班组管理论文（通用8篇）
1.班组管理论文 篇一
班组建设和班组管理
在班组建设工作中，随着企业生产经营建设的不断深入，作为企业基础管理工作的重要内容，班组建设工作也在不断完善和加强，内容也在不断地更新，如何适应企业的快速发展，通过近几年的工作时间和不断的摸索总结认为班组建设工作应该包括以下内容；
一、班组管理
1、班组的安全管理
事故发生的共同点分析，寻找规律性提出应对措施。
2、班组的安全会如何开
重点应放在哪五个方面
3、违章操作过程中存在的不良心理状态
4、班组的民主生活会怎样开，它和班务公开、民主管理之间的关系
5、怎样当好班组长
当好班组长的五要素、五要领
二、如何开展好学习型班组的创建
1、创建活动的“三步走”
2、“十点”做法
3、实现“四个转变”
4、方法
班组管理
一、班组的安全管理
要点；事故发生的共同点分析，寻找规律性提出应对措施。
近几年来，集团公司、股份公司都提出了“工亡为零”的安全生产目标可连续几年，安全生产事故不断，不但造成了巨大的经济损失，而且使“工亡为零”的目标始终不能实现。“透过现象看本质，通过发展找规律”。结合近两年以来，股份公司下属榆钢炼轧厂、炼铁厂的三起工亡事故，我们看看其共同之处。
1、共同点：都是在晚上、都是在事故状态下，都是不遵守操作规程，都是安全互保失
效，违章作业无人制止。
2、晚上发生事故：这说明夜间的违章较白天更为严重，且大量存在；夜间现场安全管理存在失控失管，部分管理人员不愿管、嫌麻烦、习惯性放纵现象较为突出；
事故状态下：这说明部分现场工作人员粗放式生产经营理念浓厚，在生产组织过程中，重生产轻安全，抢生产不顾安全、怕停浇、怕休风、怕卧坏、怕堆钢，怕生产事故却偏偏造成安全事故，冒险蛮干，不讲安全，侥幸思想严重；
不遵守操作规程，不按规章制度办：这说明现场、班组的安全规程、制度都是写在纸上给领导看的、挂在嘴上的给职工说的，小损失处理不当造成大事故、大损失比比皆是。
3、应对措施：在现场事故状态下，管理技术人员、班组长的作用要充分发挥出来。现 场安全必须由专人管理、专人负责，抓安全、抓违章，形成长效机制，贯彻落实到位，有效避免安全生产事故的发生。
三、班组的安全会如何开
要点；重点应放在哪五个方面
班组是企业的基层组织，班组安全会是否有成效，直接关系到企业的安全工作。如何开一个质量高的安全会，重点应放在五个方面的工作：
1、班组长要当好安全会的导演。班长是本班组安全第一责任人，对班组的安全管理负
有主要责任。安全会的议程安排内容选择、节奏掌握、临场应变以及讲话方面的措辞，都对班组长的管理能力、组织能力、控制能力、思维能力乃至语言表达能力提
出了较高的要求。这就需要我们班组长在会议开始前做大量的前期准备工作。
2、班员应是安全会的主角，参加安全会的班员是安全会所要教育的对象，同时又是教
育别人的老师，每位班员都需要充分认识到安全会对提高自身素质和保障安全工作的积极作用，始终以主人翁的姿态参与其中，积极思考、踊跃发言，同与会者充分交流、取长补短，把安全会变成一个解决自身疑惑、提高业务技能、强化安全意识的大课堂。
3、安全会的内容应围绕班组实际。班组作为生产一线单位，一周下来需要回顾的东西
很多，许多人在开会时感到无话可说，主要是由于班员对安全会不够关心。这就要求班组长自始至终掌握好会议进程，对事故通报的学习，转化为对本职工作的反思，从自己或身边的事开始查不足、找差距、定措施。
4、会议的记录要规范。部分班组安全活动记录内容填写不认真，只是简单几句、或者
把一些文件和安全通报抄下来。与会者签名不全，无缺席记录。安全会的记录应按格式填写完整，到会者自己签名，不允许代签，未到会者应由会议记录人在缺席栏上填上姓名和缺席原因，学习上级文件、仅摘录其精神实质即可，重点记录学习体会、上周工作回顾、不安全现象和好人好事。好的经验和需求要吸取的教训应在会议记录中体现。会上形成的决定和共识应详细记录。
5、安全会时间应适当。一般安全会可以定在每一个星期五下午进行，这样可以对一周工作进行一次全面系统地总结；对下周的工作安排也能提前布置。开会的时间不应少于1小时，但也不应该超过2小时，这样既可以保证会议的时间，也能保证安全会的质量，避免时间过长，造成人员精力不集中，影响开会的效果。
四、违章操作过程中存在的不良心理状态
造成人的不安全行为和物的不安全状态的主要原因归结为四个方面：
第一，技术的原因。其中包括：作业环境不良（照明、温度、湿度、通风、噪声、振动等），作业空间狭小，设备，工具有缺陷并缺乏保养，防护与报警装置的配备和维护存在技术缺陷。
第二，教育的原因。其中包括：缺乏安全生产的知识和经验、作业技术、技能不
熟练等。
第三，身体和心理的原因。其中包括：生理状态或健康状态不佳，如听力、视力
不良，反应迟钝，疾病、醉酒、疲劳等生理机能障碍；怠慢、反抗、不满
等情绪，消极或亢奋的工作态度等。
第四，管理的原因。其中包括：企业主要领导人对安全不重视，认识配备不完善，操作规程不合适，安全规程缺乏或执行不力等。
违章操作过程中存在的不良心理状态有急躁心理、省能心理、侥幸心理、盲动心理、逆反心理、自卑心理和麻痹心理等。这些不良心理状态很容易
导致“三违”事故的发生。
在有安全互保的操作过程中，有人或者对安全知识似懂非懂，对作业规程，操作规
程，以及安全措施不能应用自如，因而产生盲动心理；或者认为自己工作经验丰富，图省事，怕麻烦，走捷径，产生省事心理和侥幸心理；由于“三惯”作风产生麻痹心理，英雄主义，过度自信，放松警惕，而又想尽快干完活休息产生急躁心理；再加上认为自己的安全互保对象跟自己水平职务差不多，不服气让别人只会说教从而产生逆反心理，从而导致事故的产生。
五、班组民主生活会
班组是企业的细胞，是企业生产经营活动的基层组织。班组民主生活会，是班务公开的一种形式，是班组成员之间开展批评与组我批评，对班组成员进行教育、监督班组管理的有效途径。
1、开好班组民主生活会，就是倡导班组民主管理，避免班长“一言堂”“家长式”的工作作风，消除班务工作垄断。有利于消除班组成员之间的隔阂、化解矛盾、团结职工；增强职工自我教育、自我管理能力；提高班组建设的工作质量；增强班组成员之间的凝聚力和战斗力。曾在一段时间占有重要的地位，但是现在有些班组的民主生活会确实存在一些问题，有的班组民主生活会时有时无或者开变了味，有的甚至处于瘫痪状态。为什么会出现这些问题呢？
一是管理人员思想认识错位。二是班组长自身素质不高。三是职工思想认识不到位。
2、通过几年的班组建设检查和调查情况来看，绝大多数职工认为现在企业人际关系复
杂，职工思想呈多元化形式，班组民主生活会实在是又存在的必要，职工们都表示需要既能增进班组团结，又能解决实际工作问题的气氛活跃的民主生活会。要达到这种效果和目的，就需要各方面的共同努力。要解决这一问题：
首先要提高管理人员的思想认识，规范管理，特别是厂、作业区领导要有这样的认识。其次，要加强对班组长的培训，提高素质。
第三，有效地结合班务公开和民主生活会，实现班组民主管理水平的提高。
第四，民主生活会这一基层班组民主管理的基本形式，很多班组十几年来每个月都坚持开展，也成为促进职工之间团结和睦的重要手段。
第五，班组民主生活会使班组实现民主管理的重要形式，班组开好民主生活会，有益于班组的团结，有益于班组人员的进步，进而在安全生产中形成更强的团队战斗力。第六，班组应积极引用激励机制，重视发挥民主生活会的作用，重大问题交职工讨论、集体决定，使职工行使当家做主的权利，参与班组的管理和决策，把民主管理落到实处。“班组的民主管理要做到“四公开”、“四上墙”。
