植物提取生产线建设项目技术总结报告

植物提取生产线建设项目技术总结报告（共3篇）

1.植物提取生产线建设项目技术总结报告 篇一

北京智博睿信息咨询有限公司

高科技植物抗旱保水剂生产项目可行性研究报告

保水剂(英文为Super Absorbent Polymers,简称SAP)是一种吸水能力特别强的功能高分子材料。由于它大多数是由低分子物质经聚合反应合成的高聚物或者由高分子化合物经化学反应制成，所以又称吸水性树脂或高吸水性高分子。由于分子结构交联，分子网络所吸水分不能用一般物理方法挤出，故具有很强的保水性。它能迅速吸收比自身重数百倍甚至上千倍的去离子水，数十倍至近百倍的含盐水分，并且具有重复吸水的功能，吸水后膨胀为水凝胶，然后缓慢释放水分供种子发芽和作物生长利用，从而增强土壤保水性能、改良土壤结构、减少水的深层渗漏和土壤养分流失、提高水分利用率。保水剂适合在降水稀少、雨水年季分布不均匀的地区以及缺少灌溉水源的地区使用。

由于高吸水性树脂无毒无害，反复释水、吸水，因此农业上人们把它比喻为“微型水库”。同时，它还能吸收肥料、农药、并缓慢释放，增加肥效、药效。高吸水性树脂广泛用于农业、林业、园艺、建筑材料；在工业方面可广泛应用于石油化工、电缆、造纸、传感器、灭火器具、纤维制品、化妆品、食品保鲜、膨胀玩具等。在医疗卫生方面也可广泛应用于卫生巾、婴儿纸尿布、成人失禁垫片、保健冰帽、冰垫、吸血药布等领域。

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另：提供国家发改委甲、乙、丙级工程咨询资质 北京智博睿信息咨询有限公司

可行性研究报告大纲（具体可根据客户要求进行调整）第一章 高科技植物抗旱保水剂生产项目总论

1.1高科技植物抗旱保水剂生产项目概况

1.1.1高科技植物抗旱保水剂生产项目名称

1.1.2高科技植物抗旱保水剂生产项目建设单位 1.1.3高科技植物抗旱保水剂生产项目拟建设地点

1.1.4高科技植物抗旱保水剂生产项目建设内容与规模 1.1.5高科技植物抗旱保水剂生产项目性质

1.1.6高科技植物抗旱保水剂生产项目总投资及资金筹措

1.1.7高科技植物抗旱保水剂生产项目建设期

1.2高科技植物抗旱保水剂生产项目编制依据和原则

1.2.1高科技植物抗旱保水剂生产项目编辑依据 1.2.2高科技植物抗旱保水剂生产项目编制原则 1.3高科技植物抗旱保水剂生产项目主要技术经济指标 1.4高科技植物抗旱保水剂生产项目可行性研究结论

第二章 高科技植物抗旱保水剂生产项目背景及必要性分析

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2.1高科技植物抗旱保水剂生产项目背景

2.1.1高科技植物抗旱保水剂生产项目产品背景 2.1.2高科技植物抗旱保水剂生产项目提出理由 2.2高科技植物抗旱保水剂生产项目必要性

2.2.1高科技植物抗旱保水剂生产项目是国家战略意义的需要 2.2.2高科技植物抗旱保水剂生产项目是企业获得可持续发展、增强市场竞争力的需要

2.2.3高科技植物抗旱保水剂生产项目是当地人民脱贫致富和增加就业的需要

第三章 高科技植物抗旱保水剂生产项目市场分析与预测

3.1产品市场现状

3.3市场形势分析预测

3.4行业未来发展前景分析

第四章 高科技植物抗旱保水剂生产项目建设规模与产品方案

4.1高科技植物抗旱保水剂生产项目建设规模

4.2高科技植物抗旱保水剂生产项目产品方案

4.3高科技植物抗旱保水剂生产项目设计产能及产值预测

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第五章 高科技植物抗旱保水剂生产项目选址及建设条件

5.1高科技植物抗旱保水剂生产项目选址

5.1.1高科技植物抗旱保水剂生产项目建设地点 5.1.2高科技植物抗旱保水剂生产项目用地性质及权属 5.1.3土地现状

5.1.4高科技植物抗旱保水剂生产项目选址意见 5.2高科技植物抗旱保水剂生产项目建设条件分析

5.2.1交通、能源供应条件 5.2.2政策及用工条件

5.2.3施工条件

5.2.4公用设施条件 5.3原材料及燃动力供应

5.3.1原材料 5.3.2燃动力供应

第六章 技术方案、设备方案与工程方案 6.1项目技术方案

6.1.1项目工艺设计原则 6.1.2生产工艺

6.2设备方案

6.2.1主要设备选型的原则

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6.2.2主要生产设备 6.2.3设备配置方案 6.2.4设备采购方式 6.3工程方案

