集团内部控制论文

集团内部控制论文（共8篇）

1.集团内部控制论文 篇一

万科集团企业内部控制分析报告

班级：09特会本2班

组员：陈雅云、高雨

内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。

万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上 市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环 梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企 业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。

2011,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。

该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容

涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通

过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行

独立评价,具体评价结果阐述如下： 一 内部环境 1.治理结构

该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会 11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担 任各个专业委员会的召集人,涉及专业的事项首先要经过专业委员会通过然后才提交董事会审议,以利于独立董事更好地发挥作用。监事会对股东大会负责,除了通常的对公司财务和高管履职情况进行检查监督外,还通过组织对一线公司的巡视,加强对各一线公司业务监督。管理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项,主持企业日常经营管理工作。该公司坚持与第一大股东及其关联企业在业务、人员、资产、机构及财务等方面完全分开,保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。

2.机构设置及权责分配

该公司结合自身业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权利与责任落实到各责任单位。

董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。董事会下设立审计委员会,审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,指导及协调内部审计及其他相关事宜等。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。

该公司在内控责任方面明确各一线公司第一负责人为内控第一负责人,落实各一线公司的内控责任,在总部统一的管理框架下,能动地制定内控工作计划并监督落实。总部及一线公司持续进行内控宣传培训工作,提升各级员工的内控意识、知识和技能。

该公司总部设立财务与内控管理部具体负责组织协调内部控制的建立、实施及完善等日常工作,通过梳理业务流程、编制内部控制评估表、内控调查表、调查问卷、专项研讨会等,组织总部、各一线公司、各业务部门进行自我评估及定期检查,推进内控体系的建立健全。总部各专业部门及各一线公司均设有内控专员等相关内控管理岗位,负责本单位内部控制的日常管理工作。

3.内部审计

该公司审计监察部负责内部审计及内部监察工作,通过开展综合审计、专项审计或专项调查等业务,评价内部控制设计和执行的效率与效果,对公司内部控制设计及运行的有效性进行监督检查,促进公司内控工作质量的持续改善与提高。对在审计或调查中发现的内部控制缺陷,依据缺陷性质按照既定的汇报程序向监事会、审计委员会或管理层报告,并督促相关部门采取积极措施予以改进和优化。

二 风险评估

为促进公司持续、健康、稳定发展,实现经营目标,该公司根据既定的发展策略,结合不同发展阶段和业务拓展情况,全面系统持续地收集相关信息,及时进行风险评估,动态进行风险识别和风险分析,并相应调整风险应对策略。

该公司由相关部门负责对经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给等外部风险因素以 及财务状况、资金状况、资产管理、运营管理等内部风险因素进行收集研究,并采用定量及定性相结合的方法进行风险分析及评估,为管理层制订风险应对策略提供依据。2011年,面对严厉的宏观调控政策、严峻的市场形势及各种新的挑战,该公司着重于提升专业能力和管理效率,致力改善经营质量,促进公司发展由规模速度型向质量效益型转变。报告期内,该公司坚持稳健的经营策略,发挥“战略纵深”优势,综合运用各种渠道,以合理的价格获取优质的土地资源,“量出为入”进行存货管理。与此同时,该公司严格控制成本,积极开展成本对标,提高集中采购比例,不断深入推动成本优化;加强费用预算管理和监督,降低费用水平;并积极拓展融资渠道,应对可能出现的风险,保障各城市和区域的均衡发展,持续提升为股东创造价值的能力。

三 控制活动

该公司的主要控制措施包括: 1.不相容职务分离控制

该公司在岗位设置前会对各业务流程中所涉及的不相容职务进行分析、梳理,考虑到不相容职务分离的控制要求,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

2.授权审批控制

该公司各项需审批业务有明确的审批权限及流程,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。该公司及各一线公司的日常审批业务通过在信息化平台上进行自动控制以保证授权审批控制的效率和效果。

3.会计系统控制

该公司严格遵照国家统一的会计准则和会计制度,建立了规范的会计工作秩序,制定了《万科集团会计管理及核算规范》及各项具体业务核算制度,加强公司会计管理,提高会计工作的质量和水平。与此同时,该公司通过不断加强财务信息系统的建设和完善,财务核算工作全面实现信息化,保证会计信息及资料的真实、完整。

4.财产保护控制

该公司建立了财产日常管理制度和定期清查制度,通过设立台账对各项实物资产进行记录、管理,坚持采取定期盘点以及账实核对等措施,保障公司财产安全。

5.预算控制

该公司通过编制营运计划及成本费用预算等实施预算管理控制,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,并通过对营运计划的动态管理强化预算约束,评估预算的执行效果。

6.运营分析控制

该公司建立了运营情况分析制度,并通过运营管理平台,实现了对公司运营的信息化管理。公司管理层通过月度经营例会、季度经营例会、经营例会、总裁办公会及其他专项会议等形式,定期不定期开展运营情况分析,及时发现潜在的风险并及时调整公司经营策略。

7.绩效考评控制 该公司制定了《万科集团绩效考核管理办法》以明确规范绩效考核工作,坚持客观公正、规范透明、绩效导向原则,按期组织季度考核、考核,使绩效考核结果能为薪酬分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等提供决策依据。

该公司将上述控制措施在下列主要业务活动中综合运用,对各种业务及事项实施有效控制,促进内部控制有效运行。

四 信息与沟通

该公司制定了包括《万科集团信息管理办法》、《万科集团信息保密制度》、《集团总部会议管理规定》等在内的各项制度,规范公司内经营管理信息传递活动。日常经营过程中,建立了定期与不定期的业务与管理快报、专项报告等信息沟通制度,便于全面及时了解公司经营管理信息,并通过各种例会、办公会等方式管理决策,保证公司的有效运作。

该公司致力于信息安全管理体系建设,制定了一系列信息安全方针、策略和制度,以保护公司信息安全。通过持续运用信息化手段、优化信息流程、整合信息系统,不断提高管理决策及运营效力。流程与信息管理部作为信息化工作的执行及管理机构,负责公司财务系统、业务运营系统和办公管理系统的规划、开发与管理,组织公司各类信息系统的开发与维护,在全公司范围内提供信息系统共享服务。