“四公开”：即思想公开、生产情况公开、经济考核公开、奖金分配公开；
“四上墙”即：职工的工资、奖金、出勤、得分上墙。
六、怎样当好班组长
1、当好班组长做一个让人信服口服的基层管理者必须具备五要素：
（1）、能力强，有威信。（2）品德好，乐助人。（3）能吃苦，做榜样。（4）有铁杆（骨干），能呼应。（5）善沟通，互信任。
一是要办事公道。二是关心部下。三是目标明确。四是准确发布命令。五是及时指导。六是需要荣誉。
2、班组长在企业所处的地位和作用
班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，期待一个兵头将尾的作用，班组长在企业中位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。
3、一个合格的班组长应具备的条件
当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素养和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。二是要掌握较宽的知识面。三是班组长要掌握一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带
头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交个任务作出应有的贡献。
怎样才能当好班组长？
（一）要头脑清晰、思维敏捷。作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对
于自己所服务的对象要做到心中有数。
（二）要技能过硬、带好队伍作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个
班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。
（三）要讲究工作方法、务求实效。班组工作一定要讲实际、求实效，实事求是，切不可华而不实。我们做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎
实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第一、创一流。
善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，十个方面针对不同人
员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动
每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。
（四）要严格管理、严于律己。班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照
规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要
求、一丝不苟，在生活中要给予无微不至的关怀。
（五）要善于学习、善于思考。班组长要经常检查自己的班组工作，方方面面，条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面，从中发现成功和不足、经验
和教训、通过反思、继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加与推广和发
扬。
（六）做好班组工作要创造良好的外部条件和环境。要搞好班组工作，各级领导
对班组工作要积极坚持、真心帮助，尽可能为班组长开展工作积极创造有
利条件。
2.班组管理论文 篇二
一、班组长应确立科学、正确的安全管理理念
在变电站安全管理方面, 许多班组长可能会认为变电站的安全管理主要由安监部等安全职能部门负责, 在安全检查时自己稍微留意一下就行了, 最多是对上级检查部门指出的问题加以整改就可以了, 没有引起足够的重视, 这样就会将安全与生产割裂开来。这种想法显然没有将自己置于公司主人翁的地位, 显然是不正确。其实, 撇开变电站的安全问题去谈生产, 或者抛开生产问题去抓安全, 其实都是不负责任的做法, 都是不符合科学规律的。因为, 对于变电站来说, 安全是生产顺利进行的基础和保证, 安全与生产密不可分。因此, 变电站的班组长, 都应树立科学、正确的安全管理理念, 要认真坚持“安全第一, 预防为主”的工作方针, 牢固树立“以人为本”、“持续改进”的科学管理理念。
二、班组长要明确安全管理职责, 并认真组织实施
变电站班组长要把安全管理职责作为自己担负职责中最重要的部分。安全工作是及时供电、可靠供电的保证。安全生产管理实行“谁主管、谁负责”的原则。班组长是班组的第一责任人, 所以也是班组安全生产工作的第一责任人, 其职责为:
1. 变电站的班组长作为班组安全生产的直接管理者, 直接对变电站的安全生产负责, 肩负直接管理责任。
2. 负责组织员工学习新颁发的跟安全生产有关的规章制度。负责制定安全生产规章制度的学习计划并组织落实。
3. 注意及时听取其他人员的意见, 对合理的安全生产意见落实的及时性负责。
4. 对班组内运行人员会正确使用安全工器具和劳保用品负责, 对保障本班组安全工器具处于完好状态负责。
5. 对安全检查中要求负责的整改措施完成的及时性负责。
6. 随时掌握站内安全生产情况, 对存在的重大问题及时向上级反映, 并对及时、正确执行控制措施负责。
7. 对正确执行保供电措施负责。
8. 对实施本站防火、防汛、防小动物短路措施负责。
9. 对大型操作的安全性、大型工作的安全措施的正确完备负责。
1 0. 及时检查“两票”执行情况, 发现问题及时提出整改措施, 对“两票”合格率负责。
三、组织班组成员搞好设备运行维护工作是确保安全供电的物质基础
电气设备的好坏直接影响到电网能否安全可靠运行。从生产的角度看, 设备管理的重点是运行维护。而变电站设备巡视工作是运行维护工作的一个重要组成部分。设备巡视是检查设备运行状况、掌握设备运行规律、确保电网安全、稳定、可靠供电的基础。班组长组织班组成员搞好变电站的设备巡视检查工作, 需要做到以下几点:
1. 从思想上教育, 时刻敲响安全警钟, 以提高运行人员巡视设备的积极性和重视设备巡视工作的重要性, 确保巡视设备不流于形式。
2. 建立健全设备巡视制度。
3. 组织班组成员对检查到的设备缺陷、隐患进行分析。
分析哪些缺陷对运行有何种程度的危害, 有无继续发展的趋势。从而采取相应的措施, 及时把事故隐患消灭在萌芽状态。为确保变电站安全运行打下良好的基础。
四、实行绩效考核, 提高员工履职能力和在团队中的核心作用
为了达到打破大锅饭, 实现奖勤罚懒的目的, 从而激发员工的积极性和责任感, 有必要实行班组全员绩效考核。即班组长针对变电站的工作性质, 制定相应的绩效合约, 作为考核依据, 评价员工个人工作绩效。达到保证班组作业安全、提高生产效益的目的。
五、创建和谐班组, 提高员工的团队意识、技术素质、执行能力
