企业全面风险管理

企业全面风险管理（8篇）

1.企业全面风险管理 篇一

【发布单位】国务院国有资产监督管理委员会 【发布文号】国资发改革[2006]108号 【发布日期】2006-06-06 【生效日期】2006-06-06 【失效日期】 【所属类别】政策参考

【文件来源】国务院国有资产监督管理委员会

中央企业全面风险管理指引

(国资发改革[2006]108号)

各中央企业：

企业全面风险管理是一项十分重要的工作，关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。为了指导企业开展全面风险管理工作，进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，促进企业稳步发展，我们制定了《中央企业全面风险管理指引》，现印发你们，请结合本企业实际执行。企业在实施过程中的经验、做法及遇到的问题，请及时反馈我委。

国务院国有资产监督管理委员会

二○○六年六月六日

中央企业全面风险管理指引

第一章 总则

第一条 为指导国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)履行出资人职责的企业(以下简称中央企业)开展全面风险管理工作，增强企业竞争力，提高投资回报，促进企业持续、健康、稳定发展，根据《 中华人民共和国公司法》、《 企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定本指引。

第二条 中央企业根据自身实际情况贯彻执行本指引。中央企业中的国有独资公司董事会负责督导本指引的实施；国有控股企业由国资委和国资委提名的董事通过股东(大)会和董事会按照法定程序负责督导本指引的实施。

第三条 本指引所称企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。

第四条 本指引所称全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

第五条 本指引所称风险管理基本流程包括以下主要工作：

(一)收集风险管理初始信息；

(二)进行风险评估；

(三)制定风险管理策略；

(四)提出和实施风险管理解决方案；

(五)风险管理的监督与改进。

第六条 本指引所称内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施。

第七条 企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标：

(一)确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；

(二)确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；

(三)确保遵守有关法律法规；

(四)确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；

(五)确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

第八条 企业开展全面风险管理工作，应注重防范和控制风险可能给企业造成损失和危害，也应把机会风险视为企业的特殊资源，通过对其管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。

第九条 企业应本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大风险、重大事件(指重大风险发生后的事实)的管理和重要流程的内部控制为重点，积极开展全面风险管理工作。具备条件的企业应全面推进，尽快建立全面风险管理体系；其他企业应制定开展全面风险管理的总体规划，分步实施，可先选择发展战略、投资收购、财务报告、内部审计、衍生产品交易、法律事务、安全生产、应收账款管理等一项或多项业务开展风险管理工作，建立单项或多项内部控制子系统。通过积累经验，培养人才，逐步建立健全全面风险管理体系。

第十条 企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。具备条件的企业可建立风险管理三道防线，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。

第二章 风险管理初始信息

第十一条 实施全面风险管理，企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。

第十二条 在战略风险方面，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息：

(一)国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；

(二)科技进步、技术创新的有关内容；

(三)市场对本企业产品或服务的需求；

(四)与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；

(五)本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；

(六)与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；

(七)本企业发展战略和规划、投融资计划、经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；

(八)本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。

第十三条 在财务风险方面，企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并至少收集本企业的以下重要信息(其中有行业平均指标或先进指标的，也应尽可能收集)：

(一)负债、或有负债、负债率、偿债能力；

(二)现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；

(三)产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重；

(四)制造成本和管理费用、财务费用、营业费用；

(五)盈利能力；

(六)成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；

(七)与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节(如退休金、递延税项等)等信息。

第十四条 在市场风险方面，企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息：

(一)产品或服务的价格及供需变化；

(二)能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；

(三)主要客户、主要供应商的信用情况；

(四)税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；

(五)潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。

第十五条 在运营风险方面，企业应至少收集与本企业、本行业相关的以下信息：

(一)产品结构、新产品研发；

(二)新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等；

(三)企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；

(四)期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节；

(五)质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；

(六)因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；

(七)给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；

(八)对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力；

(九)企业风险管理的现状和能力。

第十六条 在法律风险方面，企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下信息：

(一)国内外与本企业相关的政治、法律环境；

(二)影响企业的新法律法规和政策；

(三)员工道德操守的遵从性；

(四)本企业签订的重大协议和有关贸易合同；

(五)本企业发生重大法律纠纷案件的情况；

(六)企业和竞争对手的知识产权情况。

第十七条 企业对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。

第三章 风险评估

第十八条 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。

第十九条 风险评估应由企业组织有关职能部门和业务单位实施，也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。

第二十条 风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。

第二十一条 进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定量方法相结合。定性方法可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法可采用统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分析、事件树分析等。

第二十二条 进行风险定量评估时，应统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，并通过测试等方法，确保评估系统的假设前提、参数、数据来源和定量评估程序的合理性和准确性。要根据环境的变化，定期对假设前提和参数进行复核和修改，并将定量评估系统的估算结果与实际效果对比，据此对有关参数进行调整和改进。

第二十三条 风险分析应包括风险之间的关系分析，以便发现各风险之间的自然对冲、风险事件发生的正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行统一集中管理。

第二十四条 企业在评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。

第二十五条 企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。

第四章 风险管理策略

第二十六条 本指引所称风险管理策略，指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。

第二十七条 一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。

第二十八条 企业应根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，即企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。

第二十九条 企业应根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优选顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排。

第三十条 企业应定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。

第五章 风险管理解决方案

第三十一条 企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具(如：关键风险指标管理、损失事件管理等)。

第三十二条 企业制定风险管理解决的外包方案，应注重成本与收益的平衡、外包工作的质量、自身商业秘密的保护以及防止自身对风险解决外包产生依赖性风险等，并制定相应的预防和控制措施。

第三十三条 企业制定风险解决的内控方案，应满足合规的要求，坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，针对重大风险所涉及的各管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。

第三十四条 企业制定内控措施，一般至少包括以下内容：

(一)建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定；

(二)建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；

(三)建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；

(四)建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；

(五)建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等；

(六)建立内控考核评价制度。具备条件的企业应把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩；

(七)建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施；

(八)建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业总法律顾问牵头、企业法律顾问提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。完善企业重大法律纠纷案件的备案管理制度；

(九)建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任；将该岗位作为内部审计的重点等。

第三十五条 企业应当按照各有关部门和业务单位的职责分工，认真组织实施风险管理解决方案，确保各项措施落实到位。

第六章 风险管理的监督与改进

第三十六条 企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。

第三十七条 企业应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。

第三十八条 企业各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门。

第三十九条 企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，要根据本指引第三十条要求对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员。

第四十条 企业内部审计部门应至少每年一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会。此项工作也可结合审计、任期审计或专项审计工作一并开展。

第四十一条 企业可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价，出具风险管理评估和建议专项报告。报告一般应包括以下几方面的实施情况、存在缺陷和改进建议：