在与客户、合作伙伴、投资者和员工关系方面,该公司已建立起较完整透明的沟通渠道,在完善沟通的同时发挥了对公司管理的监督作用。对客户,公司本着“与客户一起成长,让万科在投诉中完美”的客户理念,设立了覆盖总部、地产、物业的多种投诉沟通渠道,与客户进行良性互动;对投资者,公司除了通过法定信息披露渠道发布公司信息外,投资者还可以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方式了解公司信息,公司建立网络辅助系统及时响应投资者的各类需求,保证投资者及时了解公司的经营动态,通过互动加强对公司的理解和信任;对员工,设立多条内部沟通渠道,保证沟通顺畅有效;对合作伙伴,倡导合作共生共赢,保持良好的合关系。

五 内部监督

该公司已经建立起涵盖总部、区域、一线三个层面的监督检查体系,通过常规检查、专项检查以及聘请第三方检查等多种形式对各业务领域的控制执行情况进行评估和督查,有利于提高内控工作质量。该公司设立专门负责受理违反职业道德行为的阳光网,并对外公示,提供多种举报渠道,鼓励实名举报。审计监察部履行内部反舞弊职能,开展专项调查,发挥监督作用。监事会建立了对各一线公司的巡查机制,通过现场走访、员工约谈等方式,共同促进内控管理水平提高。

六 对万科集团内部控制的评价

该公司已经建立起的内部控制体系，在完整性、合规性、有效性等方面不存在重大缺陷。但由于内部控制固有的局限性、内部环境以及宏观环境、政策法规持续变化,可能导致原有控制活动不适用或出现偏差,对此公司应及时进行内部控制体系的补充和完善,为财务报告的真实性、完整性,以及公司战略、经营目标的实现提供合理保障。

七 万科集团内部控制可能存在的问题

组织结构复杂，容易造成沟通不良，各说各话的局面。在万科内部，各个结构设置非常完整，但有些结构的职能有所重叠，高层管理部门对本部门拥有指挥权，但对其他部门并不十分了解。

监督机制过于废杂，增加了监督成本。万科设有监事会和审计委员会等监督部门，成本很高。每隔一段时间对员工的工作进行检查，让员工没有被信任感，从而影响工作积极性，而且检查工作耗费大量人力、物力及时间，长此以往对公司是一个负担。

八 对万科集团完善企业内部控提出的一些建议 不断推动集团内部控制制度的创新。规范法人治理结构。强化外部监督力度。

2.集团内部控制论文 篇二

内部控制是指一个单位的各级管理层为了保护其经济资源的安全、完整、确保经济和会计信息的正确可靠、协调经济行为、控制经济活动,利用单位内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系,形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化、系统化,使之成为一个严密的、较为完整的体系。

内部控制按其控制的目的不同,可分为会计控制和管理控制。会计控制是指与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动合法性有关的控制;管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行、促进经营活动经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的,有些控制措施既可以用于会计控制也可以用于管理控制。

二、内部控制的建立

相比市场经济充分发育、企业治理相对完善的西方发达国家,我国企业的内部控制无论在重视程度、设计水平还是执行力度上,都远远落后。在国内企业中,除了部分大型央企和外企内部控制相对完善,其他大部分企业内部制度都是比较薄弱的。因此,无论出于外控导向还是内需导向的考虑,企业都很需要有一个先进的、系统的、标准的内部控制参照体系。2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合制定的《企业内部控制基本规范》的出台,在极大程度上解决了此前国内众多内控规范标准不统一、不系统和不具备可操作性的问题,为中国企业的科学、高效和规范治理发挥了重要作用。

以《企业内部控制基本规范》为参照如何建立集团公司的内部控制呢?内部控制的建立要坚持以下三项基本原则:一是严密性原则。内部控制必须渗透到各项业务过程和各个操作环节,覆盖所有的部门和岗位,考虑到各种可能的情况与因素,不能留有任何死角和空白,做到无所不控。二是可行性原则。要使内部控制充分发挥控制作用、在各部门和各岗位得到贯彻实施,要针对企业的实际情况,制定出切实可行的制度,如果脱离实际,只图书面上的科学、完整,在实际中无法贯彻落实,到头来反而成为负担。三是时效性原则。是指内部控制的建立和改善要跟上业务和形势发展的需要,必须树立“内控先行”的思想。任何制度都应讲求时效,特别是对违规行为的处罚。在通常情况下,违规行为一经发现就会模糊正确与错误的界限,随之出现接二连三的效仿者,以至法不责众、骑虎难下。要实行内部控制,重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理等重要环节组织实施。

(一)组织结构控制

建立和完善内部控制,首先要从本单位的组织结构开始,主要包括:确定单位的组织形式、明确相关的管理职能和报告关系、为每个组织单位内部划分责任权限。

根据内部控制的要求,单位在确定和完善组织结构的过程中,应当遵循不相容职务相分离的原则。集团可根据各自的组织结构,建立各部门的管理职责和权限,部门之间也应建立职责分工,各部门内也要建立相应的职责分工,各级管理层必须在授权范围内行使相应的职权,经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。不同的部门或个人相互牵制以保证各项经济业务的授权、签发、核准、执行和记录等各环节的规范运行,便于内部控制作用的发挥。这一系列内控制度的建立会有效地保证权责明确、职能清晰,保障整个集团各项活动的正常运行。

(二)授权批准控制

授权批准是指单位在处理经济业务的过程中必须经授权批准以进行控制。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体又是对下级管理人员授权的主体。

内部控制要求明确一般授权和特别授权的责任和权限,以及每笔经济业务的授权批准程序。比如一般授权方面企业可以按照自己的业务情况授权生产经营支出在履行程序后应附上付款合同,业务主管部门应签署合同的执行情况;付款金额在100万元以下的,由负责财务的副总经理、总经理审批;付款金额在100万元以上的,由董事长加签后办理。特别授权指受权处理非常规性业务,比如凡涉及产权变动、资本性项目投资、对外担保、股票发行等需经集团董事长或总经理办公会讨论。

(三)会计记录控制

会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。一个单位的会计机构实行会计记录控制,要建立会计人员岗位责任制,对会计人员进行科学的分工,使之形成相互分离和制约的关系。经济业务一经发生,就应对记载经济业务的所有凭证进行连续编号,通过复式记账,在两个或两个以上相关账户中进行登记,以防止经济业务的遗漏、重复,以揭示某些弊端。