6.3.1工程设计原则

6.3.2高科技植物抗旱保水剂生产项目主要建、构筑物工程方案

6.3.3建筑功能布局 6.3.4建筑结构

第七章 总图运输与公用辅助工程 7.1总图布置

7.1.1总平面布置原则

7.1.2总平面布置 7.1.3竖向布置

7.1.4规划用地规模与建设指标 7.2给排水系统

7.2.1给水情况

7.2.2排水情况

7.3供电系统 7.4空调采暖

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7.5通风采光系统

7.6总图运输

第八章 资源利用与节能措施

8.1资源利用分析

8.1.1土地资源利用分析 8.1.2水资源利用分析

8.1.3电能源利用分析

8.2能耗指标及分析 8.3节能措施分析

8.3.1土地资源节约措施 8.3.2水资源节约措施

8.3.3电能源节约措施

第九章 生态与环境影响分析

9.1项目自然环境

9.1.1基本概况

9.1.2气候特点

9.1.3矿产资源

9.2社会环境现状

9.2.1行政划区及人口构成

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9.2.2经济建设

9.3项目主要污染物及污染源分析 9.3.1施工期 9.3.2使用期

9.4拟采取的环境保护标准 9.4.1国家环保法律法规 9.4.2地方环保法律法规 9.4.3技术规范

9.5环境保护措施

9.5.1施工期污染减缓措施 9.5.2使用期污染减缓措施

9.5.3其它污染控制和环境管理措施

9.6环境影响结论

第十章 高科技植物抗旱保水剂生产项目劳动安全卫生及消防

10.1劳动保护与安全卫生

10.1.1安全防护 10.1.2劳动保护 10.1.3安全卫生 10.2消防

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10.2.1建筑防火设计依据

10.2.2总面积布置与建筑消防设计 10.2.3消防给水及灭火设备 10.2.4消防电气 10.3地震安全

第十一章 组织机构与人力资源配置

11.1组织机构

11.1.1组织机构设置因素分析 11.1.2项目组织管理模式

11.1.3组织机构图

11.2人员配置

11.2.1人力资源配置因素分析 11.2.2生产班制 11.2.3劳动定员

表11-1劳动定员一览表

11.2.4职工工资及福利成本分析

表11-2工资及福利估算表 11.3人员来源与培训

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第十二章 高科技植物抗旱保水剂生产项目招投标方式及内容

第十三章 高科技植物抗旱保水剂生产项目实施进度方案

13.1高科技植物抗旱保水剂生产项目工程总进度

13.2高科技植物抗旱保水剂生产项目实施进度表

第十四章 投资估算与资金筹措

14.1投资估算依据

14.2高科技植物抗旱保水剂生产项目总投资估算

表14-1高科技植物抗旱保水剂生产项目总投资估算表单位：万元

14.3建设投资估算

表14-2建设投资估算表单位：万元

14.4基础建设投资估算

表14-3基建总投资估算表单位：万元

14.5设备投资估算

表14-4设备总投资估算单位：万元

14.6流动资金估算

表14-5计算期内流动资金估算表单位：万元

14.7资金筹措

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14.8资产形成第十五章 财务分析

15.1基础数据与参数选取

15.2营业收入、经营税金及附加估算

表15-1营业收入、营业税金及附加估算表单位：万元 15.3总成本费用估算

表15-2总成本费用估算表单位：万元

15.4利润、利润分配及纳税总额预测

表15-3利润、利润分配及纳税总额估算表单位：万元 15.5现金流量预测

表15-4现金流量表单位:万元 15.6赢利能力分析

15.6.1动态盈利能力分析

16.6.2静态盈利能力分析

15.7盈亏平衡分析

15.8财务评价

表15-5财务指标汇总表

第十六章 高科技植物抗旱保水剂生产项目风险分析

16.1风险影响因素

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16.1.1可能面临的风险因素 16.1.2主要风险因素识别

16.2风险影响程度及规避措施 16.2.1风险影响程度评价

16.2.2风险规避措施

第十七章 结论与建议

17.1高科技植物抗旱保水剂生产项目结论

17.2高科技植物抗旱保水剂生产项目建议

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2.精益生产总结报告(重庆建设) 篇二

重建摩公司为什么要实施JPS精益制造项目？

重建摩公司JPS精益制造项目（以下简称JPS）的推进和实施首先是深入贯彻、落实兵装集团对于全面推进精益生产和精益管理，努力打造具有建设特色的先进制造与管理模式的要求。

