行政管理的核心期刊

行政管理的核心期刊（精选9篇）

1.行政管理的核心期刊 篇一

企业管理的核心

企业管理的核心就是“人”，人的行为具多面性，所谓“近朱者赤，近墨则黑”，“环境造就人”，说明同样的一个人在不同的环境与条件下观念和行事也会不同。

就企业来讲，其目的是“以最少的投入，获取最大的收益”，要实现这个目标，不是一个人或某些人能完成的，必须要让不同性格的人组成一个很具“向心力”的团队，正可谓“人心所向，无坚不催”。

所以，企业必须首先建立自己的“价值取向”，形成自己的“企业文化”，通过对人材的“选、育、用、查、升、降”等有效地管理措施，来满足自己对人材的需求，即符合自己“企业文化”的需求。

企业的价值取向，即企业文化，是团队中的各个成员在意识上的一个标杆，无论谁在协调、沟通、服务、做事等行为中都必须要遵循的原则，这事关整个企业的营运成败。

没有共同价值取向的企业，也就没有共同的目标，团队中的成员就会形成“各自为阵、闻利而动、无利不往、做事拖遢、遇事推诿、不协调、不沟通、自以为是”的氛围，你想，企业还能走多远？。

企业文化一但成型，原班人马是很难改变的，唯一的办法就是从新洗牌—换人。

所以，企业创办之初做为老板或老总，必须要把她放在第一位来重视--忠诚、安全、协作、进取、高效。不仅要写出来，让团队中的成员熟记于心，还要对他/她们详加培训，让他/她们理解，并在行为中加以应用。

切记，必须让团队中的每一个成员都能在行为中体现企业文化，使内部或客户人员都能感受到您企业的优良品格，如此，甚喜！

当然，身为老板或老总，须懂得“正人必先正己”，“己欲立而立人，己欲达而达人”的道理！

2.行政管理的核心期刊 篇二

大家都知道, 著名的教育学家蔡元培先生, 一生对教育作出的贡献莫过于对北大的治理。他到任后提出“兼容并包”“学术自由”的办学理念, 摒弃学术门派之争, 四处招聘名人加盟, 只要学有所长, 他都能包容。于是一时间人才云集:陈独秀、李大钊、杨昌济、马寅初、马叙伦、鲁迅、章士钊、胡适、钱玄同、刘半农等一大批全国顶尖级人物都来到北大任教。北大于是很快成了当时国内首屈一指的最高学府。可见, 教师是一所学校的根本所在。但作为校长, 只拥有一大批名师还是远远不够的, 还必须用一定的文化意识去引领他们, 形成学校特有的教师群体文化, 让全体教师带着各自的学识和共同的情意投身学校教育工作, 笔者对此深有体会。

一、把握好制度的“制”与“度”

1. 没有规矩, 不成方圆

“规矩”是成就“方圆”的工具。那么在教师管理中的“规矩”是什么呢?就是规范, 就是制度。一所好的学校, 必定有一套好的规章制度, 用它来约束教师的言行, 调动教师的积极心向, 摒弃固有的陋性, 铸就美好的心灵。

著名学者成思危曾讲过这样一个故事:老张和老李合买了一个大蛋糕, 老张拿起刀就要切分。老李恐怕老张切分得不均匀, 自己会吃亏, 就请另外三个人来帮助出主意。第一个是政治思想工作者, 教育老张要端正认识, 不能以权谋私, 思想上要公正、公平, 蛋糕一定要切分得均匀;第二个是搞科学技术的, 建议老张在切分蛋糕时要先测量一下, 寻找最科学的切面;但老李还是不放心。第三个是搞制度管理的, 他只对老张说:“你好好切, 切完了让老李先挑。”一句话, 使老张切蛋糕格外用心。这就是制度的作用。好的制度确实起到了四两拨千斤的作用。它迫使人去认真地反思和设计自己的行为。

我们学校有着一整套的规章制度。不但有对教师教育教学方面的规章制度, 更有对教师自我发展、评优聘职的要求。还提出“外雅、内秀、和谐、进取”的教师形象要求, 评选学校教师十佳形象标兵进行表彰, 从平时的穿着、言行、为人、处事、教育、发展等各方面综合考评。教师参与的热情十分高涨。当然, 制度建设的目的只有一个:就是要用一定的规范要求来约束每一个人, 使他们在日常细节中来规范自我, 从而完成自我提升。

懒惰、自私、自由是人之天性, 只有经过一定的性格与心灵的修炼才能去掉这些陋性, 而这修炼除了自我意志控制外还需要外在规章制度的约束。一个没有约束的人是成不了大器的;一个没有约束的民族是走不了多远的;同样, 一所没有约束的学校自然也是办不好的。所以, 我们要牢记:没有规矩, 不成方圆。

2. 制度不是无情物

“水至清则无鱼, 人至察则无徒”, 意思是说, 水过于清澈, 鱼难以生存, 人太精明而过分苛察, 就不能容人, 就没有伙伴和朋友。我们在学校制度建设和执行中, 也要适当地留有余地, 这也是符合人性化管理的要求的。过于严厉的规章制度以及过分严格地执行规章制度结果往往会适得其反。