集团可依据《会计法》和《企业会计准则》等国家统一会计制度等法律法规,建立一套完整的、专门的、操作性强的会计制度和会计核算体系及财务管理流程。集团公司首先必须拥有健全的会计工作机构,可设立财务部,并按岗位分离原则在各职位上配置相应的会计人员,各会计人员要职责明确,贯彻“责任分离、相互制约”原则。集团公司的财务部和各子公司、控股公司财务部门实行统一的会计核算与财务管理制度,各级财务机构都配备相应的专业人员以保证财务工作的正常开展,各子公司、控股公司财务部门在业务上受集团公司财务部的指导、检查和监督,每月要求其向集团财务部、审计部报送财务会计报表,包括资产负债表、利润表、现金流量表,集团职能部门认真对报表进行比较分析,及时发现、反馈、上报大量现金流动、资产大幅增加或减少、经济指标大幅变动等经营异动情况,建立异动和专报机制。各项内部会计控制的建立形成了规范的内控体系,能使各项工作有章可循,为集团生产经营活动的正常进行提供了保证。

(四)资产保护控制

资产保护控制主要包括接近控制、盘点控制。接近控制主要指严格控制无关人员对资产的接触。只有经过授权批准的人才能够接触资产。一般情况下,现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触,间接接触可通过保管、批准、记录及不相容职务的分离和授权批准控制来达到。盘点控制是指对实物资产进行盘点并将盘点结果与会计记录进行比较,盘点结果与会计记录如不一致,可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象。

(五)职工素质控制

职工素质控制包括企业在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。集团公司可设立人力资源部,由人力资源部建立员工聘用、培训、辞退与辞职制度。员工薪酬、考核、晋升与奖惩等劳动人事管理制度,各子公司、控股公司应遵守集团公司劳动、人事及薪酬管理制度。人员聘用方案、薪酬分配方案等必须事先报集团公司批准后方可实施。这一系列内部控制的建立能有效地保证员工的敬业精神、促进员工的工作热情、提高员工的工作能力,为员工和公司的发展提供了有力的组织和人力资源保障。

(六)预算控制

预算控制是内部控制的一个重要方面。经过批准的预算就是单位的法令,单位内部的各部门都必须严格履行,并辅之以对等的权、责、利关系。预算控制由预算编制、预算执行、预算考核等构成,可由内部审计部门负责监督预算的执行情况。预算编制应以集团总体发展战略为中心,坚持效益优先、积极稳健和权责对等的原则,对预算基本原则、管理机构、编制内容、编制程序、执行与调整、分析和考核各环节建立一系列预算管理制度。通过预算的编制和实施,检查预算的执行情况,比较分析内部各单位未完成预算的原因,并对未完成预算的不良后果采取改进措施。这些制度的实施能有效地促进内部管理制度规范化、提高企业总体管理水平、增强集团公司在市场上的竞争能力。

(七)风险控制

在公司快速发展中,投资和合作情形越来越多,企业所面临的风险按形成的原因一般可分为经营风险和财务风险两大类。

经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。比如决策失误、自然环境变化、税收调整以及其他宏观经济政策的变化等因素,直接或间接地影响企业正常经营活动。经营风险多数情况来源于企业外部,尽管如此,企业仍应采取有效的内控措施对可能发生的风险进行预测、识别并加以防范。

财务风险是指由于举债而给企业利润带来的不确定性。对财务风险的控制,关键是要保证有一个合理的资本结构,维持适当的负债水平,既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆的收益、提高自有资金盈利能力,同时也要注意防止过度举债而引起的财务风险的加大,避免陷入财务困境。

(八)监督评价机制

3.浅析集团企业内部控制 篇三

【关键词】集团企业； 电力企业； 内部控制； 对策

随着社会经济的发展，市场竞争愈演愈烈，加之我国改革开放以来，市场经济体系不断完善，市场导向使得各企业纷纷转变经营管理模式以应对复杂的竞争环境，最大程度控制经营风险，谋求利益最大化。内部控制制度作为企业适应市场新环境，减少运营风险的有效手段，被大多数企业所重视，但这项新兴的管理手段在实际运用过程中依然存在诸多问题，在电力企业中这些问题显得尤为突出，具有行业特殊性，因此，分析电力企业内部控制制度存在的问题，并提出实用性应对措施迫在眉睫。本文以电力企业为例浅析集团企业内部控制制度，有助于为电力企业提供理论基础，使其制定出符合自身实际情况又具可操作性的内部控制制度。通过对电力企业内部控制消除弊端的对策分析，提高集团企业内部控制水平，达到内部控制应有的效用。

一、集团企业特点及其给集团企业内部控制带来的困难

集团企业是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。与一般企业相比，集团企业结构、人员、资本等都更为复杂，加之集团中各分公司、子公司众多，各分公司、子公司有自己的利益目标，给内部控制制度的施行带来了诸多困难：

首先，集团企业内部结构庞杂，导致内部控制执行力不足。很多企业的管理层一味注重产量和利润率，目光短浅，对制定出的内部控制制度执行不彻底，流于表面；其次，集团企业人员众多且层次不齐，导致内部控制制度流于表面。虽然内部控制制度以其各种优势为集团企业高层管理者所重用，但由于集团企业业务涉及面广，内部人员众多且人员业务水平、素质等层次不齐，目光短浅，只顾眼前利益，导致这些制度执行者对该制度的施行并未引起高度重视；第三，集团企业内部关系庞杂，母公司与各子公司、分公司都有自身的经营管理模式、发展目标及利润目标，在这样庞杂的系统中，信息沟通作为内部控制制度的重要组成部分，并没有引起高度重视，信息沟通失效的情况时有发生；第四，集团企业集权度高不能调动所有员工参与制定和执行内部控制制度的积极性，导致内部控制多为纸上谈兵。

二、电力企业内部控制的内容及必要性分析

随着电力企业体制改革不断深化，电力企业面临的市场竞争越来越激烈，必须通过完善内部控制制度体系来强化电力企业内部管理，从而提高电力企业可持续发展力。

电力企业内部控制制度的内容主要包括四个方面：第一，分工明确，权责统一的管理体制；第二，管理层及员工素质、业务能力和内部控制制度意识的培养；第三，建立相对完善的监督和激励体制，如会计核算制度、审计制度、监事会制度等；第四，对企业业务流程进行管理控制。

电力企业实施内部控制制度十分必要，其必要性主要表现在：第一、内部控制有助于提高电力企业市场适应力；第二，内部控制有助于电力企业进一步深化电力体制改革，为确保这个国家保障性行业的持续发展和电力体制改革的完善，必须在电力企业内部实行内部控制制度；第三，内部控制有助于电力企业充分利用和合理配置国家资产，对国有资产的合理有效使用需要内部控制制度加以制衡。

三、电力企业内部控制存在的问题

电力企业是集团企业中的典型形式之一，近来，市场经济体制逐步完善，电力企业改制完善度越来越高，内部控制是电力企业长久持續发展的必然选择，与其他企业一样，电力企业的内部控制制度同样存在诸多问题，这些问题阻碍了电力企业的发展进程，是电力体制改革和电力企业稳定持续发展的绊脚石，主要表现在以下四个方面：