变电站运行工作是一个需要集体相互配合的工作, 创建和谐班组是保证各种工作任务顺利完成的保障。要把一个小班组建成一个充满激情、活力、团结一致、有共同目标的和谐班组, 这就需要班组长建立一个良好的上班环境, 建立一种和谐的人际关系。才能把大家凝聚在一起。培养浓厚的安全文化底蕴和工作氛围, 而创造一个良好的工作环境, 营造一个较好的氛围, 最关键的是同事间相互尊重、作为班组长, 要认识到每一人所具有的价值, 这时, 班组长要有大局意识, 要以主人翁的姿态充分发挥主观能动性, 充分调动起班组成员的工作积极性, 让大家在安全管理中统一思想认识, 形成“人人重视安全, 安全工作靠大家”的意识, 做到在思想上每个人都认识到位、在实际操作中人人落实到位, 增强班组成员的凝聚力, 真正将安全管理无小事的思想深深地刻在每个员工的脑海中, 体现在每位员工的行动中, 提高企业安全生产的质量。使之更好地为社会主义现代化的经济发展服务。
3.班组管理论文 篇三
关键词：班组管理；复合型人才；项目经理负责制；ABB角工作制；岗位定期轮换制 文献标识码：A
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）06-0161-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.080
班组是企业最基层的组织单元，是企业各项工作的落脚点，也是各项知识的汇聚点。随着企业发展，班组承载的业务越来越多，与相关专业的工作配合也越来越多，而班员是各项业务的执行单元。因此，加强班组管理，培养既懂业务又会管理的复合型人才是班组建设的重中之重。当前班组的主要运作模式为管理方面实行班长一人负责制，班组成员参与度较低；技术方面执行业务专人负责制，不同业务分工之间的交流较少。由此导致班组成员管理能力提升缓慢，技术广度和深度不足，成长成才速度跟不上公司发展的需求，因此班组管理模式亟待改进。
莱芜公司调控中心建立基于项目经理负责制、ABB角工作制和岗位定期轮换制即“三制模式”的班组建设管理新模式，实现了班员的技术业务和管理能力由点到线、由线至面的拓宽和提升，加速“T”型人才培养。同时以月度为周期，开展组间竞赛，建立考核机制，对所有项目的所有角色进行考评。在管理上建立了项目经理、班长助理、副班长、班长成才通道，以业务和管理双轮驱动促班员成长成才，打造适应建设“一强三优”现代公司需求的复合型人才，实现班员与班组、班组与企业同步发展。
1 三制模式的理念
1.1 项目经理负责制
莱芜公司调控中心摒弃传统的“一人堂”的管理模式，实行“项目经理负责制”。根据业务特点对工作进行分类，划分项目小组，选出“项目经理”。项目经理需全程跟踪小组工作的前期准备、方案制定、人员安排、计划实施、组织协调和整改提升等各个环节，对小组所有工作的推进方法、进度、质量全权负责，实行所有项目的全寿命周期闭环管理。
1.2 ABB角工作制
为了做到工作补位同时加快新员工成长，莱芜公司调控中心建立“ABB角工作制”，项目经理作为A角，两名协助人员分别为B1角和B2角，激发全体人员的工作积极性。若项目的A角不在，则由B1角接手项目；若A角和B1角同时不在，则由B2角接手项目，确保项目时时有人负责，保证工作的连续性。
1.3 岗位定期轮换制
为了拓宽人员业务视野，建立季度“岗位定期轮换制”，将班组各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有成员交流学习，多岗锻炼，增强技能，既能强化内部监督，也能避免和排查工作中的习惯性不足和盲点。
2 强化班组管理，打造复合型人才
2.1 细化“三制模式”，助力人才建设
基于项目经理负责制，莱芜公司调控中心自动化运维班结合自身业务情况，划分三个项目小组，即主网运维组、配网运维组和综合组，其中主网运维组主要负责调度自动化系统（EMS）和备用调度自动化系统的运行维护；配网运维组主要负责智能配网自动化系统（DMS）的运行维护；综合组主要负责机房管理、仓库管理、分站自动化设备管理、班组建设和对标指标管
理等。
项目经理负责制细化了分工，进一步明确了责任，做到“事事有人管、人人是专责”，打造全班一盘棋、人人有担当的局面，充分调动全员工作积极性，班组管理实现由“事事找班长”到“时时找经理”的转变，创新了班组管理的新思路。
根据ABB角工作制，每个项目小组选出一个A角和两个B角，其中A角为项目经理，A角和B1角由经验丰富的老员工担任，B2角由从事本专业不足三年的新员工担任，充分发挥“传帮带”的作用。第一任项目经理以工作业绩、工作特长、工作经验和工作思路为考评依据，在班组内部采用项目竞聘、投票选举的方式决出。ABB角工作制使不同角色在工作中互为补充，打破了过去“各自为战”的惯例，避免了工作缺位和错位的现象，既确保了工作的连续性和稳定性，提高了工作效率，也培养了业务和管理“多面手”。
在以上两种制度的基础上，莱芜公司调控中心推行“岗位定期轮换制”，将各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有角色每季度轮换一次，但为保证工作的连续性和稳定性，ABB角的轮换时间分别为季度初、季度中和季度末。岗位定期轮换制让每一个班组成员参与到班组的各项工作中，有效促进班组工作的顺利推进。
该制度的实施为每个班组成员打造了业务学习和能力锻炼的平台，使普通班组成员从过去单纯的做技术、搞服务，转变为既懂技术又通管理的复合型人才，实现了班组建设与个人成长的双赢。
2.2 开展组间竞赛，落实业绩考核
为激发员工工作热情，增强工作积极性和主动性，结合“三制模式”，莱芜公司调控中心制定《调控中心绩效考评管理办法》和《班组建设管理考核实施细则》，班组开展组间竞赛，将各项工作从安全管理、劳动纪律、职工培训和业绩提升四个方面进行量化和细化，制定详细的考核标准和奖惩规定，每月对每组的三个角色进行打分，并将考评结果作为班组奖金二次分配和年度先进工作者评定的重要依据，营造了比、学、赶、帮、超的氛围。
通过业绩考核，实现多劳多得和奖勤罚懒，同时将每月评选出的优胜项目经理，在班组竞赛专栏中张榜公布，起到了表扬先进、激励后进的作用，达到提升班组绩效管理水平、保障安全运行的目的。
2.3 设置班长助理，加快人才成长
为加强人才培养和管理，帮助班员尽快成长，莱芜公司调控中心创新管理思路，在班组中设置班长助理，建立了项目经理、班长助理、副班长和班长通道成才渠道。班长助理的主要职责包括协助班长组织开展班组日常工作，根据每个班员的特点结合“三制模式”分工，合理安排好各项工作任务。班长助理应主动加强与班长及班员的沟通，从班长的角度思考问题、处理问题，在实践中不断提升自己的业务能力和管理能力。同时，班长也应对班长助理的工作安排是否合理进行监督和指导，帮助其尽快成长。
3 结语
基于“三制模式”的班组管理，使班组工作职责分明、责任到人，实现工作任务量化分解和全员落实，同时又明确了人才培养和职责互补。三制融合，工作中既有分工，又有协作，相互补位、同步驱动，促进了班组建设的有效推进。结合业绩考核和班长助理制，打造出技术上“精一会二懂三”，管理上既专业又全面的复合型
人才。
参考文献
[1] 刘寿红.班组精细化管理[M].北京：新华出版社，2009.
[2] 徐征，等.2015年调控班组建设专业化管理提升实施方案[R].国网山东省电力公司，2015.