(一)风险管理基本流程与风险管理策略；

(二)企业重大风险、重大事件和重要管理及业务流程的风险管理及内部控制系统的建设；

(三)风险管理组织体系与信息系统；

(四)全面风险管理总体目标。

第七章 风险管理组织体系

第四十二条 企业应建立健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

第四十三条 企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东（大）会（对于国有独资公司或国有独资企业，即指国资委，下同）、董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。

第四十四条 国有独资公司和国有控股公司应建立外部董事、独立董事制度，外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面作出独立于经理层的判断和选择。

第四十五条 董事会就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：

（一）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理工作报告；

（二）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；

（三）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；

（四）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（五）批准重大决策的风险评估报告；

（六）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；

（七）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；

（八）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；

（九）督导企业风险管理文化的培育；

（十）全面风险管理其他重大事项。

第四十六条 具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。

第四十七条 风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：

(一)提交全面风险管理报告；

(二)审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；

(三)审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

(四)审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；

(五)审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

(六)办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

第四十八条 企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。总经理或总经理委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。

第四十九条 企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责：

(一)研究提出全面风险管理工作报告；

(二)研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

(三)研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；

(四)研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；

(五)负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案；

(六)负责组织建立风险管理信息系统；

(七)负责组织协调全面风险管理日常工作；

(八)负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；

(九)办理风险管理其他有关工作。

第五十条 企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责。审计委员会和内部审计部门的职责应符合《中央企业内部审计管理暂行办法》（国资委令第8号）的有关规定。内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。

第五十一条 企业其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中，应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督，主要履行以下职责：

(一)执行风险管理基本流程；

(二)研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

(三)研究提出本职能部门或业务单位的重大决策风险评估报告；

(四)做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统的工作；

(五)做好培育风险管理文化的有关工作；

(六)建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统；

(七)办理风险管理其他有关工作。

第五十二条 企业应通过法定程序，指导和监督其全资、控股子企业建立与企业相适应或符合全资、控股子企业自身特点、能有效发挥作用的风险管理组织体系。

第八章 风险管理信息系统

第五十三条 企业应将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。

第五十四条 企业应采取措施确保向风险管理信息系统输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性。对输入信息系统的数据，未经批准，不得更改。

第五十五条 风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态；能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警；能够满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。

第五十六条 风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享，既能满足单项业务风险管理的要求，也能满足企业整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。

第五十七条 企业应确保风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新。

第五十八条 已建立或基本建立企业管理信息系统的企业，应补充、调整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的风险管理信息系统；尚未建立企业管理信息系统的，应将风险管理与企业各项管理业务流程、管理软件统一规划、统一设计、统一实施、同步运行。

第九章 风险管理文化

第五十九条 企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现。

第六十条 风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程。大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。

第六十一条 企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。董事会应高度重视风险管理文化的培育，总经理负责培育风险管理文化的日常工作。董事和高级管理人员应在培育风险管理文化中起表率作用。重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干。

第六十二条 企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。对于不遵守国家法律法规和企业规章制度、弄虚作假、徇私舞弊等违法及违反道德诚信准则的行为，企业应严肃查处。

第六十三条 企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。

第六十四条 风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。

第六十五条 企业应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。

第十章 附则

第六十六条 中央企业中未设立董事会的国有独资企业，由经理办公会议代行本指引中有关董事会的职责，总经理对本指引的贯彻执行负责。

第六十七条 本指引在中央企业投资、财务报告、衍生产品交易等方面的风险管理配套文件另行下发。

第六十八条 本指引的《附录》对本指引所涉及的有关技术方法和专业术语进行了说明。

第六十九条 本指引由国务院国有资产监督管理委员会负责解释。

第七十条 本指引自印发之日起施行。

本内容来源于政府官方网站，如需引用，请以正式文件为准。

2.企业全面风险管理 篇二

人类认识风险的历史几乎与人类的文明一样久远, 传统意义上, 风险是指企业在经营过程中遭受损失的不确定性, 具有普遍性和广泛性, 其大小会随着时间延续而变化。风险在新的经济条件下, 由于新技术的广泛应用以及全球范围内日益激烈的竞争, 企业在获得新的发展机遇的同时也面临着更多的不确定性, 即各种风险因素。这种不确定性是获得成长必须付出的代价。因此单纯将风险作为遭受损失的可能性来理解已无法适应现代企业风险管理需要。现代企业风险的完整定义应包含两个层面的内容:首先, 风险是事件在未来发生的可能性及其后果的综合。其次, 风险与机遇在数量及性质上成正比例的辩证统一关系, 机遇蕴涵于得到有效管理的风险之中。

现代企业风险管理是指企业围绕总体经营目标, 通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程, 培育良好的风险管理文化, 建立健全全面风险管理体系, 从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。也就是在企业经营过程中, 识别、评估、分析各种可能造成潜在影响的风险事项, 并在其风险偏好范围内进行控制和管理, 从而为企业目标的实现提供合理保证的过程。具体表现为认真分析风险、有意识地承担风险、科学地管理风险、稳妥地获取风险收益。

二、风险管理势在必行

风险无处不在, 发生的频率越来越高、影响程度越来越大。质量始终要最优、风险始终要最小, 这是所有企业的经营之道, 也是国家监督部门关注的重点问题, 所以对于广大企业、尤其是中央企业和大型民营企业来说, 如何管理风险, 已成为企业亟待解决的重要问题。

1. 开展企业全面风险管理是监管部门的要求。

2002美国颁布《萨班斯法案》, 之后各国政府陆续出台政策加强对企业内部控制的监管, 一些政府将企业内部控制上升到法律高度。

2006年国资委、证监会、保监会等监管机构纷纷出台政策, 要求企业建立健全内部控制体系。2006年, 国资委出台《中央企业全面风险管理指引》, 同年财政部、国资委、证监会、审计署、银监会、保监会联合发起成立企业内部控制标准委员会, 经过努力, 起草了《企业内部控制基本规范》和部分具体规范。《内部控制规范》和《全面风险管理指引》的基本目的都是为了加强和规范企业内部控制, 推动和加强企业全面风险管理建设, 提高企业的风险防范能力, 促进企业持续、健康、稳定发展。

在中央企业推行全面风险管理, 是国资委履行出资人的职责, 也是出资人的监管要求, 是实现国有资产保值增值、维护国有资产安全的必然选择。国资委代表中国政府行使出资人权力, 高度重视国有企业全面风险管理工作, 要求用较短时间在国有企业建立全面风险管理体系。

2. 建立健全风险管理体制是积极应对外部风险环境变化的要求。

在我国, 风险管理仍是企业管理中的一个相对薄弱的环节。风险意识不强, 风险管理工作薄弱, 是企业发生重大风险事件的重要原因。近年来, 随着国内外经济形势发展和激烈的市场竞争, 企业外部风险环境变化日趋剧烈, 全球化竞争、基础资源价格持续攀升、经济保护主义、美国信贷危机、全球通货膨胀、自然灾害频发、国家宏观力度加大、流动性过剩、信贷紧缩、劳动力成本上涨、环保力度加大、安全与健康的关注等进一步要求企业加强风险管理, 减少企业实现经营战略目标的不确定性、防止企业因外部因素而遭受重大损失。