法律, 因为有弹性而有了律师。税法因为有漏洞, 于是有了“合理避税”的说法。我们在制定和执行规章制度时, 也应有一定的漏洞和弹性。这也为我们实施“人性化”管理提供了条件。或许正是因为这小小的漏洞和弹性, 可以调动一部分人的工作积极性和遵守规章制度的自觉性。

有一个学期, 笔者发现, 我们学校教师写教学论文的积极性不高, 全学期发表论文不到十篇。于是我们在修改教师奖励条例时写上:“凡教师在正式教育杂志上发表论文, 予以所得稿费的三倍计奖 (以刊物原件和稿费汇款单的复印件为准) 。”而在学校教学质量奖一栏中明确写着:“凡在期末考试测评中, 所任学科学生成绩优秀者, 予以200元奖励。”在征求意见时好些老师愤愤不平, 认为学科教学质量优秀要辛苦一学期, 才得200元;而发表一篇论文, 就有这么高的奖金, 这显然是制度的漏洞太大, 会影响教师学科教学的积极性, 甚至会影响教学质量。但我们还是这么做了, 到学期结束, 一统计, 全校教师发表论文120多篇, 而学科质量也并未影响。后来又根据教师们的意见, 适当进行了调整制度。

有一次, 笔者一早就到校门口站着, 发现一位教师迟到十几分钟。我看到他时目光故意避开, 但这位教师还是硬着头皮走到笔者面前, 红着脸说:“校长, 不好意思, 今天在路上碰到一个家长, 所以……”我马上说:“噢, 没关系, 这样不算迟到的, 与家长交流也是工作!”后来有人告诉笔者说他说了谎, 但后来再也没有看到他迟到过。

在制度执行过程中, 肯定会有各种情况出现, 我们对于一些无关大局的“违纪”现象, 还是要学会宽容, 落个人情。当然, 对于一些安全制度, 值日值周的到岗、旷工旷课现象以及一些有关原则大局的制度, 必须严格执行, 决不含糊。这样才能让制度真正推动学校走向规范, 走向内涵发展。

二、搭建好教师专业成长的平台

1. 校本培训促发展

笔者曾接到这样一个家长的举报电话, 他的孩子在一个快要退休的老教师班里读书。这位老教师教法单调, 视力不行, 没有教学激情, 一年级的小朋友们都不喜欢。希望笔者能及时调换教师, 否则将会有进一步的请愿行为。笔者赶紧与家长们进行了沟通, 千言万语才让家长们接受了这位老师。

此事, 引起了笔者深深的思考:为什么老师越老越不吃香?难道教师真的是吃青春饭的职业?

最后笔者觉得原因还在我们教师自身。教学不是体力劳动, 而是一门艺术、一门科学。特级教师贾志敏不也老了?支玉恒不也老了?于永正不也老了?但为什么他们上课学生还是那么喜欢呢?

于是, 笔者想到教师必须要自我发展。如果一个教师只是把教书当做一种职业, 日复一日、年复一年地重复着一成不变的教书动作, 几十年下来, 当然会被学生不喜欢。一个教师教了四十年书, 结果, 被学生推出课堂, 被家长抗议, 被校长解除课堂教学的权力, 这是多么可悲的事啊!我们必须用这样的悲哀去警示我们的教师, 提醒我们的教师要不断地更新观念, 不断地年轻自我, 始终当一个学生喜欢的教师。

学校的校本培训, 就是为了不让这样的悲剧上演。笔者在学校里对师资培训有三大工程:“强基工程”“坚中工程”“名优工程”。它包含了学校的全体教师, 大家都能在这里找到自己的位置。因为我们以这三大工程为载体, 把所有的教师培训都纳入其中, 教师参与的积极性很高, 活动也开展得有声有色, 通过一段时间的培训, 教师们都在不同程度上使自己有了一定的提升。无论是年轻的还是年老的教师都接受新的教育理念的洗礼, 通过上课、说课、聊课等形式, 把教育理念融于实际教育之中。使全校教师的整体水平有了一定的提升, 整个校园呈现出课堂更鲜活、教学更得当、学生更喜欢的景象。

学校每年一届的校园教科节和校园艺术节, 也是为广大教师搭建平台, 从各个不同的角度展示教师的才华, 历练了教师的才能, 让每位教师都感受到存在的价值, 体验到成功的快乐!

教师要“吾日三省吾身”, 这样才能永不落后, 永得学生的喜爱, 一句话:发展是硬道理, 也适用于教师职业。

2. 和谐环境是动力

人的工作动力, 是来自各方面的。有来自理想与追求, 有来自兴趣与爱好, 有来自物质和金钱。但笔者这里要说, 快乐也会给人带来动力。

作为校长, 我们应该让教师能在一个快乐的心境中工作, 让他们觉得学校是一个让他们心情轻松、情绪愉悦的工作场所。这样, 他们的工作效能会更高。

营造美好的人际关系, 建立和谐的工作机制是为教师带来快乐的前提。在美好的人际环境中, 教师们能相互信任、相互交流、相互帮助, 就会觉得身心愉快。我们学校从学校领导到教师都能平等相待、和睦相处, 其乐融融就像一个大家庭。学校也经常设计开展一些能制造快乐的活动。特别是每年十二月三十一日的辞旧迎新活动, 让全体教师欢聚一堂, 一起欢笑, 一起唱歌, 一起跳舞, 一起游戏, 一起快乐……人人童心再度萌发, 忘掉一切的烦恼, 丢弃一切的忧愁, 剩下的只有快乐。

我们还尊重学校中非正式组织的存在。学校各年级就是一个小团体, 他们各有各的快乐活动。有的定期轮流做庄, 去酒店茶室小聚;有的建立活动基金, 经常组织一些有益的郊游活动;有的还会牵出家属为他们的小团体提供经费, 搞点小福利。只要他们是正常活动, 校长就应该宽容和支持, 有时还会应邀赴会。这种小集体, 往往是能制造快乐的组织, 使教师间关系融洽, 有时还能“替天行道”, 为校长解决难题, 何乐而不为?

