辩论家族模式对家族企业利弊资料（4篇）
1.辩论家族模式对家族企业利弊资料 篇一
日韩家族企业管理模式对我国家族企业的启示
摘要：家族企业始于 18 世纪的英国，在欧、亚、美洲的经济社会中占主导地位，不仅创造生产总值，而且带动劳动力的就业。家族企业是各国普遍存在的一种企业组织形式，扎根于国家的经济之中。本文通过对比日韩两国的家族企业发展特点及经营理念，借鉴相关经验并探索出有益于中国家族企业发展的启示。
关键词：家族企业；管理模式；比较分析；启示
一、日本家族企业发展现状
家族企业在日本有着悠久的历史，其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。
在员工福利体系建设方面：拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系，且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资，牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。
在家族继承方面：日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承，其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续，户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。
在家族领导权限方面：家族领导的非终身制，在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时，会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外，家族领导的权限是为实现家族延续与发展，一旦背离这个目标，族人也可罢免不合格的家族领导，以保证家族企业的高效运营。
二、韩国家族企业发展现状
韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权，企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出（即便已退出企业经营一线）。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点：
1.家族企业的规模方面
韩国的家族企业从事多元化经营理念，有许多子公司，企业多以集团形式存在。子公司越多，家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力，同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度，以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险，使家族内部治理的范围更加集中。
2.管理透明度方面
韩国家族企业规模巨大，虽然年收入很高，但多数属于集团内部交易，容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理，要求这些企业必须明晰产权，要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策，其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进（外部董事）董事会提名制度，要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。
3.持股方式
韩国的家族企业为提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团，并让集团内的企业相互持股，把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时，为了更有效地杜绝内部交易的发生，韩国政府引入司法程序，加强了企业交易法律诉讼的管理，对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。
三、中国家族企业治理现状
当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前，家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取，从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。
但是，中国的家族企业经过多年的发展，在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题，这阻碍了中国家族企业进步发展，它带来的弊端也是不容忽视的。
1.领导者综合素质不高，企业管理水平有限
现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题，忽视环境污染、职工权益与顾客利益，多偏重于物质利益的回报。
