班组管理的基本原则

班组管理的基本原则（共8篇）

1.班组管理的基本原则 篇一

班组管理表工序划分原则

生产车间班组管理表是根据工艺卡片上的工序名，按以下工序名划分的。

1.激光班组：激光（包括激光下料、普通修毛及孔口倒钝）

2.数冲班组：剪板（含涂防锈油）、数冲（包括普通修毛，孔口倒钝）

3.金工班组：点（指划线或者模板点洋冲眼）、扩、钻、锪（指锪沉

头螺钉孔）、攻、沉孔（指沉带平底孔）、手工剪、拉丝、普冲、压铆、精修（指修R角、切边倒圆弧、切边倒角等边缘的特殊处理）、铣、刨、车、锯、磨、锯、绞孔。

4.折弯班组：折弯

5.成型班组：焊、打磨、切割、整形、种焊、点焊

6.装配班组：组装、拉铆、手铆（指手铆螺母、手铆燕尾槽等手工

类铆接）、点胶

7.外协：外协（镀锌、镀锡、酸洗、铝氧化或者部分大件喷粉等）

8.油漆班组：喷粉（前处理、刮腻子、精磨）、丝印

9.包装班组：包装（包括撕膜、涂防锈漆、清洁表面）

因为是电脑按程序直接汇总数据出报表，如果个别零件的某工序在工艺卡片上显示的内容是本班组做的，工时规类却不在本班组，可以按上面的工序分类，到相应班组填写工时及签名。所有班组对班组管理表上的数量及工时应按流转卡上的数字如实填写，个别不是本班组发生的工时，不得多填。班组管理表中的零件在本班组全部完成后，由班组长签名确认，上交生产管理组。

拟制：批准：

2.班组管理的基本原则 篇二

1 立足本职岗位工作当好班组长

班组是企业的细胞, 班组长在组织班组生产的全过程中, 对于搞好安全生产起到至关重要的作用。所以能否立足于本职工作岗位, 能否带领全班人员干好本职工作, 是考验一个班组长管理工作能力的前提条件。所以必须要求自已以身作则, 立足于本职工作岗位, 善于总结工作中的经验教训, 合理安排工作, 充分调动全班人员的积极性, 发挥大家的智慧和力量, 确保各项工作顺利完成。

2 团结合作起模范带头作用

班组是一个最基层的团体组织, 如何把全班人员的力量凝聚在一起, 形成一个拳头, 如何使全班人员心往一起想、劲儿往一处使, 这是衡量班组长的能力问题。做为班组长, 首先要起表率作用, 在工作当中团结和欣赏每一位班组成员, 了解每个人优缺点, 并根据每个人的特长进行工作上的分工, 以此来调动他们的积极性, 让他们感受到信任, 从而进一步加强他们自信心和责任感。同时对表现好的要及时在班务会上进行表扬, 对其工作予以肯定, 这也是对班组成员的最大尊重。

3 不断学习提升自我素质

作为一个班组长, 必须有一身过得硬的业务技能, 只有这样才能让班组成员佩服你、信任你, 也只才有这样, 你才能有资格来带领全班人员、带好全班人员。为了使自己的各项业务能力不断提高、不断跟得上形势发展, 必须抽出时间来学习新技术、新知识。班组长要搞好班组管理, 必须具备职业道德、技术业务、组织管理、文化知识等方面的基本素质。

3.1 职业道德素质班组长的职业道德素质, 是班组长的最基本素质。班组长的职业道德素质应包括以下几个方面内容:

3.1.1 要有强烈的事业心。

班组长要热爱班组工作, 勇于开拓, 以搞好班组工作为已任, 不断努力加强班组建设。在工作中遇到困难的挫折不泄气、不消极, 勇往直前, 坚信自己的工作是有价值的。

3.1.2 要有原则性和民主意识。

班组长是一班之长, 既要果断处理班组日常工作, 又不应武断。要坚持民主集中制, 经常召开班组骨干会议和班组民主生活会, 听取组员对班组工作的意见和建议。在班组里能做到敢于和不良行为作斗争, 不做老好人, 更不能庇护错误思想和错误行为, 要树新风立正气, 使班组工作既有原则性, 又有民主意识。

3.1.3 要有高尚的情操。

班组长为人处世要诚实正直, 用现代会道德风尚规范约束自己, 做遵守社会公德和职业道德的典范;要平等待人, 在班组中不厚此薄彼;要胸襟宽大, 团结和自己意见不同的同志一道工作;对自己的缺点错误不文过饰非。

3.2 专业技术素质班组长的专业技术素质, 是指班组长对完成班组的生产 (工作) 任务应具备的专业知识。

班组长要熟悉本工种的基础理论知识, 熟悉本工种的各种基本操作技能, 熟知班组所有工具设备的性能, 并能正确使用、维护、保养和保管。此外, 随着技术和信息的快速发展, 企业技术更新越来越快, 因此, 班组长还要对本企业的技改更新和国外引进的新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。

3.3 组织管理素质班组长是不脱产的“将”, 指挥一班人的“兵”, 是企业的“兵头将尾”, 是生产现场的管理者。

班组长在直接从

事操作的同时, 主要是组织推动组员完成生产工作任务, 因此, 班组长应具备以下组织管理素质。

(1) 明确目标, 有完成任务的坚定信念。 (2) 努力学习, 不断提高自己的组织管理能力。 (3) 深思熟虑, 有正确的处理问题能力。 (4) 身先士卒, 一身正气, 具有团结班组成员的凝聚能力。 (5) 满腔热情, 具有开拓改革的创新能力。

3.4 文化知识素质班组长的文化知识素质, 是指班组长应具备一定的文化知识水平。

随着企业科技含量越来越高以及管理科学的广泛应用, 对处在生产第一线的班组长的文化知识要求将越来越高。班组长要努力提高自己的文化知识, 一般要从以下几个方面入手。

3.4.1 提高自己的学历水平, 争取使自己达到高中以上的文化水平, 要树立雄心壮志, 争取岗位成才, 自觉成才。

3.4.2 使自己的知识结构更趋合理, 既有具备广泛的一般性知

识, 使自己有开阔的视野, 又要努力掌握自己的专业知识, 使自己成为管理的“内行”。

3.4.3 把自己学到的知识, 创造性运用到生产、管理实践中去, 积累丰富的工作经验, 不断提高自己分析和解决问题的能力。

4 加强沟通能力、提高班组长的影响力

作为一个基层班组长, 必须有责任心, 必须与班组成员加强沟通, 说白了必须提高班长的影响力。要求班长必须要身体力行, 言行一致, 起表率作用。做到言必信, 行必果, 对待工作善始善终。对于制定的规章制度, 必须是自己要以身作则, 严于律已, 只有这样才有资格、有能力去说服别人。作为班组长, 必须要了解班组成员, 善于与其沟通, 只有与班组成员面对面、心贴心, 肩并肩才能懂其所思所想、所喜所忧。有效的沟通是理解人、认识人、从而建立良好的人际关系的基础。因此, 要经常与职工进行尝试会谈, 将工作、学习、生活等问题进行悬挂假设, 让大家各抒己见、畅所欲言, 从中找出最佳解决方案。

5 提升执行能力, 确保各项工作全面落实

所谓执行力, 简单地说, 就是保质保量的完成自己的工作和任务的能力。企业管理专家指出, 一家企业的成功, 30%靠的是战略, 30%靠的是运气, 另40%靠的是执行力。可见, 执行力是何等重要, 仅有战略和运气是不行的, 必须有强的执行力。

单位组织学习了省委党委、洛阳市委书记毛万春在市委九届十五次全体 (扩大) 会议上的讲话精神, 题目是《落实重于泰山》。这个“落实”也就是提升执行能力。毛书记在会上强调说, 我上任的三把是:第一把火是落实, 第二把火是落实, 第三把火还是落实。由此看来, 再好的宏伟的目标、再美好的蓝图, 不抓落实、不去执行, 一切都等于零。