3. 建立健全风险管理体制是适应现代企业管理和发展趋势的要求。

在国外, 风险管理已成为评价企业管理水平的关键指标, 它作为一种管理的先进方法, 国外已经有较长的发展历史, 逐步形成了较为完整的体系。伴随着市场竞争, 企业面对的既有内部的战略风险、投资风险、财务风险等, 也有外部的市场需求变化、政策法规改变、宏观经济调整、资本市场波动以及其他方面的风险。对这些风险如何进行识别、判断、监测、控制, 国外许多大企业已经将风险管理的理念、技术、方法和手段, 应用于发展战略的制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等方面, 涵盖了从公司法人治理结构的制度安排, 到各项业务运作的流程和操作等各个层面, 形成了系统化、制度化、具体化的风险管理体系。这些制度体系的建立和完善对于减少企业实现经营战略目标的不确定性, 防止企业因人为失误或外部因素而遭受重大损失, 确保企业遵守法律法规等, 起到了不可替代的作用。

在国内, 政府对企业全面风险管理工作的探索已有了高度认识, 积累了一定的经验, 风险管理工作在中央企业全面铺开, 中石油、中石化、大唐电信、中国网通等企业已经建成较为完善的风险管理体系。其他大型中央企业这几年虽然管理能力不断加强, 但相比较在风险管理、内部控制制度建设等方面还有待于进一步完善。

4. 全面风险管理是实现企业自身发展战略目标的客观要求。

推行全面风险管理是落实科学发展观在企业管理中的具体体现。安全稳定持续发展是全面落实科学发展观的本质要求, 是适应市场经济要求、遵循企业发展规律的必然选择, 而开展全面风险管理, 建立健全风险管理的长效机制, 是实现企业可持续发展的必要条件之一, 是全面落实科学发展观的一项重要举措。学习和借鉴国际在公司治理和风险管理方面的先进理念、方法和手段, 建立健全风险管理体系, 严防投资和经营不善造成资产损失;加强对生产经营和工程建设关键业务、关键环节的控制和监督, 以企业内部管理流程和手段的创新, 推动企业管理变革。开展全面风险管理的关键就是要梳理业务流程, 针对重要流程风险管理需求, 制定防范风险的内控制度和规范化管理程序。根据企业风险偏好及风险承受度, 以及风险管理的优选顺序, 使风险对战略目标实现的影响达到最优化。推行全面风险管理先进的理论方法, 可以对战略目标实现提供有效的支撑和保障。

三、现代企业全面风险管理的目标和原则

开展全面风险管理的总体目标是围绕企业经营目标, 在企业管理的各个环节和经营过程中建立和执行风险管理的基本流程, 培育良好的风险管理文化, 建立健全全面风险管理体系, 使各种风险控制在企业可承受的范围内, 确保企业持续、健康、稳定发展, 保证企业发展战略的实现。

开展全面风险管理, 应建立健全风险管理的长效机制。由于全面风险管理的复杂性, 风险管理建设不可能一步到位, 应合理规划, 逐步完成。各阶段的风险管理既突出短期效果, 又具备长期战略指导意义;用风险管理先进理念, 指导企业经营实际, 务求实效。根据企业自身特点, 采用合适的方法将全面风险管理先进理论与企业管理实际充分结合, 构建风险管理科学合理框架, 开拓风险管理工作捷径, 借鉴国内外企业全面风险管理实践经验, 保证全面风险管理建设成果有效融入企业管理工作之中, 真正实现全面风险管理在本企业的有效实施。

四、现代企业风险管理理念

健全的企业风险管理理念, 应该是规避风险、减少风险、转移风险, 特别是要利用风险存在的辩证统一关系, 在高风险中获取巨大的回报。因为风险的客观存在使企业的实际利益与预期收益可能发生背离, 这就要求企业必须有先进的和全面的风险管理理念, 使风险管理工作按照设定的目标和轨迹运行, 确保战略目标的实现。现代企业风险管理理念主要应包含以下几方面内容。

1. 风险管理的目标不仅仅是使公司免遭损失, 而且包括能在风险中抓住发展机遇, 全面保证企业风险管理目标与业务发展目标相一致;全面保证企业风险管理能够涵盖所有业务和所有环节中的风险, 并能够识别企业所面临的各类风险。

2. 风险管理是一项庞大的系统工程, 有效的风险管理系统是由不同的子系统组成的有机体系, 如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、保障系统等, 缺一不可, 至少是不完善的。这些子系统是否健全和有效, 影响着风险管理的有效与否, 任何一个子系统的失灵都有可能导致整个风险管理体系的失效, 因此, 每个子系统必须保持紧密的关联。

3. 内部控制健全。在企业内部建立职责清晰、权责明确的风险管理机构同时, 要建立完善的防护性、侦查性、纠正性和前瞻性控制制度。因为清晰的职责划分是确保风险管理体系有效运作的前提。同时, 企业应确保风险管理机构具有高度权威, 并尽可能不受外部因素的干扰, 以保持其客观性和公正性。

4. 风险信息必须以一定的形式和框架进行交流。风险管理战略的有效性在很大程度上取决于其所获信息是否充分。而风险管理战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个高效的信息沟通渠道。有效的信息沟通可以确保企业所有人员都能正确理解其工作职责与责任, 从而使风险管理体系各环节正常运行。

5. 风险管理方法和手段具有先进性和创新性。风险管理既要充分借鉴成功的经验, 又要根据风险的实际情况, 尤其要借助新技术、新信息和新思维, 进行大胆创新。可以建立一个与世界各国风险管理组织交流的平台, 及时了解和跟踪国际风险管理标准化领域的前沿问题和最新研究成果, 促进风险管理能力的提升。

五、现代企业全面风险管理建设内容

全面风险管理建设是非常复杂的系统工程, 涉及企业各个单位、各个部门, 涵盖企业管理的全方位、全过程, 是一项全员性的、长期性的管理工作。为了很好地开展全面风险管理工作, 必须按照全面风险管理框架结构, 合理选择建设内容, 一般应考虑以下几方面:

1.收集初始信息, 建立风险信息库。实施全面风险管理, 应广泛、持续不断地收集与企业风险管理相关的内外部资料 (包括历史数据和未来预测) 。

2.进行风险识别和评估。分析企业内部环境, 包括组织结构、企业文化、资源条件、核心能力等, 确定可能给企业带来的风险, 按照风险排序, 确定重大风险和重要风险的排序是否能够正确反映企业的实际。