2006年，兵装集团公司党委书记、总经理徐斌提出开展精益生产试点工作。2008年底，徐总又明确指出：“精益生产是落实科学发展观,实施‘124’方针的重要抓手”。2009年是兵装集团开始全面推进精益生产和精益管理的起步之年。站在新的起点上，我们各个企业一定要自觉地把建设精益集团、精益企业纳入企业的战略目标管理体系。解放思想，开拓创新，脚踏实地，苦练内功，认认真真地推进此项工作，扎扎实实地向其他管理环节拓展。2010年是集团公司实施“211”战略的第一年，推进精益生产和精益管理，是落实“211”战略的重要抓手。按照集团公司2010年工作会议部署，各工业企业要进一步加大推进精益生产和精益管理力度，努力开创精益管理的崭新局面。各工业企业全面扎实推进精益生产和精益管理，精益生产和精益管理评估全面达到1.5级以上水平，SQDCME（Safety安全,Quality质量,Delivery交付，Cost成本, Morale 士气，Environment环境）以及管理信息化应用等进一步得到提升，务求取得更大实效。摩托车整车企业达到2.0级以上。

外部要求：2008年受世界金融危机爆发，国内宏观经济形势急剧变化的影响，2010年摩托车行业竞争日趋激烈，我们充分感受到了来自市场的巨大压力。面对金融危机的严峻考验，我们如何控制风险和化解危机？面对国家拉动内需和“摩托车下乡”的政策，我们如何抢抓市场机遇？从公司运营层面看，推行精益生产和精益管理是全面贯彻落实科学发展观，实施兵装集团“211”战略的重要举措。

内部要求：在内部管理上，我们有管控体系不健全不完善的压力，有生产效率偏低成本偏高的压力，有软硬件管理平台水平参差不齐的压力，有跨越式发展过程中产品、成本、资金、管理能否满足发展需要的压力等等。这些压力对公司发展提出了严峻的课题：怎样提升我们的核心竞争力，怎样从内部管理降成本、要效益？面对搬迁后产能的提升，我们以什么样的营销渠道和服务去突破销售瓶颈？面对新工厂效果和作用的发挥，我们以什么样的思维方式、管控模式去驾驭新工厂？面对公司的历史负担，我们以什么样的产品结构和管理体系去满足竞争的需要？面对精益化的生产模式，我们以什么样的人员结构去提升劳动效率？答案只有一个，我们必须要在思想观念、管理模式上来一场深刻的变革，必须旗帜鲜明地把建设精益集团作为我们当前和今后一段时间相当重要的战略目标。

从企业自身发展需要看，精益生产和精益管理是有效解决当前矛盾和问题的需要。在当前激烈的市场竞争和内外环境的压力下，公司内部运营存在这样或那样的矛盾和问题，要达成预期的市场占有率和预期的经济效益，就必须提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的独特优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是强化管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。因此，我们更应当深刻理解推进精益生产和精益管理工作的重要性和紧迫性。

从管理模式发展角度看，精益生产和精益管理是适应市场变化的最佳选择。精益生产和精益管理作为一种经过实践证明最有价值的经营管理模式，综合了各种现代管理理念和管理工具，特别关注灵活地适应市场变化，特别提倡有效地配置和合理使用企业资源，特别强调最大限度地为企业谋取经济效益，它已经成为国际国内绝大多数优秀企业事实上的战略选择。

因此，我们要按照公司职代会提出的打造建设精益生产模式（JPS）的要求，狠抓落实。要按照精益制造的要求，对生产制造、配套供应、物流配送、工艺技术、品质保证等各环节流程进行持续改进，全力提升新工厂管理能力，充分发挥好新工厂硬件的效率；确保JOS和协同办公平台顺利迁移和正常运行，拓展JOS系统的功能深度，由生产制造向品质管理、客户关系管理和供应链管理延伸，集成信息流、物流和资金流，使供应链得到系统化改善，真正实现准时化生产，提高对销售的满足度和制造管理的精细化程度，全面提升运营效率和品质保证能力。

重建摩公司JPS项目3年发展规划

2010年建设股份结合工厂实际情况，引入上海华制精益管理咨询公司从系统设计、逐步试点推进、建立标准、对标提升方面入手，协助公司推动精益生产和精益管理。公司选择F28箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发动机总装A线、成车总装B线为代表的四个示范线，重点实施精益改善。通过试点深化推进精益生产，由精益生产向精益管理逐步提升。2010年底建设股份精益生产和精益管理评估达到2.0级水平。

2011年公司在2010年精益生产和精益管理评估达到2.0级水平基础上，加大自主推进精益生产和精益管理力度，修改完善JPS文件体系和管控指标体系，加强公司精益团队的建设，以精益改善课题的方式，在公司内持续有效地推广，努力打造具有建设特色的JPS精益生产模式，建立一个持久并持续改进的精益管理制度，形成建设的精益企业文化。公司达兵装评估2.5级水平。

2012年开始，在全面实施精益生产基础上，逐步向精益管理模式转变。向设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、采购等生产经营管理各环节延伸，全力推进精益管理思想变革，减少不创造价值的环节和流程，制定出管控指标体系。搭建起精益制造和精益管理的平台。达到兵装集团精益生产和精益管理评估达标3.0级。