拿工作中的实例来说明加强执行力的重要性。电费回收是供电企业的一项重要工作, 而我们用电检查也肩负着辖区内各大厂矿电费顺利回收的任务。如何完成电费月朋结零的任务, 正是考验我们执行力的问题。我们采取了事前防范、事中管理和事后处理三个阶段措施。今年3月, 我们在催缴某一大客户的电费时, 发现该公司近期资金周转不畅, 工人工资拖欠, 上班不正常。通过进一步了解, 得知该企业已基本停产, 存在电费回收风险。我带领用电检查员主动上门与用户进行商谈, 做好宣传和说服工作。在了解到该用户已经基本停产, 准备搬迁, 我们建议该用户办理变压器暂停手续, 以减少基本电费为用户减轻负担。事后该用户特地向分局打来电话表示感谢:“电力部门能把客户当成自家人, 通过合理建议帮助我们减少了负担, 度过难关, 我真的是没想到。本来这个月的电费我打算缓段时间再交, 你们周到、贴心的服务、执着的能力感动了我, 虽然资金很紧张, 但电费我肯定按时交上。”第二天, 该客户将临时凑齐的40多万元现金一分不差地缴到了银行。执着的执行力展现了工作的成效。

只有提升执行能力, 班组的各项生产任务才能得以保证安全顺利完成。一个好的班组长, 就是带领大家把各项工作完美无缺的执行下去。

摘要：班组是企业生产经营活动最基本的单位, 如何搞好班组安全管理工作, 如何充分发挥班组成员的集体智慧和力量, 如何安全、高效完成班组生产任务, 是关系到一个企业能否长久立足于不败之地的关键问题。本文从自我切身体会中阐明了要做好一名班组长, 必须应具备的基本素质和能力。

3.班组管理的基本原则 篇三

关键词：班组管理；复合型人才；项目经理负责制；ABB角工作制；岗位定期轮换制 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）06-0161-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.080

班组是企业最基层的组织单元，是企业各项工作的落脚点，也是各项知识的汇聚点。随着企业发展，班组承载的业务越来越多，与相关专业的工作配合也越来越多，而班员是各项业务的执行单元。因此，加强班组管理，培养既懂业务又会管理的复合型人才是班组建设的重中之重。当前班组的主要运作模式为管理方面实行班长一人负责制，班组成员参与度较低；技术方面执行业务专人负责制，不同业务分工之间的交流较少。由此导致班组成员管理能力提升缓慢，技术广度和深度不足，成长成才速度跟不上公司发展的需求，因此班组管理模式亟待改进。

莱芜公司调控中心建立基于项目经理负责制、ABB角工作制和岗位定期轮换制即“三制模式”的班组建设管理新模式，实现了班员的技术业务和管理能力由点到线、由线至面的拓宽和提升，加速“T”型人才培养。同时以月度为周期，开展组间竞赛，建立考核机制，对所有项目的所有角色进行考评。在管理上建立了项目经理、班长助理、副班长、班长成才通道，以业务和管理双轮驱动促班员成长成才，打造适应建设“一强三优”现代公司需求的复合型人才，实现班员与班组、班组与企业同步发展。

1 三制模式的理念

1.1 项目经理负责制

莱芜公司调控中心摒弃传统的“一人堂”的管理模式，实行“项目经理负责制”。根据业务特点对工作进行分类，划分项目小组，选出“项目经理”。项目经理需全程跟踪小组工作的前期准备、方案制定、人员安排、计划实施、组织协调和整改提升等各个环节，对小组所有工作的推进方法、进度、质量全权负责，实行所有项目的全寿命周期闭环管理。

1.2 ABB角工作制

为了做到工作补位同时加快新员工成长，莱芜公司调控中心建立“ABB角工作制”，项目经理作为A角，两名协助人员分别为B1角和B2角，激发全体人员的工作积极性。若项目的A角不在，则由B1角接手项目；若A角和B1角同时不在，则由B2角接手项目，确保项目时时有人负责，保证工作的连续性。

1.3 岗位定期轮换制

为了拓宽人员业务视野，建立季度“岗位定期轮换制”，将班组各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有成员交流学习，多岗锻炼，增强技能，既能强化内部监督，也能避免和排查工作中的习惯性不足和盲点。

2 强化班组管理，打造复合型人才

2.1 细化“三制模式”，助力人才建设

基于项目经理负责制，莱芜公司调控中心自动化运维班结合自身业务情况，划分三个项目小组，即主网运维组、配网运维组和综合组，其中主网运维组主要负责调度自动化系统（EMS）和备用调度自动化系统的运行维护；配网运维组主要负责智能配网自动化系统（DMS）的运行维护；综合组主要负责机房管理、仓库管理、分站自动化设备管理、班组建设和对标指标管

理等。

项目经理负责制细化了分工，进一步明确了责任，做到“事事有人管、人人是专责”，打造全班一盘棋、人人有担当的局面，充分调动全员工作积极性，班组管理实现由“事事找班长”到“时时找经理”的转变，创新了班组管理的新思路。

根据ABB角工作制，每个项目小组选出一个A角和两个B角，其中A角为项目经理，A角和B1角由经验丰富的老员工担任，B2角由从事本专业不足三年的新员工担任，充分发挥“传帮带”的作用。第一任项目经理以工作业绩、工作特长、工作经验和工作思路为考评依据，在班组内部采用项目竞聘、投票选举的方式决出。ABB角工作制使不同角色在工作中互为补充，打破了过去“各自为战”的惯例，避免了工作缺位和错位的现象，既确保了工作的连续性和稳定性，提高了工作效率，也培养了业务和管理“多面手”。

在以上两种制度的基础上，莱芜公司调控中心推行“岗位定期轮换制”，将各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有角色每季度轮换一次，但为保证工作的连续性和稳定性，ABB角的轮换时间分别为季度初、季度中和季度末。岗位定期轮换制让每一个班组成员参与到班组的各项工作中，有效促进班组工作的顺利推进。

该制度的实施为每个班组成员打造了业务学习和能力锻炼的平台，使普通班组成员从过去单纯的做技术、搞服务，转变为既懂技术又通管理的复合型人才，实现了班组建设与个人成长的双赢。

2.2 开展组间竞赛，落实业绩考核

为激发员工工作热情，增强工作积极性和主动性，结合“三制模式”，莱芜公司调控中心制定《调控中心绩效考评管理办法》和《班组建设管理考核实施细则》，班组开展组间竞赛，将各项工作从安全管理、劳动纪律、职工培训和业绩提升四个方面进行量化和细化，制定详细的考核标准和奖惩规定，每月对每组的三个角色进行打分，并将考评结果作为班组奖金二次分配和年度先进工作者评定的重要依据，营造了比、学、赶、帮、超的氛围。

通过业绩考核，实现多劳多得和奖勤罚懒，同时将每月评选出的优胜项目经理，在班组竞赛专栏中张榜公布，起到了表扬先进、激励后进的作用，达到提升班组绩效管理水平、保障安全运行的目的。

2.3 设置班长助理，加快人才成长

为加强人才培养和管理，帮助班员尽快成长，莱芜公司调控中心创新管理思路，在班组中设置班长助理，建立了项目经理、班长助理、副班长和班长通道成才渠道。班长助理的主要职责包括协助班长组织开展班组日常工作，根据每个班员的特点结合“三制模式”分工，合理安排好各项工作任务。班长助理应主动加强与班长及班员的沟通，从班长的角度思考问题、处理问题，在实践中不断提升自己的业务能力和管理能力。同时，班长也应对班长助理的工作安排是否合理进行监督和指导，帮助其尽快成长。

3 结语

基于“三制模式”的班组管理，使班组工作职责分明、责任到人，实现工作任务量化分解和全员落实，同时又明确了人才培养和职责互补。三制融合，工作中既有分工，又有协作，相互补位、同步驱动，促进了班组建设的有效推进。结合业绩考核和班长助理制，打造出技术上“精一会二懂三”，管理上既专业又全面的复合型

人才。

参考文献

[1] 刘寿红.班组精细化管理[M].北京：新华出版社，2009.

