医院人才激励

医院人才激励（共8篇）

1.医院人才激励 篇一

招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制企业。‚从最初吸引人才的劣势，到成为全国十大最具员工成长价值企业，我们秉

承了‘尊重、关爱、分享’的人本理念，构建了一套生生不息的人才生成、培养和激励

机制。制度和流程是刚性的，但软性的企业文化、价值观更能激发员工的热情和创造力。‛

——招商银行总行人力资源部总经理王万青

【行业类型】银行业

【问题类型】人才培养

【企业背景】

1987年，招商银行在深圳蛇口诞生，成为中国第一家由企业法人持股的股份

制银行，创办之初，招行名不见经传，只有三间办公室，36个员工，其中一些员

工甚至没有从事过银行业。2008年，招商银行总行向海内外招聘40余个岗位的员工，应聘者通过网络投递的简历就达到9万多份。

【解决思路】

一．尊重从细节做起

王万青在给各级支行行长培训时，常说的一句话是：“各级管理者首先是人力资源管理者，你们要考虑员工的心理和压力，考虑如何优化流程。如何优化劳动组合，倾听员工的心声。”招商银行在内部的办公系统“一事通”上开辟专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议，或者提出批评，甚至可以批评行长。马蔚华行长经常会去看这个论坛，听听基层员工的心声，他说：“有的批评很尖锐，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。”

2010年，招行的员工总数已经由创建时的36人扩展到4万3千人，支行网点达800多个，一级分行达36家。企业大了，组织层级多了，容易滋生高层管理脱离一线情况的大企业病，论坛的存在令所有高层领导能够及时听到一线员工无保留的意见反馈，在表达尊重的同时也为企业找到了许多提高管理效率的良方。

招行曾和世界著名的盖洛普公司合作，2007年在总行和六个分行开展了为期一年的工作环境测评。项目报告显示，工作氛围与提升员工效能有直接的关系，“我们发现，许多员工效能低的团队，其直接负责

人力资源专家——华恒智信

人的情商水平有待提升。而绩效突出的团队，其负责人常是善于决策、敢于负责、勤于沟通、乐于奉献，以人格魅力引领团队成员一起达成发展愿景。”王万青表示，“好的管理者也是领导者，他总是为员工的成功扫除障碍，而不是拒绝和责备他们。”

招商银行宁波分行蔡君是明星客户经理，但是他遇到了一件烦心事，2010年5月他贷给一太食品公司的一笔款成为不良贷款，这是宁波分行成立三年来爆出的第一笔不良贷款。他茶饭不思，在压力中苦苦寻找清收的良策和反思形成不良的原因。5个月后，他发给分行徐行长一封邮件《关于一太的感悟》，列明产生不良的原因，指出银行要高度关注企业投资者八小时之外的道德风险、炒房炒期货和赌博等个人风险，并陈述了如何防止不良和变现的四条经验。徐行长很快对他的建议做出高度肯定，并批复向全行转发。蔡君用心的精神和坚持的毅力得到上司很快的肯定和反馈，激发蔡君的工作热情，最终在2010年10月底，蔡君将一太食品的尾款清收成功。

“尽管招行的薪酬和福利在金融行业内有竞争力，但我们几次内部调查发现，留下员工更重要的是职业发展。”王万青说，“现在的80后员工更注重自我实现，我们提供大量的机会帮助他们成长，比如工作2年后给你一个小团队，让你操作一个项目，在实践中锻炼。”

早在2001年，招行便开始相继构建各类专业人才职业发展通道，包括信息技术、零售和批发业务的客户经理、产品经理、资金交易员、风险经理、审贷官等，现在已建立九个专业序列，全行60％左右的员工纳入到专业序列管理。“我们的目标建立涵盖全员的职业生涯发展体系。今年，我们计划在职务职级基础上构建双通道的发展方案。”

“总行和各分行每年都会拿出一些管理岗位向全行员工竞聘，对那些德才兼备、业绩突出，有发展潜力并且认同招商银行文化的优

秀人才大胆聘用。现在总行部门及分行‘一把手’中，已有不少70

后的身影。80后优秀人才也已经进入储备人才的序列。”

二．建立生生不息的人才培养机制

近年来，随着后备中小股份制银行的奋起直追，国有大银行的集

体发力，招行如何继续保持竞争优势成为首要问题。2009年，马蔚华适时提出招行“二次转型”的战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。

人力资源专家——华恒智信

从粗放式发展向精细化管理的变革，必须依赖大批高素质管理人才，作为总行人力资源的总经理，王万青的工作重心就是推进人才战略，“培养自己的干部、引进专家型人才”。

1.新业务领域的稀缺型高端人才—猎鹰计划

比如巴塞尔资本协议，国内没有几个人懂，招行就从美国花旗银行、美国运通公司、加拿大皇家银行引入3位专家型人才。引入的时机正值西方银行业经历危机，高端人才大量释放的阶段，成功地抄底使寻找事业发展平台的海外高级人才和招行国际化的战略目标达到很好的匹配。