1.监督和激励机制不健全且不具相对独立性

目前，我国对企业的监督采用的是以国家监督为主，社会广泛监督为辅的综合监督体制，虽然企业内部存在监督机制，但大多与企业管理部门混同，不具备相对独立性，从而削弱了电力企业监督部门的效用，企业的监督职能就会收到各个利益方的压力和诱惑，从而导致监督职能的丧失，最后弱化了电力企业内部控制中的监督职能，使企业内部控制最终流于形式。另外，多数电力企业将眼光一味放在监督体制上，而忽略了激励机制，对企业内部人员实施内部控制制度积极性促进不大。

2.内部控制意识薄弱且存在诸多误区

长期依赖主业和电力企业陈旧的管理模式，使得大多数电力企业对内部控制意识不足，并未意识到内部控制对企业持续发展的重要性。一些电力企业虽已制定了内部控制制度，但由于对内部控制的理解上存在诸多误区，使得内部控制在企业管理上并未发生效用，如片面地将内部控制归结为财会制度或者认为内部控制就是上级对下级的领导，下级对上级的服从，这些误区由来已久，阻碍了电力企业的发展及电力体制的改革。

3.制度内容不具体明确且操作性欠缺

内部控制的基本原则之一是职权分离、权责统一、不相容岗位相分离，但在一些电力企业中，特别是近年来兴起的新能源电力企业中，内部控制制度的内容多表现为原则性、概括性，由其是对职权分配及权责大小规定不明确，制度内容的不明确直接导致其缺乏可操作性。

四、导致电力企业内部控制问题的原因分析

电力企业内部控制问题是由多方面原因导致的，主要体现在三个方面：

1.内部控制主体的选择及权限设置

内部控制制度包括制度主体、客体及内容，其中制度主体的选择及其权限设置决定了该项制度的可行性、执行力等，直接影响制度的实际效用，是制度能否真正发挥正面作用的决定因素之一。电力企业从计划经济时代走向市场经济时代，其中制度和企业结构都经历了诸多变革，虽集权度依然极高，但受制于电力企业体制改革的进程，内部控制制度实行时间短，起步较晚，对于控制主体的选择仍然处于摸索阶段，在权限设置方面更是处于探索阶段，内部控制主体的选择和权限设置方面的瑕疵直接导致内部控制制度出现诸多弊端。

2.内部控制制度建设不够完善

内部控制制度在我国集团企业中发展时间较短，对该项制度的理论性研究更是近几年才略有成果，理论依据较少，各集团企业在内部控制制度内容建设上都有不尽人意之处，一些企业决策人员理论基础薄弱，未能全面理解内部控制制度，将内部控制简单片面地理解为会计制度、审计制度等，加之目光短浅，仅看重自身任期内产量的多少及利益的多寡而不顾大局发展。内部控制制度建设不完善，使得内部控制这项原本有利于企业稳定持续发展的制度出现诸多缺陷。

3.控制方法的选择单一

制度的实施需要妥当的方法，大多数集团企业重视并开始实行这项制度，但“重集权，轻分权”的普遍局面使得在内部控制制度的控制方法的选择上较为单一且不具创新性，有的甚至沿袭企业发展之初的管理方法，不能与时俱进，不能适应集团企业发展过程中出现的新问题和新矛盾。

五、改善电力企业内部控制的对策

电力企业的内部控制可以有效地降低其在运营过程中碰到的风险，提高企业生产和管理效率，帮助企业达到利益最大化的发展目标，针对上述电力企业内部控制制度存在的问题，笔者提出以下对策：

1.控制主体选择多样化并明确各主体权限

好的制度必须靠人来实施，内部控制在电力企业管理中的重要性也必须由人的实施加以体现，使企业人员在意识观念上接受内部控制制度并准确贯彻执行，对电力企业平稳持续发展至关重要。加强对员工意识观念、专业知识、技能水平等方面全面培训，将培训制度纳入企业内部控制制度中，使得每一个员工充分认识自身在企业内部控制中的地位、作用及职责，通过一系列培训提高员工内部控制的技能，促进整个企业内部控制制度的有效实施。

集团企业施行内部控制，其目的在于企业稳定持续发展，要想达到此目的，势必要打破当前集权度过高的现象，在制度主体的选择上，不能过于单一，应当遵循多样化原则，既要有企业高层决策者，也应当听取制度执行者的意见，必要时也可将企业运作学者专家纳入控制主体之中，并以规章制度的形式明确各控制主体的权限，各主体在权限内履行职责，有利于内部控制发挥效用。

2.建立健全完善的内部控制制度

制度的健全决定了施行的效果，在电力企业中施行内部控制，必须先建立健全完善的规章制度。

监督和激励机制是企业发展的基础和推动力，电力企业应当建立起使各部门之间相互协作，同时又相互制约的监督体系和激励制度。加强对电力企业内部会计核算制度和审计制度的管理，建立与决策层相对独立的监督部门，全面进行各项审计；在建立健全电力企业监督体系的同时，不能忽略企业激励机制的建设工作，电力企业应当根据自身的发展特点及所处地区的习惯，制定符合自身实际的激励制度，要想激励制度适用得当，对企业发展起到正面积极作用，考核制度的准确性、全面性、客观性必须受到高度重视。激励制度不仅对提高工作勤奋者的积极性起推动作用，也对工作态度散漫者以刺激，鼓励这些人转变工作态度，积极应对本职工作。

另外，电力企业可以根据自身特点建立多样化信息沟通渠道，使得企业员工充分理解和支持现行的企业政策和程序，同时对管理层起到监督作用。

制度的实用性根源于该制度规定的具体明确，细致的制度规则有利于制度推行。大多数电力企业应当将内部控制制度重新制定，以細致明确可操作为原则，对企业内部控制的各个环节作出规章制度，甚至可以采用量化形式。

3.在企业中综合运用多种方法施行内部控制

企业内部控制制度运行过程中，应当综合运用多种方法，将目前较为完善的监督和审计制度融入日常管理中，而不是集中施行。只有综合运用多种方法，如监督制度、审计制度、内部人员管理制度、信息沟通制度等，才能使企业长久稳定地发展。