作者简介：刘恒杰（1971-），男，国网山东省电力公司莱芜供电公司高级工程师；贾凤（1988-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司工程师；陈绪菊（1978-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司助理工程师。
4.班组管理论文 篇四
ID #56
精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华
一、精细化管理之班组建设的意义
企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。
企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。
二、目前班组管理中存在的主要问题
1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。
2.重产出轻成本。班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。
3.重经验轻改善。班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。
4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。
5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。
6.班组凝聚力不高，人心涣散，进取意识不强。
这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。
三、如何搞好精细化管理的班组建设
1.班组长任免
当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去研究丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”
班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要根据实际情况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：（1）良好的政治素质，较高的“执行力”；（2）较高的业务素质，必须是本班组的业务尖子；（3）较高的管理能力，善于团结职工，发挥队伍的整体功能；（4）较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，满足班组管理的需要。
二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质。
三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。
2.推进人本化
精细化管理首先在于人，人只有在思想上认识到位以后，才能很好地付诸行动。
思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺利推进。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。
3.班组人员管理
对班组员工也要进行精细化管理。具体应该注意如下四点：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工。（２）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些有不同意见的同志，职工有了困难要主动地帮助。（３）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（４）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。（5）因人而异采用不同的激励方式。每个人的情况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区别的采用激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。
4.班组生产管理
合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务有预知能力。（１）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。（２）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动。（３）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
精细化生产需要很多支撑条件，采用若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”，这就要求市场部严格按照市场（客户）需求提供给生产部准确数量；生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致。在此基础上，班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场（客户）供货。这样既能保证客户的供货，也能减少成品和半成品的库存；降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精细化生产双管齐下的情况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量减少，积极性更高，减少月末清理库存的工作量，避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去。
5.班组成本核算
（1）物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、具体化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。要让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时还能增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。
（2）要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工及时了解当天的物耗情况，及时发现和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜
绝那种只关心产量进度和自己工作量多少，不关心材料消耗，对材料的浪费现象漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。
（3）要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。
（4）要提高认识。要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。
6.班组安全管理
班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理。（１）无条件地给员工配备完善安全卫生设施，保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。监督指导他们正确使用。（２）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（３）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（４）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（５）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。（６）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
7.班组质量管理精细化
生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。
（1）注重引导，提高班组成员的参与意识。
通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
（2）在关键点进行质量监控。
除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长根据每个职工不同的特点，根据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。
（3）开展交流，激发质量创新意识。