2.培养核心管理团队成员

对于核心的管理团队成员，招行一直有

自己培养的惯例。2007年以来，金融行业人

才流动加速，招行从中层管理干部到副行长

级别的高管人员都成为被猎对象，招行也加

速了人才培养进程来迅速壮大自身的人才

引擎。

3.总行的经理级干部—“金狮计划”

用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。

4.分行经理人—“金鹰计划”

在分行层面，参考金狮计划模式招行推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，2009年在济南与长沙分行做试点。长沙分行试点培训人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行试点培养人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。“金鹰计划”采用“行动式学习”的培训模式，推动管理者学以致用，在2009年试点中，涌现了很多好的问题解决案例，如《如何提升公司客户的综合贡献度》等方案都得到分行领导的认同，有些已经列入未来三年的分行发展规划。2010年，招行结合分行提出的申请和招银大学的实施能力，在全国10家分行推广“金鹰计划”。

对走出去的招行人，公司给予美好的祝福，对于愿意回来并有合适岗位的员工，招行的大门永远为他们敞开。马蔚华行长本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。

人力资源专家——华恒智信

将文化和价值观注入每个员工的内心，尊重他们的选择，培养和发展每个员工，招行在成就国际化企业发展的路途中始终保持了业界惊叹的低流失率。“招行恪守以人为本的文化，每一个员工都是银行的所有者和管理者，每一个员工都能当家作主。”马行长在《感悟华尔街》一书中点睛的话语正说明了招行人长久的追求。

招商银行的人才生成、培养和激励机制，真可谓是生生不息。不仅建立了刚性的制度流程，更创造了软性的企业文化和价值观。在竞争日趋激烈的环境下，企业人才需求的竞争呈现白热化态势。为了吸引高端人才，留住优秀人才，企业的人力资源管理面临着极大压力。只有认清企业面临的局势，立足企业的具

体情况，制定科学的人才发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败

之地。华恒智信专家认为，招商银行的成功探索，有一下经验值得我们

借鉴。

企业文化与核心价值观的确立永远都是第一步的。招商银行秉承“尊重、关爱、分享”的人本理念，倾听员工心声，尊重员工意见，“让每个人都参与管理”，不仅

激发了员工的热情和创造力，同时获得员工的认同。在自由平等的企业文化下，员工

更容易长期工作，避免员工流失。

另外，针对不同的人才需求，制定对应的战略。从不同层次全面提高整个公司的人才质量。形成了一套系统、专业、有效的人才生成、培养与激励机制。吸收稀缺性高端人才，培养核心管理团队，经理人培训。保证了企业的人才储备。

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人力资源专家——华恒智信

2.医院人才激励 篇二

一、当前公立医院人才激励与约束机制主要问题分析

在当前的公立医院管理过程中, 正在逐步重视人才激励与约束机制的作用。但是在实际工作中, 人才激励与约束机制依然存在着以下问题。

1.制度管理模式较为僵化

在人才激励与约束管理过程中, 制度化管理模式的开展对于工作管理水平的提高有着重要的促进作用。但是在实际的管理过程中我们发现, 当前的公立医院人才激励与约束机制管理制度依然较为僵化, 进而使激励与约束工作难以有效开展。在人才管理中过程中, 僵化的管理制度会造成激励与约束质量的下降。在激励工作中, 大多数公立医院采用的是固定化的激励模式, 难以针对医务人员需求开展激励工作。而在约束工作中, 单一的约束方式缺乏人性化管理作用, 使得约束工作造成了医务人员的腻烦心理。这些问题的出现, 都对公立医院人才管理工作的开展造成了一定的影响。

2.激励与约束工作中缺乏透明性

在人才管理过程中, 公开化透明性高的管理工作, 其管理公信力较高, 也会促进管理质量的提升。但是在当前的公立医院人才激励与约束过程中, 依然缺乏应有的公开透明性。这主要表现在以下两个方面。一是激励与约束工作过程缺乏医务人员代表参与, 使得医务人员对于激励与约束工作的标准、原因、过程缺乏足够了解, 降低了工作管理的公信力。二是激励与约束过程中缺乏信息公开制度, 使得医务人员对于激励与约束工作的执行情况缺乏必要的了解, 影响了激励与约束工作的实际效果。

3.激励与约束工作实际效果较差

在当前的公立医院激励与约束管理过程中, 其工作的实际效果较差, 难以起到工作开展的作用。造成这一问题的主要原因是因为以下两点。一是评估质量差。在当前的激励与约束过程中, 工作评估质量问题严重影响了实际工作的开展。如在激励过程中, 该采取哪种激励方式、激励的标准是否合理等问题的评估质量差, 或采用了平均模式进行激励, 都会影响医务人员的工作热情, 进而影响了激励工作质量。二是监督质量差。在医院激励与约束过程中, 监督工作的开展是保证激励与约束工作合理开展的保障工作。但是在实际的的监督工作中我们发现, 部分监督管理工作缺乏专人管理, 造成了工作监督失误的情况, 影响了人才管理质量。