精益生产理念

1、什么是精益生产？推进精益生产的核心是什么？精益生产的特点是什么？

狭义的精益生产方式起源于日本的丰田，精益生产是通过彻底消除浪费，达到降低成本、创造价值、提高效率的目的，最终目标是生产最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。精益管理是在精益生产的基础上进行管理的延伸和拓展，减少企业经营管理过程中生产、技术、质量、财务、设备、安全、人力资源及组织架构等不创造价值的环节和流程，努力消除人、财、物等一切浪费，从而以最少的成本为企业和顾客创造最大的价值。

精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本,并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。

推进精益生产的核心：消除浪费（七大浪费：搬运、纠错、库存、等待、多余的流程、生产过剩、多余动作。）

精益生产的特点：消除一切浪费、追求精益求精和不断改善、去掉一切不增值的岗位及流程。

2、推进精益生产最终目标

推进精益生产在系统完善、过程管控及精益行为的基础上，尤其关注全员精益工具应用及效果呈现，达到最终目标最低的成本、最好的质量、最短的交货期。

3、JPS定义：建设摩托精益生产体系（Jianshemotor Production System,简称JPS）是指适用于重庆建设摩托车股份有限公司下属各单位，以优化配置公司生产资源，降低公司生产运营成本为目的，以公司生产过程各相关要素和过程为管理对象，以开展生产系列化推进整改活动为实现手段的新型管理模式。JPS将行之有效的精益生产模式与公司的实际相结合，通过全面导入精益生产理念，对生产管理各子系统采取资源集成化、管理信息化、考核目标化的方式，减少直至彻底消除在人员、物料、空间、设备及时间等方面的各种浪费，在产品质量，运营成本、市场响应速度等各方面取得最好的结果。

4、重建摩JPS推进的目的

推行JPS，就是想从生产制造突破，以精益生产管理体系为基础管理体系，理顺业务流程，整体提升质量、制造、成本、物流、设备等管理水平，通过减少浪费、改善决策效果，提高管理效率，实现均衡生产，达到降低成本，创造价值的目的。

5、重建摩JPS推进的目标：打造建设的JPS精益生产模式，建立持久的精益管理制度并持续改进。具体地讲，就是要：

1）改变领导的行为模式，能够适应现代生产的要求；

2）实现资源的优化配置；

3）减少生产过程中的一切浪费；

4）降低企业的运营成本；

5）降低库存量和库存资金占用；

6）提高产品质量，确保提交用户满意的产品；

7）改变员工的行为模式，充分发挥员工的作用；

8）实现安全生产；

9）使企业能够快速响应市场的变化。

6、JPS推进的原则：

以意识转变为前提；以培训为保障；以消除浪费为精髓；以班组为基础；以尽善尽美为目标；以持续改进为核心。

7、JPS推进的策略

按照兵装集团和公司的要求，确定我们的JPS实施策略：

我们将本着继承和发扬，结合企业实际情况的原则，从系统设计、逐步试点推进、建立标准、对标提升四大方面入手。即：采取全盘导入方式，以兵装集团体系文件为基础，制定JPS四大要素六大模块的精益生产体系文件，以精益生产理念引导，依据JPS达标标准按照PDCA循环原则持续改进并考核评估，要充分发挥公司JOS系统、协同办公平台等信息化手段的作用，同时对JPS体系文件实施变更管理。

重建摩公司JPS精益制造项目推进组织机构

为确保JPS的顺利推行，公司搭建了JPS推进组织机构，形成了公司领导小组、精益项目推进室和8个专责组、制造部、车间、班组五级JPS推进组织机构。

一、成立重建摩公司JPS精益制造项目领导小组，由吕红献任组长，刘晖任副组长；

二、重建摩公司层面由精益项目推进室负责牵头组织管理，主要负责JPS精益生产系统的搭建、JPS标准的制定、精益改善等具体的JPS推进工作；

三、按业务归口管理的原则由公司各职能部门组成8个专责组，组长为部门行政领导，副组长为业务分管领导，按牵头单位责任制组织实施，并指派具体的人员负责JPS的体系搭建、推进、协调、管理、检查考核工作。其中8个专责组分别是：

（1）领导能力、工作小组和形象塑造及行为规范专责组：

分别由精益项目推进室，党群工作部组成，主要负责JPS的业务组织、标准制定、管理程序、精益生产标志、可视化工厂、行为规范、持续改进等。

（2）安全及环境管理专责组：

环境安全保障部、经营计划部，公司办公室，负责JPS的安全环境（S、E）模块的管理。

（3）质量管理专责组：

品质保证部、制造部技术处，负责JPS的“质量”（Q）模块的管理。

（4）物流及计划管理专责组：

制造部物流中心、生产管理处，负责JPS的“交付”（D）模块的管理程序、生产计划管理、企业物流策略、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、辅料物流管理、人员培训、成本控制、绩效评估、持续改进。