开展员工共同质量改进计划，班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过续开展QC 活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC 成果的同时，还要整理成果材料积极参加企业内外交流，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在与专家和优秀团队的交流、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。
（4）区分两个概念：工作质量，产品质量
工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管
理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素质的主要标志，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验控制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。
（5）通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深入人心。下道工序是用户，用户第一；
不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；
产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的；
一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析；
质量管理是每个班组成员的本职工作。
8.班组验收考核精细化
建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，鼓励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。
9.班组科学管理工具运用精细化
班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE 等活动实现精益生产与管理，这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深入浅出，形式上为他们所喜闻乐见。需要结合行业实际，采用适当方法，使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融，有机融合，最终固化下来。班组精细化建设，刚开始实施时，由于要制定很多规章制度，采用量化的方式，运用很多科学管理工具，班组成员会感觉有点繁琐、复杂，但一旦这些精细化方法应用到位的时候，我们无论生产还是管理都会有条不紊，忙而不乱。比如现场管理，我们如果刚开始时，严格按照现场管理的5S 要求，进行物料的堆放、清扫，在经过一段时间的适应以后，生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多。我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理，现在短时间的“繁”，是为了将来长时期的“简”。
结语
在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程，需要方方面面协调，形成合力。上一级的职能部门要发挥引导作用，及时根据不同阶段可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人，要总结推广他们的经验。班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才
5.班组管理论文 篇五
中核四○四有限公司（二○一二年六月）
班组是企业生产的基本单位，是企业全部工作的基础和核心，是各项工作的落脚点。全国劳模是核城五十多年创建和发展中涌现出来的杰出代表，在他们身上集中体现了工人阶级的伟大品格，体现了“以人为本，科技创新，精干高效，团结奉献”的核城精神。几年来，中核四○四有限公司建立了劳模培养、选树和宣传的常态管理机制，健全了班组多维、共建、多部门协作管理的网络体系，并把弘扬劳模精神与班组管理相融合，树品牌，严管理，上水平，全力打造全国劳模班组，强力推进班组管理和建设。
一、班组管理与弘扬劳模精神有机结合
王洪贵、张同星、王明贤、刘齐昭、陆生财、李全兴„„他们先后获得全国劳模这一至高无上的荣誉，他们来自生产科研一线班组，为核事业的发展做出了重大贡献。
弘扬全国劳模的先进思想和崇高精神，植根于广大干部职工，植根于生产科研一线班组。几年来，公司举办了“两弹一星”劳模事迹演讲赛、劳模载誉归来欢迎会、省部级劳模先进事迹报告会、省部级技术能手事迹宣讲和技能展示，摄制播放了劳模先进事迹电视系列专题片，撰写刊发了劳模 先进事迹系列报道，编辑发行了《辉煌的足迹》劳模事迹单行本。通过各种宣传手段、宣传媒体大力宣传，英模事迹进车间、进班组，各班组利用早晚会、工作例会、总结会、工会小组会宣传劳模先进事迹。通过科学选树和立体宣传，使之家喻户晓，人人皆知，成为激励广大职工投身经济建设和创新发展的强大动力。
弘扬劳模精神，营造了学习劳模、尊重劳模、崇尚劳模、争当劳模的良好氛围，形成了核城特色的劳模文化，“以文化人”，用劳模文化教育人、熏陶人、感染人和塑造人，用疏导和引导的方式影响职工的思想意识和言行举止。劳模文化与班组管理的结合，把劳模文化融于班组管理的细节，变成每个人的自觉行为和团队一致行动，激励广大职工，引领班组管理和建设，从而使班组创新建设、班组组织建设、班组基础建设、班组民主建设、班组文化建设、班组团队建设、班组健康安全环保建设发生了显著变化。
二、班组管理与树立劳模品牌有机结合
几年来，公司以“创争”活动为契机，以树立劳模品牌为载体，以强化班组建设、打造班组文化、培育班组队伍为重点，以凝聚民心、振奋士气、推动战略落地、激发班组活力为目标，为提高企业核心竞争力奠定坚实基础，建设具有核城特色的班组管理模式。
2007年12月，召开了公司“创建学习型组织，争做知 识型职工”现场经验交流会，深入到全国劳模王明贤班、张同星班进行现场授牌，以全国劳模姓名命名班组，弘扬劳模精神，树立劳模品牌；同时，以电视片、幻灯片和文字材料的形式进行了会议交流，展示“创争”活动成果以及分公司、车间、班组在“创争”活动中的具体做法与经验，建立相互交流、相互学习的平台；最后，全国、省部级技术能手电焊工、钳工进行了现场技能展示，工会干部、车间主任、班组长等观摩人员现场学习交流和实践，形成了互动的场面。
2010年12月，公司举办了全国劳模班组先进事迹报告会暨授牌命名仪式，宣讲了“张同星班”、“王明贤班”、“陆生财班”、“杨海棠班”、“3432英雄集体”先进事迹，分别向“陆生财班”、“杨海棠班”授牌，并学习参观了“张同星班”。
通过全国劳模班组命名授牌，充分发挥示范作用，带动全员创先争优，使班组成员拥有共同的信念和理想，努力把班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的企业基层组织，为职工搭建不断提升技能水平，充分展示自身能力和抱负的平台。
三、班组管理与落实劳模待遇有机结合
全国劳模是企业宝贵财富，关心、关注、关爱全国劳模是工会组织义不容辞的职责。落实劳模待遇，提升劳模地位，引导职工比学习、比业绩、比奉献，广大职工才能有奋发向上的强大精神动力，才能掀起学习劳模、宣传劳模、争当劳 模的热潮。
几年来，公司进一步完善劳模管理工作制度，落实劳模政策待遇，组织劳模外出学习考察，对劳模身体健康状况进行普查普治，为653名先进个人和劳动模范赠送互助保险，为公司劳模发放电动车、奖励海南双飞7日游，姜圣阶科技创新奖奖励大众新POLO轿车。同时，定期慰问贫困劳模，对劳模的工资、住房、学习深造、提干等方面给予优惠政策，关心劳模的工作、学习和生活，为劳模办好事、办实事。劳模工作制度、政策待遇的完善，促进了班组和谐建设，许多班组建立了生日温馨提示制度、“婚丧嫁娶、红白喜事”慰问制度、爱心帮扶制度，把职工的思想引导好，把职工的力量凝聚好，把职工的利益实现好，把职工的积极性发挥好，使职工感受到大家庭的温暖，为构建和谐企业做出了积极贡献。
春风化雨，润物无声。劳模政策待遇的进一步落实，劳模作用和地位的不断提升，班组成员的自觉行动转化为向心力、凝聚力、战斗力，提高了班组的执行力、协作力、责任心、积极性，做到了相互学习，相互推动，相互促进，共同提高。
6.浅谈班组管理发挥班组长作用 篇六
班组是企业最基本的组织细胞，是管理的最终实现者，也是各项措施的最终落实者，在日常工作中加强班组的建设，激发他们的工作积极、主动性。顺利完成领导布置的各项任务是我们班组长的首要职责。
在班组这个集体中,班组员工的文化、技能、性格、年龄、身体状况都存在着差异。班组长与班组员工之间、员工与员工之间，难免存在或多或少的存在某些不和谐现象。因此班组长在班组管理中，就是以班组员工的不同特点中找出共同点、求同存异。团结协力做好工作，同时互相沟通、取长补短、发挥各自的特点。班组长在班组管理工作中，起到关键作用，和谐班组自然离不开班组长的带头，班组长做好班组管理与建设，是完善 职工思想政治工作、干群关系的一个重要渠道。那么，如何加强班组管理与建设，班组长在班组管理与建设中什么样的作用呢？
一、班组长在班组管理、思想工作上起到重要作用。
班组是企业最基层的管理单位，是企业一切经营管理活动的落脚点，是两个文明建设的前沿阵地。企业的经营管理和整体素质在很大程度上取决于班组员工的素质，而更重要的是班组长的个人素质修养。班组长不仅是企业（部门）最基层的经营管理指