六、结语

电力企业在管理过程中内部控制意识薄弱、制度内容不具体明确且操作性欠缺等诸多问题，这些问题严重制约电力企业的发展，所以对电力企业内部控制的完善和加强刻不容缓，笔者通过对集团企业内部控制的研究，以电力企业作为集团企业中的典型，对企业内部控制提出了应对制度问题的对策，这些对策的实施并将使电力企业提高生产效率，规范管理体系，以电力企业蓬勃发展带动市场经济发展，进而推进整个社会经济的平稳可持续发展。

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4.集团内部控制论文 篇四

摘要：随着国内外“会计丑闻”以及国有控股企业高级管理人员贪污、腐败案件的频繁出现，人们逐渐加强对内部控制的重视，作为对内部控制制度有效运作起到基础性作用的内部控制环境也显得愈发重要。本文通过平煤集团案例分析内部控制环境中存在的问题，然后，针对这些问题提出几点加强企业内部控制环境的对策建议，以期能对我国内部控制环境研究提供一点有用的启示。

关键词：内部控制；内部控制环境；组织结构；企业文化

一、平顶山煤业股份有限公司简介

平顶山天安煤业股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)是经国家经济体制改革委员会1998年3月10日体改生(1998)29号文《关于同意设立平顶山天安煤业股份有限公司的批复》的批准，以平顶山煤业(集团)有限责任公司(以下简称“平煤集团”)为重组主体，联合河南省平顶山市中原(集团)有限公司、河南省平禹铁路有限责任公司、平顶山煤业(集团)公司朝川矿、平顶山制革厂及中煤国际工程集团平顶山选煤设计研究院发起设立，并于1998年3月17日经河南省工商行政管理局批准注册成立的股份有限公司。

截至2008年6月30日止，本公司共拥有一矿、四矿、五矿、六矿、八矿、十矿、十一矿、十二矿、十三矿、朝川矿、八矿选煤厂、田庄选煤厂及七星洗煤厂(以下总称“十矿三厂”)，以及子公司河南平宝煤业有限公司(以下简称“平宝煤业”)、平顶山天安煤业香山矿有限公司(以下简称“香山矿公司”)。

本公司经营范围主要是从事煤炭开采(限矿井凭证)、煤炭洗选及深加工(凭证)、煤炭销售；公路运输；机械设备制造及修理；金属材料、建筑材料、矿用物资、橡胶制品的销售(以上范围凡需审批的，未获批准前不得经营；已获批准的，凭有效许可证经营)。

平顶山煤业股份有限公司位于中国中部，区位优势明显，铁路、公路运输十分便利。公司拥有稳定的客户群体，与一些具有良好的付款能力和市场信誉的大型企业签订了中长期合作协议，建立了稳定的购销关系。主要客户为中南、华东的发电、钢铁、化工和建材行业等大型生产企业。平顶山煤业股份有限公司自成立以来，生产经营稳健，安全状况良好，主营业务收入增长较快，盈利水平逐年提高，得到了社会各界的广泛认同，目前已成为上证180、沪深300和中证100指数样本股，并位列2006年中证上市公司百强之列。公司下属的田庄选煤厂和八矿选煤厂通过了国家职业安全健康管理体系认证、ISO9002质量体系认证和ISO9000:2000质量管理体系认证。

平顶山煤业股份有限公司丰富的煤炭储量为企业快速发展提供了充足的战略资源。公司奉行用户至上的经营宗旨，坚持质量为本，信誉第一，遵循互惠互利，共同发展的经营原则，愿与各界同仁携手共进、共同创造美好未来。

二、平顶山煤业股份有限公司内部控制环境存在的问题股权结构集中，内部人控制问题严重。平顶山煤业(集团)有限责任公司做为最大股东，股份比例为57.127％，而且平顶山煤业有限责任公司是国有企业，也就是说平顶山煤业股份有限公司的股份是国有股占绝对控股地位。董事长陈建生，副董事长梁铁山现任平煤集团董事长、副董事长。这样使得公司一股独大，造成内部人控制问题严重。中国国有企业因其特有的生长机制，自建立伊始就带有浓厚的体制特征。在放权让利和建立现代企业制度的改革中没有健全相应的内部治理和外部治理机制，因而造成了内部治理和外部治理机制的失灵，这是国有上市公司内部人控制问题的主要原因。但内部人控制问题产生的深层次原因在于我国一股独大的股权结构。法人治理结构不合理。平顶山煤业股份有限公司按照公司法的规定建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理层之间相互监督、层层制约的治理机制，并在公司章程中明确了各层级的工作职责。

董事长的选举有股东大会决定，股东大会由第一股东平顶山煤业(集团)有限责任公司控制，股东大会的职能无法有效实施，且公司董事长也是第一股东的董事长，所以说，董事会中董事的选择也受第一股东控制。平顶山天安煤业股份有限公司关于独立董事的提名、选举和更换：董事会、监事会、单独或者合并持有公司已发行股份1％以上的股东可以提出独立董事候选人，并经股东大会选举决定。独立董事的提名人在提名前应当征得被提名人的同意。提名人应当充分了解被提名人职业、学历、职称、详细的工作经历、全部兼职等情况，并对其担任独立董事的资格和独立性发表意见，被提名人应当就其本人与公司之间不存在任何影响其独立客观判断的关系发表公开声明。在选举独立董事的股东大会召开前，公司董事会应当按照规定公布上述内容。公司独立董事由股东大会决定，而股东大会由于第一大股东平顶山煤业(集团)有限责任公司处于绝对控股地位，也就是说独立董事的任免受第一大股东的控制，独立董事很难保持独立。

与真正市场化的企业相比，目前平顶山煤业股份有限公司的公司法人治理结构离现代企业制度的要求还有一定距离，与之相适应的自我约束和自我发展机制尚需要进一步完善。公司治理架构不健全、决策执行体系构造不合理、监督机制有效性不足等问题都在一定程度上限制了该公司内部控制制度的有效实行。监事会监督不力。我国上市公司绝大部分有效样本公司的监事会副主席和其他监事也是从企业内部选任的；此外，监事会成员多为改工干部和劳动模范，其工资和职位基本上都由管理层决定，因而其身份和行政关系不能保持应有的独立性。因此，许多公司的监事会成员的身份和行政关系不能保持独立，其工薪、职位等都由管理层决定，监事会很难担当起监督董事会和管理层的职责。