二、公立医院人才激励与约束实践工作研究

在实际的人才激励与约束机制管理过程中, 我们针对以上的问题开展了实践研究, 利用以下实践工作措施进行了应对工作。

1.以人性化较度修订管理制度

在人才激励与约束管理中, 医院需要以人性化的管理角度开展制度的修订工作, 保证激励与约束工作有效完成。在激励制度中, 我们需要改变以往较为简单的现金、福利奖励模式, 以医务人员需求为基础进行激励。如在实际工作中, 针对医务人员对于职业水平提高的需要, 为医务人员提供带职进修的机会, 使医务人员可以很好地提高自身职业水平, 就是一种很具有人性化的激励模式。而在约束管理中, 我们采用人性化管理模式, 可以很好地提高医务人员对约束管理的正确认识, 保证管理目标的实现。如在约束管理中, 建立问题听证制度, 将比较重要的问题进行听证, 保证医务人员可以对问题进行解释, 保证了医务人员人性化需求的实现。

2.建设新型工作信息公开平台

在医院激励与约束信息公开化管理过程中, 激励与约束信息公开的平台建设, 就成为我们重要的工作内容。在这一过程中我们发现, 网络信息平台的建立具有很好的工作效果。这主要是因为网络信息平台具有以下三个优势。一是具有较大的开放性。这种公开性特点, 可以保证医院内的全体医务人员都可以获取到公开的激励与约束信息。二是具有良好的互动性。网络平台的互动性可以使医务人员对激励与约束工作进行讨论, 参与到实际的工作中, 提高了这一工作的公信力。三是符合医务人员年龄特点。随着大量年轻医务人员的加入, 对于网络平台的喜爱与了解, 使得这一信息公开平台可以更加符合医务人员年龄特点。这是因为网络平台具有以上的工作优势, 已经在医院管理过程中得到了较为实际的应用。

3.加强评估与监督工作

在激励与约束实际工作中, 评估与监督工作的加强对于工作的开展具有极大的实际作用。所以在工作中, 我们需要做好以下两点工作。一是建立制度细节化的评估机制。在评估过程, 我们需要依据医院评估制度, 进行细节化评估工作, 利用细节化的管理模式, 保证评估工作的质量的提升。二是开展实时监督工作。在激励与约束监督过程中, 我们需要以实时监督模式开展工作, 同时建立量化的监督保准。这种实时监督与量化标准模式的同时应用, 可以很好地保证监督工作落实有效。

三、结束语

在当前公立医院的人才管理工作中, 做好人才激励与约束机制管理工作, 提高激励与约束质量, 是我们实践工作的重要内容。在这一工作过程中, 我们针对激励与约束中存在实际问题, 开展实践工作措施研究。这一研究的开展一方面可以很好地促进激励与约束工作质量提升, 另一方面对于公立医院人力资源建设也提供了理论支持。

参考文献

[1]宋玲霞.我国公立医院监管模式研究——以广东省为例[D].南方医科大学, 2012.

3.医院人才激励 篇三

人才资本属于价值范畴，这与马克思的资本概念同出一辙，是它的逻辑延伸，它体现了市场经济条件下人才的商品属性和特征。资本的形式之一就是人力资本，首先必须承认它是一种商品；而人才资本是人力资本中最有活力、最重要的精华部分。作为商品，它具有商品的使用价值和价值。人才资本的使用价值由自身价值和价值增殖两部分组成，其价值增殖部分（即创新资本所形成的价值）要比传统劳动力的使用价值的价值大得多。

从市场的角度来看，商品最核心的竞争力应是技术含量，也就是科技创新。上个世纪90年代开始在全球迅速兴起的知识经济更使人们清醒地认识到，处在人力资本最高层次的人才资本是能够在更高数量级上创造利润的最可宝贵的资本。美国钢铁大王卡内基世家靠产业资本成为百万富翁，用了近百年；美国石油大王洛克菲勒家族靠资源资本成为千万富翁，用了50年；而电脑奇才比尔·盖茨靠人才资本成为百亿富翁，只用了十几年。为什么人才资本比资源资本、产业资本能产生更为巨大的增值？这就是人才资本的特殊价值所在！李嘉诚在回答记者提问“为何几十年的成功积累还不如比尔·盖茨的几年暴富”时，他在感慨“后生可畏”的同时，又承认比尔·盖茨掌握了这个年代最为稀缺的资源——创新资本。创新资本，可以让一个“新品”在一夜之间战胜一个畅销几十年的“名品”，这也是人才资本的价值。

人才价值是人才所具有的现实及潜在的创造性的劳动能力，是这种能力所能创造出的现实及未来的新的价值。人才价值有社会价值和经济价值之分：

人才的社会价值是人才或以其崇高的理想、高尚的思想品格、非凡的进取精神，或独特的经营理念、超群的管理能力而创造的、为社会组织乃至全社会所推崇的道德情操、改革意识、创新精神、价值观念、管理方法等精神财富与实践经验。人才的经济价值是人才或以其广博的知识、前沿的理论、科学的研究方法所创造的高水平的创新成果，或以其高超的技术、精湛的技艺在现实及未来一定时期内所创造的新的经济收益。