挥者，同时也是班组思想政治工作的疏导者。班组长在管理工作上要发挥自身的工作优势，加强班组管理，适应企业经营管理和班组工作需要，充分调动班组员工的积极性和主动性。有着他自身的优势：
一要针对性，班组长对班组员工工作问题、思想问题要发现及时，观察准确，思想工作做到有的放矢。日常工作中，对表现好、工作认真，能吃苦的员工要多加鼓励表扬。对工作缺乏主动性的员工要了解情况加以沟通。使班组员工消极变积极。
二要及时性，班组长与员工朝夕相处，员工反映情况很方便，有困难也能得到及时的关心和帮助，许多问题大都能解决在萌芽状态。如班组员工家庭遇到一些困难和突发事情。做为班组长一要及时向领导汇报，二要班组员工伸出友爱只手，通过组织和班组的力量，帮助员工解决困难，虽然经济上微不足道，但员工本人从内心深处对班组充满感激。这种感激化为动力体现到工作岗位中，积极性就能被充分的发挥出来。
三要融入性，班组长同员工天天工作在一起，管理工作和引导教育工作常常在潜移默化中进行，新员工上岗最先接触的是班组长，各项管理工作、操作要领要通过班组长的示范操作去传授，公司的各项规章制度、部门的各项工作任务，要靠班组长身体力
行起模范带头作用，身教重于言教，使班组管理工作融入到日常言行中。
四要有效性，对工作抓的起放的下，对主动性不够，身体状况不佳的员工，要多加帮助，班组长时不时的到他所在岗位帮助体贴关怀，体现同事之间友谊和谐作用。
企业（部门）的发展，经营管理工作要靠班组长、员工的支持和配合，因此班组长在班组管理和思想工作上起到了很大的作用：
鼓励和激励作用。班组长在管理工作中，利用企业内和班组内的先进人物和先进典型、工作业绩鼓励和激励班组员工勤奋工作奋发向上。
启发和疏导作用。与班组员工加强相互理解，交流沟通。工作期间，针对员工的工作和思想状况，以企业的规章制度、工作任务和工作标准为依据，用自己的言行启发和疏导，创造良好的班组和谐融洽的工作环境。
调节和凝聚作用。班组工作会遇到形形色色的各种各样的问题，班组员工在思想认识、性格素质、文化技能上存在着差异，班组长在管理工作上，根据不同的问题，采取不同的方式，用姐妹之情、兄弟之谊协调处理班组员工之间的关系，做到平等相待
以理服人，增进团结形成班组向心力。
二、班组长在自身建设上下功夫
班组长在管理工作上不但要注意平常工作的小事，更重要的是在班组员工中塑造良好的工作形象，自觉严格执行市场各项规章制度，上、下班不迟到早退。工作上身先士卒认真负责，带头苦干, 用自己的行动影响带动了一帮人做好班组管理工作。
一是班组长要起模范带头作用，使自己成为大家的榜样，要求员工做到的首先自己要做到，以身作则，做好表率。吃苦在前，干活在前不图享受默默奉献，身教重于言教，这样员工才能服气，大家才能顺气，自己才有底气，班组才有正气。
二是加强自身的理论业务知识的学习，俗话说：“打铁还需自身硬”，没有一套管理知识业务技能，就很难做好班组管理工作。首先在业务技能上学懂弄通，在实际工作中动手去干，不断的学习，不断的总结经验，班组工作就会做的得心应手。
三是加强管理，严格要求。班组长要有工作事业心和工作责任感，是规章制度的遵守和执行者，坚持原则秉公办事一视同仁，真正做到真想事、真干事、真管人、真管事。
四是关心班组员工维护班组团结。帮助员工解决困难作为自己的应尽的义务，如班组员工在工作中遇到困难时，要及时赶到，协助员工解决现场工作实际问题。班组长要胸怀大度，任何人都有缺点错误，不要偏见，加强引导，充分发挥每一个人的积极性。
7.化工企业班组星级评价管理 篇七
加强科技型企业建设, 提升管理水平的需要
班组是企业的最基层组织, 科技型企业对班组建设管理提出了更高要求。科技型企业不仅需要具备强大的科研实力, 更需要建立一支能够将科技成果转化为现实生产力的优秀班组队伍。班组虽小, 但将众多的班组凝聚起来, 就会在企业管理中产生举足轻重的影响。如果将企业比作一座大厦, 班组则是构建这座大厦的基石, 起到稳定、支撑和推动企业生存发展的重要作用。
适应市场竞争, 提升公司经济运行质量的需要
班组管理具系统性强、涉及面广、活动分散的特点。一个班组的工作没有做到位, 就可能影响到一个车间、一个基层单位、甚至整个企业。企业发生的生产、质量、安全、设备等事故, 往往也是由于班组管理存在缺陷导致形成, 加强班组建设管理能够起到防微杜渐的作用。
国内氟化工行业属于完全竞争性行业。2010年以来, 由于氟化工产品价格出现了短期景气回升, 吸引了云、贵、川等地区和沿海企业争相投资氟化工产业。随着国内氟化工产能急剧扩大, 导致氟化工产业面临产能过剩、市场竞争加剧的严峻挑战。近几年来, 公司氟橡胶、四氟树脂等主导产品的国内市场价格逐年下滑, 不少产品价格跌幅高达50%以上。引入班组星级评价管理, 加强班组建设管理, 减少原燃材料消耗, 降低生产经营成本, 杜绝各类责任事故发生, 增强产品市场竞争力, 是提升公司经济运行质量的重要手段。
创新班组建设管理, 提升员工能力素质的需要
公司班组建设管理存在诸多问题和不足, 主要反映在对班组建设管理工作重视程度不够, 班组管理长期处于条块分割、资源分散、被动应急状态, 班组管理方式粗放, 满足于完成下达的生产管理任务, 员工学习创新动力不足, 基础管理欠账多, 专业管理难度大, 团队管理不到位。迫切要求公司上下必须提高认识, 转变理念, 通过开展星级班组评价管理, 创新管理模式, 增强班组活力, 提升员工能力素质, 为公司实现持续健康发展提供可靠保障。
化工企业班组星级评价管理内涵和做法
公司班组星级评价管理是引入星级管理的先进理念, 以建设一支素质过硬的明星、五星级班组队伍为目标, 以推动管理重心下移为手段, 以增强班组活力和自主管理能力为核心, 以星级评价作为衡量班组管理能力和水平的基本依据, 引导公司班组在不断追求创建更高星级荣誉的过程中, 有意识、有目的、有重点地加强班组基础管理、专业管理和团队建设, 持续改进提升班组的学习能力、创新能力和管理水平, 夯实公司发展基础, 为公司实现持续健康发展提供基础性支撑作用。
实施统筹规划, 理清工作思路
公司结合自身班组建设管理现状, 将班组星级评价管理由易到难分为三个层次, 分阶段、有步骤组织实施班组星级评价管理工作。第一个层次是班组6S管理、班组活动、员工培训和制度建设等基础管理工作;第二个层次是生产、质量、设备、安全、环保等专业管理工作;第三个层次是班组队伍建设、能力建设和文化建设等班组团队管理工作。开展班组星级评价管理, 首先要抓好班组基础管理, 基础管理的改进能够为加强专业管理创造有利条件, 加强班组基础管理、专业管理又能够推动团队建设, 团队建设的提升反过来又会促进班组基础管理、专业管理的改进。三个层次互为条件, 相互支撑、相互促进, 构成公司开展班组星级评价管理的基本思路和工作方向。
加强组织领导, 理顺职能职责
为了确保星班组评价管理顺利有效实施, 公司成立了班组建设管理领导小组, 由公司总经理任组长, 相关副总任副组长, 经营管理及信息化处、生管处、环安处、机动处、质管处、人资处等部门负责人任领导小组成员。领导小组下设办公室, 挂靠在经营管理及信息化处。由各基层单位分别设置班组建设管理的责任人和推广员, 形成了由班组建设领导小组、领导小组办公室、生产分厂、班组建设责任人及推广人、班组共同构成的班组建设管理体系。
公司班组建设管理领导小组主要负责研究确定星级班组管理评价的方针政策, 协调解决班组建设管理中出现的重大问题;领导小组办公室负责制定提出星级班组评价管理的总体方案和规章制度, 定期组织开展星级评价考核活动;各基层单位负责本单位班组星级评价管理的组织实施工作;责任人及推广人负责具体指导班组开展星级评价管理活动;基层班组负责贯彻落实星级评价管理的各项规章制度和工作要求。其中, 责任人由各单位领导班子成员担任, 推广人由业务骨干担任, 在班组星级评价管理中担负着承上启下, 掌握了解班组建设管理情况, 督促检查班组工作任务完成, 指导每个班组开展星级评价管理活动的重要责任。
实施分类指导, 制定管理办法
分类清理班组
在全面清理掌握公司班组基本情况的基础上, 将公司班组划分为生产班组、辅助班组和后勤班组。生产班主要由承担产品生产任务的班组组成, 辅助班组主要由分析、保全等从事配套保障工作的班组组成, 后勤班组主要由车队、消防、仓储等后勤服务班组构成。公司将12个单位的96个班组纳入星级评价管理活动。
确定考核内容
根据后勤、辅助、生产班组承担的不同职能职责、工作内容和管理要求, 分别确定班组星级评价考核内容。
(1) 后勤班组考核内容包括6S管理、班前会、制度建设、安全管理、学习培训、民主管理、遵章守纪、小组活动8个方面。
(2) 辅助班组在后勤班组8个考核内容的基础上, 增加了TPM管理的考核内容。
(3) 生产班组在辅助班组9个内容的基础上, 增加了质量管理、生产管理2个方面内容。
以上各类班组按内容分项确定考核分数, 总分均为120分, 分项根据考核内容多少、重要程度分配考核分数, 考核结果作为评定班组星级的基本依据。
细化实化考核标准