2.企业缺乏危机意识
家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重，往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识，极易走向极端。
3.缺乏先进的文化理念灌输，企业文化建设落后
理念是一个企业的灵魂，是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结，“任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境，所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。
四、对中国家族企业发展的启示
1.健全经理人市场，改变用人观念
随着家族企业经营规模的扩大，急需一批高素质的企业高层管理人员，而家族企业要聘用到复合型的管理人才，必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场，家族式企业既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外，人作为企业第一生产要素，是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的，家族企业要更新用人观念，树立“唯才是举，量才为用”的用人观念。
2.引入独立董事会与外部监事会
一方面，引入独立董事并提高其独立性，意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响，甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面，通过引入外部监事，强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事，在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。
3.明晰家族企业产权
企业发展到一定规模时，由于产权不明晰就很可能影响企业的发展，使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权，可以提高企业成员的积极性，增强企业发展的动力。实行两权（所有权与经营权）分离，聘请外部经理人员，在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭式的权力机构，构造多元化企业结构，从而优化家族式企业的治理结构。
总之，家族企业对我国经济发展发挥着重要作用，成为国民经济增长的重要支撑力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。要在市场经济条件下激烈的竞争中求得可持续发展，家族企业必须更新观念，适应迅速变化的企业内外环境。衷心希望中国家族企业能从日韩两国家族企业那里汲取经验，打破富不过三代的魔咒，成为中国乃至世界经济的助推器。
（作者单位：宁夏大学马克思主义学院）
2.辩论家族模式对家族企业利弊资料 篇二
1.1 家族企业
研究企业史的著名管理学大师钱德勒对家族企业是这样定义的:“家族企业是企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌握大部分股权。这些创业者与经理人有着紧密的私人关系, 他们掌控着高层管理的主要决策权, 特别是在财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面有着高度的控制权和人事任免权” (小艾尔弗雷德·钱德勒, 1987) 。国内学者储小平、李怀祖认为, 家族企业是家族资产占绝对优势, 居于控股地位、家族内潜规则与企业规则相结合的一种体制。企业所有权和控制权表现为一种连续的状况, 从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后, 家庭成员对企业资产和经营管理都保持控制权的企业 (叶银华, 1999) 。
本文从前人研究的基础上, 提出家族企业的内涵表现。家族企业是家族资产占主导地位、产权结构相对单一, 且资产和控制权大部分归家族内部成员所有的家族规则与企业规则的结合体。
1.2 信任
甘比塔认为:“信任是一个特定的主观概率水平, 一个行为人以此概率作为标准来判断另一行为人或行为人群体将采取某个特定行动。通常我们所说的我们对某人非常信任时, 说明他采取了一种对我们有利或者说对我们无害的行动的概率很高, 这样我们才放心地与他合作” (Oliver E.Williamson, 2001) 。张维迎认为:信任是一种默契, 是对他人行为的一种预期, 有了这种默契和预期, 合作才有可能 (张维迎, 2003) 。