平顶山煤业股份有限公司煤业股份有限公司中的监督事会主席，也是来自于其第一大股东平顶山煤业(集团)有限责任公司，同样处于董事会权力控制下，也就是说监事会很难保持独立性，监事会难以充分发挥其职能作用。监事会监督不力的问题，既有法律不健全的原因，也有监事会自身的原因。首先，监事和监事会缺乏必要的独立性。监事人选由大股东控制，而来自公司内部的监事，其工资、职位等由管理层决定。其次，监事会开展监督活动难以在法律上找到可操作的依据。作为上市公司的监督机构，其地位受制于董事会和经理，其行动缺乏法律上的依据，其素质难以适应公司监管的要求，根本达不到公司治理的制衡作用。内部控制电算化建设尚不完善。为了保证天安公司会计电算化系统的正常运行，规范会计电算化的操作行为，提高会计核算和财务管理的工作质量和确保会计电算化档案资料的安全完整，根据《中华人民共和国会计法》和《会计电算化工作规范》的有关规定，该公司特制定了《平顶山天安煤业股份有限公司会计电算化管理办法》(试行)。

公司专门设置电算化主管岗位，在会计电算化岗位设置中分别对主管、软件操作、审核、管理及系统维护、档案资料保管等设置了专门的职位，这在电算化的内部控制中避免对岗位设置时对不相

容职务的分离考虑不周全，导致一部分人员兼任多职，为其舞弊提供机会。在会计电算化操作管理也做了细致规定，使数据的安全问题有了一定的保障，同时对系统的硬件和软件的管理也做了明确规定，在档案管理上也做了细致了规定，有效保障档案的安全。

但是，在电算化管理办法中未能对电算化系统开放方面做出具体规定，这不利电算化系统的开发与改进和会计软件修改、升级和维护。本管理办法中也没有规定在电算化系统中如何加强内部审计，这对电算化系统是否有效运行存在一定隐患，内部审计既是企业内部控制系统的重要组成部分，也是强化内部会计监督的制度安排。可以对会计资料定期进行审计，审查电算化会计账务处理是否正确，是否遵照《会计法》及有关法律、法规的规定，审核费用签字是否符合企业内部控制制度，凭证附件是否规范、完整，可以审查计算机内数据与书面资料的一致性，对不妥或错误的账表处理应及时调整等等。内部审计有待加强。内部审计的作用是随着内部审计的内容、范围、职能的发展而逐渐扩大的，内部审计对企业内部控制的有效执行起着更为重要的作用。目前平顶山天安煤业股份有限公司制定了《平顶山煤业股份有限公司内部控制审计实施办法》(试行)、《平顶山天安煤业股份有限公司内部审计工作管理制度》和《平顶山煤业股份有限公司关于对违反财经纪律处罚的暂行规定》。公司设立了自己的内部审计部门和制度，但是内部审计却未能真正发挥其应有的作用，一方面内部审计的职能仍停留在原始的会计复核、稽查的功能上，使内部审计简单地与“纠错查弊”划等号；另一方面就是内部审计严重的受企业经营者的控制，独立性严重丧失。人力资源存在问题。员工整体受教育程度不高，本科以上员工仅占2.41％。培训既是企业的责任，也是提供员工个人发展的机会，公司已经设立员工培训制度，但是没有一个长期的培训计划，只是简单的资金资助，这不利于员工受到持续有效的培训。很多企业领导认为自己非常重视培训，对培训投入也不少，但效果却不好，其原因是这些企业只是狭隘地理解培训，不把培训和企业发展结合起来进行规划和实施，没有进行培训的需求分析。企业文化建设滞后。内部控制是一个需要董事会、高级管理层和各级工作人员共同努力才能实现的过程。机构内部每个工作人员都必须参与这一过程。平顶山天安煤业股份有限公司虽然有条文性质的企业精神、经营理念、质量方针，但是这些对于员工来讲只是一句句响亮的口号，并没有深入到员工的思想意识和价值观念中。因此，目前该公司的内控文化并未真正形成，特别是基层机构部分工作人员还未充分认识到内控和风险管理的内涵。

三、解决问题的一些建议优化股权结构，解决内部人控制问题。一是加强监事会的独立性，二是完善董事会人选的选举和产生制度，三是确立董事会在内部控制框架中的核心地位，四是健全独立董事制度。提高管理人员素质，组织结构设计。企业经营的目的在于实现其整体目标，一个企业的组织结构则在提供规划、执行、控制和监督活动的框架。企业组织结构建设的好坏，直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面，在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通渠道。组织结构既不能简单到管理当局无法有效地监督企业的各项活动，也不能复杂到阻碍业务的正常运行，以及必要的流通。良好的组织结构必须以执行工作计划为使命，并具有清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道、有效的“协调”与“合作”体系。完善人力资源管理机制。一是转变观念，重视以人为本的人力资源管理；二是制定人力资源的战略规划；三是重视制度创新；四是重视如何更加有效的留住人才；五是制定适宜的人力资源政策；六是健全对员工和管理层的激励与约束机制；七是建设以人为本的企业文化制度。充分发挥内部审计的监督服务职能。内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。当前，企业的改革和发展正处于关键时期，一些深层次的矛盾和问题必须加以解决，而内部审计作为企业内部的重要职能部门，首当其冲地成为参与解决这些问题的重要力量。加强企业文化建设。知识经济使企业的生产、经营和管理诸方面变得更加柔性化，控制和管理一样，更多的成为一门艺术，而不仅仅是科学。人力资源成为企业中最核心的要素，人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度，一切控制都要围绕这一点进行。同时，不断变化的市场环境要求企业对变化作出敏捷迅速的反应。这都迫使企业不得不减少管理层次，进行分散决策，丰富工作内容，留给员工更多的自主空间。书面的政策文件的影响越来越微弱，企业应该通过主动建立和加强良性的控制环境，引导、激励人们正确地履行责任，实现企业的目标，将外来的压力变成人们内生的动力。在这个过程中，控制环境逐渐与企业文化融合。

5.集团企业费用控制 篇五

研究上市公司，尤其是集团型上市公司，投资者在进行投资分析时，对于集团下属事业部，分子公司的费用控制尤为关注。在某种程度上来看，费用的控制水平直接决定了上市公司财务报表的漂亮程度。一旦具有特征性的费用被投资分析师拿来和标杆企业或者竞争对手进行比较，经营水平高低就一目了然。刚刚结束的国美之战，就管理当局拿出的对于其他行业很有竞争力的财务报表时，很多投资者对此认为，只有对比苏宁相应报表才能看出端倪，才能给经营水平打分,否则只会做出错误的判断。