结合班组管理类型, 由班组建设管理领导小组办公室、人资处、环安处、生管处、质管处等部门分工负责, 按照“立足当前、兼顾长远”的基本原则, 分轻重缓急细化实化考核内容, 分别制定出班组6S管理、班前会、班组培训、TPM管理、生产管理、安全管理、质量管理、遵章守纪等具体考核标准。其中, 落实到生产班组的考核标准达到109条, 辅助班组的考核标准达到77条, 后勤班组的考核标准达到61条。此外, 还针对机械制造、消防管理、纯净水生产等特殊行业班组, 考虑行业管理特殊性明确了35条追加考核条款, 将班组星级评价工作的要求落实到每个班组。对每项考核标准采用倒扣方式进行考核, 班组每违反一条管理标准, 原则上扣减1~2分, 并计入分类考核项目。把安全、设备、生产、质量等事故、员工严重违纪违规行为作为班组星级评价的否定指标, 班组一旦发生以上事故和行为, 将取消班组星级荣誉或评审资格, 并给予相应处罚。
按考评得分评定班组星级
班组星级共分4个等级, 分别为三星级、四星级、五星级和明星班组级。按照生产班组、辅助和后勤班组工作重要性、难易程度以及考核内容多少等因素, 将评定班组星级的分数标准分为生产班组、辅助和后勤班组两个层次。
班组星级考核得分按百分制折算后, 对照分数标准评定班组星级。
班组建设管理领导小组定期收集评估班组星级评价管理的运行情况, 研究分析存在的问题和不足, 原则上每年调整一次班组建设星级管理办法, 建立动态优化改进机制, 保持班组星级评价管理工作的适宜性、先进性和科学性。
实施重点突破, 做到以点带面
班组工作涉及现场管理、制度建设、员工培训、劳动组织、经济核算、学习培训、班组考核、专业管理、文化建设等诸多内容。加强班组星级评价管理不能不分轻重, 事无巨细, 必须找准切入点和突破口, 才能取得应有成效。公司开展星级评价管理, 在工作安排上注意突出工作重点, 做到以点带面, 以此带动促进班组其他工作的全面改进提升。
引入6S现场管理
脏、乱、差是公司班组现场管理长期存在的老大难问题, 从2012年开始, 公司在深圳华天谋管理咨询公司的指导下, 正式引入6S管理, 在公司内部全面开展整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全管理活动。通过培训普及6S管理知识, 选择氟化一、二、三厂、有机硅厂、动能公司、储运部、销售公司等7个单位开展“三天打造一层楼活动”, 引入红牌作战、3S现场管理实践、手把手辅导、面对面帮扶等活动, 要求公司全体员工首先行动起来, 积极参与现场清理、整顿、可视化和消除安全隐患活动, 彻底改变公司办公、生产和仓储场所存在的脏乱差现象, 打造整洁、文明、安全、高效的现场管理环境。在开展6S管理过程中, 公司员工参与率达到100%, 累计开展现场整改活动6千多项, 打造现场管理亮点786个。通过坚持开展6S管理, 公司已经做到现场管理日常化、标准化和制度化, 在班组管理工作中得到长期坚持实施。
开展6S管理活动改善了公司现场环境, 提高了员工素养, 帮助公司员工养成了遵章守纪、勤于动手、爱护环境、持续改进的良好习惯。同时, 也引导班组从现场管理入手, 完善规章制度, 加强员工培训, 消除各种管理缺陷和浪费, 不断改进提升班组基础管理水平。
深入推进TPM工作
公司属于化工行业企业, 不少生产装置建成于上世纪七、八十年代, 部分设备跑冒滴漏严重、设备故障频发, 严重影响到企业的生产、质量、环安等其他专业管理活动。公司在引入6S管理的基础上, 引入TPM管理 (全员生产维护管理) , 要求员工做到动手与动脑紧密结合。围绕开展TPM工作, 公司以开展班组看板管理为载体, 在班组管理中广泛引入了点滴教育、三现地图、LDQ清单、困难源/发生源查找、WHYWHY分析、循环改善、设备点检等先进管理手段和方法, 先后开展了QC主题活动、设备清扫、设备清扫维护标准制定、红旗设备打造、现场跑冒滴漏治理等活动。班组累计开展QC主题活动246个, 一般提案改善3000多个, 设备重点改善282多个, 完成设备清扫4476台套, 制作清扫工具235件, 制定设备清扫标准356个、维护标准170个, 开展现场跑冒滴漏治理近700多处。在开展TPM管理工作中, 要求班组将TPM的管理工具广泛应用于提高产量、质量、降低成本消耗、安全隐患排查等管理活动, 有效地推动促进了其他专业管理工作的改进提升。
2014年, 公司对班组看板管理内容进行了优化完善, 引入推移图、点检表等形式, 重点反映班组生产、质量、设备、安全指标的完成情况, 加强班组异常跟踪管理。将班组管理与公司SHE体系紧密融合, 从个人SHE行为观察与沟通、SHE班组文化建设、安全五步法、隐患排查五个方面提出了20条管理要求, 强化班组专业管理的计划、组织、检查和控制活动。
发挥文化促进作用
星级班组评价管理是公司开展的一项重要管理变革活动, 不仅要求员工改进日常工作方式方法, 还必须转变班组员工的思想观念、心智模式和行为习惯, 重塑企业管理文化。公司领导班子身体力行, 通过全员参与、开展班组建设征文和知识竞赛、加大班组先进管理事迹宣传报道等方式, 大力弘扬“团结、务实、创新、高效”的企业管理文化, 让企业核心价值观深入人心, 不断增强班组员工的凝聚力、向心力和归属感。
在现场管理“三天打造一层楼”、班组看板管理取得阶段性管理成果的基础上, 由公司总经理带队, 先后多次召集领导班子成员、各单位负责人深入班组开展检查验收活动。2013年4至7月, 由公司总经理、两位副总经理和书上是生管部负责人牵头, 负责组织完成了全部96个班组管理看板的总经理诊断。公司领导层的行为鼓舞了士气, 增进了公司高层与基层员工的沟通交流, 也将领导班子求真务实的工作作风传递到基层班组。
公司定期开展班组建设管理征文活动、演讲比赛和知识竞赛活动, 鼓励广大员工结合自身经历谈认识、谈感想、谈成效, 激发员工遵纪守法、爱岗敬业的工作热情, 在参加活动中体会感悟优秀企业文化的魅力。公司累计收到各类征文264篇, 评选出特等奖、一二三等奖和优秀奖作品46篇, 对一批优胜单位和先进个人给予了物质、精神奖励。
明星、五星级班组是企业优秀文化的代表, 宣传推广他们的先进经验和做法, 能够起到弘扬企业优秀文化的作用。近几年来, 公司总结提炼班组先进管理经验材料50余篇, 采取在公司综合管理看板、广播、电视、协同办公平台、对外互联网站循环报道, 在中国化工集团《信息早报》、内部刊物《中昊晨光》、《中昊晨光卓越之路》登载宣传等方式, 广泛传播企业优秀文化, 推广应用班组先进管理经验。
按月定期评价, 严格考核奖惩
定期考核与平时抽查相结合
班组星级评价不搞荣誉终身制, 实行一月一评、按月奖惩, 强化激励约束机制, 牢固树立班组建设管理“没有最好、只有更好、持续改进、追求卓越”的先进管理理念。
公司每月组织开展一次班组星级考核活动, 由公司领导带队, 分为3个考核小组, 小组成员包括班组建设管理领导小组办公室人员、各单位班组建设负责人、推广人和生产、环安、质量、人资等专业管理部门人员, 每次检查的班组个数在30~40个之间, 一个季度完成公司所有班组的星级考核。平时考核由领导小组办公室、各专业管理部门根据职能分工分头组织进行, 内容包括班前会抽查、星级班组暗访、专业管理检查, 两个部分共同构成班组星级考核结果。目前, 公司累计有32个班组曾一次或多次获得明星、五星级班组荣誉称号, 有近90个班组获得过四星级称号, 有20个班组获得三星级称号。有10个班组由于未获得星级称号受到处罚。
对星级评价考核反映出的问题和不足, 由公司班组建设管理领导小组办公室按班组分类整理, 通过协同办公平台下发到各单位, 要求各单位组织班组逐条对照开展整改活动, 统计报告整改情况, 并作为下次考评班组星级的重要依据。按照班组评定星级和考核得分排序, 公司管理看板每月定期公布星级评价考核结果, 发挥班组星级导向作用, 引导班组不断改进提升能力素质和管理水平。
按月奖励处罚
对获得明星班组称号的班组, 公司给予班长180元/月、员工100元/月星级津贴奖励。获得五星级班组的员工, 给予班长120元/月、员工60元/月星级津贴奖励。对未获得星级称号且考核排名最后的班组, 给予班长120元/月、员工60元/月的处罚。
班组星级评价实行当月考核当月奖惩, 对上月获得五星级称号, 次月考核未达到标准的班组, 从当月起取消班组星级称号和津贴。对明星、五星级班组, 公司颁发明星、五星级班组红旗一面, 悬挂在班组现场以资鼓励。对未获得星级称号且排名最后的班组发放黄色蜗牛旗一面, 悬挂在班组现场以示鞭策。明星班组是公司班组建设管理的标杆, 公司坚持对明星班组实行高标准、严要求, 通过不断提高考核标准, 强化平时暗访、抽查活动, 促进明星班组增强危机意识, 自加压力, 时刻保持明星班组的先进性, 发挥好明星班组的标杆示范作用。对连续获得6次明星称号的班组, 公司给予一次性2000元奖励。
评选表彰明星员工
在开展班组星级考核的基础上, 公司制定了《明星员工评价管理办法》, 明星员工由明星班组、五星级班组推荐, 公司考核产生。明星员工从德、能、勤、绩四个方面进行综合考核评价, 重点表彰在工作中作出突出业绩的班组员工。凡获得明星称号的班组员工, 公司将印有本人图像、姓名、业绩介绍的标牌悬挂在公司生产厂区主要道路两旁, 并给予一次性1000元奖励, 以此激发基层员工再接再励, 为公司生存发展勇立新功。
两年多来, 公司累计用于星级班组、基层单位和员工奖励的资金总额已近百万元。
抓好班组活动, 强化知识技能培训