要让教师快乐, 校长的处事态度对他们影响也很大。校长不能总送给老师工作压力的任务, 也要送给老师忘记压力的快乐!这样教师能更向着你。笔者作为校长在每年新年到来之际, 会花上几个晚上, 为每位老师发去一张贺卡。全校二百多教师, 要给每个人都送上一句能反映其个性特点或工作状况并予以鼓励、帮助、提醒甚至批评的话实非易事, 但笔者坚持了。每次发出后不久, 笔者都会收到不少教师的短信。无论是被表扬的, 还是用正面的祝辞受到批评的, 他们都能很输快地接受。纷纷发来“想不到你这么了解我!”“谢谢校长的指点!”“接受校长的批评!”“谢谢你的鼓励, 我将更努力!”等回复, 都反映出他们是在没有一点压力下接受的。

人只有在快乐、放松的心境中工作, 才会创造出奇迹。我们应努力多为教师营造一个快乐的情境, 让教师们能在快乐中苦干!在苦干中快乐!

3.企业核心员工的管理 篇三

抓住了顶点就等于抓住了全局

"短板理论"被人们认识后一下热了起来。"短板理论"被人发现于木桶中、验证于盛水中、运用于企业运行中。故事出有因，"论出有据"，既不唐突，更不是哗众取宠。

其实，人们在发现短板理论前，有人就悟出了"钉耙理论"，不过这"钉耙"被发现后很快又被束之高搁---凉了下来。一把钉耙挖下去，其最先挖到宝藏的是最长的那一根钉，这就是"钉耙理论"。这个理论可不是人家把"长"和"短"相对立而产生的贸然论断，这也是人世间有物有理、更有据的道理。

钉耙与短板就像一条线段的两个顶点，如果我们想要移动整条线段的位置的话，最好的办法也是最聪明的办法就是去改变那两个顶点的坐标。

核心问题是由核心群体决定的

有时，一种理论会名噪一时，也会指导实践，但我们却不能断言，单凭一种理论就能完全完成对一个体系实践运作的指导。"单丝不成线"这个道理连小孩子都懂。

反过来，理论太多了也不好。如果我们背上一箩筐理论来指导实践的话，那就会无所适从，更别谈什么发展经济了，这是一种悲哀。

所以我们不要妄言只要修"短板"而忽视施"钉耙"。只有善于使用"钉耙"，发挥其长处，带动"短板"，弥补"短板"的不足，两者并举，才可奠基功绩。因为这两种理论的应用是互动、互补的。在这两者中当然也存在哪个是核心的问题，那就是"善用钉耙"的问题，这是足以搭建一个良性运行平台的条件。在此平台上再去带动企业的底部端点，从而提升整条线段，成为企业决胜市场的核心条件。

勤修"短板"，可以提高产品质量，修复企业外在形象，强化企业品牌的影响力，最终收到修补、完善企业文化的功效。损失少了收益自然就多了。

善用"钉耙"，能够快速提升企业产品品质，增加产品的附加值，使企业文化产生向上和进取的动力，从而增强企业文化的影响力、渗透力和扩张力。这种收效是可见的，也是极为迅速的。

关键是发挥优势群体的能力

在不断的研究和实践中我们明显地发现，在企业中关键的少数员工，也就是核心员工直接决定着企业的命运，这也合乎"羊群理论"。其实不管头羊跑得多快，总会有最后几只羊存在，这也像火车一样，车头才是提速的关键，只不过我们要注意各车厢之间的链接。

企业在发展中"短板群体"虽然说是制约因素，但"钉耙群体"的主动性、创造力则是最关键的，这就是主要矛盾和次要矛盾的关系。在这些关键因素中核心是决策团队、管理精英、技术精英、生产骨干，甚至也包括关键设备等。可以肯定地说，这些核心因素所构成的核心群体足以产生企业的核心文化，而核心文化将产生核心优势、产生核心竞争力。如果再筛选下去的话，那么这些都将归结于决策、管理和技术。

高手只用几招

在解决发展的问题时，一些企业总习惯于"大补"，吃"十全大补丸"，把精力用在系统指导、全面解决上，一用就是各种"汤剂"，全部招术都用上了才觉得管用。这就如同一个医生随手抓起一大把"银针"，扎遍企业的每一个"穴道"，以求根治"企"病，强健"企"体。

我见过一位很高明的老中医给一个病人治病，就医前那位病人很痛苦，可老中医只选用了三个穴位，通过按摩、点打、切揉，结果则出人意料，仅仅十多分钟病人就起身回家了。后来老中医告诉我了一个浅显但又很实用的道理："治病，要把握病理，有些病，二三个穴位就足够了，这些穴位就叫关键穴位"。当然我也知道这当中还有一个前提，就是老中医的手法和功夫，对该补、该泻、该轻、该重的把握，也正因为这些原因才会有一施即灵的收效。