[2] 徐征，等.2015年调控班组建设专业化管理提升实施方案[R].国网山东省电力公司，2015.

作者简介：刘恒杰（1971-），男，国网山东省电力公司莱芜供电公司高级工程师；贾凤（1988-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司工程师；陈绪菊（1978-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司助理工程师。

4.加强班组安全建设的基本要求 篇四

班组安全建设是班组建设的重要组成部分，班组的安全管理做得好，也有助于生产管理、设备管理、现场管理等等。为了加强班组安全建设，班组应该做到：

1．要有一个敢抓善管、技术过硬、重视安全的班组领导核心

班组长担负着对班组的日常生产和行政工作进行统一指挥、统一安排的重责，是安全生产的基层组织者和责任人。因此，班组长不但要具有一定的组织领导能力，思想觉悟高，责任心强，能关心、团结同志，而且还要有过硬的技 能、强烈的安全意识和熟练的工业生产安全卫生知识。班组长要牢固树立“安全第一，预防为主”的指导思想，带领班组全体职工为实现“安全、优质、低耗、高效益”的目标努力完成和超额完成生产任务。

班组安全员和工会小组劳动保护检查员是搞好班组安全工作的骨干力量，他们负有协助班组长搞好安全管理和群众监督的重要责任。因此，必须由能忠于职守、坚持原则、密切联系群众、热心劳动保护工作，并具有一定安全生产和工业卫生知识的同志担任。

班组安全员和工会小组劳动保护检查员在班组的生产活动中，要充分发挥他们在发现隐患、报告险情、制止违章等 方面的“哨兵”和“报警”作用，协助班组长搞好班组安全管理，开展群众性的“查隐患、堵漏洞、保安全”的活动。此外，还要协助班组长做好职工的思想政治工作，防止人的不安全行为或因情绪波动、精力分散造成操作失误而导致事故的发生。

2．安全生产要有一个明确的奋斗目标

有目标才有方向，班组应有自己实现安全生产的明确目标。班组长在任职期间要实行目标责任制。在确立工作目标时，要有安全生产的内容，并按“生产无隐患、个人无违章、班组无事故”的要求，结合班组的具体情况，制订出实现“安全合格班组”标准的具体办法，深入开展创“安全合格班组”等群众性活动。

3．要有一套完善的安全管理制度

制度既是实践的科学总结，又是统一行动的准绳。建立和完善与安全生产密切相关的各项管理制度，按照符合安全生产的科学规律进行生产活动，这是搞好班组安全建设的重要保证。

(1)建立健全安全生产责任。班组每个职工都要在各自职责范围内明确安全生产要求，推行安全操作责任制和安全联保制度。

(2)实行巡回检查制。要建立岗位设备巡回检查制度。职工要在自己岗位的管辖范围内，对生产设备的运转情况，使用安全检查表，对生产设备各系统或单点进行定时、定点、定路线、定项目的巡回检查，以便及时发现异常情况，采取措施消除隐思，排除故障，防止事故的发生。

(3)严格交接班制度。要建立严格的交接班制度。交接班人员必须面对面招生产、安全等情况交接清楚，切实把设备运转情况、工艺指标、异常现象及处理结果、存在问题、处理意见，以及生产的原始记录、领导的生产指示、岗位的维修工具等都一一交接清楚。做到不清楚就不交班、不接班。防止因交接班不清楚而危及生产安全。

(4)建立安全技术岗位练兵制度。开展岗位技术练兵，是实现安全生产的重要手段。一方面要通过技术练兵，使职工熟练地掌握正常生产的操作技能，防止因误操作而引起事故，另一方面又要针对发生事故 或发生异常情况时所应采取的紧急处理措施，进行事故应急的模拟训练，努力提高职工的安全技术水平和对事故发生的应变处理能力。

(5)健全设备维护保养制度。设备安全、正常运转，是生产安全的物质基础，必须健全设备的维护保养制度，并严格执行。

设备的大修、中修由有关管理部门计划进行，班组要协助设备管 理部门把设备的运转时数正确累计，并向管理人员提供运行情况和检修意见。对设备的小修及日常维护保养工作，班组要定出制度，确保设备完好，防止因设备的突发性故障而诱发事故，对设备的安全附件及防护装置要正确使用，精心保养，做到安全附件及防护装置与主机同时进行维修，同时投入运转，充分发挥这些设施的安全防护作用，确保机械设备的安全运行。

(6)严格劳动保护用品的使用制度。劳动保护用品是保护职工安全健康的辅助手段，班组要组织职工正确穿戴劳动保护用品。劳动保护用品穿戴不齐全，不正确的不得上岗。建立健全各项安全管理制度，必须与班组经济责任制结合起来。要把上述各项与安全生产密切相关的管理制度纳入到班组经济责任制中，保证这些制度的贯彻实施。

4．努力实现生产作业规范化，开展班组作业标准化活动

人的失误和操作不标准是导致事故发生的重要原因。生产过程实行规范化，标准化作业，是保证职工按科学规律进行生产活动的有效措施。因此，各岗位都要有完善的、符合生产实际的生产操作规程、设备检修保养规程和安全技术规程，施工单位应下达工程质量标准，要求职工掌握和严格遵守，做到人人干标准活，防止因错误操作，工程质量低劣以及应急措施不当而引起事故和扩大损失，为此，班组要严格执行工艺纪律和工程质量检查验收制度，要教育职工自觉地严格按照生产指令所规定的各项工艺参数和要求去操作，按质量标准进行施工作业。班组长进行岗位巡回检查时，要认真检查生产参数和工程质量，发现有不按生产指令操作和有不符合质量要求的，要及时纠正，严格执行工艺纪律，坚持质量标准，杜绝违章作业行为。

安全生产管理是企业管理的一项重要内容。企业效益从管理抓起，管理从基础抓起，基础从班组抓起。班组生产实现标准化、规范化作业是加强企业管理的基础，是推进企业进步的重要措施。为此，要抓好生产现场标准化和生产管理标准化以及操作标准化等三大环节，标准化是基础，管理标推化是保证，操作标准化是核心，现场标准化和管理标淮化要服务于操作标准化。要根据生产工艺特点，分别制订现场管线安装标准、防尘防毒设施标准、设备维修管理标准和操作程序标准。制订操作标准做到专人制订、工程技术人员鉴定、群众审定、领导认定，并认真组织班组实施，进行检查考核。

5．班组安全活动做到经常化、制度化

安全活动要贯穿于日常生产的全过程，班组应做到班前有安全情况预检和安全工作布置，班中有巡回检查和安全对策，班后有安全小结和评议，每周有安全活动日，每月有巡回检查和安全对策，班后有安全小结和评议。每周有安全活动日，每月有安全评比，年终总评有安全内容，要把安全生产与经济效益的实绩统一起来考核。

班组要依靠职工群众创造一个安全、文明的生产环境。要把安全活动与群众性的技术革新、提合理化建议的活动结合起来，发动职工为加强安全生产、改善劳动条件献计献策，并建立有关台帐、登记备案，对成绩显著的有功人员，建议有关管理部门给予表彰奖励。

6．开展经常性的安全教育

要使安全工作由处理事故的被动状态转变为事前预测的主动防范，必须十分重视提高生产第一线职工的素质，使他们在思想上和技术上都能适应安全生产的要求，不具备基本安全知识和技能的人不能上岗。为此，班组要配合有关部门做好职工的安全思想教育工作，提高职工遵章守纪的自觉性，使党和国家有关安全生产的方针、政策真正为群众掌握，成为职工在生产中的自觉行动。与此同时，要有针对性地开展班组安全技术培训和逐步实现全会培训，做到岗位操作正确、熟练；安全基本知识人人掌握，能熟练判别异常情况，及时排除生产故障。