韦伯采用理想类型研究方法, 将信任分为两种方式:特殊信任和普遍信任。特殊信任是建立在个人关系层面, 这种信任的形成和维持是依靠家族裙带关系, 对于家族关系外的他人来说则是普遍地不信任。普遍信任则是以信仰共同体为基础。韦伯认为中国人只信赖和自己有私人关系的所谓的“自己人”, 不信任外人, 这种信任行为是一种难以普遍化的特殊信任, 与西方的普遍信任形成鲜明对比 (储小平, 2002) 。
李新春则认为:理解中国式的信任结构, 必须区分为社会信任和私人信任, 社会信任是基于法律、正式契约之上的, 而私人信任是个体间或组织间基于信任管理以及相互协调的演进过程。私人信任是一种关系信任, 是个内外有别的“差序结构” (李新春, 2002, 信任、忠诚与家族主义困境) 。这种差序结构源于费孝通先生的“差序格局”理论, 该理论是说, 通常我们都是以自己为中心, 把自己的亲戚朋友按亲疏远近划分为几个同心圆圈, 用不同的交往法则对待不同圈层的人, 越贴近中心点的圈内人, 和我们关系越亲近, 我们对他越信任, 反之亦然。
根据费孝通和李新春的理解, 结合本文所论述的内容, 笔者比较倾向于甘比塔对信任所下的定义, 此外, 本文所指的信任属于韦伯所说的特殊信任范畴, 将家族主义信任限定在私人信任结构中。私人信任以私人间关系亲疏为基础, 关系的好坏直接决定着私人信任程度的高低, 也决定着私人信任的成本大小。
信任对于家族企业有利有弊, 应该正确看待, 把握信任“度”的问题。本文分析了信任对家族企业带来的优势与障碍双重影响, 指出应当拓展信任链, 正确进行信任模式的选择, 实现其可持续发展。
2 信任为家族企业获得的成本优势
家族企业内以血缘、亲缘和忠诚为基础的私人信任, 在家族企业内形成了很高的成本优势, 凝聚了人心和向心力。这种成本优势主要表现在以下四个方面:
首先, 市场交易成本低。企业在生产经营活动中, 利用价格机制进行交易会发生大量的交易成本。家族成员彼此间私人信任程度高, 家族成员间由于存在着私人关系, 因此, 企业的委托代理成本很低;此外, 信任和忠诚也在一定程度上减少了市场交易成本。其次, 信息获取的成本低。由血缘、地缘、情缘以及裙带关系构建的家族关系网, 由于成员彼此间有较强的信任感, 企业内获取信息的速度快, 成员间突破时间和地点的限制进行及时有效的沟通, 进而有效地制定和实施决策, 为企业减少损失。再次, 管理监督成本低。家族成员间相处时间较其他成员多, 彼此有了长时间的相互了解。因此, 彼此间有较低的心理契约成本, 同时也降低了企业的监督成本。最后, 建立在血缘、情缘、姻缘等关系上的家族成员把家族内的伦理情感带入企业, 形成了强大凝聚力和向心力以及团结自律的家族式管理。成员间为了整个家族利益紧密协作, 充分发挥自身主观能动性, 全身心投入到企业的发展中。一旦企业遭遇困难, 企业的凝聚力和向心力就发挥巨大作用, 他们同舟共济, 大家相互鼓励, 全然不顾自己的报酬, 共同应对困难, 帮助企业渡过难关。
这种凝聚力和向心力克服了外部环境中的以法律契约为基础的社会信任制度的不足而缺乏必要的社会信任等问题。这两种力对于形成善于团结和懂得自律的家族企业有巨大推动作用。
3 信任对家族企业发展的阻碍
伴随企业的发展由成长期发展为成熟期以及规模的扩大, 家族成员日益增多, 资产增多, 为了有效管理企业, 不断地吸纳和引进新的管理资源, 为企业发展注入新鲜血液成为企业成长的必然选择。然而, 新进入企业的因素一定程度上打破了原有稳固的关系网络和人际间相处模式, 各种关系变得错综复杂。
亲疏有别的伦理习俗使得企业所有者以亲疏远近为界, 只信任离自己很近的圈内人而不信任与自己没有任何血缘姻缘关系的所谓的“外人”, 管理上过分依赖一小群亲属, 因人设岗现象非常普遍, 亲戚朋友不管能力大小都被委以重任;家族以外的“外人”都被安排在企业次要的岗位就职, 并且岗位设计不合理, 对其要求也非常苛刻。企业权力过多地集中于自己和内部人手中, 这样做一方面造成了部分内部人可以随意按照自己的意愿和想法指挥命令下级, 造成个人主观意志占据上风, 同时由于不同的领导人有着不同的意愿, 都按照各自的想法指挥, 导致下属的无所是从, 不知该听命于谁, 破坏公司正常的权力制约;另一方面, 也导致了所谓的“外人”没有权力, 不能大胆地放手做事, 使得促进企业发展的外部因素难以进入, 不能充分发挥其作用。优秀人才由于是外人而难以得以重用和提拔, 更难以晋升到决策层, 渐渐地这些有才能的人感到没有前途, 企业引进外来人才的能力降低, 没有新鲜的血液注入, 成员日益养成不思进取的恶习, 长时间的滥用职权, 导致员工对家族企业缺乏最基本的信任感, 最终对企业发展不利。
此外, 家族企业内部人员相互间的矛盾有时比外部人之间的矛盾更加激化。他们会因为继承和权力分配等问题争得头破血流, 导致企业的凝聚力和向心力减弱, 久而久之便形成支离破碎的局面甚至破产。究其原因, 其直接导火线是代际传承问题和公平分配问题。创业者去世之后选择谁作为企业的直接继承人?子嗣?职业经理人?兄弟间对于财产如何公平合理地分配?一个成为继承人另一个要得到多少相应的报酬才能满意?抛开浓厚的兄弟情义不说, 儿媳以及妯娌们之间财产如何公平分配?另外, 那些在公司工作的有着裙带关系的直系或非直系的兄弟姐妹, 是否同工同酬?相互间因为分配有失公允最终形同陌路的事件也不在少数, 彼此为了保护自己的权益而明争暗斗。