不过在企业管理中完全照搬治病是不行的，经验对我们来讲，它只是昨天的人们对前天事情的总结，而思路则才是今天人对明天发展的谋求。日本人善于继承昨天的历史而开创现在的经济；美国人则易于甩开昨天的束缚而幻想明天的生活，所以美国人善于创新。可见，不管采取那种发展方式，重要的是要"善于"用开拓的眼光"认真"地看待经验，"认真"地思考"今天"以及未来。

现实中企业管理诸多问题的出现、惨痛教训的不断呈现，究其根源，都出在对核心问题的认识上以及思维方式上。只有认识到位了，才可能有科学、准确的思维方式，才会有适当的对策和方法。如果以"不知者不为过"来自我安慰，那只能坐失良机，酿成了损失，还是自己要去扛的。

"善于"和"勤于"是两码事

我们还发现，一些企业把核心人放在了核心岗位就算万事大吉了，可是核心人就是出不了成绩，或者不能达到预期的效果，这里当然存在着一个"善用"的问题。"勤于"只是一个态度问题，而"善于"则是一个能力的问题。把核心人放在了核心岗位，仅仅是一个认识问题，要让核心员工干核心人事，要确保核心员工能在核心岗位上用核心能力来工作，这才是企业管理的主线和灵魂。

管理并不太复杂

在生活中许许多多的事情往往是一通百通、一顺百顺，这就像一条大河一样，要使其畅通无阻地流动，关键并不在于加高其河堤，而在于加宽其窄部。

4.扁平化管理的核心 篇四

为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。扁平化管理的核心是提高企业的竞争效率。

一、关于扁平化组织

所谓扁平化组织，就是让员工打破现有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织结构的典型特征是：围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，具有充分自主权的以任务为导向的工作小组(团队)成为基本的构成单位纵向管理层次简化企业资源和权力侧重于基层；受顾客需求驱动。扁平化组织结构由于管理层较少，所以，同传统的组织结构相比，它的信息传递速度快、失真少，有利于提高管理效率组织结构精干高效，管理费用少，便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策；管理幅度较大，有利于下属主动性和首创精神的发挥，有利于管理人才的培养。扁平化组织结构的变革，使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。

二、创建扁平化组织是提升企业竞争力的核心

现代生产已经进入协同制造的大规模定制时代，而垂直的科层式管理与大规模定制要求的流程化、信息化、网络化管理根本无法相容。正如管理大师彼得〃德鲁克所预测的：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”因而，未来的最成功的公司将是那些组织层次较少，管理幅度更大的公司。

随着高科技的发明和应用，管理环境日趋复杂多变，市场需求的多样性也越来越明显，发达国家的现代化企业为对付日益变化多端的环境和市场需求，纷纷着手进行企业组织结构的重新设计与构造。美国通用电气公司自上个世纪80年代开始，就不断进行组织结构的调整，打破僵化的垂直结构，目前从董事长到一般职工管理层只有6个层级，原来却多达26个层级，1/4的管理人员被裁减，60多个业务层次组合为12个业务部，各部门被授予一定的人、财、物的权力，管理处于平行状态，增强了生产的协调性，任务在各部门相对独立的情况下完成，大大提高了效率。企业结构调整后，产生了巨大的经济效益。

三、创建扁平化企业组织的思路和措施

1.突破传统文化和传统管理理论的束缚

“民可使由之，不可使知之”的“上智下愚”的传统文化，造就了金字塔式的森严的等级制度。上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围内，即使形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。人们几十年来所奉行的管理幅度理论也影响着扁平化管理的有效实施。因此，在实施组织扁平化中，要进行文化和管理理论的创新。

2.重新考虑企业价值观念，推行远景管理

推行远景管理，就是由组织内部的成员制订，经过团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来目标，结合个人价值观与组织目的，通过开发远景，瞄准远景，落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量最大化发挥。同时企业要推行价值管理，改变人的态度和行为，依据组织的远景，设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工日常工作上。

3.重新定位与设计企业组织结构，实施顾客关系管理一个企业组织的核心要以顾客为中心进行工作上有逻辑的组合，企业应以顾客满意为目标，以维持在市场上的竞争力。应导入信息系统以规范企业与顾客来往的一切互动行为信息。为了有效地促进企业与顾客的关系，要针对所有的顾客进行分层化和差异化服务，并且建立有效的管理信息系统，在加强营销管理和销售管理的同时，提高顾客的满意度，抓住主要顾客的需要，大力开发潜在顾客市场，提供查询平台，并根据记录，随时回应顾客的问题，并及时改善服务流程，加快进度。

4.推行团队工作方式，实现团队与部门的替代或互补

团队是扁平化组织的基础。扁平化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不能以职能为单位，而是形成一个个完整、统一的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。在扁平化管理下，建立以团队为单位的组织结构来进行决策和解决实际问题以提高效率。团队的形式一般有部门内的团队，跨部门团队、特殊任务设计的团队和质量改进团队、成本控制团队、服务创新团队等等。建立一个高绩效的团队，一般应具备特定的目标具有高度的弹性，既要保证团队任务的实现，又要用适当的领导方式；追求最佳绩效；建立团队文化，充分运用肯定与欣赏的积极态度进行士气的激励，以培养有强烈的向心力的团队精神。

