, 运用本尼斯“有机适应型组织”理论建构决策团队、保障团队和实施团队三部分的组织结构图指导学校组织变革, 努力使学校成为一个以教师为核心的、扁平结构的有机适应型组织。[34]洋思中学为了落实教职员工的责任, 实行了“承包责任制”, 为了增加竞争的活力, 实行了“分校制”;东庐中学通过“讲学稿”的形式重塑了教学流程, 提高了教学效率。

对于学校组织变革路径、策略的研究和探索, 体现了中国传统“为人处世”的智慧, 提升教育质量的“草根”智慧, 校长为首的“领导”智慧。从性质上看, 学校组织变革是主动控制下的有计划的变革。从形态上看, 涉及制度、流程、文化等三个维度的方方面面。从目标上看, 仍以“成事”为主, “成人”为辅。从方式上看, 渐进式为主。当前, 我国中小学组织变革的路径、策略整体上趋同, 大多选择强制性变革路径模式。重视“自上而下”正式的组织改革, 却忽视了“自下而上”非正式的组织改革。策略采取上重视调整学校与相关行政部门 (教育、人事、财政、安全、卫生等) 的关系, 漠视家长要求。侧重学校内部应急式的局部改革, 激发教师积极性的变革策略显得苍白无力, 文化建设策略更是单薄、简单化。“一个好校长就是一所好学校”在实践中不断得以诠释, 而学校组织中的教师成为管理者用以推进工作的“工具”, 教师的创造力难以激发、生长。

(六) 关于学校组织变革绩效评价的研究

从管理学的角度来看, 绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。[35]学校组织变革的绩效评价是指对学校组织变革的目标、有效输出的评价, 指学校的办学理念、办学条件、管理工作、办学效益等方面达到的程度, 具有诊断和指引功能, 关系到组织变革的成败和有无进行下去的必要。其类型主要有两个, 一是发展性评价, 二是评价性评价。前者往往与职业生涯的规划和管理的连续性联系在一起, 后者往往与奖酬分配、晋级等联系在一起。[36]教育质量提升、学校效能改进、有效学校等关键词成为学校组织变革有效输出的主要考量指标, 教育质量是指教育水平高低和效果优劣的程度。[37]有学者从提升办学水平的视角, 通过涵盖10 个要点的办学水平提高来提升教学质量。[38]有学者从经济学视角认为, 有效学校就是学生在标准化学科考试中取得优良成绩的学校。[39]有学者从组织学视角认为, 效能指学校促进学校人员、学校工作和学校事业发展的有效作用, 主要关注“学校发展”的层面。[40]有学者认为绩效评价的主要内容为发展性评价和评价性评价, 主要方法包括档案袋评价法、真实性评价法、增值评价法、指标评价法等, 通过“实践—反思—完善—再实践—再反思—再完善”的途径优化指标体系等。[41]

对学校组织变革的关注点不同, 导致评价标准的不唯一且笼统, 增加了评价的复杂性。目前, 评价主体的相对单一、评价方法薄弱、评价研究不深入, 评价结果的效度和信度有待提高。评价以政府和学校管理者为主, 教师、家长、学生、其他利益相关人参与评价的主体性不足, 积极性不高。基本上是“官方”或“校方”自说自话, 至今在国内还未出现公立中小学公开宣布学校组织变革或其它变革失败。

三、基于学校组织变革研究现状的认识

从文献梳理可见, 学校组织变革作为一种理念和行动已深得学界和实践界的重视和认同, 并在理论上和实践中取得了丰硕成果。更加关注交叉研究, 更加关注实证研究, 更加关注本土化研究成为未来一段时间内学校组织变革研究的主要趋势。深入到学校组织内部主体动力分析将是组织变革关注的重点。

从整体上看, 关于学校组织变革研究仍未走出“借鉴”的命运:一方面, 借鉴国外有关学校组织变革理论, 以译介为主, 验证为主。借鉴的研究理论相对单一, 大部分以学习型组织理论作为学校组织变革的元理论。在借鉴中往往容易忽略对国外学校组织变革的历史背景和现实情境的考察, 只是生硬地照搬和嫁接, 而这样可能带来教育管理学知识的增加, 但对实践的指导略显单薄。另一方面, 借鉴政府、企业关于组织变革的实践, 然而政府的科层属性、企业的逐利属性与学校组织生命性的存在属性存在巨大差异, 目前现实的自上而下的管理体制、评价体系的存在, 学校的组织变革仍然以“成事”、效率为取向, 兼顾“成人”取向, 很难真正地释放教师专业发展的潜能。如何激发教师潜能, 促进教师专业发展, 需要学校组织内部变革, 为教师专业发展提供良好的制度环境和文化氛围。

从研究方法上看, 我们的研究方法驾驭能力弱, 要么偏向于实证的量化, 要么偏向于质性的个案。研究方法的缺位导致现象描述多, 本质原因分析少, 研究内容缺乏深入性和系统性且与经济社会发展结合不够紧密。如对变革什么、如何变革、变革效果如何评价等问题还需要进一步增强情景化、具体化研究。