代际传承和分配公平问题在各自利益的驱使下使忠诚度和信任度与原来相比都有所降低。究其原因, 不难发现, 家族企业内产权模糊、收入分配任意性、随意性、管理体制、激励约束机制不健全等一系列弊端与忠诚信任度的降低有很大关系。这些弊端产生的问题容易在企业发展到一定规模后暴露出来, 因为这些问题在企业艰苦创业时期曾经被共同的信任和共同的目标所掩盖。不患寡, 而患不均, 不患贫, 而患不安。建立在亲情基础之上的私人信任濒临危机。此时, 企业已经发展到成熟阶段, 基本完成了原始资本的积累, 要想实现可持续发展必须实现规模经济实施科学管理。随着外部竞争的加剧, 对企业经营者的管理能力提出了更高的要求。家族企业人力资本毕竟有限, 仅凭家族成员间的信任和忠诚难以更好地经营管理企业。企业的发展和扩大势必对管理才能提出更高的需求, 有限管理与高的要求标准间的矛盾越来越突出, 这种情况下, 企业必须打开封闭已久的窗户, 破除陈旧的用人理念, 引进外部优秀员工, 然而被引进的外部的优秀人才难以家族化, 由于企业主与员工间的双向不信任, 业主怀疑员工的忠诚, 员工也对自己的能力有所保留, 久而久之企业内容易形成家族内部和外部相互排斥、难以信任的危机。内部的家族成员有限的管理资源使家族企业的发展濒临危机, 对待外部员工不能实现良好的私人信任。这就使得家族成员私人信任的链条相对于不断发展壮大的企业规模而缩短, 加之外部环境的复杂多变, 内部落后的体制跟不上企业前进的步伐, 家族成员能力不足进而出现管理能力的不足, 不利于家族企业的发展。
4 企业信任拓展模式的选择
根据企业成长的生命周期理论, 本文将以企业发展阶段为标准, 分别探讨企业不同发展阶段是如何进行信任模式选择的。
4.1 处于创业期家族企业信任拓展模式选择:基于感情逻辑
经管空间Management
在创业初始阶段, “差序格局”促进了家族企业内部员工紧密合作, 有较强的协作和调整能力, 彼此间具有高度的信任与合作能力;家庭成员信任度高, 充分发挥主观能动性, 工作尽心尽力, 努力获取各种资源, 实现企业发展。
4.2 成长期家族企业信任拓展模式选择:将职业经理人充分融入信任链, 并构建社会诚信体系
处于成长期的企业, 规模和经营范围扩大, 势必要引入新的职业经理人, 家族成员要改变以往的依靠伦理道德和裙带关系来管理企业的思路, 变为科学化、规范化、制度化的管理, 改变以往的以任人唯亲的信任关系, 重建新的信任关系, 将“外来人”充分融入到以“内部人”为基础的信任链中, 扩大信任链的范围。企业自身可以通过产权和激励层面结合来拓展信任链。具体来说, 可以从以下几个方面入手。
4.2.1 产权层面:产权让出一小步, 企业发展一大步
产权明晰, 权责明确的现代企业制度对企业发展有重要意义。家族企业主, 在企业产权方面做出些让步, 打破一元化封闭产权结构。同时开放股权, 让优秀的非家族成员凭借自己的管理才能和技术能力入股, 也可以推行员工持股计划, 实现企业主、职业经理人和员工共享企业控制权的“共同管理”, 这样可以使企业成为“人人有份”的利益共同体, 凝聚强大的向心力。经理人和员工成为企业的主人, 能够分享企业的长远利益, 形成有效的长期激励, 也为其设置了良好的职业流动渠道。
4.2.2 激励层面:转变用人观念, 建立卓有成效的激励机制
企业业主应调整企业原有的薪酬体系, 由任人唯亲转向任人唯贤, 职业经理人和员工是以自己的技能知识来获取薪酬的, 应该采用以绩效定薪酬, 能者多得, 形成有效的短期激励。此外, 还应该给予具有技术优势、信息优势、管理才能优势等的企业成员极大的正向激励, 奠定信任拓展的动力源泉。
4.3 处于成熟期的企业信任拓展模式选择:内外兼修, 外力推动促发展
成熟期家族企业的内外部环境已经相对稳定, 企业所有者调整所追求的目标, 由初期的追求利润最大化变为追求企业长远健康发展为目标。此时, 家族成员之间的争斗也达到相对平和的状态, 不再激烈, 成员追求强大的控制权的目的是谋求更高的待遇。另外, 这一时期企业各项奖惩制度趋于完善, 成员间大多遵章办事, 心理费用低。此外, 成熟期的企业由于其规模的壮大, 为国家以及地方财政创造了客观的收益, 在某一地区和行业的影响力增大, 政府对其给予更多的重视, 也会积极地配合企业来完善外部环境促进其更好的发展, 例如:完善的市场机制, 各项法律、法规的可操作性增强, 细节建设更加切实可行, 私有产权得到有利的保护;透明的职业经理人评价体系;信息传导机制的完善以及中介体系的规范化管理等将有助于企业实现良好发展。
摘要：家族企业对中国的劳动、就业、社会稳定和经济增长具有不可忽视的作用, 并逐渐成为经济社会发展不可忽视的一股力量。本文对家族企业和信任进行简要的概述, 指出了信任为家族企业带来的成本优势和发展障碍。最后, 以企业生命周期为依据, 探讨企业不同成长阶段信任模式的选择, 并提出政策建议。
关键词：信任,家族企业,模式选择
参考文献
[1]小艾尔弗雷德.钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].商务印书馆, 1987.