5.建立学习型组织，提高人员素质

5.文化管理才是企业管理的核心 篇五

现代西方管理学把科学管理作为企业管理的核心，认为管理主要是运用理性和科学保证企业用正确的方法做事，强调战略、计划、组织和流程管理，以求提高效率。其实，文化管理才是企业管理的核心。文化管理的功能在于，用企业的核心价值观凝聚员工、创造企业的个性，为企业发展提供目标、方向和动力，保证企业做正确的事。做正确的事远比用正确的方法做事重要，因为用正确的方法也可能做错事。

事实表明，一味追求效率并不一定能把企业管理好。没有文化，企业会用正确的方法提高做错事的“效率”；没有信息，企业会用正确的方法做不可靠的事；没有艺术，企业会用正确的方法做挫伤人的积极性的事。美国《财富》杂志曾发表文章指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。文化管理的要义在于为企业确立一套价值标准，以此来判别事物的好坏对错、成功失败、善恶美丑；判别什么事是正确的，什么事是错误的；判别哪些事是应该做的，哪些事是不应该做的；判别哪些事是重要的，哪些事是次要的。不同的文化决定企业不同的追求和不同的资源优化配置排序，塑造企业的不同个性及其产品不同的核心竞争力，企业产品的核心竞争力，从根本上说来自其文化个性而不是技术优势，因为企业各自的技术优势和产品个性是追求个性文化的结果。

在构成企业文化的要素中，企业的核心价值观居于统领位置。核心价值观是一个组织用来判断事物好坏对错的第一价值标准，它决定着企业的使命、动力、激情和凝聚力。一旦企业有了自己独特的核心价值观，它就有了明确的方向。企业的核心价值观是企业的一切理念、制度和技术的价值基础，技术优势及其表现出来的竞争力是企业核心价值观的具体体现。一个企业要想获得核心竞争力，必须从确立核心价值观入手，建设以核心价值观为统领的企业文化。在沃尔沃的企业文化中，安全是核心价值观；在丰田的企业文化中，经济省油是核心价值观。我国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，逐渐走到重视人的阶段，认识到人才是企业的根本。那么，怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢？答案是：建设以核心价值观为统领的企业文化。因为科学和技术可以学，但企业全体员工内在的核心价值观以及由此产生的使命感、动力、激情和凝聚力则很难移植和模仿。

核心价值观的制度化，是形成企业文化和保障企业文化得到执行的关键。只有实现制度化，才能将企业的核心价值观转化为员工的实际行动。所谓制度化，就是将企业的核心价值观转变为可操作的管理制度、进而保障核心价值观得到执行的过程。

企业的文化管理是文化制度化与制度文化化的内在统一。文化制度化是将核心价值观转化为实际可操作的管理制度，制度文化化则是将制度理念转化为员工的思维、追求和习惯，使之得到员工的认同、转化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个过程中，关键的一环是实现企业核心价值观制度化。价值观的变化必然带来管理制度的变化，二者同步协调、互相融合，才能保证企业文化得到有效执行。

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国网能源公司安排和部署本公司下阶段党建和思想政治工作

发布时间：2009-09-14点击次数：

9月9日至10日，国网能源开发有限公司在重庆发电厂召开政工例会。公司相关部门负责人，公司系统单位的党委书记等30余人参加了会议。公司党组书记、副总经理李强出席会议并作了重要讲话。会议由公司纪检组组长、工会主席董云鹏主持。

这次会议的召开，是国网能源开发公司进一步落实国家电网公司年中工作会精神，安排和部署本公司下阶段党建和思想政治工作的一次重要会议。会上，公司所属的7个单位总结和交流了开展学习实践科学发展观活动经验，就如何构建学习实践活动长效机制进行了探讨，汇报了下一阶段党委的总体工作安排。

会议专题传达了国家电网公司《关于开展企业文化“四统一”主题实践活动的通知》精神，就如何贯彻落实“主题实践”活动提出了初步意见。

公司党组书记李强充分肯定了公司系统开展学习实践活动取得的成效。与参会代表畅谈了60年来我国取得的伟大成就。分析了公司当前面临的形势和任务，就公司党建、思想政治工作如何适应新的形势，如何实现创新提出了要求。

会议指出，公司各单位要以深入学习实践科学发展观活动为契机，紧紧围绕“效益和发展”两大任务，坚持“两个创新”，深刻把握新形势对党建、思想政治工作提出的新要求，明确工作目标，落实措施，为推动公司全年目标任务的顺利完成提供坚强的思想和政治保证。会议强调，下阶段公司党建及思想政治工作的重点：一是建立学习实践科学发展观长效机制，认真组织开展“回头看”工作。二是做好“迎国庆、保安全、促发展”主题实践活动。三是加强能源公司以“四统一”为基础的企业文化建设。四是围绕中心，扎实做好各项工作，为企业目标任务的完成提供坚强的保障。

公司纪检组组长、工会主席董云鹏在会议总结时强调，各单位要统一思想，提高认识，不断实践和创新党建、思想政治工作及工会、纪检监察工作和载体，为推动公司科学发展奠定坚实的基础。（李勇刘艺进）