（5）成本控制专责组：

经营计划部、财务部、制造部综合管理处，负责JPS的“成本”（C）模块的管理程序、管理机制、管理方法、评价考核、持续改进。

（6）人员培训专责组：

人力资源部、公司工会、制造部综合管理处、精益项目推进室负责JPS的“士气”（M）模块的管理。主要包括：管理程序、培训需求分析、培训计划制订及变更、实施培训、培训记录、培训效果评估、培训成本控制、持续改进；其中公司工会、精益项目推进室负责合理化建议管理。

（7）设备及工装管理专责组：

制造部设备保全处、精益项目推进室，主要负责：管理程序、设备前期管理、设备中期管理、设备后期管理、设备基础管理、设备备件管理、工装管理、成本控制、持续改进。

（8）制造工程专责组：制造部技术处、精益项目推进室。模块内容：管理程序、精益理念的导入、工程项目立项管理、工程项目精益设计、项目实施管理、试生产管理及项目验收、工位过程控制、成本控制、持续改进。

四、制造部统管其下属职能部门和车间，组长为制造部行政领导，副组长为业务分管领导，由专（兼）职“JPS推进员”负责具体的推进工作，公司其它职能部门也分别成立JPS组织机构，负责本部门和公司专责组的JPS推进；

五、制造部所属车间成立相应的JPS专业对口管理小组，组长为单位行政领导，副组长为业务分管领导，组织车间JPS协调员和车间JPS工程师（原则上由技术人员担任）等，负责JPS的业务推进。车间在现有班组（职能室）的基础上，建立JPS工作小组。工作小组由现有班组（职能室）及相关支持人员组成，成员规模由车间（部门）根据自身情况决定，工作小组组长由领导指定，并在重建摩JPS办公室备案。工作小组在主管领导的直接领导下，在技术、质量、安全等相关部门（作为特邀小组成员，受邀以顾问身份参与小组工作）的共同协助下进行工作。工作小组通过主管部门、职能部门及同级单位的支持，在完成生产作业的同时，通过各种先进管理工具来识别并消除现场的各种浪费，通过实施现场的各种改善活动持续提升生产经营效果，提高员工满意度。其目的是进一步深化其组织职能和业务领域，用共同的愿景和激励政策以及良好的工作环境，最大限度地鼓励和拉动班组成员参与到企业的各项生产管理活动中，以实现传统基层班组由“被动”做事向“主动”做事的转变。

JPS项目情况总体介绍

一、根据兵装达级评估2.0要求，精益项目推进室制定了2010年公司JPS推进主体计划、精益生产项目管理办法，以计划管理和项目管理相结合，一手抓精益体系建设，一手抓精益改善课题实施，系统地推进公司JPS精益项目工作。

二、引进上海华制精益管理咨询公司作技术支撑，顾问老师在指导的同时也作精益生产相关知识的培训，促使员工意识转变，建立发现问题持续改善的PDCA管理机制。

三、2010年以来公司形成以精益项目推进室牵头组织，公司领导和各职能部门参与的JPS精益项目周会、月分析会制度，对精益项目工作进行检查、落实、分析、提出问题督促整改。

四、公司确立了以F28发动机箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发动机总装A线、成车总装B线为基础的四个示范线，发布了公司级精益改善课题13个，制造部级精益改善课题26个。其中部分改善课题成立了跨部门的课题组，其目的是带动全员参与精益改善，由点到面推进精益生产和精益管理工作。

五、在生产现场设置车间质量管理看板、车间精益生产管理看板（6张质量管理表+2张生产管理表），进行目视化管理，项目课题组每日定时、定地在现场针对登录的新问题进行分析、整改、检查、落实（PDCA），建立现场立即解决问题机制，加强了品质控制体系又提高了效率。

六、2010年5月13日精益项目推进室组织召开了4月JPS月度分析会，总结分析了4月份公司JPS推进工作情况，截止4月：

1、公司全员参与意识和各单位参与力度得到提升，由上海华制项目顾问提交了“JPS项目月工作计划”。各单位已制定本单位具体实施计划并推进。精益项目推进室每天对项目计划进行协调、逐项落实、汇总成周报、月报并报送公司领导。2、4个示范区单位已实施标准化作业，生产效率得到提升。如：发动机A线生产效率得到了改善：