5.浅谈班组长应具备的基本素养 篇五

一个企业不能打造一批优秀的班组长，企业的执行力就不会有多强，那么竞争力肯定下降，也就是说企业的执行力的核心是班组长。如果一个企业缺少优秀的班组长，就会产生两个问题：一是生产效率无法提高；二是不能塑造优秀的企业文化，三是人员流动性高。后续生产力缺乏。这两个问题都是足以导致企业走向衰落的根源。

班组长是现场管理的第一线管理者，现场管理水平的高低直接影响着企业效率和竞争力；直接影响产品的质量成本、交货期和员工的士气。作为一线的班组长，不仅要承担这些责任，还要起到承上启下，协调、控制的作用，管理好自己的班组。能否带好自己的小团队，班组长是直接责任人。所以说班组长的管理水平的高低非常的重要。他们的管理水平在一定程度上也代表了企业的管理水平。班组长应该具备哪些条件和技能呢？下面一共讲述九个方面的内容： 第一讲：职业素养1、2、班组长必须要有存本意识，热爱公司，以厂为家，预防浪费。遵守公司里的一切规章制度，并具有全局观念和团队精神，热爱员工，尊重他人，合理用人。

3、胸怀坦荡，以身作则，做好班组里的一切日常工作，并具备生产上的专业知识和管理上的协调能力，是班组长必须具备的基本条件。

第二讲：生产前的准备很必要

俗话说“有备无患”。生产前的准备工作做到位了，起码会减少一定的质量事故，产前封样，样板核对，开好产前会，做好技术交底，制定班组生产计划，排好流水线，提高生产效率，确保交货期，保证交货期，是需 要把工作做精做细的。比如减少返修时间，减少搬运次数，节约时间生产。4M1E方面的准备事项。第三讲：工作计划为主线

1、什么叫做计划——是指预先决定要做什么事，何时做，由谁做，何时完成等内容。它是P、D、C、A管理中的四大基本功能之一。周密的计划可以使杂乱无章的事情变得条理清晰。计划当然不是万能的，就算再周密的计划也会受到外界因素的影响。但是如果不制定计划，事情不是更加糟糕吗？班组长作为现场的直接管理者，计划的职能就显得非常重要。如日常工作要计划，4M1E诸多事务也要计划。

2、制定计划的方法和依据

1)明确目标和目的，上级的指示和要求是构建计划的纲要。2)利用现有的资源和识别现状，并与计划要逐一对应。3)分析全部内容，详细列出初步排程。

4)确定计划内容，确保计划有效，减少失误。切忌计划的内容只看见目标，没有具体目的。

3、生产计划的类别

生产计划是生产型企业的活动方案，按其跨越的时期可分为长期、中期、短期三种不同计划。长期的生产计划适用公司、企业。属于战略性，期限为两年以上。

中期生产计划，它适用于企业、部门、车间、属于战术性，期限一般为或季度。

短期生产计划适用于部门、车间、班组，属于实用性与操作性。期限一般为月、周、日。计划内容详细，程度为落实性。特点是日常工作事务 处理，具体内容为实际作业计划，控制生产进度，满足交货期。

4、始终围绕计划开展工作  掌握完成计划的主动性

在工作中，要以生产计划为主线，一切都是为完成计划而开展工作。什么叫做主线呢？所谓主线就是能够贯穿整个企业活动的最重要的线索，它是唯一性的与企业的工作绩效密切相关。 主线通常具有如下特点：

1)是焦点——大家的工作都是围绕着它转。2)是目标——大家的工作结果都是为了完成它。3)是标准——它可以用来衡量一个人的工作绩效。4)是要求——企业常常通过它来要求每个部门或成员。

计划既然是主线，那么现场班组长就必须牢牢抓住它，下面就说抓住主线的方法和技巧：

1)充分理解生产计划的各项要求，如产品、产量、生产日期和交货日期，质量标准。

2)紧盯住与计划相关联的变更事项，确保每项变更内容都能得到有效实施。

3)摸准计划脉搏，紧扣实际执行。千万不要为了走形式而抓计划。4)分清轻重缓急，消除堆积，确保顺畅，提高直通率。5)时刻把握生产进度，做到产量心中有数。

6)注重管理新手。识别瓶颈口，消除异常，注重盘点工作。7)发现不良率偏高时，要及时查找原因，并立即控制。

抓住主线的技巧 1)以结果为导向开展各种工作。2)集中力量找重点。3)寻求简单。4)重强避弱。

第四讲：过程控制最关键

①确认首件样：产前样的生产和确认可以避免发生批量性的质量事故，预防大量的不良品产生。因为首件样是经过技术部检验合格的。所以，可以用来做对比和参考。以便规范工艺。

②管理好多的两头：什么是两头？即开头和结尾。原因是前为生疏后为乱。如何管好两头，首先采取预防措施，防止物料“错”、“乱”、“缺”。平时在工作中多言传身教；重点关注新手，防止他们因岗位生疏而产生问题；复杂的工艺多监督；关注工艺更改后的产品是否符合要求。掌控流水线的质量，对结果负责。

③及时处理过程中的异常。不要找任何借口，只有执行命令和立即纠正异常的份。方法是：发现问题时，能解决的尽量解决，解决不了的立即报告上司，请求帮助并及时通知责任部门，立即采取相对的应急措施，落实到人，积极想办法解决问题，杜绝拖拉现象，以免造成更大的损失。③ 4M1E方面的防错措施

人员方面的防错措施主要是要用制度去落实责任，并应用程序和规定的操作实现标准化作业。具体内容包括：操作中严格执行“双检制”，必须做到确认再确认，作业零缺陷；根据一个人的个性分工，减少人为的缺陷。开展思想，素质教育，加强质量意识，培养责任心，杜绝任何借口，加强对新员工的监督。⑤落实“三检制”，其内容包括自检、互检、专检。作用是在现场不制造不良品，不传递不良品，不接受不良品。具体内容是通过自检，消除人为的错误，达到自身完美无缺陷；通过互检，消除并拒绝他人的失误达到相互督促。通过互检，提升制程检验水准，确保产品符合标准。

⑥落实“三检制”的方法和技巧：自检的方法是确认本工序的作业内容是否符合要求，不符合要求的立即返工，做到认真负责。互检的方法是确认上道工序的作业内容是否符合要求。符合要求时开始工作，不符合工作时反馈给上道工序的操作者，让其立即返工。因为直接责任属上道工序的操作者，否则，责任属自己。不定时地在现场进行抽查，当有问题发生时，要追究与“双检”有关的双方责任。专检就是专门设立的检验工作，如组检、终检、来料检验。方法是识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等。制定检验方法：全数检验、定量检验、巡回检验、及时反馈重大不良事项。

⑦去检查你在乎的东西：作业员只会做你检查的事，这是因为如果检查发现问题时，他就会受到处罚。而不会做你在乎的事，在现场管理中，你在乎什么，就去检查什么。通过检查，你会发现作业员会更加认真的去做事，这便是检查的动力。具体方法实行走动式管理，通过管理者亲临现场而达到眼见为实，就事论事的检查与督促作用；持之以恒地间隔性检查，让操作员无机可乘，强化预防措施，跟踪薄弱环节，追求认真，的决“蜻蜓点水”式的做事行为。工作中遇到重大事项时，必须通报领导并寻求指导。第五讲：提高生产率

1）紧扣生产计划开展工作。尽管生产计划有多种多样，但班组长最关注的不外呼月生产计划、周生产计划和日生产计划。因为这三种计划对班组工 作具有驱动作用，但最重要的是月生产计划，它实际是一种准备计划，它是生管部门以计划和订单为依据，综合企业最近生产需要和生产能力制定而成的。该计划一般要提前一到两个月制定：覆盖周期为一个月，内容主要包括产品的型号、交期、批量等。班组长首先要仔细确认与自己相关的生产计划内容，如发现有任何疑难问题，要立即向上级反应。如果没有任何疑问，根据月计划再制定本班组的周计划和日生产计划。它是生管部根据生产信息变化和相关部门实际准备情况而制定的。是现场用来安排生产的计划，它仍然具有准备性，但是更具有执行性。周生产计划的格式一般与月生产计划类似，只是覆盖的生产进程只有两周而已。该计划在上周之前制成，周生产计划一般不予变更，但在特殊原因时除外。2)掌握日生产计划