6.质量管理体系的核心内容 篇六

ISO9000《质量管理体系基础和术语》；

ISO9001《质量管理体系要求》；

ISO9004《质量管理体系业绩改进指南》；

ISO19011《质量和环境管理体系审核指南》

质量管理体系核心内容是八项管理原则：

a.以顾客为中心

组织依存于其顾客。组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

b.领导作用

领导者确立本组织统一的宗旨和方向。创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

c.全员参与

各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。

d.过程方法

将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

e.管理的系统方法

识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。f.持续改进

组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。

g.基于事实的决策方法

有效决策是建立在数据和信息分析基础上。

h.互利的供方关系

7.论战略管理的核心 篇七

当然我们首先要明确战略管理的核心是什么, 环境学派认为是组织和环境的协调性, 资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力, 过程学派认为是战略管理的路径, 其中有人认为战略选择重要, 有的认为战略实施更重要, 出现了类似鸡与蛋的争论, 我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要, 企业经营行为是在发展和调整中的, 以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化, 已经不能适应现实的要求。

为了更好地指导企业战略管理工作, 国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨, 也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架, C1是目标、远景, C2是整合业务链, C3是核心业务, C4是核心竞争力, 并说明了各阶段的主要活动和工作, 也列举了一些针对性的工具和方法, 他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架:1是持续竞争优势, 包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新;2是业务演化发展, 包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构;3是市场竞合互动, 包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统:战略优势是一个系统, 不是单独的某项竞争因素的构成, 它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力, 位置优势是确定企业创造价值的对象和空间, 竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。

这些提法和观点虽然有很多可取之处, 但也存在以下不足:一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化;二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面, 使大家感到难以入手, 操纵起来有很大的难度;三是没有明确战略优势的内涵。

我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的, 只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型, 如图所示:

确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言, 但又不能只停留在此, 很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此, 我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合, 它除了具有核心竞争力的特性, 还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势, 包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等, 也强调企业拥有的内部资源优势, 包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力, 还包括市场网络、渠道资源、公共关系, 环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见, 将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合, 特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应, , 对现代企业建立企业战略是恰当的。

战略优势的建立是一个系统工作, 而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵, 掌握战略优势的特点, 并做好以下工作:

1.根据企业的宗旨, 谋划发展远景, 建立中长期目标。

2.根据企业的资源条件和外部环境, 确立企业所应进入的经营领域。

3.明确自己的目标市场, 并确定自己在市场中的地位。

当然这对企业而言只是战略管理的第一步, 也是粗线条的, 在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术, 包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等, 硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术, 包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键, 有了技术优势, 企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略, 是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作:

1.明确企业合适的技术, 建立恰当的生产经营组织体系。

2.建立自己的研究开发体系, 从人才、资金、设备上加以完善。

3.关注行业技术发展的趋势, 结合市场变化, 积极开发新技术。

产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势, 包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应, 顾客忠诚度等。技术是基础, 但没有良好的市场表现, 企业的经营活动仍然不能完成, 这就需要企业有产品优势, 只有这样, 企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作:

1.了解市场需求, 细分市场, 明确自己的目标市场。

2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。

3.完善产品体系, 尽可能的扩大自己的市场份额。

4.不断地创立产品品牌, 保持顾客忠诚度, 提高自己的经营效益。

要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行, 如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点, 竞争优势是指在一定的行业空间中, 通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中, 企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位, 有时甚至处于支配全局的地位, 因此做好竞争优势的确立工作就非常重要:

1.分析行业特点, 找到影响行业发展变化的关键因素;

2.分析竞争对手, 找出对手的优势和劣势, 以及对手可能采取的竞争策略;

3.评估自己的资源、能力的优势和劣势, 采取恰当的竞争策略, 抓住市场机会;

如何建立竞争优势, 采用什么样的竞争手段和方法, 不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究, 同时也是市场营销工作的重点, 在这我就不再缀述了。

进入21世纪后, 随着全球经济一体化趋势的加强, 企业获得了很多的发展空间和机会, 但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用, 特别是产业边界的模糊、能源结构的变化, 市场需求的多样化, 都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动, 另一方面又要求企业能够适应快速的变化, 不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新, 在手段和方法上创新, 更需要在管理和组织上创新。

参考文献

[1]胡建绩陆雄文:《企业经营战略管理》.复旦大学出版社, 2004年

[2]汤姆森斯迪克兰德:《战略管理-概念与案例》.北京大学出版社, 2001年

[3]刘翼生:《企业战略管理》, 清华大学出版社, 2007年

8.建立以合同管理为核心的项目管理 篇八

关键词：合同管理 项目管理体系 关系 实现方式 问题

0 引言

我们应该注重对合同体系的研究，建立符合中国实际的合同管理体系。合同管理，指的是对于建设工程项目采用工程建设合同进行管理。我认为，建立以合同管理为龙头的项目管理体系，才是抓住了问题的本质。对于我们这种长期实行计划经济的国家，人们的法制意识与合同意识是极为淡漠的，当前研究项目管理，就不得不研究合同，研究如何制定与执行合同。可以说，离开合同，就没有工程质量，也没有对进度与费用的管理，更谈不上采购、人力资源、沟通、范围、风险及综合管理。因此，建立以合同管理为核心的项目管理体系，是提高项目管理水平的必由之路。我们应该注重对合同体系的研究，建立符合中国实际的合同管理体系。