研究者的认知方式也使组织变革研究很难深入。注重“高大上”的管理学、社会学、心理学、人类学等学科对组织变革的指导作用, 形成一种理性—功能导向的学校组织认知方式。学校组织对内强调和谐, 对外强调学校这个小系统对社会大系统的适应与贡献。缺乏用微观视角和方法对学校组织内部主体的分析, 有意或无意忽略权力 (集权、分权、授权) 、利益 (冲突、整合、均衡) 、控制 (上级部门、校长、中层、教师、学生) 在组织变革中的作用。然而, 由于过分强调和谐, 对变革中的权力、利益没有形成一套合理的博弈机制, 忽略教师主体对变革的真实感受和多重理解, 忽视阻碍变革的深层原因, 甚至搞不清组织变革中教师是如何互动来影响组织变革进程的。而这些问题正是制约学校组织变革成败的关键因素。目前, 教师主体动力不足也成为制约学校组织各项改革的核心要素。以专业发展为取向, 构建以教师为核心的、扁平结构的自主发展的学习型组织是学校组织变革应有的题中之义。

8.如何组织开好家长座谈会 篇八

关键词：组织；家长会

有人说，班主任是学校的“车间主任”，是学校工作的“大梁”，这是对班主任工作的肯定和赞扬。可以说，没有班主任的卓越工作，就谈不上班级工作健康顺利地开展，更谈不上学校教育教学工作的有效开展。

组织开好家长座谈会是班主任工作的重要内容。要想培养出德才兼备、品学兼优的一代新人，要想教导出家长放心、社会满意的有用之才，学校与家庭的密切联系是必不可少的。特别是在家长望子成龙、盼女成凤的今天，时代的发展和社会的需要给班主任工作提出了更新的要求，组织开好家长座谈会显得尤为重要。笔者结合自身二十多年的班主任工作实践，就如何组织开好家长座谈会，提出一些个人见解，供大家商榷。

一、会议准备要充分

一是班主任对家长座谈会要早打算，早安排，要“盘算”召开这次座谈会要准备些什么内容，怎么讲，把要讲的内容记录下来，梳理成条，做到该讲该做的事情不要遗漏。二是家长座谈会还要请哪些科任教师和学校领导参加，事先要与他们取得联系沟通，诚恳地征求他们好的意见和建议，以丰富家长座谈会的内容，增强家长座谈会的实效性。三是会场（教室）布置要主题鲜明，富有教育性。

二、时间安排要合理

以每期集中召开一次家长座谈会为宜，次数多了会影响家长的正常工作，还会在一定的程度上影响教学工作。召开家长座谈会的日期选择要根据班上和学校工作的实际情况来确定，开学初、期中、临近期末均可，若能选择安排在“双休日”，便能方便更多的家长参与到会议活动中来。

三、议程安排要紧凑

一般来讲，家长座谈会的议程大致分为两个部分，前一个部分是校方人员介绍情况，包括班主任、科任教师、校领导等（主要是班主任），后一个部分是学生家长与校方交流，家长之间相互交流。过程中，要做到议程衔接自然，步步推进，班主任要注意控制好会议节奏，要给学生家长留有足够的时间，让他们畅所欲言，自然交流。切忌班主任一个人大包大揽，一个声音说话，把一个家长座谈会搞成班主任的“报告会”。

四、语言表达要得体

班主任是家长座谈会的“节目主持人”，在语言上切忌词不达意，言不由衷，拖泥带水。因此，在语言表达上要做到准确生动，富有感情，要用情真意切的普通话与家长谈话，这样既能增强语言的感染力，又能增强家长对学校教师的信任度，有利于更好地沟通了解，从而提高家长座谈会的质量。

五、细节处理要策略

家长座谈会的展开既要从整体上把握，又要注意细节，不留遗憾。

一是在家长座谈会上，难免会涉及到学生及其家长方面的一些问题。比如说，有的学生学业成绩差，有的学生贪玩调皮等等。另外，作为学生家长，有的过分溺爱孩子，甚至助长孩子恶习等等。针对这些问题，班主任在指出和帮助的过程中，一定要做到心怀慈爱，态度和蔼，给学生和家长亲切之感。要充分考虑到个别家长对意见的接受习惯，对个别特殊的学生和家长，可通过单独交谈的方式进行，帮助他们解决问题，度过难关。过程中，要切忌态度粗暴，不顾情面，要避免现场争吵，不欢而散的场景出现。

二是对学生在学习知识，家长在教育子女的过程中普遍存在的问题，可用榜样激励的方法加以解决。可事先预约教子有经验的学生家长，通过现场介绍和谈话，给人以启迪，以达到事半功倍的效果。家长发言时，班主任要认真倾听并做好记录，以增强家长发言的积极性和内动力。

三是要沉着冷静，准确应变异常情况。在谈话中，有关班级和学校存在的问题，如收费、工作责任心等突出问题，家长在反映问题时有可能会出现态度过激、出言粗鲁，对学校和教师横加指责的现象。班主任要冷静应对，耐心解释，千万不要急火攻心，针锋相对。否则，不但达不到座谈会的目的，反而会拉大学校与家庭间的距离，增大社会鸿沟，影响教师形象和学校声誉。