日生产计划是生产现场唯一需要绝对执行的一种计划，它是生产现场各制造课以周生产计划为依据给班组做出的每日工作安排，制定的方式是核准周计划的内容，其计划内容是铁定的，容不得半点疑问。如果完不成任务时是要承担责任。如不能按时完成计划的数量时，需要立即采取措施，申请加班或者申请人员支援。如果超额完成任务时需提前向上级报告。3)提高生产率的诀窍

预防在先；要从持续生产的角度出发安排计划，尽量避免转产，因为转产是要损失劳动力，浪费工时的；让熟悉的员工做熟悉的事，要做到物料及时，必须与相关部门协调好关系，尽量减少无效环节，减少修理返工数量，充分发挥操作员的特长。第六讲：怎样提高直通率

什么叫直通率——它是总投入数量与生产出成品数量之比。它不包括不合 格品和半成品。

班组长必须关注直通率，直通率的高低意味着合格品与不合格品的比例，也意味着流水线是否畅通，有无瓶颈口，有无堆积现象。总之，直通率的高低体现了流水线质量和班组长在现场的协调能力。

如何提高直通率，提高直通率的根本途径就是提高生产能力，减少修理品的数量，简化工序的作业难度，做好重点工序的预防和监督，与相关部门协调好关系，确保物料供应及时。第七讲：与班组长相关的统计内容

与班组长相关的统计内容包括人员、人均产量、日产量、成品质量、物料、设备等等。

人员出勤状况：出勤率＝实到人员数/应到人员数×100％ 每天生产结束后班组长立即进行成品统计。人均产量：日产量除以出勤人数 成品质量：即合格率＝合格品/总产量

物料盘点：及时统计差缺物料，报上级，以免造成等工待料 设备的特性和质量也在统计范围内

以上几点都是直接影响班组的生产率，也是影响班组成绩的先决条件，更体现出现场管理者的能力。第八讲：出货与盘点  出货

如何做好出货管理，出货就是转移生产成果的过程，假如在此过程中发生什么差错的话，那么前面的一切工作就等于前功尽弃了。所以说，出货作业对于班组来说有里程碑的意义。班组长要把好出货关，通常需要做好如 下三件事：①紧盯出货日期，确保按时交货。②当面交接清楚货物，确保产品品质。③做好一切记录，物料的来龙去脉，建立有追溯性台账。 盘点

经过盘点掌握现状，让管理者心中有数，生产现场常见的盘点项目有如下几点：人员盘点、工具盘点、产品盘点、物料盘点。盘点的作用：检查作用，督促他们仔细而认真的工作。提供数据：为管理者提供一个准确的数据。

追溯作用：通过盘点出来的问题实现有效追溯，落实责任到人。消除假象，减少浪费，确保有物有所归。第九讲：6S现场管理

什么叫做6S——即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。基础概念：

 整理——将物品分为要与不要，不要的丢弃。

 整顿——将整理好的物品定位、定量、定品摆放整齐，并透过看板，颜色进行管理。

 清扫——经常打扫卫生，保持清洁，造就无垃圾、无污渍的环境。 清洁——通过制度规定，维持整理、整顿、清扫之状态。 素养——养成确实遵守组织规定事项的习惯。 安全——对生命、财产不造成任何伤害和损失。6S的精神所在：找出乱源，持续改善，养成习惯。

 6S活动的障碍：有不少员工认为6S与自己无关，环境整不整洁无关紧要，工作已经很忙了，哪有时间搞6S，清洁卫生是清洁工人的事。有的人满足现状，有人认为只对公司有利，对个人没有好处等等。这些人都 是不正确的，是现场管理中的障碍。有障碍就会有危害，其危害表现在哪些方面，比如员工的个人素养不能提高，不能提高企业形象，不能维持整洁的工作环境，不能养成良好的习惯，等等。

结合车间生产现场的几个不良现象（举例说明），怎样去克服和改变这些不良现象，首先是我们的基层干部——班组长，义不容辞的做好这些工作，平时多言传身教，潜移默化，对员工开展思想素质教育，督促部属的清扫点检工作，帮助部属解决活动中的困难点。 员工的责任

班组长以班组为团队的话，她们是领导，如果以公司为团队的话，应该是员工，作为一个员工，又应该承担哪些责任呢？维持工作环境整洁，不断地整理、整顿自己的工作环境，及时处理不需要的物品，不可使其占用场地。需要的东西放在规定的地方，随手可得，为我所用；不需要的东西搬离现场，不断清扫工作环境，保持清洁。物品、设备摆放正确、安全，堆放不能过高，随时注意安全。总之，积极配合上级主管安排的工作。 6S活动的三大支柱：营造一个有规律的工作场所；营造一个清洁的工作场所；营造一个一目了然的工作场所。

6.班组管理的基本原则 篇六

单选题

1.当领导者的成熟度大于下属成熟度2度或2度以上时，可考虑用那哪种管理方式？

1.A 命令 2.B 说服 3.C 参与 4.D 授权

2.对于压力与绩效的关系，下述哪种说法是错误的：

1.A 压力越高，绩效越高 2.B 压力越低，绩效越低 3.C 压力越高，绩效越低

4.D 压力适中，绩效较高 3.监督与检查应遵循的原则是：

1.A 整体与个体相结合 2.B 一般与关键相结合3.C 监测与抽查相结合 4.D 全面与局部相结合

4.被古希腊人分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种类型的是：

1.A 情绪 2.B 兴趣 3.C 气质 4.D 性格 5.为了加强与员工的沟通，提倡“四解”，下述哪一项不是“四解”的内容：

1.A 和解 2.B 讲解 3.C 理解 4.D 谅解 6.以自己的才能引导下属，让其理智地服从属于：

1.A 德服 2.B 才服 3.C 力服 4.D 心服

7.Ｐ状态a：“我为什么帮你！”，Ｐ状态b：“那我为什么帮你！” 上述对话属于哪种交流状态

1.A 互补式 2.B 重复式 3.C 交叉式 4.D 相交式

8.权变管理的核心概念是什么？

1.A 世界上没有一成不变的管理模式

2.B 企业的管理权要经常变化 3.C 世界上的管理模式由很多种

4.D 世界上改变管理模式的权利是经常变化的

9.“凡是一个人能干的活就不要安排两个人干”，是属于流程再造中的哪个方面？

1.A 自动化 2.B 整合3.C 简化 4.D 清除

10.根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，其中最高的是：

1.A 社交需求 2.B 自我实现需求

3.C 尊重需求 4.D 安全需求 11.企业中企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？

1.A 员工 2.B 中层经理 3.C 班组长 4.D 总经理 12.人受到挫折时采取哪种防卫方式较好：

1.A 容忍和反向 2.B 文饰 3.C 投射 4.D 替代和升华

13.班组长在面对部下时应站在代表哪个阶层的立场

1.A 上级辅助人员 2.B 领导者 3.C 生产者 4.D 经营者 14.管理方格图中的1—9是哪种管理类型？

1.A 任务管理型 2.B 团队管理型 3.C 乡村俱乐部管理型

4.D 贫乏式领导 15.员工的参与度的图中第四象限为：

1.A 低认可，低质量 2.B 高认可，低质量 3.C 高质量，低认可

4.D 高认可，高质量

4.强化理论属于激励理论中的哪一类？

1.A 内容激励理论 2.B 行为改造理论

3.C 过程激励理论 4.D 归因激励理论 5.作计划的基本程序是：

1.A 先谋后断 2.B 先断后谋 3.C 无谋而断 4.D 断而不谋

7.所谓踢猫效应是指人受到挫折后的哪一种反应？

1.A 攻击 2.B 固执 3.C 不安 4.D 坚持

8.“客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。”这是对哪种形象轮廓的描述？

1.A 冒险型 2.B 表达型 3.C 同情型 4.D 技术型

9.企业的纵向管理层次是： 1.A 经营、管理和生产 2.B 经营、管理和执行 3.C 经营、监督和执行 4.D 计划、管理和执行 13.班组长的角色认知不包括下述那一项？ 1.A 了解下级对你的期望值