杰出人才通过人才资本的价值增值，对人类社会和经济发展作出卓越贡献。这些贡献，有些是可以通过经济效益评价来计量的，而有些则是超价值观念的，非货币形态的价值尺度可以准确衡量，因而是无法推算和不可计量的。例如，弗莱明发明的青霉素，曾挽救过多少人的生命？爱迪生一生的一千多项发明，创造了多少经济价值？基于爱因斯坦的质能公式E=MC2而实现的原子能和平利用，给人类开发了多少能量？

当然，一个对人类社会和经济发展作出卓越贡献的人，如袁隆平，如果仅仅拿可量化的货币去衡量他的价值，确实难以反映其对人类生存发展所起的重大作用。袁隆平至少有两大贡献：第一是社会价值。民以食为天，仓廪足天下安，从历史看，吃饭从来就是中国的第一大问题。这个问题解决了，社会功效不可估量。第二是经济价值，水稻单产提高了，种粮的经济效益势必大幅度提升，作为“世界杂交水稻之父”，在近20年内，袁隆平的杂交水稻技术为全国增产粮食3000多亿公斤，上世纪80年代中国实现了粮食自给自足，其中也有袁隆平的重要贡献。有人计算过，中国的杂交水稻每年为世界多养活了7000万人。袁隆平是世界上为数不多的所拥有人才资本的增值倍数能够以天文数字计的杰出科学家。

二、 人才价值衡量

我们可以从现有的资料中，将经济单位部分人才群体产生的社会经济效益从单位总产出中分离出来。近年来的《中国统计年鉴》每年都发布比较完整的规模以上工业企业关于研发人员所开发的新产品产值等系列数据。工业企业中的研发活动，是与经济指标联系最为紧密、又最能体现研发人才创新能力和水平的活动。以此作为分析的切入点，不仅能从很大程度上反映人才“以创造性劳动为人类社会作出较大贡献”这一本质特征，而且从“研发人才群体开发新产品、创造新价值”这一角度分析人才资本的社会经济效益，所得结果既可以符合理论上的抽象，又可能接近实践上的真实（见表1）。

从表1可见，规模以上工业企业的研发人才无论是在人均产品产值的创造上，还是人均产品收入的创造上，均数倍于一般的从业人员（少量地区如西藏、重庆等地的比值过高，可能是由于研发人员基数过低的缘故）。

细究其原因，可从规模以上工业企业的研发人才与一般从业人员所拥有人力资本的结构来分析。研究表明，2011年我国规模以上工业企业研发人才人均人力资本为25.41人年，而一般从业人员人均人力资本为14.91人年，前者是后者的1.70倍；未经过麦迪森系数调整的人均人力资本，前者为13.91，意味着研发人员平均受教育程度为大学二年级，后者为10.08，意味着一般从业人员平均受教育程度为高中一年级。

进一步的研究发现，2011年我国规模以上工业企业研发人才所拥有的人才资本在总人力资本中的占比为23.29%，而一般从业人员的人才资本占比为7.45%，前者是后者的3.13倍。

三、人才价值实现路径

人才具有的人才资本只有在工作中、在和其他物质资本结合的情况下才能得到体现。这种价值的体现还会受到组织的管理水平、使用环境和劳动者自身努力程度的影响。人才的经济价值不能像物质资本那样在静态下进行货币计量，也不可能像物质资本那样进行精确的计量，而只能在对人才的使用过程中即在人才的动态表现过程中通过对其绩效的评价来加以确定，确定出的人才价值也会因采用的依据和使用方法的不同而存在差异。

人才价值的创造，最根本的途径在于实践。人才所具备的德和才在未发挥出来之前，只是潜在形态的价值，只有通过实践活动，才能转化为现实价值。创造价值的质量，实现价值的程度也决定于实践的广度和深度。所以，在市场经济条件下，人才必须主动投入国民经济建设各条战线，接受商品经济大潮的洗礼，在市场经济的大潮中，将作为价值主体的个人所具备的品德、知识和才能客观化、对象化为社会财富，创造出能够满足人们日益增长的物质和文化生活需求的成果，从而为人才价值的实现提供先决条件；而作为社会各级组织，就是要坚持“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”，通过用好人才，最大限度地发挥其聪明才智，创造出更多的创新成果，实现其自身价值，推进社会的不断进步和经济的长足发展。

人才资本价值的实现，要完善人才工作管理体制，健全人才工作机制。从人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障等方面形成更加科学、更具活力的一整套机制，其中，建立健全与工作业绩紧密联系、有利于激发人才活力和维护人才合法权益的激励保障机制是充分体现人才资本价值的重要机制，是促进人才资本价值实现和增值的关键机制。

1.构建“以用为本”价值回报机制。各类人才的创新性劳动和创造性贡献都能在机制的保障下得到相应的物质和精神回报，使尊重人才落到对人才资本价值和贡献的尊重上，实现人才利益需求与岗位能量需求的双向满足。建立合理高效的价值回报机制，是最大限度地激发人才的创造活力、使各类人才充分发挥聪明才智的重要前提，是解除人才资本价值实现的后顾之忧，使各类人才能够心情舒畅、聚精会神干事业的重要保证。