3.制定风险管理策略与监控预警体系。根据企业经营战略、经营特点, 确定企业风险偏好和风险承受度, 明确风险的最低限度和不能超越的最高限度, 并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。

4.构造风险管理解决方案。建立风险管理流程和风险管理报告体系, 随时监控风险的变化因素, 及时调整或修改关键环节的控制制度, 有效控制风险, 避免风险失控演变为危机。

5.监控改进风险管理。企业应通过持续的监控和独立的评价活动, 监控企业风险管理的有效性。

6.借助先进的信息系统平台, 实现风险管理自动化。

六、内部审计在风险管理中的作用

国资委在《中央企业全面风险管理指引》中指出, 企业内部审计对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价, 监督评价报告应直接报送董事会或下设的风险管理委员会和审计委员会。强调内部审计与现代企业风险管理的紧密关系和重要作用, 要求内部审计的范围延伸到风险管理和公司治理, 这是对风险管理过程有效性进行评价和改善所必需的, 使企业内部审计与风险管理融为一体, 是风险管理体系的重要组织部分, 其重要作用主要在于全面参与公司治理与风险管理, 发现并评价重要风险因素, 协助企业改善风险控制程序。一是重点是对企业风险管理体系的充分性和有效性进行评估。评价企业战略目标的制定是否在分析企业和行业发展情况和趋势、企业优势和劣势、外部机会和威胁的基础上结合企业自身风险偏好来制订;评估具体目标是否与企业整体战略目标一致并拥有足够的支持;评价管理层对风险的识别与评估是否适当;分析风险控制措施是否足以使风险发生的可能性和影响在企业风险容忍度之内;评估风险控制程序是否得到有效执行, 监控风险管理报告是否充分、及时。二是对风险控制要素的管理与协调。内部审计具有相对独立性, 能够以客观开放的视角清醒地识别和评价风险, 并提出有效建议;积极参与企业风险体系建设, 对风险控制各要素进行组织、管理和协调, 推动企业不断提高风险管理的效率和效果。三是对重大问题及时报告与防范。内部审计通过适时与相关部门就风险管理事项进行沟通, 检查、评价并报告风险管理过程的充分性和有效性, 并按清晰传递的线路对重大的审计发现进行报告, 对整改情况进行后续审计, 使风险及时得到有效控制和防范;内部审计能够利用自身优势推动风险管理意识成为企业文化的一部分, 从而为企业的风险防范构筑意识形态上的屏障。

摘要：文章从风险管理概念分析入手, 指出风险管理势在必行, 并就现代企业全面风险管理的目标和原则, 现代企业风险管理理念, 现代企业全面风险管理建设内容, 内部审计在风险管理中的作用等方面展开详细论述。

3.现代企业全面风险管理的策略 篇三

2006年6月，国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》，为中央企业全面落实科学发展观，进一步加强和完善国有资产监管工作，深化国有企业改革指明了方向，为中央企业如何开展全面风险管理工作提出了明确的要求。

指引明确指出全面风险管理的定义为，“企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”其中第五十三条要求：“企业应将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。”

根据现代企业市场全面风险的基本特征和风险决策的基本原理，要想对企业的全面风险进行有效的管理，需要关注以下策略。

一、树立正确的经营理念，消除观念落后风险。

企业只有树立正确的适宜的经营理念才能在它的指导下做出正确的经营行为。只有贯彻了一定的经营理念，才能在经营过程中做到未雨绸缪，从根本上消除经营理念的落后所带来的风险。

二、强化全面风险意识，降低经营决策风险。

企业在制定经营战略策略时，要选择适合企业的科学决策手段和方法，不能只凭个人的喜好和经验随意决策。遇到相关的决策问题时，既要看到该决策给企业带来的收益，同时也要从风险的角度出发，看看该决策会给企业带来哪些风险或损失；所以做任何一个经营决策，特别是重大决策时一定要有科学的理论依据，切忌随心所欲，凭主观凭经验来制定。

三、加强外部环境监控，降低外部环境风险。

对企业所处的外部环境进行分析，是企业解决宏观环境风险和市场选择风险的关键。对于现代企业在对外部环境监控时一方面可以借助于传统的渠道、销售人员、内部员工、竞争对手等传统的市场调研方式加强监控，同时可以通过建立全面风险管理信息系统来加强对经营环境的监控。全面风险管理信息系统可以减少全面风险管理的成本，并且可提高全面风险管理工作的效率，加强组织间对全面风险管理的信息交流，提高全面风险管理活动的可靠性，为全面风险管理决策提供高质量的信息。全面风险管理信息系统由四部分组成：数据库、软件、硬件和操作人员。

四、加强内部资源控制，消除内部全面风险。

企业自身资源对企业经营起着至关重要的作用，包括有形资源如厂房、设备、资本、人力和产品等，也包括无形资源，如企业声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。企业对资源配置得当，资源能够充分发挥效率，给企业带来收益，企业对资源控制不力，则资源会给企业带来危害，要避免企业内部资源带来的风险，需要加强对内部资源的控制力度。对经营部门来讲尤其重要，经营部门需要重点维护的内部资源在于品牌形象、重点客户、关键销售人员等。

五、建立风险预控机制，降低风险损失。

对全面风险的控制要适时，一般越早越好控制，损失越小，对企业的影响越小。所以企业在加强对内部资源和外部环境监控的同时，还要确立一套行之有效的风险预控机制，从而降低全面风险的损失。重点应该放在：（1）建立全面风险责任制，企业全员参与全面风险管理，避免风险的传递性所带来的责任不明问题。（2）建立全面风险审查机制，企业除建立全面风险责任机制外还应建立全面风险审查机制，对经营活动中可能发生全面风险的地方进行审查把关，这样有助于将全面风险发生的可能性和损失降到最小。（3）建立全面风险预警机制，全面风险预警机制起到对全面风险状况的评价和对全面风险状态的预警作用，它可以使企业尽早发现全面风险状况恶化的苗头，提请企业尽快做出反应，对全面风险防范起到重要的预测预报的作用。（4）建立全面风险控制与处理机制。建立全面风险控制和处理机制可以使企业做到“有备无患”，在全面风险状况恶化或全面风险发生时，使企业不至于手忙脚乱无所适从，有利于尽快使企业经营状况恢复正常。

六、贯彻成本原则，提高风险效益。

4.油田企业全面计划管理 篇四

全面计划管理工作属于阶段性工作，不同的阶段其计划的内容与重点也有所不同，因此，油田企业在加强全面计划管理过程中还应当注重把握相关要点。

要根据计划管理的阶段性特点，抓住计划管理的重点内容，通常情况下，根据步骤划分的话全面计划管理能够被分为事前、事中以及事后3个阶段。

事前管理就是指为企业在一定时期进行的经营活动而制定的计划的编制和审核工作，在此阶段主要是企业对这一时期生产经营活动的超前预测，但是该阶段对于企业的条件要求较高，当前绝大多数企业都不具备完全掌控该阶段的能力。