因此，费用控制也被很多集团企业列为头等大事。对于分子公司来说，一谈到费用，好像就是集团公司想对费用控制的更死，管得更严。其实费用控制的初衷并非如此，在管理成本与费用控制之间博弈，减少无谓的开销。总的说来，用好费用这根指挥棒，可以起到很大的正面促进作用。对于中国集团企业来说，首先是经验原则，虽然是不科学，但是最管用；其次是成本效益原则，将费用成本与收益进行权衡，使成本效益达到最优，这就牵涉到一个规模效应；再次是战略布局原则，如果属于战略产业，前期费用铺垫在所难免，即使变成沉没成本，也能美其名曰，可能在市场推广方面将更加大手笔，如果是夕阳产业，或者集团不打算继续发展，那么费用控制方面就可以相对较严，不允许有例外的费用；最后是可实现原则，任何规定，操作，均以实现为前提，控制费用一定要有可操作性。（更多有关 管理咨询专家赵梅阳的观点，请关注 最新动态）

那么，对于集团企业来说，又有哪些费用控制模式，达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。笔者通过对国内外的集团企业的研究发现，集团企业总部对于分子公司费用控制，发现有六种模式，

模式一：总量控制，自由支配

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的谋反。集团总部对其来说只是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成高度一致。央企下属的二级集团，一般均在不同程度上采用总量控制，只不过在自由支配上各家的自由度又各不相同，有些在总量上也是上下博弈的结果。

模式二：逐项上报，逐项审核

6.集团内部讲师评选方案 篇六

XXXX集团内部讲师评选方案

一、目的意义：

为实现集团的长远战略规划，培养公司持续发展所需要的人才和技能，打造一个从上致下、从集团到各子公司更加完善的人才培养体系，确保集团培训工作的顺利开展，现决定选拔集团内部培训讲师，建设企业内部讲师团队。通过报名、资格审查、培训、试讲、评审等五个阶段，选拔出能为集团所用、适合集团发展需要的内部讲师团队。

二、选拔原则：公平、公正、公开选拔；部门推荐与员工自荐相结合。

三、时间、地点

报名时间：2013年9月9日--2013年9月12日

培训时间：2013年9月12日--2013年9月13日 两天

（上午8：30—12:00下午14：00:—18：00）

试讲评选时间：2013年9月27日上午9点

试讲评选地点：集团26楼中层会议室

四、选拔范围及要求：

本次企业内部讲师评选面向集团公司所有员工，没有职能、岗位级别限制。符合以下条件者均可报名参加。（基本选拔要求以通知为准，若有入职时间不满半年但确实具备培训师素质的可以破例报名）

1、职业素质

A.B.C.在公司服务满半年以上，认可公司的企业文化，有较高的忠诚度； 热爱培训事业，喜欢分享，渴望得到自我发展； 具有优秀的语言表达能力和逻辑思维能力；

2、业务素质

A.B.C.完全能够胜任本职岗位，有较高的工作责任心； 能够熟练的掌握本职岗位的专业理论知识和相关专业技能； 具有进行培训需求分析并能够设计及组织相关专业课程的能力；

3、身体素质

A.B.身体健康，精力充沛； 具有敏锐的思维和良好的记忆力；

4、心理素质

A.B.C.D.E.五、评选流程：

总体流程：(自荐/推荐)报名——报名审核——TTT培训班培训——试讲评选——正式签署内部讲师聘任书。

1、报名程序：

（1）、员工可以个人自荐或由所在子公司推荐，直接在OA的“集团内部讲师评选通知”下载《集团内部讲师报名表》（见附1），由申请人填写并附上本人近期一寸彩照。

（2）、填写完整后请部门经理/主管签名审核，由所在子公司人事行政（部）审核同意后报集团人力资源开发中心梁晓媚处。

2、人力资源开发中心在OA上公布通过审核名单。

3、TTT培训：

通过报名审核人员与集团中层管理以上人员一起参加集团组织的培训培训师的培训班。（附件2：TTT培训班课程表）

4、试讲准备：

参选人自行准备15-20分钟的课题内容，自行开发制作课件、讲义，准备道具等。制作完毕将所有资料及道具提交到人力资源开发中心审核、保存。人力资源开发中心提前三天将各选手的具体试讲时间、次序发通知到“OA”。此外，参加过TTT培训课程后有意向参加讲师评选的中层管理者也可补填《内部培训师筛选报名表》参加讲师评选。

试讲要求：

⑴、试讲前要认真备课，熟悉讲义，同时要坚定信心，为试讲做必要的思想准备和业务准备。

⑵、试讲时应严格按照正常培训课程的要求进行，从容稳重，沉着冷静，一切跟正式培训一样。

⑶、依据讲义进行讲解，重点突出，有条不紊，合理分配时间，注意前后环节的衔接，体现讲与练的结合，做到过程完整。

5、试讲评审会：

集团人力资源开发中心安排试讲，讲师评审小组现场对讲课人员进行评估打分。(附件具有广泛的兴趣，愿意与人分享知识、技能； 具备坚强的意志品质，能够适应高强度的工作压力； 具有积极乐观的心态和乐于助人的性格； 具有较强的学习能力和对新事物的认知能力； 具有爱心及耐心。

3：内部培训师试讲评估表)

试讲流程如下：

（1）候选人自我介绍；

（2）评审团针对个人背景进行提问（不超过3分钟）；

（3）候选人15分钟的试讲；

（4）3分钟的相关问题提问与考官评价；

6、人力中心根据评选结果，核准内训师名单，公布选手试讲分数结果。（总分100+10分达到80分以上的为合格）

7、集团人力资源开发中心总监审批后，与内部讲师采取聘任制，聘期为一年，正式签署内部讲师聘任书。（附件4：内部培训师聘任书）

六、组织机构：

由集团人力资源开发中心牵头，组建内训师候选人评审团。

员工代表：每单位安排1-2名（原则上为各单位中层以上人员，如在工作中表现较突出的员工也可。）

评审团主要职责：对内训师候选人专业知识、授课技能等方面进行综合评定，评选出符合公司需要的优秀候选人担任公司内训师。

七、试讲评审会流程

1、领导及员工代表入场

2、主持人开场

3、人力总监致开幕词

4、主持人宣布评审会流程并正式开始

5、主持人公布评分结果

6、领导讲话

7、领导向获胜选手颁发聘任书

8、领导与现任内部培训讲师签订聘任书

9、主持人结语

八、内部讲师管理及激励

1、内部讲师的级别：内部讲师分实习、初、中、高级讲师四个级别；

2、内部讲师统一从实习级开始逐级升级，升级需通过内部讲师资格评审，实习级讲师不享受培训津贴；

3、获得国家劳动和社会保障部统一颁发的企业培训师国家资格证书的员工，经审核可认定为中级内部讲师；

4、高级、中级内部讲师有资格担任康城大学的授课任务。经公司批准，可由康城大学联系安排到公司外部授课，收入由公司与内部讲师按比例分配。

集团内部讲师采取聘任制，所有内部讲师的聘期为一年（1月1日——12月31日），每年12月25日之前集团人力资源开发中心对内部讲师进行考评审核，以确定是否继续聘任。具体奖励方案及管理办法详见《附件5集团内部讲师管理办法》。