2.B 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 3.C 有较强的自我价值实现和尊重的需求

4.D 了解领导的期望值 14.见识所占的权重最高是对哪一管理层的要求 1.A 高层领导 2.B 中层领导 3.C 班组长 4.D 执行层领导 15.处理各个岗位之间的接口问题的方法可以是： 1.A 菲德勒图方法 2.B 浴盆曲线方法 3.C 零管理方法 4.D 6Ｓ方法

单选题

1.下述哪种方法不是岗位之间的接口处理的方法：

1.A 管理零空白 2.B 流程再造 3.C 6Ｓ方法 4.D 原始台账 2.决策的认可度表示：

1.A 决策对班组的影响 2.B 员工对决策结果的认可程度 3.C 决策结果对员工的影响 4.D 员工对决策的关心程度

5.“用人原则是“选合得来的”人，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平”上述描述说得是管理方格图中的哪一种管理类型：

1.A 任务管理型 2.B 团队管理型 3.C 乡村俱乐部管理型 4.D 中间型

6.弗洛姆的期望理论强调的是：

1.A 期望值＝绩效价值×主动性 2.B 积极性＝绩效价值×期望值 3.C 期望值＝绩效价值×积极性 4.D 积极性＝激励价值×期望值 8.对于人的形象轮廓的分类，下面哪一种是错误的？

1.A Ｔ型（技术型）2.B Ｓ型（同情型）3.C P型（冒险型）

4.D Ｅ型（表达型）9.生产技术型的班组长最有必要进行哪方面的培训

1.A 管理能力 2.B 职业素质 3.C 技术知识 4.D 人际关系 11.情商理论认为人们取得的成功中，情商占的比例是

1.A 100% 2.B 20% 3.C 80% 4.D 50% 13.班组长的使命通常包括：

1.A 降低成本 2.B 联系领导 3.C 提高速度 4.D 收集信息

14.菲德勒图把领导者（班组长）的工作环境分成哪三个要素？

1.A 上下级关系，职务结构，职位权力

2.B 上下级关系，职位结构，职务权力 3.C 人际关系，职务结构，职位权力 4.D 上下级关系，工作结构，职位权力

15.一般来说，最需要进行管理能力方面培训的是哪一类班组

长？

1.A 哥们义气型 2.B 生产技术型 3.C 劳动模范型

4.D 盲目执行型

1.高层领导的决策一般都有严格的论证程序，因此高层领导的决策大部分都不属于：

1.A 全局性的决策 2.B 战略性的决策 3.C 战术性的决策 4.D 整体性的决策

2.你的正确的建议没有得到领导的理解，该怎么办？

1.A 不断地找领导阐述自己的理论，直到说服领导为止

2.B 要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受

3.C 把自己的建议收起来，领导自有他的道理，按照领导的意见执行 4.D 领导也有犯错误的时候，不必理睬，按照自己的意见进行

3.班组长在用人的过程中应本着以下哪种原则：

1.A 先宽后严 2.B 慎重原则 3.C 对事不对人

4.D 量才使用，扬长避短

9.人受到挫折时采取哪种防卫方式较好：

1.A 容忍和反向 2.B 文饰 3.C 投射 4.D 替代和升华

12.下级成熟度的构成要素不包括：

1.A 敬业精神 2.B 年龄大小 3.C 心理承受能力 4.D 业务水平13.下述哪一种不属于班组长的职责：

1.A 辅助上级 2.B 劳务管理

3.C 降低成本 4.D 生产管理职责

5.采取“授权”的方式一般是在哪种情况下：

1.A 领导者成熟度低于被领导者成熟度时

2.B 领导者的成熟度大于下属成熟度1度时 3.C 领导者的成熟度与下属成熟度相当时 4.D 领导者的成熟度大于下属成熟度2度时 7.下述哪一项不属于保健因素：

1.A 工资福利 2.B 个人生活 3.C 公司的制度和政策 4.D 事业发展前景

14.管理的五项工作是：

1.A 计划，组织，整合，控制，监督 2.B 计划，组织，协调，简化，监督 3.C 计划，组织，协调，控制，信息 4.D 计划，组织，协调，控制，监督

1.班组长在用人的过程中应本着以下哪种原则： 回答：正确

1.A 先宽后严

2.B 慎重原则

3.C 对事不对人

4.D 量才使用，扬长避短

2.设备改造权属于哪一种权力类型： 回答：错误 应选择C

1.A 奖励权

2.B 专长权

3.C 法定权

4.D 惩罚权

3.以自己的才能引导下属，让其理智地服从属于： 回答：正确

1.A 德服

2.B 才服

3.C 力服

4.D

心服

4.“用人原则是“选合得来的”人，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平”上述描述说得是管理方格图中的哪一种管理类型： 回答：正确

1.A 任务管理型

2.B 团队管理型

3.C 乡村俱乐部管理型

4.D 中间型

5.强化理论属于激励理论中的哪一类？ 回答：正确

1.A 内容激励理论

2.B 行为改造理论

3.C 过程激励理论

4.D

归因激励理论

6.“客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。”这是对哪种形象轮廓的描述？ 回答：正确

1.A 冒险型

2.B 表达型

3.C 同情型

4.D 技术型

7.对于人的形象轮廓的分类，下面哪一种是错误的？ 回

答：正确

1.A Ｔ型（技术型）

2.B Ｓ型（同情型）

3.C P型（冒险型）

4.D Ｅ型（表达型）

8.生产技术型的班组长最有必要进行哪方面的培训 回

答：正确

1.A 管理能力

2.B 职业素质

3.C 技术知识

4.D 人际关系

9.企业的纵向管理层次是： 回答：正确

1.A 经营、管理和生产

2.B 经营、管理和执行

3.C 经营、监督和执行

4.D 计划、管理和执行

10.班组长的使命通常包括： 回答：正确

1.A 降低成本

2.B 联系领导

3.C

提高速度 4.D 收集信息

11.班组长在面对部下时应站在代表哪个阶层的立场 回答：正确

1.A 上级辅助人员

2.B 领导者

3.C 生产者

4.D 经营者

12.一般来说，最需要进行管理能力方面培训的是哪一类班组长？ 回答：正确

1.A 哥们义气型

2.B 生产技术型

3.C 劳动模范型

4.D 盲目执行型

13.处理各个岗位之间的接口问题的方法可以是： 回答：正确

1.A 菲德勒图方法

2.B 浴盆曲线方法

3.C 零管理方法

4.D 6Ｓ方法

14.管理的五项工作是： 回答：正确

1.A 计划，组织，整合，控制，监督

2.B 计划，组织，协调，简化，监督

3.C 计划，组织，协调，控制，信息

4.D 计划，组织，协调，控制，监督

15.员工的参与度的图中第四象限为： 回答：正确

1.A 低认可，低质量

2.B 高认可，低质量

3.C 高质量，低认可

4.D 高认可，高质量

1.作计划的基本程序是：

回答：正确

A.先谋后断 B.先断后谋 C.无谋而断

D.断而不谋

2.班组长的角色认知不包括下述那一项？ 回答：正确 A.了解下级对你的期望值

B.对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 C.有较强的自我价值实现和尊重的需求

D.了解领导的期望值

3.被古希腊人分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种类型的是：

回答：错误 A.情绪 B.兴趣 C.气质

D.性格

4.情商理论认为人们取得的成功中，情商占的比例是

回答：正确 A.100% B.20% C.80%

D.50%

5.“凡是一个人能干的活就不要安排两个人干”，是属于流程再造中的哪个方面？ 回答：正确 A.自动化 B.整合 C.简化

D.清除

1.下述哪种方法不是岗位之间的接口处理的方法： 回答：

错误

1.A 管理零空白 2.B 流程再造 3.C

6Ｓ方法 4.D 原始台账

2.被古希腊人分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种类型的是： 回答：错误

1.A 情绪 2.B 兴趣 3.C 气质

4.D 性格

3.权变管理的核心概念是什么？ 回答：正确

1.A 世界上没有一成不变的管理模式 2.B 企业的管理权要经常变化 3.C 世界上的管理模式由很多种

4.D 世界上改变管理模式的权利是经常变化的 4.“凡是一个人能干的活就不要安排两个人干”，是属于流程再造中的哪个方面？ 回答：正确

1.A 自动化 2.B 整合 3.C 简化

4.D 清除

5.“用人原则是“选合得来的”人，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平”上述描述说得是管理方格图中的哪一种管理类型： 回答：正确