事中管理则是指对企业执行“计划”过程中的工作绩效进行监督、检查与纠编。

事后管理就是企业对一段时期内的计划管理所取得的成效进行分析和总结，对相关的经验、资料与考核结果进行归档备案处理。

4，2 强化管理工作的目标化建设

作为影响力较大的资源型企业，油田企业必须要使自身的管理工作变得目标化，即企业在生产经营活动中始终都具有一定的目标，这些目标能够为企业内部各部门以及各环节的工作提供指导帮助。

要想建立起多层次的目标管理系统，企业就要从长远的角度出发，根据生产经营的实际特点来将长期、中期以及短期的经营目标区别开来，将发展目标进行分层处理，逐级实现。

同时，油田企业所制定的目标还应当尽量具体化和明晰化，使各部门以及员工能够清楚地看到前进方向，使员工能够朝着目标奋斗。

主要参考文献

[1]刘国虎.浅论油田企业如何加强全面计划管理[J].现代经济信息，(1)：15.

5.全面风险管理与企业内部控制 篇五

说到风险管理，有个概念是必须要提到的，即企业内部控制。在实践中有很多企业不能真正理解全面风险管理与内部控制的区别和联系，要么将两者完全隔离开来，要么只是简单地将它们等同起来。那么它们有什么联系和差异呢？目前国际上基本上是接受了美国COSO（全国虚假财务报告委员会的发起人委员会）2004年发布的《企业风险管理——整合框架》（国内也有译作《全面风险管理框架》的）对两者的阐释。

一、按COSO框架，两者的联系为：

（1）全面风险管理涵盖了内部控制。COSO框架中明确地指出全面风险管理体系框架包括内控，将之作为一个子系统。

（2）内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。同时，维持充分的内控系统也是国内外许多法律法规的合规要求。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险管理体系建立应该达到的基本状态。

二、内部控制与全面风险管理的差异为：

（1）两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。

（2）两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。目前所提倡的全面风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。

（3）两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的四项目标。这些内容都是现行的内部控制框架所不能做到的。

从国际国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。

三、内部控制与全面风险管理的产生和发展

内部控制和风险管理的概念是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。

在20世纪30年代，由于受到1929－1933年的世界性经济危机的影响，美国约有40％左右的银行和企业破产，经济倒退了约20年。美国企业为应对经营上的危机，许多大中型企业都在内部设立了保险管理部门，负责安排企业的各种保险项目。可见，当时的内部控制和风险管理主要依赖保险手段。

1949年美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究发表了题为《内部控制，协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告，第一次对内部控制做了权威性的定义。1955年，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的施耐德教授第一次提出了“风险管理”的概念。

20世纪70年代中期，作为美国“水门事件”调查结果，立法者和监管团体开始对内部控制问题给以高度重视。为了制止美国公司向外国政府官员行贿，美国国会于1977年通过了“国外腐败实务法案（1977）”。该法案除了反腐败条款外，还包含了要求公司管理层加强会计内部控制的条款。该法案成为美国在公司内部控制方面的第一个法案。1978年，美国执业会计协会下面的柯恩委员会（Cohen Commission）提出报告，一是建议公司管理层在披露财务报表时，提交一份关于内控系统的报告；二是建议外部独立审计师对管理者内控报告提出审计报告。1980年后，内部控制审计的职业标准逐渐成形。而且，这些标准逐渐得到了监管者和立法者的认可。1970年代以后，随着企业面临的风险复杂多样和风险费用的增加，法国从美国引进了内部控制和风险管理并在法国国内传播开来。与法国同时，日本也开始了风险管理研究。此后20年来，美国、英国、法国、德国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，这是风险管理走向实践化的一个重要文件。1992年9月，美国COSO委员会发布了《企业内部控制——整合框架》，这份框架此后被纳入政策和法规之中，并被各国数千家企业用来为实现既定目标所采取的行动加以更好的控制。1995年由澳大利亚和新西兰联合制订的AS/NZS 4360明确定义了风险管理的标准程序，这就是我们通常说的澳新ERM标准，这标志着第一个国家风险管理标准的诞生。

多年来，人们在风险管理实践中逐渐认识到，一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少。因此，企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险，即要实行全面风险管理。然而，尽管很多企业意识到全面风险管理，但是对全面风险管理有清晰理解的却不多，已经实施了全面风险管理的企业则更少。但2001年11月的美国安然公司倒闭案和2002年6月的世通公司财务欺诈案，加之其它一系列的会计舞弊事件，促使企业的风险管理问题受到全社会的关注。2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系。萨班斯法案被称为是美国自1934年以来最重要的公司法案，在其影响下，世界各国纷纷出台类似的方案，加强公司治理和内部控制规范，加大信息披露的要求，加强企业全面风险管理。接着在2004年9月，COSO发布《企业风险管理——整合框架》（Enterprise Risk Management — Integrated Framework），该框架拓展了内部控制，更加关注于企业全面风险管理这一更为宽泛的领域，并随之成为世界各国和众多企业广为接受的标准规范。

到目前为止，世界上已有30几个国家和地区，包括所有资本发达国家和地区及一些发展中国家如马来西亚，都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险管理不再是企业的自发行为，而成为企业经营的合规要求。

四、内部控制与全面风险管理运用的一些误区

（1）把内部控制与全面风险管理体系的建设理解为建章立制。其实从 COSO框架的定义中，我们可以看出它们都被明确为是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一种常规运行的机制来建设。

（2）内部控制体系和全面风险管理体系是相互独立的。建设内部控制和全面风险管理体系都是一个系统工程，两者在内涵上也有一定重合，企业需要综合考虑自身业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等，确定选择合适的管理体系和建设重点。比如，在监管严格的金融业或涉及人民生命健康的制药与医疗行业，风险管理的迫切性更强，企业以风险管理主导内部控制可能更方便。而在另一些企业，为了符合信息披露中内部控制报告的要求，企业以内部控制系统为主导、兼顾风险管理可能更适合。在相关管理理论和实践不断发展变化的今天，有时候先做起来比争论更有意义。

（3）内部控制和全面风险管理的作用被夸大。有些企业对内部控制和风险管理体系的建设寄有过高期望，他们希望内部控制和风险管理可以确保企业的成功、确保财务报告的可靠性和法律法规的遵循性。而实际上无论多么先进的内部控制和风险管理体系都只能为企业相关目标的实现提供合理的而非绝对的保证。