2.构建“以用为本”培训增值机制。通过接受必要的针对性培训，使人才获得新知识、增强新能量、拥有新素质，确保人才资本价值的不断提升和作用的持续发挥，进而不断地去应对新挑战、完成新任务、实现新突破，实现其才能升级和价值增值。建立培训增值机制，通过针对性、拓展性、结构性的送学与培训，用好现有人才资本、盘活存量人才资本、优化人才资本结构。

3.构建“以用为本”流动升值机制。促进人才资本有序合理流动，使人才在流动中发现自身价值、发挥更大作用、实现最佳才岗配置。在其他条件相近的情况下，一个更加尊重人才资本价值、鼓励个人发展的单位，比其他单位有着更大的吸引力。要不断改善和优化人才资本供求调配体系，进一步消除人才资本流动中的体制性、政策性障碍，促进人才资本的合理有序流动。通过建立规范有序的人才资本流动升值机制，扩大岗位选拔人才的范围、增加人才资本价值实现的机会，以人才资本流动化解人才供需矛盾，实现人才资本价值的升值和岗位效益的提高。

4.医院人才激励 篇四

思考留住企业人才

摘要：目前国有企业人力资源管理出现了对人才吸纳乏力、企业人力资本投资萎缩、人力资源配置低效率，以及企业人员过剩与人才流失并存等问题，与市场化要求不相适应。本文结合国有企业的现状，对国有企业人力资源管理市场化问题做初步探讨，提出了推进国有企业人力资源管理市场化的对策和建议。

关键词：国有企业；人力资源管理；市场化。

“注重人才，以人为本”，人是企业组织的重要资产，更是创造企业价值的关键。但是大多数企业都存在一个共同的问题：人才流失。此问题也是最让企业领导头痛的一件事情。企业如何留住优秀人才?通过观察与思索，笔者将自己的看法写出来，与大家一起交流。

一、结合知识型人才的特点明确人才的标准与培养路径 人才的特点： 1．拥有比别人高深的知识技能，也就是一批比较高端的知识型人才，这些人掌握专业知识、有思想、有个性，智商、情商一个都不少，需求相对比复杂。2．有些想法和意见不会直接表达，他是希望领导去“悟”出他的意思，一旦得不到领导的回馈，只要决定离开，后路就都已安排好，一定提出辞职，也根本就不可能有回旋的余地了。3．在做工作时具有不断创新能力，并且在做工作时一定要弄清楚为什么那么做，做此项工作的意义何在，怎样做才更有价值等等，这些问题都是知识型人才在工作同时有所考虑。4．需求比较复杂，不但有物质的需求，还需要很高的精神需求。

科学定义人才的标准才能有目的有计划地培养人才。经过长期的研究与实践，公司定义了培训的目的为：称职（Fittouse）。公司根据员工能力的强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

怎样才能称职呢？关键是对于企业中岗位的分析。研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三方面：基础素养、专业素养、管理素养。这三种素养的内容与培训方法是完全 1

不同的，例如，基础素养培训的目是培训员工养成良好的习惯，了解基本的专业知识；而专业素养的培训目的是使员工掌握完成岗位相关项目任务的专业技能。

二、针对知识型人才的特点，如何建立薪酬激励机制方法一：建立薪酬激励机制 待遇留人

薪酬是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才、留住住人才的“硬件”。越有能力和经验的人才，他们获得报酬也应当越高。薪酬是人才的价值，是企业人才发挥能力的物质动力。尽管薪酬不是决定人才留与否的惟一因素，但是大部分人都认为薪酬越高越吸引入。比如小王是一个技术人才，在A企业中给的薪水是年薪5万元，并且企业对其比较重视，开始他是比较满意的，现有另一家B企业给出年薪8万元的薪水，小王可能不会为多出这3万元从A企业跳到B企业去，但现在B企业愿意给出年薪15万元的薪水，情况会是怎样呢?

认真落实“三高一特六配套”引才政策。按照市场化的原则，放开思想约束，敢于打破平衡，积极给予高层次项目、高层级岗位、高薪酬待遇、特殊工作环境，并在经费支持、人才团队、生活条件等方面配套保障，使其待遇和环境市场化、个性化。在引进高端人才方面积极与院、所联合，可采取谈判工资或技术入股等办法，借脑发展，不求所有，但为所用。

一套有效的薪酬系统可以不断激励人才工作积极性，创造好的业绩。认真调查研究人才方面的市场行情，不断调整待遇，如薪酬、安家费、购房补贴、创业补贴、伙食补助等，在人才市场上取得或保持一定的竞争优势。留住优秀的业务人员，使企业的销售工作顺利地开展下去，让优秀的人才为企业做出更大的贡献。

方法二：在引进人才工作中发挥薪酬的激励作用事业留人 树立人才资源是企业科学发展第一资源的理念。做到“稀缺人才引进优先、人才能力开发优先、人才结构调整优先、人才投入保障优先”。