1 合同管理与质量控制、进度控制和投资控制、安全控制的关系

对于任何一份合同，都必须提出明确的质量要求、进度要求及工程款的支付办法，这就是提出工程的目标。如在工程承包合同中，一般必须明确提出要求施工达到的质量等级，参加工程建设的各方人员，必须事先签订合同，明确各方的责、权、利关系。无论是项目的业主、咨询公司，还是设计人员、施工人员、材料设备供应商，通过合同的联系，从而保证了各自的利益与项目管理的成功紧紧联系在一起。在商品经济的社会里，任何人都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证项目建设的取得成功。在合同制订前，业主一般通过招投标，寻找出价格合理、质量优良的合作伙伴，经过合同谈判，确定合同双方的权利与义务。而在合同的执行过程中，双方就必须严格执行合同条款的规定，如在合同的执行中存在矛盾，就应该积极与对方协调，力争达成补充协议，而一旦无法协调成功，就应该通过索赔的方式，维护自己的合法权利。作为建设业主某体育场建设有限公司，在工作开展的初期，应该首先选择好采用何种合同体系。对于某体育场这种大型建设项目来说，面临的建设任务是极其复杂的，它不仅有设计上的国外设计单位与国内设计单位的配合，也有新型结构与材料在工程上的应用问题，设计图纸如何满足工程进度的需要；而体育场建设，关系到国家奥运战略的成功，建设进度的管理是工程成败的关键，它对于质量安全管理，采用的是质量控制点、验收等级及质量监督、安全控制4个与质量/安全管理相关的作业分类码。根据项目公司有关质量/安全的要求加载到相关的作业(分项工程)，以赋予这些质量/安全检查工作的时间属性。对于建设投资控制，采用的是自上而下的投资分解以及自下而上的统计分析对比，可以极为准确的管好工程费用，实现工程建设的投资控制目标。我认为，体育场建设应该采用FIDIC的单价合同。

2 合同管理在P3E/C中的实现

从某体育场的合同管理框架来看，我们可以看到，该体育场的合同共分为顾问合同、勘测与设计合同、建安工程施工总包合同、工程监理合同、指定供货合同、市政外管线与室外工程合同六个大类，这就意味着该工程今后将主要执行的就是这些合同关系，这也是工程投资将分为以上六类。我们可以把它作为EPS结构的二级结构，在此对工程投资进行预算的第一次分配。而这六类合同可以又分为工程项目，如①顾问合同类的法律顾问合同、工程设计顾问、工程管理顾问、财务顾问、运管顾问等；②勘测与设计合同类的勘察设计总包、地质勘察与沉降观测、精装修设计、弱电工程二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计、电话外线设计、中水机房设计、田径比赛设施设计、比赛场地设计、室外景观与绿化设计、室外建筑立体照明设计；③建安工程施工类的施工总包合同、业主指定分包的弱电工程、安全防护、保卫设施、屋盖钢结构工程、屋盖充气膜工程、屋盖开启传动设施、幕墙工程、精装修工程、比赛场地照明工程、热力站工程及外线、燃气工程及外线、变配电工程及外线、电梯工程、中水站工程、基坑工程；④建安工程监理合同、市政工程监理合同；⑤业主指定供货合同类的座椅供货、防火门供货、冷水机组供货、空调机组及风机盘管供货、空调循环水设备供货、卫生洁具供货、柴油发电机组供货、电梯、扶梯供货、变压器供货、高低压柜供货、石材、磁砖供货；⑥市政外管线及室外工程类的道路工程、雨排水管线工程、污水管线工程、建筑立体照明工程、室外景观及绿化工程、比赛场地工程、田径比赛设施工程、电话外线工程。体育场建设公司的管理应该到达这一级，这样就可以监控工程的完成情况，便于分析投资目标的实现。第二，我们的投资分解是严格与合同体系相适应的，而不是按照分部分项工程进行分解的，如勘察设计合同里的建筑设计、结构设计以及设备设计均为设计总包单位承担，我们就把它作为一个设计总承包项目处理；而精装修设计、弱电二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计等是由不同的设计单位完成，因此它们也分别作为一个项目处理。这样，我们就可以把对于工程项目的进度管理与投资管理很好的结合起来。

3 合同管理中应该注意的几个问题

9.沟通是业绩管理的核心专题 篇九

----沟通是业绩管理的核心，也是企业最容易忽略的地方。

----一家为品牌企业提供贴牌加工的企业为了考核管理人员，自行设计了一套考核表格，分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能力等5个方面对他们进行考核。但在实际考核中，高层管理者却发现，企业从上至下都在走过场。最后，这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。

----我发现，这家企业的问题出在他们自行设计的那套考核表格上。症结在于企业的考核目的不明确，考核内容不清晰，针对不同岗位没有差异性，多数考核指标有待商榷，没有区分结果目标与资质目标，指标无法量化，评分标准不科学等，致使这套表格根本无法使用，对管理人员的业绩考核以至整个企业的业绩管理只好流于形式。

一个核心

----有效的业绩管理并不等同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而业绩管理则是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工业绩，以达到提高企业整体业绩的目的。