[2]费孝通.乡土中国[M].北京大学出版社, 2001.
3.辩论家族模式对家族企业利弊资料 篇三
摘要：家族企业根源于传统社会以家族为本位的文化及社会结构。本文分析了传统家族文化在我国家族企业管理中的积极作用及其对现代家族企业管理的消极影响。我们应该对传统家族文化进行改造，“排除其弊端，弘扬其精粹”实现现代企业管理的创新发展。
关键词：家族文化；家族企业；管理；影响
一、家族文化与家族企业
家族文化主要指调整家族成员和家族与社会之间相互关系的伦理、道德规范、行为规范、宗族观念等的总和。中国家族文化从形成发展到今天，其特征总的说来可以概括为：明显的宗族性；凝聚性；礼俗性；自我封闭性。
一般认为，以一个或几个血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织，就可以称为“家族企业”。传统的中国社会是一个建立在家族基础上的社会，家族文化已深深地积淀于整个社会关系之中，成为影响和形成中国人价值观的要素所以，企业经营在这种环境下，自然深受家族文化的影响而家族企业的特点更决定了其管理理念必将秉承中国传统家族文化的显著特征，中国家族企业根植于中国几千年的传统文化。换言之，中国传统家族文化构成了家族企业管理的文化根基。
二、传统家族文化对现在家族企业管理的积极影响
1、产权高度明晰化。家族内部的产权高度明晰化从家族成员与资产关系上看，无论是家庭独资经营，还是承包、租赁经营，都是在明晰产权的基础上进行的。家族企业成员向心力强，凝聚性高，彼此有互助精神他们具有一种天然的命运相关的共识，容易团结一致，产生较大的亲和向心力再者，家庭成员都比较忠贞，他在其家族企业就职后，则他的个人期望和家族压力等使他难以脱离该企业。
2、简化而有效的激励机制。中国传统文化中的重义轻利、手足情深、家族事业等类似观念在家族企业形成过程中作为非正式约束为其特定的制度安排发挥了不可或缺的作用。动力激励机制的直接性作为家族企业，其经营者常常是集所有权与经营权于一身，企业的经营效益好坏直接影响到经营者也即所有者的切身利益，这也就充分表现了产权内在激励机制的实现。
3、经营观念与目标政策的一致性由于中国人非常讲究家族的“延续性”，所以企业主的创业精神和经营方针都要求其子女继承和发扬光大因此，家族企业的接棒人较为注重企业过去的信誉与展示的招牌，其所作所为希望再塑企业的美好形象从这个角度来说，家族企业比较有社会责任，不会贪图小利而破坏家族企业的传统信誉。有利于企业良好信誉的建立与保持。
4、领导效率好，管理成本低。由于家族企业大部分都是以血缘裙带关系的成员组建起来的共同体，因而，便于集中领导，实行一元化管理不仅如此，而且还表现为由血缘和亲情关系使得管理费用低，由此可大大节省管理成本。
三、传统家族文化对现在家族企业管理的消极影响
家族企业过了创业期，传统文化的消极影响就会凸现出来。中国注重家庭的传统文化具有两个显著特征：排他性，即排斥家族以外的人或组织；专断性，即行事具有较强的长者意识和专断作风。这一者都是不利于家族企业持续发展的。
1、排他性将家族企业置于封闭保守的境地，使企业不愿引进先进的文化和管理理念，没有与开放社会和开放市场保持协调一致的企业文化，人为地阻碍了企业对外部资源的充分利用，严重束缚了企业的进一步发展。在企业内部，排他性意味着任人唯亲，而不是任人唯贤。一方而是阻挠优秀职业经理人和社会专才的引入，使企业内的委托代理链条拉不长，严重制约了企业规模的扩大和竞争力的提高；另一方而是山血缘关系及家族关系决定的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬，严重地挫伤了员工的积极性，影响其能力的发挥。