职业生涯计划是人才进入企业之后，根据具体个人的条件和知识背景情况，由人才和管理者一起探讨的。让人才在企业有明确的发展

方向，与企业一起成长、一起发展，既可增强企业的凝聚力，也可让人才为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。针对不同的人才需要采取不同的方式，对于既具备专业知识能力又具备管理能力的人才，在适当时候一定要给予职位的升迁，对于愿意在技能上有深入发展的人，需要在科研项目上为其提供机会，对于在销售上具备很好才能的人，需要为其提供好的销售发展空间。人才一定要对自己了解，清楚自己是否可以担任主管，或是你的特质适合做业务、做技术等，充分发挥自己的优势，与企业一起做好自己的职业生涯设计。好的职业规划对企业人才有着重要作用。

在这方面，我们应该向一些大的跨国公司学习。例如：美国微软公司是世界最能吸引人才，留住人才的公司。因为，公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件。其中，详细列出员工进入公司开始，一级一级向上发展的所有选择职务，以及不同职务需具备的工作能力和经验，包适相对应的薪金待遇，使员工在来到公司之初，就对今后的职业发展心中有数，目标明确。

方法三：构建项目激励的骨干技术人才薪酬激励体系感情留人 现代的企业对人的管理是核心，尤其是对企业人才的管理，因为人才动力大，他们见多识广，思想活跃，企业不能对他们不管不问；要经常与他们保持联系，加强交流，要了解人才的困难和苦衷，比如 他们的衣食住行，口袋里有没有钱等，尽可能做好他们思想所顾虑的一些事情。可以在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，就能体现企业管理者对下属的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处，构建项目激励的骨干技术人才薪酬激励体系，用真情留住企业人才。

方法四：基于岗位胜任能力的培训体系员工训练发展

薪酬是企业留住人才的主要方式，但除了薪酬之外；到底还有什么方法可留住人才?以员工不断的训练发展!

通过推行学习型组织，根据不同岗位的能力需求，设计培训项目、培训教材、因材施教培养技能人才队伍，开发培训。让领导管理、沟通能力或是专业透过学习、训练得到，一般知识型人才的创新能力及上进心都较强，针对此特点需要企业采取知识更新及设计创新新项目

等方式时时让其感到工作不仅是一种自我价值的体现，更能让其感到在工作中不断地得到很多新的知识，如果一个企业真正形成了这样的氛围，只要不是在薪金很低的状态下，没有几个人才会离开企业，企业就会成为人才汇聚地方。

方法五：实施科学的薪酬激励奖励管理管理技巧留人

有个30多岁的业务人员，为了销售公司的产品，整整一年没有回过家。到了年底，回到了公司，他创造了全公司销售第一，获得了销售冠军的称号，非常高兴。按照公司销售提成比例的规定，他也应该得到3万元。而庆祝会开完后，他却只拿到一万块钱的销售提成。此时，他十分恼怒，准备找老板谈谈，大干一场，然后拍桌子走人。就在这时，老板约他去吃年饭。当他匆匆忙忙赶到酒店时，一下子傻眼了，在酒店的包厢里，除他一年没见的父母亲和他的妻儿，没有旁人。老板笑呵呵地说道；“来来来辛苦辛苦，好好吃一顿团圆饭吧。”然后，对他的父母亲说道：“感谢两位老人，为公司培养出这样优秀的人才，我代表公司向二老表示深深的敬意!送一万块给你们过个好年吧。”又对他的妻子和孩子说道：“对不起你们，公司对你们关心不够，这一万块是给你们的，是要奖励你们，因为你们有一个好丈夫和一个伟大的父亲，就是陪你们的时间太少了!”这时，这位业务员再也忍不召了，哭着说道：“老板!你放心，明年我一定还是最优秀的!”人性的管理，人心的沟通，那是管理工作中的史深层次的运用，这位老板不但运用现代生活中诚信的艺术，而又巧妙地将管理艺术运用得淋漓尽致，但是他毕竟是生意场上的老板。

方法六：建立一揽子的薪酬激励流程灵活福利方案

传统的员工福利管理规定所有员工按照员工的工种、级别、工龄来有区别地对待。这在现实的人力资源管理中给人力资源管理人员造成极大的困惑，不能就员工的不同绩效、不同技术含量、不同的职业规划区别的、灵活地进行福利分配，这样就不能有效地激励员工，特别对企业中的人才造成的是一种伤害。

现实的做法是需要建立一揽子的解决方案，提供一个福利选择平台，让处在企业增值链上不同位置的员工能够根据自己的不同需求自由的选择自己所需要的、符合自己利益的福利组合。

总之，在当今的市场经济下，不论是企业的各类人才，都要多学习知识，做诚实与守信的人。管理者要具备现代管理艺术，相互保持共同的利益，共同的事业。只有这样。当企业与公司员工达成共识．目标一致后，才能使企业有一个健康成长的环境。

主要参考文献：

（1）安鸿章主编《企业资源管理师》中国劳动社会保障出版社 2007年版

5.企业人才激励与薪酬管理 篇五

识经济时代。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源。抢占人才和科技的制禹点，就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析。提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。第一论文范文网编辑。

这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二企业人才激励与薪酬管理的理论撼础

1翻要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Mallow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论和戴维，麦克莱兰德(David McClelland)的需要理论(theory of needs)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度。

2.3公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯(J ’ Stancy Adams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