1）对生产线进行测时。

2）对作业内容进行第一次平衡调整，使平衡效率由原来的60.3%上升到76.99%。

3）对3个瓶颈工位内容进行再次讨论调整，以及对不合理工位进行二次测时，使平衡效率上升到85.56%。其余JPS指标继续提升。

3、项目团队每周召开了JPS项目周会，会上由各单位对周完成情况进行了汇报，公司领导提出了工作要求。

4、加强了人员意识转变：分别组织了公司领导、中层干部、段室主任、4个示范线班组、生产现场作业人员参加的各类培训多期。如：“JPS精益咨询项目启动培训”、“公司高层精益战略和领导力”、“精益企业文化建设”、“价值流分析培训及现场绘制”、“现场7大浪费”、“技术中心精益生产讲座”、“5S和目视化管理”、“时间观测的培训和现场的实际操作”、“标准作业及其改善”、“QC7工具”、“品管圈活动”、“生产线作业平衡”、“精益改善课题推进”、“4why-why分析”等培训。各单位对精益理念的理解和精益生产工具的运用能力得到了提高。

5、JPS组织机构搭建：1）建立了JPS组织机构。2）已分别与JPS专责组成员和各单位选派的60名JPS内培师交流、测评，初步筛选了公司精益生产专业团队。

6、《JPS推进项目主体计划》4月总体完成情况为：计划49大项，完成47项，完成率96%。上海华制顾问老师指导，精益项目推进室每天对项目计划进行了协调、逐项落实、每周汇总成周报报公司领导。组织了项目计划内容已纳入公司《JPS精益项目课题组课题登录表 》的13个课题推进，4月22日项目周会上13个课题组长进行了课题汇报。成车总装车间熊翔负责的改善课题“成车总装一次交验合格率提升”推进得较好。品保部、采购部、信息部推进较缓慢，持续跟踪，29日周会上又进行了发布，有所进展。公司领导提出了工作要求。

7、精益项目示范区的推广：制定了《制造部效率提升计划》，明确了各单位重点改善区域，发布了26个改善课题，成立改善课题小组，在各生产单元全面展开精益改善。

8、班组建设情况：根据兵装和公司要求，结合制造部管理需要，目前已对原有生产班组管理内容进行改善并重新设计（5月7日完成），5月10日已发布。示范生产班组5月15日已实施，其余生产班组5月底实施。

9、汇总了《4月JPS项目存在的问题和对策》进行持续改善。

精益生产和精益管理相关知识

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。

价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造（Learn Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。

对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。

员工精益意识的五个阶段——精益意识

第一阶段 组织中的大部分人没有获得精益教育。

第二阶段 组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训。

第三阶段 大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。

第四阶段 每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中开始使用它们。

第五阶段 精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。

管理层对精益理解的五个阶段——领导理念

第一阶段 管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用。

第二阶段 管理层将精益看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案。

第三阶段 管理层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施24－36月。

第四阶段 管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其取得这一目标。

第五阶段 管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织。

近期JPS推进重点工作

1、继续推进《 JPS》和公司级一阶段13个重点改善课题。精益项目5月推进计划

2、按照《精益咨询项目培训计划一览表》组织各单位培训。

3、按照《制造部效率提升小组活动计划》，推进制造部26个改善课题。

4、JPS体系文件编写：

1）环境安全保障部尽快完成JPS体系文件编写。

2）各专责组持续改善JPS体系文件。

5、星级精益班组的建设6、5月18日-27日，“重建摩JPS考核评级评审组”（由公司JPS推进领导小组、重建摩JPS办公室、公司专责组组成。）将按计划开展内部达级评估。

3.植物提取生产线建设项目技术总结报告 篇三

可行性研究报告

一、项目概况

1、项目名称：魔芋胶生产线技术改造项目。

2、项目单位负责人：赵福水，绵阳安福魔芋开发有限公司董事长兼总经理。联系电话：***

3、项目建设地点：绵阳市安县安昌镇下河街100号

4、项目总投资：2000万元，其中：自筹资金800万元，向银行贷款1000万元，其他渠道融资200万元。

5、项目改造的主要内容：（1）扩建年产魔芋精粉、魔芋胶1500吨生产线一套；（2）建设魔芋种植生产基地3千亩，带动农户发展魔芋种植面积7千亩；（3）添臵开发新产品生产线和原材料加工所需各种机器设备设施及产品质量检验仪器设备（附清单）；（4）扩建生产车间、库房、质检用房等共3000m；

6、建设周期（月）：20（月）

二、企业基本情况

绵阳安福魔芋开发有限公司创建于1994年10月，位于绵阳市安县安昌镇下河街100号，占地11300平方米，现有生产、生活、办公等房屋建筑面积5530平方米，系从事魔芋系列产品精深加工的专业生产厂家，绵阳市市级农业产业化经营龙头企业。1 公司拥有先进、齐备的魔芋精粉干法、湿法和纯化魔芋粉以及魔芋食品生产设备，现主要产品有年产量1000吨左右的花、白魔芋精粉、魔芋微粉、纯化魔芋精粉、纯化魔芋微粉和10余个魔芋仿生食品系列产品，年原料收购量和产品购销量在国内同行业首屈一指，是绵阳地区生产魔芋素食的唯一生产厂家。公司生产的系列产品纯度好、品质高，除在国内的成都、重庆、福建、天津、辽宁等大城市建立起成熟稳定的畅销市场外，还通过外贸单位远销港台地区和日本、韩国及欧美等国家。2007年，公司收购魔芋片1258吨、鲜魔芋949吨，分别比同期增加173吨、308吨，收购总额达2192万元；完成工业总产值2410万元、工业增加值364万元，分别比同期增加332万元、131万元；实现销售收入总额2552万元、利润总额111万元，分别比同期增加448万元、41万元；上交税金25万元，比同期增加7万元。