1.A 任务管理型 2.B 团队管理型 3.C 乡村俱乐部管理型

4.D 中间型

6.采取“授权”的方式一般是在哪种情况下： 回答：正确

1.A 领导者成熟度低于被领导者成熟度时 2.B 领导者的成熟度大于下属成熟度1度时 3.C 领导者的成熟度与下属成熟度相当时

4.D 领导者的成熟度大于下属成熟度2度时 7.强化理论属于激励理论中的哪一类？ 回答：正确

1.A 内容激励理论 2.B 行为改造理论 3.C 过程激励理论

4.D 归因激励理论

8.所谓踢猫效应是指人受到挫折后的哪一种反应？ 回答：正确

1.A 攻击 2.B 固执 3.C 不安

4.D 坚持

9.下述哪一项不属于保健因素： 回答：正确

1.A 工资福利 2.B 个人生活 3.C

公司的制度和政策

4.D 事业发展前景

10.“客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。”这是对哪种形象轮廓的描述？ 回答：正确

1.A 冒险型 2.B 表达型 3.C

同情型

4.D 技术型

11.情商理论认为人们取得的成功中，情商占的比例是 回答：正确

1.A 100% 2.B 20% 3.C

80%

4.D 50%

12.班组长的使命通常包括： 回答：正确

1.A 降低成本 2.B 联系领导 3.C

提高速度

4.D 收集信息

13.管理方格图中的1—9是哪种管理类型？ 回答：正确

1.A 任务管理型 2.B 团队管理型 3.C

乡村俱乐部管理型

4.D 贫乏式领导

14.见识所占的权重最高是对哪一管理层的要求 回答：正确

1.A 高层领导 2.B 中层领导 3.C

班组长

4.D 执行层领导

15.员工的参与度的图中第四象限为： 回答：正确

7.提高班组管理水平的办法 篇七

1 有的放矢, 制定好班组管理的总体目标

制定合理的总体目标是保证班组完成各项工作的重要保证。只有班组的总体目标确定了, 才能使班组具有源源不断的力量源泉和较强的生命力。在实际工作中, 班组才可以围绕总体目标有条不紊的开展各项工作, 使班组员工拧成一股绳, 为实现总体目标而奋斗, 才能有效的保证各项工作任务的顺利完成。

锦州工程技术处各单位在建设班组前, 首先要确定班组建设的总体目标。该目标的确定均以锦州工程技术处的工作和奋斗目标为基准, 并且根据班组的性质、特点、所处环境等条件, 确定班组的组织机构、工作质量目标、经济效益目标等内容。只有这样, 建立的班组才能有效的开展各项工作。下面拿锦州工程技术处注汽公司2#站班组为例进行班组确定总体目标的过程。

注汽公司2#站班组在建设前, 首先根据工程处“为采油厂原油生产提供优质服务”工作和奋斗目标为基准, 结合注汽生产工艺的特点, 设定班组组织机构为班长, 司炉工, 水质化验工, 仪表工、铲车司机。同时, 确定了“保质保量, 完成注汽任务”的班组工作目标。通过班组总体目标的确定, 注汽公司2#站班组在工作时, 紧紧围绕班组的总体目标, 合理分配班组员工工作任务, 使各项工作有条不紊的开展起来。2010年, 2#站班组平均注汽干度在70-75之间, 出色的完成了为稠油井注汽任务, 注汽质量得到了采油厂采油二区的一致好评。

2 公开选拔, 选好高素质班组长

俗语讲“火车跑的快, 全凭车头带”。在基层班组中, 班组长就相当于火车的车头, 班组长素质的高低, 直接影响着班组这辆“火车”的运行速度。因此, 选取高素质的班组长是提高班组水平的重要环节。

锦州工程技术处各单位在选拔基层班组长时, 采取公开, 透明的选拔办法, 严格把关班组长选拔的全过程。首先, 参加选拔班组长人员必须具有优秀的品德, 卓识的才干, 优秀的管理能力, 并且得到大家的一致肯定。其次, 在选拔班组长的过程中, 通过理论实际相结合的方式, 参加选拔人员要经过业务理论考试、实际现场操作、综合答辩三项测试, 综合成绩优秀的人才可被选为班组长, 并对选上的班组长进行二个月的跟踪考核, 考核结果优秀, 才能最终被聘用为班组长。

通过这种办法, 工程处选拔的班组长具有较高的素质。他能够了解和准确掌握每个组员的个性和优点, 能够合理分配组员的工作任务, 充分调动和发挥班组成员的工作积极性。使班组人心齐, 凝聚力强, 战斗力强, 在工作中不仅能够带领班组顺利完成生产任务。而且可以通过创新管理理念, 不断提高班组的管理水平, 提升班组的战斗力, 促进班组的整体发展。

3 建立健全制度, 构建班组建设长效机制

管理制度是班组顺利开展各项工作的前提和基础。建立健全各项管理制度, 才能使班组在完成各项生产任务时, 有理可依, 有据可循, 才能使任务顺利完成。锦州工程技术处注汽公司2#站班组结合注汽生产特点, 建立并完善了《各岗位职责制》, 《员工岗位操作流程》, 《班组例会制度》等制度。同时, 以“人性化和精细化管理”为目标, 不断转变班组管理模式, 向标准化, 规范化, 制度化管理转变。在实际生产期间, 班组各组员严格执行各项制度, 并采取分“区域”管理, 更具员工特点分配任务, 并规范员工各项操作规程, 使组员各尽其职, 使工作有效的开展起来。

4 制定奖惩激励制度, 全面推进班组建设

建立健全班组长效管理长效机制可以使班组稳定的发展。但是, 要想使班组管理水平不断提高, 就需要一些催化剂, 不断催化, 促进班组的发展。奖惩激励制度作为一种催化剂, 具有较好的效果, 它可以不断的给班组管理提供新动力。

锦州工程技术处各单位班组结合自己班组的实际情况, 制定班组奖惩激励制度。如作业公司出台“劳动工时”制度, 即多劳多得, 少劳少得。作业公司各班组在完成上修井修井作业任务工作时, 是按上岗工时计算个人所得。这样的激励制度, 使得班组和班组之间形成良性竞争, 要想本班组拿的多, 就的使本班组在同等工作时间内, 完成的比其它班组更多的工作量。这样, 班组就需要采用合理安排工作岗位, 增加各岗位的配合度等办法, 来提高了班组自身的管理水平, 提高工作实效, 增强班组的战斗力。

5 加大班组培训力度, 不断提高全员业务素质

班组成员业务素质的不断提高是最直接也是最有效提高班组管理水平的办法。而加强班组培训是提高全员业务素质最有效的途径。锦州工程技术处各单位在加强员工培训, 提高员工业务水平方面形式较多。

一是各单位针对本单位的实际情况, 围绕提高班组员工业务理论业务知识和实际操作能力, 制定阶段性培训目标和培训措施。本着“用啥学啥, 缺啥补啥”的原则, 对员工开展培训教育工作。锦州工程技术处针对工程处员工整体工作情况, 定期开展修井作业知识, 安全知识, 注汽知识等专业知识讲座。并聘请技术专家, 讲解自身工作经历, 操作办法。通过这样的培训方式, 全面丰富了工程处员工业务知识水平。