2.4期望理论

维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

三企业薪酬管理中存在的问题

.1观念落后，对薪酬管理，票性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没

有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

3.2绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而

大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

3薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

3.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工工作行为和努力程度相关联，并具有导向性。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

4对策

4.1更新薪酬管理观念，视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

4.2充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

4.3坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

4.4制定科学合理的薪酬政策

首先，进行职位分析和职位评价。为保证企业薪酬分配的公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示。

4.5选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效

为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

4.6设置正常的薪资晋升梁道

设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

4.7坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。第一论文范文网 整理。

一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

4.8建立灵活福利制度

6.中小企业的人才激励 篇六

其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

7.运用激励机制吸引人才 篇七

一、物质激励在所有激励机制中起着最为关键的作用

物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。目前油田在人才使用培养方面, 使用不使用物质激励, 已不是主要问题, 如何运用物质激励, 更好地发挥物质激励的作用, 才是首先要解决的问题。针对油田当前实际, 在对优秀人才实施物质激励措施时应注意以下几点:首先物质激励要体现注重效率, 实行多劳多得的原则, 只要他们为油田创造了效益, 就应视作创造了价值, 应给予相应的物质激励。其次是要体现出强刺激的原则, 物质激励就是设计奖励与监督的机制, 而这种结构因绩效不同出现差异, 要与其业绩与成果相匹配。但让优秀人才和其他人员觉得奖励的金额值得去努力, 这样才能激发其工作热情, 真正起到激励的作用。物质激励要体现价值中利和非道德化的原则。以前社会上经常出现获取最高奖金捐献的做法, 在我们油田大家也见怪不怪, 当选先进获得奖金请大家吃一餐的做法, 这些现象事实上就是人们对物质激励一种平均主义观念上的体现。针对这种环境, 我们油田有关部门, 对那些辛苦工作, 做出成绩、不计报酬的人才, 既要肯定他们的奉献精神, 又要说明给予他们的高报酬的合理性, 鼓励他们接受应该接受的物质奖励。

二、目标激励对激发人才成就感有明显的作用

目标激励, 就是通过设立适当的工作目标, 激发人才的工作积极性, 以通过努力完成目标。在运用目标激励时, 应注意把油田、油田所属单位的整体目标与个人承担的目标有机结合起来, 使各方面的人才在实现自我目标的同时, 为油田整体目标的实现做出应有的贡献。目标对人才的激励作用往往取决于人才对目标的认可度和承认度, 是目标激励能否发挥有效作用的关键, 这方面应注意以下几点:

1、设置短期目标容易提高人们对目标的认可度和希望值。每实现一个目标, 胜利和成功的喜悦就会鼓励人去实现新的目标。比如可以运用工作激励, 把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下, 轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 领导可以考虑用轮换制来增加职工的新奇性和积极性。

2、有适度的挑战目标往往起到意想不到的激励作用。一旦实现一些重大科研课题和勘探开发的突破, 就会使人产生出成就感。当然针对不同性格人才, 应该合理地确定目标的难易程度。

3、集体目标和个人目标越接近, 越能产生激励作用。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当员工完成他的年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标, 以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。

4、各类人才参与制定的工作目标。既可以让他们感到自己的责任, 同时有能体现自身的价值和目标实现后的满足感, 此时的激励作用往往比预想的更好。

三、情绪激励是留住人才不可缺少的手段

情绪激励是各级领导、相关部门通过对人才的关心、尊重、理解、信任, 使他们产生良好的情绪, 双方产生真实的感情, 从而产生更大的工作热情。

另外, 恰如其分地运用批评和表扬, 对调节各类人才的思想情绪, 使他们朝着有利于工作的方向发展, 也是十分必要的, 批评和表扬不但能塑造和改善人的形象, 而且给予人教育和帮助, 导致新的成功和产生更大的绩效。

四、体现个人精神的激励是一种非物质激励

在一定条件下, 有些人在一定程度上是受利益驱动, 而大部分人支配他们行为的因素既有事业心, 更大程度上是社会地位与价值、个人荣誉等非物质的东西, 所以带有个人精神的激励效果十分明显。如著名美籍华裔科学家丁肇中, 获得诺贝尔物理奖学后, 他所在的伯克莱分校给予他的既不是美元, 也不是洋房、汽车, 而是给予他一个学校最好的停车位, 并在停车位上写上“永久教授丁肇中”, 这使他特别高兴。目前我们油田许多高素质的人才中, 他们看中的并不是金钱, 更重要的往往是个人价值的体现及所应有的社会地位。

五、机会激励能长期吸引人才、留住人才

机会激励, 就是给人一种实现目标、满足需要的机会。这其中的机会包括很多内容, 如给人们提高的进修机会;给人参与决策的参与机会;给人授权的权力机会;促进人才合理流动匹配的机会等。这能使人的主观能动性得以更好的发挥, 使各类人才的聪明才智得以充分展现。

在机会激励中, 合理授权, 给予不同人才独立行使权力的机会, 对激发他们的责任感、成就感将会起到意想不到的效果。油田各级领导和相关部门, 在优秀人才的管理使用上, 切忌不要管得太具体, 要大胆放权, 激发他们的工作热情。