公司法定代表人（董事长）赵福水系高级经济师，信用度高，开拓经营能力强，先后多次被省、市、县人民政府和相关部门评为行业先进个人、优秀企业家等光荣称号，现为绵阳市政协委员、安县政协常委、中国魔芋协会理事、绵阳市食品协会理事、安县工商联副主席、安昌镇第十七届人大代表。

三、产品需求分析和改造的必要性

魔芋是天南星科多年生草本植物，其主要经济成分是所含的丰富的葡甘聚糖。其粉类产品含有人体所必需的8种氨基酸和非必需的10种氨基酸及微量元素，具有降血脂、降血糖、减肥、通便等医疗保健作用，是当今最佳的膳食纤维。葡甘聚糖属可溶性半纤维素，具有水溶、持水增稠、稳定、润滑、悬浮、胶凝、粘接、成膜、保鲜等多种独特理化性质。在食品、饮料工业上利用其上述特性可作为胶凝剂、增稠剂、粘结保水剂、稳定剂、成膜剂等，为人体第七营养素纤维中的优品；在轻化、纺织工业中、通过改性后，广泛应用于代替或部分代替琼脂、褐藻胶、黄原胶、卡拉胶、明胶、果胶等，达到降低产品成本，改善和提高产品品质和质量的目的；在医药工业上，可用于制药、制防胶、粘合剂、牙膏以及石油钻探等。我国、美国和欧盟的卫生、食品及医药管理部门已将魔芋纳入了食品新资源名单。因此，魔芋产业被誉为21世纪的朝阳产业，具有广泛的应用前景和市场需求。

现国内虽有生产厂家，但其原材料大部分都需从全国最大的魔芋生产加工基地——安县购进，因此，无论初级原料产品、精加工产品，还是深加工仿生食品系列产品，不仅都市场前景广阔，发展空间很大，而且具有得天独厚的有利条件。

魔芋是安县的传统优势产业。安县是全国最大的魔芋生产加工基地，全县魔芋种植面积约5300亩，年产鲜芋近8千吨；加工芋角3200吨（包括外地的），产值近6000万元，产品畅销国内外市场，为农民增收和国家增税作出了积极贡献。

但是，安县魔芋种植、加工业虽有较大发展并初具规模，占有一定的市场份额，但从总体和长远发展看，还很不适应魔芋产业发展和市场需求：一是魔芋生产基地发展建设缓慢，面小量少，且相对分散，缺乏规模，经济效益相对不高，难以发挥和体现其产业优势；二是现有生产远远不能满足加工和市场需求，仅日本、韩国、欧美三大国际市场每年需从我国进口魔芋精粉及其制品20万吨以上；国内随着人们生活水平的不断提高，膳食结构逐步由温饱型向营养型、保健型转化，魔芋的需求量与日俱增，年消费量将达到12万吨以上，而我国现有魔芋精粉的年产量为1万吨左右；三是魔芋精加工、深加工及魔芋制品开发滞后，跟不上市场的消费需求。而且，部分机器设备年久失修、技术含量老化落后，极大地制约了企业的发展和扩产增效，使丰富的魔芋资源不能实现加工增值、增效。

面对国内外魔芋消费量与日俱增，品类及其质量要求越来越高，供不应求，必将带来魔芋产业的快速发展和激烈的市场竞争，若不加快魔芋基地建设，扩大生产规模，进行魔芋精、深加工，开发魔芋仿生食品系列名、特、优新产品，抢占市场，现有的初级原料产品的数量优势必然丧失。为了将企业做大做强，增强市场竞争力，充分发挥其在安县魔芋产业化发展和帮扶农民脱贫致富中的龙头带动作用，因此，对现有生产设备进行技术改造不仅十分必要，而且势在必行。