（4）内部控制与全面风险管理理念在企业实践落地难。由于新的管理理念和方法的引进，与国内企业原有的管理体系和观点存在较多的差异和差距，目前这些理念和方法还更多的处于导入阶段，大多数企业管理人员还不能在这些框架和概念与企业的日常经营管理行为和语言之间建立直接的联系。这造成了企业在这方面的理解有差异或者关注度不够，除非出现强制性的相关规范和要求。其实这些理念、概念的出现并不是说企业就缺乏这些，事实是理论来源于实践又高于实践，这些理论的提出有助于我们将散布于企业管理各个方面的相关元素按照框架的要求和标准进行补充、修正和组合。

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斯坦福大学研究院的企业全面风险管理框架

斯坦福大学研究院提出的是企业全面风险管理（CERM：Comprehensive Enterprises Risk Management）框架。

企业全面风险管理（CERM：Comprehensive Enterprises Risk Management）强调通过量化分析支撑下的决策分析，在决策层面上管控战略方向选择、重大业务决策等方面的风险。相形之下，COSO风险管理框架以内控为中心，强调通过制度、流程和财务等手段，在业务层面上

管控运营、操作过程中的风险。它可以在企业整体层面制定风险战略，构建内控体系，完善风险管理制度，优化流程和组织职能，为企业构建风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果，最终帮助企业实现风险管理的各项目标，包括：

 建立包括风险识别、风险测评、风险应对和风险监控

在内的企业风险管理体系

 利用系统的、科学的方法对各类风险进行识别和分析

 将风险应对措施落实到企业的制度、组织、流程和职

能当中

 形成企业风险管理战略，支持企业经营战略目标的实

现

 使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以

6.企业全面质量管理论文 篇六

一、质量问题产生的原因以及加入WTO后我国企业全面质量管理面临的挑战

在我国的经济建设中存在一个重要也是一个令人非常担忧的情况,那就是产品质量不高而在下降并这种趋势正在蔓延,造成这种恶劣情况的重要原因在于：

1、质量管理的意识并没有在企业中得到重视。很多企业抓质量做的只是表面现象,蜻蜓点水般的做一些表面文章。尤其在质量和公司经济效益发生冲突时,往往将经济效益放在第一位。

2、缺乏有效的实际操作规程。目前虽然质量管理理论发展迅速,但是缺乏实际有效的操作方法,同时由于各个企业的实际情况不一样,怎样才能寻找到一条符合自身企业发展的全面质量管理的道路,确实是任重而道远。

加入WTO,国际、国内两个市场都面临更加激烈的竞争,使我国全面质量管理将面临如下挑战：

1、对落后的质量和质量管理观念的挑战。企业质量管理包括品牌管理、生产质量管理、服务质量管理及技术创新管理,它们应是一个有机的统一体。只停留在产品生产质量管理的传统观念,已经落后于时代的要求。

2、面对供应链管理的挑战。企业供应链管理的兴起,强调企业供应链的系统优化。正在兴起的OEM的运作方式,已经形成集团化、规模化、专业化的人生产体系:采购商提供品牌、使用标准包括检验标准,而制造商拉标准进行配套、加工、装配、包装。供应链集中表现两个特点：执行标准和专业化分工。所以,21世纪企业之间的竞争发展成为供应链之间的竞争。

3、技术和知识创新所带来的挑战。我国面临知识经济、经济全球性的严峻挑战,而我国企业目前正处在技术、知识创新的热潮中,如吉列某一型号的刀头就用了30多项技术。产品的技术含量高低将决定企业的发展。

二、加强企业全面质量管理的主要对策

（一）严格计量、标准化工作,注重质量信息搜集,促进产品质量提高。

1、标准化工作。标准化是从全局的利益出发,以具有重复性特征的事物为对象,以实现最佳经济效益为目标,有组织地制订、修改和贯彻各种标准的整个活动过程。

2、计量测试工作:计量测试工作(包括测试、化验分析)是判断或控制质量状况,确保技术标准的贯彻保证零部件互换和产品质量的重要手段和方法。

3、质量信息工作:质量信息是反映产品质量和企业生产经营活动各个环节工作的各类信息、基本数据和原始记录。

（二）提高全员的质量意识

首先提高企业领导者的质量管理意识。企业领导者的认识程度至关重要,因为只有领导者的质量意识提高了,才能带动企业职工的质量意识。

其次提高每个职工的质量意识。通过质量知识的宣传教育,使每个职工都懂得质量管理的基本理论和科学方法,增强质量意识,提高科学文化和技术操作水平,并具体运用到生产实践中去,促进产品质量和工作质量的提高。

（三）实施全面质量管理的五步法。在具体实施全面质量管理时,可以遵循五步法进行,这五步分别是:决策、准备、开始、扩展和综合。

1、决策。为了能够做出正确的决策,企业的高层领导者必须全面评估企业的质量状况,了解所有可能的解决问题的方案,在此基础上进行决策:是否实施全面质量管理。

2、准备。第一,高层管理者需要学习和研究全面质量管理,对于质量和质量管理形成正确的认识。第二,建立组织,具体包括:组成质量委员会,任命质量主管和成员,培训选中的管理者。第三,确立远景构想和质量目标,并制订为实现质量目标所必需的长期计划和短期计划。第四,选择合适的项目,成立团队,准备作为试点开始实施全面质量管理。

3、开始。这是具体的实施阶段。在这一阶段,需要进行项目的试点,在试点中逐渐总结经验教训。根据试点中总结的经验,来着手评估试点单位的质量状况,主要从四个方面进行:顾客忠诚度、不良质量成本、质量管理体系以及质量文化。

4、扩展。首先,每个重要的部门和领域都应该设立质量委员会、确定改进项目并建立相应的过程团队。第二,还要对团队运作的情况进行评估。为了确保团队工作的效果,应该对团队成员进行培训,还要为团队建设以及团队运作等方面提供指导。第三,管理层还需要对于每个团队的工作情况进行全面的测评,从而确认所取得的效果。

5、综合。在经过试点和扩展之后,企业就基本具备了实施全面质量管理的能力。为此,需要对于整个质量管理体系进行综合。通常需要从目标、人员、关键业务流程以及评审和审核这四个方面进行整合和规划。

（四）加强监管、奖惩机制,建立质量责任体系。

7.企业全面预算管理探析 篇七

一、全面预算管理的本质理解

企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况作的详细规划与说明, 而全面预算管理则是一种企业实施内部管理的比较有效的方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中, 将全面预算管理界定为:利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库” (G l o b a l B e s t Practice) 中的定义:预算是一种系统的方法, 用来分配公司的财务、实物及人力等资源, 以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维·奥利认为:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见, 全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种全面贯彻企业战略方针的机制, 是对公司经营活动、投融资活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及制度安排, 包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。正确理解预算以及全面预算管理的本质, 需要明确以下几点:

第一, 预算不同于预测。预测是对未来不可知因变量以及结果的不确定性的科学主观判断。而预算是根据预测结果提出的对策性方案与规划, 是针对预测结果采用的一种预先的趋利避险的抵御风险与差异控制系统。预测是预算的前提, 只有预测基础上的预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

第二, 预算不同于财务计划。从内容上看, 全面预算是企业全方位的计划, 财务计划只是企业预算的一部分, 而不是全部;从预算形式上, 预算可以是货币形式的, 也可以是实物形式的, 而财务计划则是以价值形式所表现的计划;从范围上, 全面预算是一个综合性的管理系统, 涉及企业各个部门和不同科室;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

第三, 全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理, 使预算成为一种自动的管理机制, 而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制, 预算管理一方面与市场机制相对接, 以市场为起点。另一方面, 与企业内部管理组织和运行机制相对接, 包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则, 以保证权力的制衡。

第四, 全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列, 而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构

第五, 全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标, 通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻, 长期与短期计划得以沟通与衔接。

二、全面预算管理中存在的问题

我国企业发展至今, 积累了许多企业管理经验, 但受传统经济管理的影响较深, 在管理模式上难免沿用以往的管理经验。许多企业每年要都要编制下一年度的预算, 但都仅仅局限于财务预算和相关的生产预算, 而且往往是以上年会计报表为预算的编制基础, 预算分析也仅局限于季度、年度的经济活动分析。这样, 虽然预算年年编, 但效果却不明显。从目前我国企业的预算管理现状来看, 大部分企业的全面预算管理仍然停留在财务预算的角度, 主要存在以下几个问题:

1, 全面预算以目标利润为基础, 忽略成本消耗预算

长期以来, 我们最为关注的是企业的利润目标, 编制预算也是单一的以利润指标为基础, 没有考虑相关费用的影响。这样就容易忽略资源的消耗预算, 对资源的耗用没有一个合理控制, 一味追求所确定的目标利润, 从而导致不必要的资源浪费。

2, 全面预算注重财务预算, 忽略现金流的预算管理

传统的预算管理模式主要是基于利润表项目对预算进行编制, 注重成本费用的预算, 而忽略现金流量的预算管理。而从现代企业管理来看, 现金流是一个企业的命脉。在考虑到资金流入时, 一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营, 同时又要考虑企业的偿债能力, 杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3, 全面预算缺乏企业战略导向性, 预算目标短期化

目前, 许多企业并没有认识到企业战略的重要性, 公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式, 公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算, 就会导致注重短期经济活动, 忽视长期经营目标, 使短期的预算指标与公司长期发展战略和规划相冲突, 各期编制预算指标衔接性差, 全面预算管理常常处于本末倒置的状态, 难以取得预期的效果。

4, 缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作结果如何, 取决于组织体系的健全程度。各级企业领导都应融入预算管理, 要选择专业人才来组织和控制预算管理。但企业在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 以至于很多人都认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 造成企业预算的软约束, 使预算缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际, 没有基层业务人员的参与, 在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

三、加强全面预算管理的建议

由于我国财会制度的缺陷, 以及实行全面预算管理方面经验的欠缺, 很多企业在实行全面预算管理时, 企业和企业主管部门均认识到了全面预算管理的重大作用, 并且把是否全面实施作为衡量企业管理水平高低的一个标准。但是在我国企业预算管理中, 还存在着一些问题。实际上企业实施全面预算管理是企业提高整体管理水平、提高经济效益的手段, 而不是衡量企业管理水平高低的标准, 不仅需要编制合理的预算, 更要重视预算的实施, 才能达到提高企业经济效益的目的。因而, 企业在实行全面预算管理过程中, 应注意以下几个方面:

1, 全面预算管理要与企业的战略目标相一致

预算管理指导着企业运营, 如与企业长期发展目标相悖, 将不利于企业业务活动的顺利进行。发动企业员工为实现企业战略目标而从事有效业务, 是编制合理预算的关键, 也是帮助员工理解预算并主动参与预算管理的重要手段。如果预算一味追求节省, 片面追求降低支出, 忽略企业的长期发展目标, 忽略科技创新支出, 不提升产品的质量及科技水平, 忽略产品的社会效益, 企业的产品将会被社会淘汰, 最终走向死亡。作为一种全面去算管理行为, 没有以战略为基础预算, 就难以提升企业的核心竞争力和价值, 这是值得注意的问题。2, 设立专门的全面预算管理机构

全面预算管理是一项涉及面广、专业性强、需要长期坚持、工作内容复杂、工作量大的管理工作;全面预算管理是集投资预算、采购预算、成本费用预算、销售预算、利润预算于一体的综合性预算, 涉及内容为资金、信息、人力资源、财务、管理等多个方面, 已不仅局限于财务活动, 因而有必要设置单独的管理机构, 这有利于保证预算制定的客观性、各业务部门预算执行的协调性, 各个业务部门的业绩评价的公正性。发挥企业各部门在预算执行中的作用, 由专门的预算管理机构去督促预算的实施和考核, 强化事中控制和分析, 坚决杜绝不经专项审批的超预算和无预算支出, 使预算管理工作更切合实际, 针对性更强, 使预算的目的得到更好的体现。

3, 加强员工培训, 树立全员预算管理的观念

企业预算的顺利实施, 需要企业各部门及全体员工的参与配合, 只有让各部门员工了解企业预算制定目标并切实与企业经营状况挂钩, 才能有效地避免实施中的问题, 协调好各部门间的利益关系。因而, 企业在推行全面预算管理之前, 需就预算管理的理论、预算管理的意义、预算的制定与执行、预算管理的整体战略目标及奖惩方案等向员工进行详尽的介绍, 避免把预算的编制和实施作为企业的纯财务行为, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金使用的计划、措施和手段, 这样企业的预算管理是无法得到有效实施的。

4, 建立科学的全面预算管理信息系统

预算管理信息系统的建立是企业各部门之间合理执行预算任务, 加强沟通与反馈的平台。要在企业信息管理系统的框架下建立预算管理信息系统, 保证预算管理的公开、透明和有效。预算是企业对未来一年的收支行为的计划安排, 体现在指标编制的科学合理和准确性上, 这些指标尽管考虑了未来一年的企业发展情况及不确定因素并进行了合理的估计, 但在实际执行中由于生产经营情况、税收政策及市场的千变万化, 实际执行结果同预算指标仍会存在较大的差异。因而, 预算管理必须及时进行信息反馈与调整, 以适应环境的变化。管理层面对生产经营中出现的超预算支出要适当合理地调配预算, 建立科学的预算管理信息系统, 适应市场竞争, 避免在预算调控上讨价还价, 使预算的编制更加准确合理。

总之, 目前我国企业实行全面预算管理还处在摸索阶段, 因各企业的实际情况不同, 在预算的管理和执行中还存在不可预见的诸多问题。还需要在实践中继续探索, 根据企业的发展战略, 生产经营规划, 坚持以资本为纽带深化全面预算管理。