目前油田各类人才在单位发挥“参谋”作用的机会多, 行使决策的机会少, 尤其是各类专业人才, 多数是单位领导决策理论的主要来源。他们的一些好想法, 丰富的知识, 在相关领域中一些独特的见解都是各单位领导决策时的主要依据, 而这些想法、知识见解, 都是领导决策的意见。与其征求意见, 不如让他们直接参与决策, 给他们提供管理与技术方面的决策机会, 以进一步增强他们的责任感、荣誉感和承诺感, 使他们不但主动考虑技术措施, 还要主动关心实现技术措施过程中的管理措施, 主动做好各个环节中的工作。

摘要：在人才培养、使用过程中, 激励机制是一个最为重要的措施。这种机制对企业吸引人才、留住人才有着十分重要的意义。

关键词：激励机制,物质激励,目标激励,情绪激励,个人精神

参考文献

[1]、徐云芳, 浅谈企业激励机制的建设.人力资源, 2005

8.中小企业人才激励之道 篇八

澄清中小企业人才激励的种种误区,剖析中小企业人才激励的特点,寻找适合中小企业的特殊人才激励模式,对于提升中小企业的核心竞争力来说,意义重大。

中小企业人才激励的四大误区

由于对自身的本质特征认识不清,中小企业在人才激励方面存在很多误区,下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结:

其一,从指导思想来看,将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说,激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以,激励应强调如何影响员工未来的工作行为,而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质,用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作,导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二,从评估工具来看,忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺,岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说,岗位内容基本固化,用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说,岗位内容可谓变化莫测,且兼岗、轮岗现象非常普遍,在这种情况下,岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系,生硬地套用岗位价值评估工具,不仅不能为制定合理的激励制度提供参考,而且会抑制员工的潜能发挥。

其三,从激励方式来看,导向不明,缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度,更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效,不是因为企业投入的激励基金太少,而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可,而计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯,而对于很多中小企业来说,长期激励可谓一片空白。在这种情况下,纵然员工想为企业效力,也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四,从实施策略来看,计划性不足,监控力度不够。无论是短期激励,还是长期激励,其发放时机、发放理由、发放形式、发放次数都非常重要。可以说,人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱,不同的给法,其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说,往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注,而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计,导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下,一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。

中小企业如何实施人才激励

为帮助中小企业找到切合自身特色的人才激励模式,下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例,来阐释人才激励的操作要点。

项目背景:以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

S公司是一家研发型中小企业,近年来发展迅速,销售额年增长率超过80%。为调动员工的工作积极性,促进公司更快、更好地发展,人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后,大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是,薪酬调整后,员工的积极性非但没有提升,相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

S公司的总经理非常苦恼:为什么增加了工资,员工的积极性反而下降了呢?公司该如何激励员工呢?哪些方式更加有效?如何实施?

分析结果显示,S公司的人才激励之所以失败,原因在于:第一,S公司处在成长期,业务模式尚不成熟,公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度,人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系;第二,S公司在进行薪酬改革时,采用了普调工资的方式,没有给出加薪的条件和理由;第三,加薪后,S公司没有为员工规划下一步努力的方向,也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。

这是中小企业的激励问题,其解决的关键点如下:

第一步,以“激励为主、奖励为辅”为指导思想,进行人才激励宣导。激励着眼于未来,致力于调控员工的行为取向;奖励着眼于过去,致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的,所以,究竟是以激励为主还是以奖励为主,完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展,故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想,进行了两项宣导工作:

第一,从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析,帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向;第二,对有突出贡献的员工进行了一次性奖励,并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据,让员工明白未来自己获取激励基金的条件。

第二步,以人力资本价值评估为基准,划分激励层面。鉴于S公司所处的发展阶段,我们采用了人力资本价值评估工具,从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果,结合员工的工作性质,将激励对象分成了两大类:

第一类为骨干员工,约占员工总数的30%,其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密,此类员工以长期激励为主,根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度,激励力度较大;第二类为普通员工,其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显,此类员工以短期激励为主,根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度,激励力度适中。

第三步,明确激励标的物,引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能,必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件:其一是与企业战略目标存在高度一致性;其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标(做大销售额,增加市场占有率),我们以销售额作为激励标的物,运行规则如下:

员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系,结合S公司的历史财务数据,我们设定:销售额每增长一倍,总激励基金增长0.6倍(公司可以根据实际情况进行调整)。从员工的角度讲,公司的销售额增长得越快,个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。

第四步,分阶段推进激励方案,强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言,监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题,实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作,但对激励过程的监控依然不可或缺。结合S公司的工作性质,从以下两个方面强化对员工预期行为的监控:

第一,分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生,激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万(股权或现金),则第一年计划授予30万,第二年计划授予30万,第三年计划授予40万。第二,分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级:优秀、良好、中等、合格、不合格,对应的兑现倍数依次为:1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍,即个人成绩越突出,实际兑现的收益也越多,而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为,其激励资格将被取消。

概而言之,激励是为企业战略服务的,成功的人才激励必须以有效调控员工的未来行为取向为主导。脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”,必将是“人”、“财”两空。管理