2、专断性则体现在企业领导者的家长作风和个人主义泛滥。企业领导者一是容易盲目自信，凭经验决策，缺乏科学依据和科学方法；一是独断专行，压制不同意见，妒贤嫉能，压制了企业接班人的创新意识；二是对职业管理人员存在严重的防范心理，对实行分权制管理感到恐惧。领导者在创业时期形成的权威和对企业长期保持绝对控制，家族企业的管理文化要求员工盲目相信领导者个人，明显忽视了员工的创造性和价值，再加上领导者自身能力的局限，极大地降低了决策的质量。
四、扬弃传统家族文化，推动家族企业发展创新
新的历史条件下，我们应该对传统家族文化进行文造，排除其弊端，弘扬其精粹，实现传统家族文化在见代企业管理中的扬弃，演变和创新出适应现代企业高度发展要求的新的形态，赋予其新的时代内涵，为此，提出以下几条建议：
1、淡化家族色彩，实现治理机制创新。家族企业必须淡化家族色彩，实现治理机制创新：建立并完善企业的董事会制度；实行职业经理制度，面向社会招聘经营者，逐步实现两权分离；完善家族制企业的监督机制。
2、突破“特殊主义”人际关系模式，实现用人制度创新。改变其封闭的任人惟亲的用人模式，创立一套开放合理的用人机制：努力提高企业内部家族成员的素质，把握好家族成员在企业中的位置和作用；重视外部人才的引进实行人本主义管理，努力营造一个公平竞争的企业环境。
3、将儒家文化与现代文明相结合，塑造特色企业文化现代企业竞争实质上
是文化的竞争。家族制要适应现代社会的发展，就应对传统的家族文化去其糟粕，吸其精华，儒家文化与现代文明相结合，淡化家族色彩，塑造有特色的企业文化，构筑企业竞争力的内核。努力提高自身的素质，使自身从传统型企业家向创新型企业家转变。
参考文献：
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4.辩论家族模式对家族企业利弊资料 篇四
改革开放以来，中国民营企业快速发展，已经成为中国经济的中流砥柱，而在民营企业中，家族企业占到80%以上。家族企业这种在全球范围内广为采用的企业治理模式，正越来越得到中国企业家、学者和政策制定者的关注和重视。本文从社会情感财富理论和阈值理论出发，试图建立家族企业传承模式选择模型，探讨家族企业关于内外部传承模式的选择原因和机理。
关键词：家族企业;社会情感财富理论;阈值理论;内外部传承模式
家族企业在各国的经济发展和社会就业方面中扮演着重要角色。比如，在被公认为公司治理体制发育最充分的美国，家族企业也占有很高的比例。在中国，民营企业日渐成为中国经济最活跃的力量，而家族企业是民营企业最主要的表现形态，民营企业80%以上都是由业主与其家族控制的。目前，全国各地家族企业的“财富二世”接班大戏正陆续上演。在之前的研究中，家族企业传承的研究基本仅限于代际传承这一种方式，但家族企业的传承除了内部的代际传承之外，还存在其他外部传承的方式如出售、清算等。同时，这种外部传承所占比重很大。因此，本文试图从社会财富价值理论和阈值理论出发，探讨家族企业关于内外部传承模式选择的原因和机理。
一、家族企业传承及其界定。
家族企业的传承包含两方面的内容：一方面是企业所有权的传承，另一方面是企业经营权的传承。在本文中，我们将传承限定为所有权的传承。
在传统的研究中，家族企业传承的研究基本仅限于代际传承这一种方式。家族企业的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。但据估计，只有30%的家族企业能够延续至第二代，而能够成功传到第三代手中的仅为10qo-15%。以爱尔兰为例，家族内的代际传承仅仅占到35qo，出售和清算的方式则分别占到49%和16%。