班组员工全员参与是公司开展星级评价管理取得成功的关键。为了让每个员工都参与到班组建设管理中去, 公司制定建立了完善的班组活动管理制度。一是每个月每个班组开展集体活动的次数不低于2次, 在每月月初由各单位制定提交班组活动计划, 明确班组活动的内容、参加人员、活动时间、活动地点等内容, 用记录、照片、现场改善成果等形式反映班组活动取得的成效。二是明确班组活动的基本形式为学习+讨论+改善, 活动范围可以包括制度建设、现场改进、技能提升、QC主题活动、异常管理等。三是要求每月班组参加活动的员工不低于员工总数的80%。引导员工集思广益, 针对班组建设管理中存在的问题和不足采取对策措施, 不断提升班组发现问题、分析问题、解决问题的能力。在班组开展活动的过程中, 要求公司班组建设管理领导小组办公室人员、班组建设单位责任人、推广人按照“一组一策、因组施策”要求, 深入到每个班组开展指导帮扶活动。公司制定班组活动管理制度以来, 已累计开展各类班组活动近万次, 采纳员工改善建议4000多条, 充分调动了员工参与班组建设管理的积极性、主动性和创造性。
在开展班组星级评价管理工作中, 公司加强学习型、创新型班组建设, 将知识技能培训作为提升班组员工能力素质的重要手段, 做到员工知识技能培训定期化、制度化、日常化, 通过聘请管理咨询机构外部专家, 培养内部讲师队伍, 采取集中培训、现场实践、个别辅导等方式, 先后开展了班组建设、6S管理、TPM管理、精益六西格玛管理、执行力和领导力等大小知识技能培训活动70多次。
增加资金投入, 建设信息化管理平台
近几年来, 公司先后研发建成了K3工业管理系统、NC分销系统、生产实时信息系统和生产仓储条码管理系统, 新建投产的4000吨/年氟橡胶、5000吨/年特种树脂、1.2万吨/年四氟单体和2万吨/年F22装置均采用DCS在线控制系统, 实现了班组管理活动与信息化管理的深度融合。生产班组实现了从进料、生产过程到产成品下线的全过程监控, 能够在线传送重要工艺指标运行情况, 按日报送产品产量、原燃材料消耗、产品质量等重要经济指标, 及时接收上级部门的操作指令。仓储部门班组能够及时向采购、销售部门提供原材料、产成品进出和库存数据, 为公司开展生产经营决策提供科学依据。公司正在建设的ERP管理系统, 投资近千万元, 集财务、供应链、生产、质量管理为一体, 将在更高层面实现公司信息互联互通、资源共享, 为班组建设管理提供更加高效的信息化管理平台。
化工企业班组星级评价管理取得成效
夯实了公司发展基础, 员工素质能力得到显著提升
通过开展班组星级评价管理, 夯实了公司发展基础, 员工队伍素质得到明显提升, 班组自主管理、自主创新能力得到显著增强, 解决处理了一大批以前公司想解决、长期难以解决, 在班组基础管理、专业管理和团队建设方面存在的老大难问题, 为企业提升经济运行质量提供了有力支撑。不少班组在创建星级班组的过程中, 注意因地制宜, 发挥自身优势, 突出管理特色, 配套事业部水业班的轮岗班前会、环保分厂焚烧班的设备包机制、氟化三厂2500吨/年分散聚合班的及时设备维护、氟化二厂全氟丙稀班的全员应急预案演练等, 已经成为公司班组建设管理的标杆。2014年, 公司2500吨/年特种树脂聚合班被国资委列入中央企业班组管理优秀案例。
公司班组星级评价管理取得的成效在国内化工行业也产生了较大影响, 吸引了昊化宇航、西南化工研究院、德州实华等企业领导先后带队前来参观考察。
推动公司实现了持续健康发展
8.浅议班组成本管理 篇八
关键词：班组成本管理；理论；实践；现状
一.引言
班组成本管理是在段长或班组长的领导下，以工段、班组经济核算为中心，把职工组织起来进行全员管理。它是工厂成本管理组织的最基层。所有在班组消耗的人力、物力、财力均是班组的组成部分。在班组成本管理过程中也会遇到各种矛盾，如理论与实践的不符，班组成本管理是一项实践先于理论的项目，实践是理论发展的源泉，理论又是实践发展的先导，实践经验上升到理论高度才具有普遍性的指导意义，故班组成本管理的发展呼唤着班组成本管理理论的发展。
二.文献综述：
在我国，对班组成本管理的研究中，大多以各行业经验人员文献较为突出， 2012年，郭惠敏，沈少帅，李令在“城市建设理论研究”中发表的《浅析生产班组成本管理》，主要就生产班组日常工作和成本管理与控制工作，从完善班组成本管理制度，提高员工的成本意识，在日常工作中落实降本增效工作，进行了分析与论述。中国石化股份有限公司齐鲁分公司的刘振涛在2012年“会计之友”上发表了《基于动态数据采集的班组成本核算系统设计与实现》，主要讲述了班组成本核算是企业经济核算的基础，而企业信息化的发展，为班组成本核算的各项基础数据的采集及数据加工与共享提供了可能。文章从班组成本核算系统的相关技术入手，结合车间的生产工艺流程，给出系统分析设计方案。从生产装置仪表中获取动态数据开始，按照不同装置、产品成本核算要求，分班组进行成本核算，最终实现对班组考核的需要。2010年，王伯林在“现代商贸工业”中发表的《化工企业班组成本核算工作探析》中，主要描述了随着国内外市场一体化和对外开放格局的形成， 化工企业面临的竞争将更加激烈， 化工企业必须开拓思路、扩大信息、调整战略、突出优势， 确定本企业结构调整的实施措施， 把成本控制和提高总体效益以提高国际竞争力作为发展的目标。阐述了班组成本核算工作在企业实现节能降耗、增收节支过程中的作用。并探析开展班组成本核算必须搞好的有效措施。
三.班组成本管理的理论基础
1. 班组成本管理的概念
班组成本管理是指班组成本中心对其生产过程或工作过程中可以控制的成本费用与投入产出进行控制、核算、分析、考核的管理活动。
2. 班组成本管理的核心是成本控制
成本控制是成本管理的核心。企业成本管理是一个系统的管理过程，它包括控制、核算、分析、考核四个环节，成本管理的目的是降低消耗提高效益，成本控制是成本管理的核心，核算、分析、考核环节是为成本控制服务的。班组成本管理活动，也是以成本控制为核心，包括控制、核算、分析、考核的完整过程。企业成本管理是一个系统的管理工程，现代成本管理已经向设计、采购、销售、使用环节延伸扩展，企业战略成本管理已成为成本管理理论与实践发展水平的标志。但是，直接生产过程中成本动态控制仍然是企业成本管理基础性的重要环节。
3. 班组成本管理的意义
（1）生产者及其管理组织成为成本管理主体
泰罗的“动作——时间研究”是科学管理理论的开篇之作，产品直接生产过程中动态成本控制是成本管理的历史起点。但是，班组成本管理活动不是简单的历史回归，这是因为生产者及其管理组织已成为成本管理的主体。企业成本管理历来都是管理者的工作，生产者只是成本管理的对象要素。西方企业全员管理理念，我国的主人翁精神，使班组成为成本管理的主体，生产者参与成本管理已经成为班组管理的重要工作内容。
（2）实现了产品直接生产过程的动态成本控制
班组是企业最小的基层管理组织单位，班组是产品直接生产过程的管理主体。管理的空间是生产现场，管理的过程是产品直接生产过程，管理的客体是生产装置机器设备，管理的内容是安全、质量、成本、产量四大因素，管理的结果是产品直接生产过程的效率、效益。成本控制是成本管理的核心，炼化企业班组成本管理实质是对产品直接生产过程中可控成本与投入产出的动态控制。
四.班组成本管理的实践问题
1. 班组成本核算经验缺乏一般指导作用
班组成本核算开始于上世纪五十年代，后来在石油炼化企业广泛推广，目前它已成为炼化企业班组成本管理的基本模式。从理论方法与实践经验的差异比较来看，班组成本核算在经验水平上还不具有一般性、普遍性的指导作用，尚存在着缺乏系统化标准化流程化管理和缺乏统一规范的成本控制方法的缺陷。
五. 加强班组成本管理的措施
1.注重班组成本管理的实效性
为了保证成本管理工作的有效运行，班组成本管理工作应严格按照规定的流程和制度来开展工作。同时，在班组成本管理的实施中，也要抓住管理的要点，并要充分考虑到成本管理中的薄弱环节。
2.构建完善的激励机制
为了充分调动员工的积极性，应构建完善的激励机制，并要避免由于计划或目标的不合理导致员工在生产中的浪费。通过构建有效的激励机制，来提高员工的成本意识，同时强化企业员工的竞争意识。
3.强化班组的成本管理意识
只有强化了班组全员的成本意识，才能提高员工对成本管理的高度重视，这不仅可以保证班组成本管理的质量，同时也能够提高班组成本管理的效率。由此可见，强化班组全员的成本意识在加强班组成本管理中发挥着重要的作用。
4.注重班组成本核算分析的细致化
为了加强班组成本管理的控制，应以成本的发生点为核心，注重成本核算的细致化。作为班组成本管理的班长，应调动班组成员的积极性，并全身投入到寻找成本发生点的工作中。
六.总结
综上所述，随着市场竞争的日益激烈，企业要想提高自身的形象与地位，有必要加强内部的成本管理。在加强成本管理的过程中，应构建有效的班组成本管理责任制，以便实现班组成本管理的有效性。同时，班组作为企业管理最小的细胞，应以提高企业经济效益为己任，不断提高自身的成本意识与业务素质。由此可见，班组成本管理在企业成本管理中有着重要地位与作用，因此，为了提高企业的经济效益，应加强企业的班组成本管理。（作者单位：贵州财经大学会计学院）
参考文献：
[1]刘振涛，基于动态数据采集的班组成本核算系统设计与实现，会计之友，2012
[2]郭惠敏 沈少帅 李令， 浅析生产班组成本管理，城市建设理论研究，2012
[3]王飞，加强班组成本管理提高企业经济效益，中国经贸，2012
[4]洪飞，加强班组建设 提高企业活力，中国科技财富，2011
[5]王伯林，化工企业班组成本核算工作探析，现代商贸工业，2010
[6]武朝晖，加强班组成本管理 提高企业经济效益，时代经贸，2009