摘要：我国许多企业都使用全面预算管理, 但是他们对全面预算管理的使用还只停留在表面形式, 未能使全面预算管理发挥真正的作用。本文对全面预算管理的含义进行了描述, 指出目前我国企业在全面预算管理中存在的问题, 提出如何加强预算管理, 并发挥其在企业管理中的作用。

关键词：企业预算,全面预算,预算管理

参考文献

[1]、王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版, 2004

[2]、许小青, 张西贝.对预算管理误区的剖析及加强全面预算管理的探讨[J].金融与经济, 2007 (6)

[3]、邓春明.对加强我国企业全面预算管理的思考[J].经济研究导刊, 2007 (7)

[4]、梁彦.工业企业经营预算管理构想[J].科技情报开发与经济, 2007 (6)

[5]、秦世宝.全面预算管理在现代企业中的应用研究[J].企业管理, 2007 (3)

[6]、闫凤琴.谈新时期我国工业企业全面预算管理改革[J], 会计之友, 2007 (4)

8.企业全面预算管理探索 篇八

关键词：企业财务；全面预算管理；编制方法；内部协调

作为发达国家多年积累的成功经验之一，全面预算管理能够有效完善企业管理制度，提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预见，推行这一内部控制会计管理系统，将是未来企业发展的必由之路和必经之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及推行过程中应注意的问题简要阐述如下。

一、推行全面预算管理的意义

（一）量化特征指向科学性。全面预算管理旨在以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，是一种完全量化的组织方式。首先，通过预算目标的逐层分解，使之成为各责任部门（中心）生产经营活动的标杆和企业事前控制的依据。在生产经营活动过程中，各责任部门以预算数为执行标准对实际资料进行计量对比，及时发现预算执行偏差和探究发生原因，有助于实时采取必要的措施，消除薄弱环节，使企业的经济活动符合经营目标的要求，确保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。预算期末，通过对比各部门实际支出数与预算数，揭示超支和节约，则更能实现对总体经济活动的科学反映。

（二）核算特征指向控制性。全面预算管理充分强调过程控制，能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，有利于解决困扰企业领导人的分权管理与集权控制的矛盾，对建立经营预警机制、实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式起到积极作用，有助于挖掘内部潜力而实现协同效益。

（三）参与特征指向协调性。从组织预算编制到预算执行，全面预算管理以各部门的全力参与为要点。企业总预算由各分预算汇编而成，始终将各部门经营目标同企业发展战略目标紧密相连，在协调平衡内部利益关系、减少内部矛盾方面具有不可替代的作用。同时，基于总体战略目标而确定的供、产、销、管理各环节预期管理，有助于实现内部各节点的协调配合，从而实现企业资源的综合配置和最优利用。

二、目前实施全面预算管理的难点

影响全面预算管理推行的原因是多方面的，既受到现实条件的客观因素制约，也与企业内部协调机制不畅、决策管理者的主观偏向有直接关系，归纳起来主要有以下几点：

（一）外部市场因素的不可控。市场可变因素过多导致预算难以精确，是企业推行全面预算管理遇到的最大困难。从预算的具体对象来看，全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算是指销售量预算、采购量预算、耗用量预算、用工量预算等；价值量预算则是指以权责发生制为基础的预算（如收入预算、费用预算等）和以收付实现制为基础的预算（如现金收支预算）。上述预算的准确性，虽直接决定于市场因素的变动，但与企业对市场信息的获取和利用能力、以及对内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力存在密不可分的相对关系。

（二）内部管理机制的不协调。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，仅有高层决策是不够的，还要求得到各参与部门和全员的重视及参与。但实际工作中，全面预算往往被片面认同为财务部门的工作，与其他部门和人员无关，或只起到配合作用。这导致了内部各部门之间的利益矛盾激化，也降低了预算的权威性，直接造成各部门对预算执行和遵守力度不强。因此，提高企业内部高层、中层和基层管理人员对全面预算管理的认识，增强其权威性，是企业实行全面预算管理的首要前提。

（三）预算编制方法的不恰当。从预算编制的过程来看，企业大多采用增量预算或减量预算的简单方法，以往常的经济水平为基础，默认过去是合理的、无须改进的，事实上造成了预算的预见性不足，要么目标虚浮、难以实现，要么安于现状、资源利用效率低下，甚至有的企业预算缺乏应有的弹性，外在市场情况发生变化时，仍然沿用原来的增减标准，导致出现严重问题。还应当指出，预算并非越细越好，究竟要细微到何程度，须联系授权的程度进行认真酌定，而采用零基预算从根本上研究分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额大小，是避免上述情况发生的必要方法。

三、推行全面预算管理过程中应注意的问题

（一）必须选择合理有效的预算编制方式。预算编制具有多种行为方式，其中包括自上而下式、自下而上式与上下结合式。这三种编制的模式并不是所有的企业和管理的方式都能适用，他们各自有各自的优缺点，这就需要我们根据企业的实际需求选择适宜的预算编制模式。自上而下式，是由上级高层引领指导企业的战略目标，控制企业财务的核心权力，这有利于维护总部的核心利益，能够从企业发展的大局出发。而其中最大的弊端就是权力过于集中，限制了基层的能动性，不利于人性化管理，进而导致企业的长远发展受到了一定的限制：自下而上式是由基层各分部分们来主导企业的预算，具有主动性和创新性，而上级高层主要起着中心管理和对于财务预算编制的的审批作用。它提高了基层分部门的工作积极性和独立性，体现了权利的分割和人性的管理，但它也存在着众多问题，不利于资源的合理利用，容易导致企业管理失衡，不能够实现企业的最大化目标；上下结合式相对以上两种预算编制模式来说，对于企业完全是一种更加合理的选择。它集两种方式之长处，不仅仅能够保证总部的控制力又能保证基层分部的能动性，具有双重优点，有利于实现企业最大化，实现企业的战略目标。

（二）注重预算内容的效果论问题。企业预算以营业收入为目的，以成本费用为核心，以现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

（三）预算应与企业各项计划保持高度统一。全面预算管理源于计划管理，是计划管理在财务管理中运用的具体化。因此，全面预算的编制仍应以公司各项计划为依据，统筹计划、生产、供应等诸多环节，实现物流和价值流的高度统一。

（四）用技术手段保证全面预算管理的客观性。充分运用现有计算机和网络信息技术，保证各部门各种原始资料的准确完整和汇总及时。在条件允许的情况下，研发一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理软件，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。同时，建立一套至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等内容的编码系统，有效提升全面预算管理的制度化和标准化水平。

总之，全面预算管理是一项复杂的系统工程，企业必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。

参考文献：

[1]李莉，企业集团全面预算管理[J]，合作经济与科技，2007（08）