因此，代际传承并非家族企业传承的唯一选择，本文根据家族企业是否将所有权传承给家族内部成员，将家族企业的传承模式分为内部传承和外部传承。内部传承即家族成员内部的代际传承，外部传承即通过出售、清算等其它方式将家族企业进行传承的模式。
二、SEW-社会情感价值理论。
一般认为，在家族企业中存在两个共同作用的组织系统——家族系统和企业系统，以至于家族或家族负责人的社会情感因素会影响到企业的管理决策方式。鉴于此，Gomez-Mejia等学者(2007，2011)在家族企业研究领域提出了社会情感财富模型即SEW。SEW是指家族凭借其所有者、决策者和管理者的身份从家族企业获得非经济收益。
其来源于家族对企业的控制地位，具体包括家族对企业的控制权和影响力、家族归属感和亲密感需要的满足、家族价值观的延续、家族基业的传承、家族企业社会资本的保持、基于血缘连带的家族责任的履行、家族成员间的利他主义，以及家族的社会地位等。
之前研究认为，家族企业的所有权应该包含两个层面，经济层面和心理层面。在经济层面上，所有权主要对应所有者权益;而另一方面，所有权也还应当包括心理上的所有权，主要包括：
①对组织的控制。
②对组织的充分了解。
③自我投入(包括时间、精力等)。
因此，结合SEW的定义，运用SEW理论J除好可以解释心理层面所有权的问题。不同的SEW水平，将会导致企业对所有权的传承模式有不同的选择倾向。
三、阈值理论。
之前的研究认为，糟糕的业绩表现是导致家族企业选择外部传承的最重要决定因素，这些研究将外部传承等同于家族企业业绩不好乃至于家族企业自身的失败。但是最近的研究发现，这种等『可关系并不成立。家族企业所有者选择外部传承是基于一系列个人和商业原因，而这些原因并不一定都和企业业绩相关联。
Gemono等学者(1997)第一次采用阈值理论来解释企业绩效和传承模式之间如何关联的问题。一个经济要素量的确定，是与之相关多种因素共同作用、共同影响的结果。这种结果是多种因素相互影响所形成的一种均衡状态，这种均衡状态一经形成就有一种保存现状的惯性。当其中一个要素变化的幅度太小，其力度不足以克服这种惯性时，则原有均衡状态就会维持不变。克服惯性、打破原有均衡所需要的最小力度(最小变化量)，就是我们所言的“阈值”。
根据以上理论，企业的传承方式是被企业财务绩效以及组织的绩效阈值同时决定的。组织的绩效阈值即组织可接受的绩效的最低水平，当低于该水平时，企业所有者就会采取行动解散企业。当阈值提高时，为了达到更高的绩效水平，所有者会更倾向于出售或者对公司进行清算，即选择外部传承。相反地，当阈值降低时，由于所有者对于绩效水平的包容度会更大，因此所有者会更倾向于继续运作公司，即选择内部传承。因此，不同的绩效阈值，也会导致企业对所有权传承方式的差异。
四、家族企业传承模式选择模型内部传。
通过上述探讨，家族企业的社会财富价值将会直接对其绩效阈值产生影响，从而影响到其传承模式的选择。不同的家族企业，SEW水平有所不同，在之前的研究中，比如创始人或者所有者的个人因素、家族的结构、环境等因素都可能导致这种差异。当SEW水平提高时，其绩效阈值将下降，这时选取内部传承的可能性增大，反之，当SEW水平下降时，其绩效阈值将提高，这时选取外部传承的可能性将增大。
SEW水平较高的家族企业，比如创始人管理，所有权分散程度很低，或者不存在一个非家族企业CEO等等，这些因素都会使得家族企业SEW水平较高。而他们往往对低绩效有更强的容忍，因此绩效阈值更低，更倾向于选择内部传承作为自己的传承方式。相反地，SEW水平较低的家族企业，比如后代管理，所有权分散程度较高，或者跨代融人程度较低等等，这些因素往往导致家族企业更关注企业绩效，因此绩效阈值往往更高，在业绩表现不佳的时候，这些企业将更倾向于选择外部传承作为自己的传承方式。
参考文献：