----目前，国内很多企业的业绩管理还都停留在考核阶段（或是业绩的考核，或是“德能勤绩”的考核），考核方式也以填写表格为主，而后依据考核结果对员工进行奖惩。我在咨询和培训企业经理的过程中，曾经询问过多名企业管理人员：“假如把一年一度的业绩考核取消的话，你认为会不会对公司业绩产生影响？”居然有70%以上的人认为“没有影响”；甚至还有人觉得，取消业绩考核反而能提高公司业绩。为什么会出现这样的答案呢？我认为，这是因为仅对员工进行考核难以达到提高员工业绩造成的。

----精确的业绩管理包括4个步骤和一个核心。4个步骤包括：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过业绩目标考核与资质（Competency）评估，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬手段强化员工的业绩行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。以上4个步骤形成了循环的业绩管理过程。

----在业绩管理的循环中，沟通和教练(Coaching)才是其真正的核心。但在实际工作中，沟通与教练也是企业管理层最容易忽略的地方。在很多企业，一年一度的业绩考核看似科学、公允，但是如果在这一年中，企业的管理者未能持续不断地与员工进行沟通与教练，企业的业绩考核往往会流于形式。

----其实，企业主管与下属之间持续不断的沟通与教练主要能够解决3个重要问题：

----第一，变“事后考核”为“过程管理”，及早发现问题，及时加以解决。可以避免企业的业绩管理目标在执行中偏离，从而确保目标的完成。

----第二，请平时自我感觉良好的员工在年底与主管面谈业绩，当听到负面评价时，心理上可以接受，避免与主管发生争执。

----第三，避免员工因为得不到主管的任何反馈而缺乏动力的现象发生。

----此外，在业绩管理的过程中，企业文化的作用也不容小视。尽管企业文化似有若无，但却无所不在，随时影响着企业员工的行为方式。因此，企业在进行业绩管理时一定要充分考虑文化的影响。例如，一个文化比较宽松、内部沟通比较顺畅的企业，实行360度评估便会相对容易；而在一个保守、封闭的企业中，实施360度评估的结果准会走样。

四个步骤

----企业想通过管理员工业绩来提高企业的业绩，仅仅依靠考核远远不够；业绩管理的4个步骤和一个核心缺一不可。下面我将全面剖析业绩管理的4个步骤。

----战略沟通 目前，国内有很多企业在制订战略规划后，都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工。由于缺乏有效的战略沟通，非常容易导致企业各部门失去共同的方向和目标，不能从全局出发，致使企业在实施

战略中屡屡受阻。可见，企业对员工进行战略方向的沟通非常重要，它是管理员工业绩及公司业绩的基础。

----具体目标 在明确了战略方向后，企业应根据整体战略，制订出公司层面的业绩目标，将这个目标分解到各部门，然后各部门再将目标分解到每个员工。在制订业绩目标的过程中，平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是经常使用的工具。

----对员工来说，企业除了要分解给他们明确的业绩目标，还应当为他们制订行为方面的目标，即“资质发展目标”。资质是区分员工在特定工作岗位和组织环境中，其工作业绩水平的个人特征。它不但包括显性特征，如知识和技能；还包括隐性特征，如价值观、自我形象、个性、人格，以及内驱力与社会动机等。企业可以通过提高员工资质，提高其业绩结果。

----考核评估 目前，很多学者、咨询顾问和人力资源管理者并没有将考核与评估区分开来。在他们眼中，考核与评估就是同义词。其实不然，考核不同于评估，考核所针对的是业绩结果，而评估所针对的则是员工的资质水平。

----企业对一个员工进行业绩考核时，可以运用SMART原则，即Specific（具体），Measurable（可衡量），Achievable（可实现），Result-oriented（结果导向），Time-based（有时间限制）。对企业而言，这些目标容易考核，只需考核目标是否实现便可以了。但对员工资质水平的评估并不容易。由于不同人所处角度不同，他们对同一个人资质的反馈也各有不同。例如，面对同一个销售人员，他的客户可能会觉得他积极主动，超越了客户的期望；而他的同事可能会反映他没有团队精神；财务部门则可能会反映他经常违反企业财务规定。因此，想要全面了解一名员工的资质水平，企业应从多方面收集信息，可以采用360度评估方法。

----薪酬发展 企业在对员工进行业绩考核与资质评估后，应将相关信息反馈给员工，并提出表扬或改进建议。同时，企业还应以薪酬为杠杆对员工的业绩行为进行强化，并通过培训、晋升、岗位轮换等手段发展员工的资质。

----做薪酬设计时，企业管理者要谨记“薪酬就是沟通（Pay is communication）”的“天条”，使企业的发展战略得到薪酬与发展政策的支持。例如，在企业创立初期，销售是最重要也是最艰巨的工作，因此，企业此时的薪酬和发展政策应向销售人员倾斜；而企业进入成熟期后，销售工作变得相对容易，管理、研发、营销的重要性开始显现出来，企业在这一阶段的薪酬和发展政策便应向这些部门倾斜。又如，如果一家企业的发展战略是国际化，为了支持这一战略，企业可以通过发放奖金或者提供培训等形式鼓励员工学习英语。可见，薪酬与发展对企业而言，是非常重要的战略沟通工具。

----按照业绩管理的思路，我在与本文开头提到的企业进行沟通之后发现，作为一家为品牌企业提供贴牌加工的企业，其关键在于建立低成本与高效率的供应链体系。因此，笔者将企业的业绩管理重点放在生产、采购、储运部门，并为企业内所有部门制订了与降低成本有关的业绩目标，以及相应的实施计划。