四、改造的主要内容和目标

1、扩建、改造成年产魔芋精粉、魔芋胶1500吨生产线一套；

2、建设魔芋种植生产基地3千亩，带动农户发展魔芋种植面积7千亩；

3、添臵开发新产品生产线和原材料加工所需各种机器设备设施及产品质量检验仪器设备（附清单）；

4、扩建生产车间、库房、质检用房等共3000m；

五、项目总投资及资金筹措

1、项目计划全部投入需资金2000万元，其中：

（1）、发展建设魔芋生产示范基地3000亩×1500元/亩种子款需投入450万元；

（2）、培训生产人员和基地芋农1万人次，印发技术资料1万册，投资10万元；

（3）、改扩建厂房3000㎡×700元/㎡，需投资210万元；（4）、鲜魔芋烘干设备1套×50万元/套，需投资50万元；（5）、精粉机、研磨机10套×5万元/套，需投资50万元；（6）、魔芋胶生产设备及双锥烘干灌1套×100万元/套，需投资100万元；

（7）、电力增容、设备安装、厂区外道路建设及其他配套设施等费用，需投资130万元；

（8）、流动周转资金约需1000万元。

22、资金筹措：所需投资公司自筹800万元；申请银行贷款1000万元；通过其他渠道筹措200万元。

六、人员培训及技术来源

魔芋是安县历史悠久的传统优势产业，在长期的生产过程中，已总结出了一整套成功、适用的魔芋种子筛选、繁殖栽培、田间管理等技术，广大芋农及基层干部都积累了丰富的经验，熟练地掌握了魔芋种植技术，同时各魔芋加工企业都配设有魔芋生产专业技术人员，对芋农进行技术培训和指导，加之安县优越独特的自然地理环境条件，全县魔芋种植技术水平和单位面积产量及其品质，在全国都名列前茅，使魔芋生产基地建设具备了良好的种植技术基础条件。

技术服务体系健全，技术力量雄厚，技术协作广泛，技术水平领先。在种植魔芋的乡镇都设臵有农技服务站，配有农技员，有从事魔芋生产的专业技术人员26人，其中高中级农艺师12人，初级农艺师14人；并与川农大、西科大、绵阳农专校、省市农科院所等教学科究院校和省营养学会、市食品协会等单位建有长期共建魔芋种子繁殖基地和产品开发的技术合作关系，使项目实施具有先进、可靠的技术保障。

产品生产加工技术、设备先进，生产工艺及工艺流程先进、成熟。现有设备和已生产开发的6种魔芋精粉、魔芋胶系列、10余个魔芋仿生食品系列产品都已达到国际先进水平，处国内领先地位，大量出口东南亚与欧美地区和国家，使项目实施具备了先进、可靠的生产加工和新产品开发能力和技术条件。

七、项目实施进度计划

1、本项目建设期限20月，即2007年7月至2009年2月。2、2007年8月前：编制实施方案，完成项目实施前期各项准备工件。2、2007年9月至10月：宣传、发动、规划落实基地乡镇种芋面积、农户、层层签订项目协议书；完成厂房扩建征地、规划、设计、建筑招标、签订建筑合同及其相关的各项手续。3、2007年11月——2008年3月：完成基地乡镇基层干部、种芋农户第一轮技术培训，组织召开魔芋种植示范现场会，落实大面积种芋前各项准备；完成厂房扩建。4、2008年4月——2008年7月；示范基地完成种植魔芋3千亩，带动农户种植魔芋7千亩；完成魔芋精粉、魔芋胶和魔芋素食生产线引进、机器设备购臵、安装、调试并投入试生产。5、2008年8月至2009年2月：做好已建基地的巩固、提高工作，建立健全巩固基地的长效机制；所有改造项目全面运行，完善生产工艺，保证产品质量。

八、项目经济效益和社会效益

1、经济效益显著：（1）魔芋精粉生产: 销售收入：精粉年产量900吨×3.7万元=3330万元 单位成本：芋角（片）1.74万元/吨÷50%=3.48万元 总成本：900吨×3.48=3132万元

税 金：198万元×13%+198万元×25%=69.3万元 利 润：3330-3132-69.3=128.7万元（2）魔芋胶生产：

销售收入：魔芋胶年产量600吨×5.8万元=3480万元 单位成本：精粉3.48万元/吨÷80%+加工费1万元/吨=5.35万元/吨

总成本：600吨×5.35万元/吨=3210万元

税 金：270万元×13%+270万元×13%=102.6万元 净利润：3480-3210-102.6=167.4万元

二项合计：销售收入6870万元，总成本6342万元，税金171.9万元，利润296.1万元。

2、社会效益良好：

（1）每年收购生产所需芋角（片）约3000吨，即所需最初级原料-鲜魔芋约21000吨，按每亩产量2吨计算，能直接带动魔芋原料种植面积1万余亩，种植户达3000余户；

（2）为农民增收提供有效途径：农户种植1万余亩魔芋，年产鲜魔芋2.1万吨，按目前每吨2200元市场最低价计算，农户总收入将达到4620万元；农户每亩种植魔芋需投入1700元，纯收入总额达到1050万元，3000余户约1万人，即农户人均纯收入约1050元。

（3）农户种植魔芋能就地解决劳动力1万人次，公司生产加工能直接吸纳120-150人就业。