二是加强培训考核力度。工程处各单位在培训过后, 紧抓考核。三级单位定期对培训的内容进行理论考试和实际操作考试, 二级单位每季度对三级单位员工进行抽考, 考试不合格的重新对培训内容进行培训。通过严考核的办法, 提高了职工学习的积极性, 使职工能够自觉的掌握各项业务知识。

三是通过技能竞赛。工程处每年开展“青年岗位能手”, “技术专家”“

优秀职工”等评选活动。通过评选活动的开展, 使工程处形成了“技术大比拼”的风气, 为打造优秀班组, 造就技术精湛, 素质过硬的班组提供了优秀人才。

通过以上措施的实施, 实现了班组管理水平的不断提高, 使班组具有更强的凝聚力和战斗力, 促进了班组的长期稳定发展。同时, 为企业完成各项生产任务, 取得最大的经济效益提供了有力的保障。

摘要：基层班组是企业发展的立足之本。只有不断加强和提高基层班组的管理水平, 发挥基层班组在企业中的作用, 才能切实提高企业的管理水平, 保证企业各项任务的顺利完成。本文主要从建立班组总体目标;选择高素质班长;建立健全规章制度;建立奖励制度;加强培训等五个方面阐述加强和提高班组的管理水平的措施。通过五个措施的实施, 使班组管理水平不断提高, 促进了企业的持续, 稳定发展。

8.班组管理的基本原则 篇八

摘 要：班组安全员要敢于批评监督，上级领导和班组长对于安全员要给予充分的工作支持。同时，班组安全员也要不断提高个人业务及管理水平，做好与班组长的配合，加强班组成员的安全培训，必将提高班组的安全管理水平。

关键词：反违章纠察；安全管理；安全员；违章行为

班组是企业的细胞。班组安全了，企业的安全生产自然就落到实处了。很多企业为了强化班组的安全管理，在班组安排有安全员的岗位。

班组安全员有的是专职安全员，有的是兼职安全员。这些兼职安全员在班组中担任着其他岗位，级别有高有低，个人能力也参差不齐，受到的重视程度也不相同，所以起到的作用差别较大。甚至有的安全员在工作中得不到班组长的支持，使他们丧失在安全管理中的作用，导致安全管理流于形式，形成班组安全管理漏洞。

一般来说，在工作现场最多的不是安监人员，不是领导，也不是班组长，往往是安全员。只要在现场了，起作用了，就能保证安全。所以说，只要充分发挥安全员在班组安全管理中的作用，就能提高班组的安全水平。

要充分发挥安全员在安全管理中的作用，首先，企业管理和班组长重视、支持安全员。在安全员的选择方面要选择工作态度比较积极的人，一般“老好人”不宜担任这个角色。我们大金店变电站的安全员自己给自己起了个外号，叫“小辣椒”，她就说了：“我就是

要辣，辣得你们不敢违章，辣得你们安全”。在班组日常工作中，

同事们都怕她，哪点安全工作做不好，她都让你下不了台。6月份开展安全月活动时，有名本站的老职工在公司组织安全教育片观看时因为家里有事想请假，让她一通挖苦就老老实实地去看教育片了。这类安全员在工作中不怕得罪人，使人员在违章时怕她看到，她还经常在基层，抬头不见低头见，只好在她面前不违章，违章行为自然就少了。有些基层单位通过任用合适的安全员进行安全管理，即使班组长的管理存在一定的问题，也能在安全方面做到没有疏漏。

在企业管理中要重视安全员的作用，各级领导在安全工作中要给安全员充分的支持。国网登封市供电公司实行了反违章纠察制度。每个班组按季度都有反违章纠察的任务和指标，使基层安全员有了查找违章行为的压力。每季度根据基层安全员报的反违章报告对违章人员和纠察的单位进行奖惩，安全员不仅能检查本班组中的违章行为，其他班组的违章行为也可以进行纠察上报。通过这两年的落实，过去在工作中认为很小的、不被重视的违章行为都被基层安全员一一查出，很多习惯性违章行为都因为基层安全员的纠察而逐渐消失，从而强化了该公司的安全生产。

其次，安全员要不断提高个人业务水平，从而提高自身的安全管理能力。公司要定期对安全员进行培训，打铁还需自身硬，班组安全员要做到说内行话、做内行事，一方面需要自己努力学习，熟练掌握各项生产技术；另一方面需要企业对他们进行系统的培训，不断提高其安全生产工作技能和对事故的预控能力，同时，要提高班组安全员对基层安全监督工作重要性的认识，提高安全纠察的能力。6月份，登封市供电公司在安全会议间歇时的闲聊中，对于一种工作中行为的定性几个人争论不休。这个时候，吴家村站的安全员走过来听了一会儿，就说“你们别争了，这属于三类违章行为。”别人还要争论，她从讲安全工作规程到公司的反违章纠察制度，分析得頭头是道，讲得周围人员心服口服。由于她有着良好的业务水平，班组成员、外来工作人员对她较为害怕，从而主动拒绝违章，提高了安全管理水平。这来源于登封市供电公司注意安全员队伍的培训管理，定期考核，使安全员的安全纠察能力不断提高，安全意识和安全能力得到持续加强，从而出现了一大批精于进行安全分析的基层安全员。如果安全员的认识、讲话和处理不到位，必然影响安全管理的水平。

同时，班组安全员要注意自身的工作方法。在工作中要做到恩威并举，即一方面要以情感人，善于体察职工的喜怒哀乐，及时了解职工的思想动态，协助班组长合理布置安全生产工作，维护职工的安全权益。大金店变电站的安全员在班组中善于关心他人，就获得了很高的威望。1月15日进行交接班时，她发现接班人员脸色苍白，一问才知是接班人员前一天晚上在医院里伺候了一晚上得了急病的父亲，她停止了交班，要求接班人员进行休息，接班人员想到她家里也有事就婉言拒绝，她严肃要求对方休息。在接班人员休息后重新接班才离开岗位。这种行为保证了安全，也有力的提高

了她的威信。有些班组长在工作中性子比较急，总喜欢快速把工作干完，有些安全员在发现违章后不敢出声，这个做法是不可取的。要敢于据理力争，甚至汇报上级，过后要征得对方的谅解，搞好团结。

班组安全员要组织好班组的安全培训，让安全意识牢牢树立在每个人的心中。6月份在学习公司领导传达的平顶山鲁山县敬老院事故通报时，大金店变电站的安全员提前从网上下载有关图片配上讲述制作成幻灯片。学习时，她把制作好的幻灯片播放出来，她讲我们生活的幸福，讲我们每个人对于企业、家庭、社会的重要性，使同事们感到深深的震撼，使他们从心底里牢牢树立了“我要安全！”的念头。

在履行岗位职责时不仅要敢说敢管，对违章行为做到“四不放过”，但也要与班组成员形成良好的沟通，不能蛮干，要尽量赢得他们的支持和理解。杨家门变电站有名员工在5月份安全纠察中受罚，心有不满。在该站5月的安全会议上，安全员带领大家认真学习了有关规程和事故案例，使他意识到违章的危险性，当场这位受过处罚的同志站起来发言时眼含热泪，表示：“安全员罚我是为了我好，我是‘狗咬吕洞宾，不识好人心呀！”通过这件事彻底消除了隔阂，班组成员对于安全员在安全管理中的行为和言语表现出了服从和理解。

我们很多领导都说要重视基层班组，这首先就要重视基层班组的安全。班组安全管理靠谁，要靠班组长和安全员。只要不断提高班组安全员的安全管理水平，必将为我们企业的安全打下坚实的坚础。

参考文献：

[1]国家电网公司企业标准.国家电网公司电力安全工作规程[M].中国电力出版社，2014.

[2]山东电力集团编写.班组管理基础[M].中国电力出版社.