九、附件

附1 ：《集团内部培训师报名表》

附2：《集团TTT培训班课程表》（待定）

附3：《集团内部培训师试讲评估要点》《集团内部培训师试讲打分表》（不公开）附4：《集团内部培训师聘任书》

附5：《集团内部讲师管理办法》

7.浅谈企业集团内部控制 篇七

一、企业集团内部控制概述

自2001年美国安然公司财务欺诈案被公之于众以来,默克制药、施乐等一批大型企业的会计丑闻相继被揭露出来,低效的企业内控制度给人们敲响了一记又一记警钟。为了满足现代企业发展的需要,美国COSO委员会针对企业的内部控制风险,发布了ERM框架(Enterprise Risk Management-Integrated Framework),即企业风险管理整体框架。

COSO内部控制框架认为内部控制是一个系统化的概念,作为现代企业全面风险管理的一个子部分,内部控制体系是由控制环境、风险分析与评估、内控活动、信息与沟通以及监察五个要素构成的相互联系的有机整体。内部控制的三个目标是保证财务报告的可靠性、经营活动的合规性以及确保企业经营的高效率,即完整的内控制度不单单是要检查企业财务会计的可靠性,而且要保证企业资产的完整性,应将促进集团实现发展战略、贯彻经营方针、提高生产效率等包括进来,这种内控目标定位与我国企业集团的整体发展现状相契合。

二、当前企业集团实施内控活动时的常见问题

相比单一企业的内部控制,企业集团内部管理层次多,各子公司之间的相互作用使得集团内部各子公司之间的关系处理也变的复杂,内控在这样复杂多变的环境下难度加大。具体包含以下三个方面:

(一)集团管理活动日益复杂、多变,管理者素质跟不上企业集团扩张速度

我国企业集团多是家族式企业对外扩张的结果,其在经营理念上的“排外”思想和任人唯亲的管理作风仍然根深蒂固,这极易造成集团内部结帮拉派,而不是积极提高业务能力和管理能力,集团内部自发形成各自为政、争抢眼前利益的小团体,如此一来严重制约了企业集团整体的长远发展。企业是一个经济利益组织,逐利是其存在的意义,成员企业的局部利益如果与集团利益产生冲突,必将导致集团管理混乱不堪,必须要有一个强有力的内控制度来约束全体成员企业的行为,保证集团良好的管理秩序。

(二)集团内控环境不适宜,各权力机构不能相互制衡

良好的内控环境对企业发展的重要性不言而喻,目前我国集团企业并不是完全没有相应的内控制度,而是没有相对完善的内控制度,其在制定内控制度时没有考虑实际的内控环境,致使内控制度有如空中楼阁,贯彻执行不到位,效率低下。不健全的内控环境如监事会、经理层与董事会之间不能形成权利相互制约的不完善的公司治理结构,部分管理者过度集权,忽视内控的重要性;企业财务管理观念落后,不能最优化配置有限的资源。如资金闲置、大量购买固定资产,致使集团应急资金短缺,再如存货环节控制薄弱,大量积压库存挤占生产资金,降低了资金使用效率。

(三)集团财务管理制度设计不全面,集团财务信息缺乏有效性

全面预算管理是集团母公司管理子公司开展相关业务的第一步,母公司下达预算目标后,由子公司层层下放执行预算,但目前集团在制定预算时缺乏合理科学的决策机制,往往是由集权者臆断而定,没有考虑到所有可能影响生产运行的风险,再加上企业集团内部成员众多,子公司在执行预算时未必能全盘考虑经济管理活动和企业集团整体的发展战略,造成无序的筹资、生产、营销等活动,步调难以与集团整体一致;另外,规模日益庞大的集团面临信息传递不畅、信息处理不及时、信息质量低下等问题,有些子公司的内部财务报告制度不健全,无法适时调整经营计划,管理层因而做出错误或次优的决策。

三、全方位加强集团内部控制建设的措施

(一)建设完善的集团内控环境

1. 构筑适宜的企业文化

企业文化因素在形成适宜的内控环境时的重要性不言而喻。一个以人为本的企业会充分重视人的发展,良好的企业文化使得企业在生产经营过程中对员工参加工作中遇到的问题会倾注更多的关注,考虑他们的实际需要。企业集团应实行总部高度集权下的适度分权的内控管理体制,给子公司在预算范围内充分的自由裁量权,充分发挥全体成员企业和员工的能动性和积极性。

2. 健全集团公司治理结构,完善监督体制

公司治理结构实质上即是集团各利益相关者之间(董事会、监事会、管理层、股东等)权力相互制衡的问题,其中监事会对企业加强内控尤其必要,其组成应由全体股东选举产生,应充分考虑到全体职工和小股东的利益,监事会须保持相当的独立性,集团应使其获取经费支持时不受制于管理层,以保证其执行内控监督活动的权威性。

3. 建立管理信息系统和例会制度,加强信息沟通

在信息社会里,信息的质量和传递速度无疑具有重要作用,企业集团应建立起覆盖整个集团的管理信息系统(尤其是财务信息系统),另外良好的例会制度可帮助企业集团全面收集集团内外的经管和财务信息,为管理信息系统提供可靠、及时的数据支持。管理信息系统对集团的发展起着举足轻重的作用,但由于此系统的开发费用较高,技术复杂性强,故为提高其成本效益可将此系统的开发外包给专业的系统开发公司,短期内效益显著,但应注意长期而言,不要使集团过度依赖外包商,以免削弱集团购买技术服务时的议价能力。

4. 强化集团内控活动的执行,建立奖惩制度

目前我国企业集团大多是事后补救型的内控,且集团公司存在奖惩不明、违章不纠等问题,这样不利于激励子公司加强内控,企业集团应设立专门的内控执行情况考核小组,运用公正、公开的内控执行情况评价指标去考核各子公司的内控活动执行效果,根据效果好坏予以奖惩,物质奖励与精神鼓励相结合,惩罚与教育并举,双管齐下保证内控制度的有效执行。

(二)建立集团全面预算管理,防范资金使用内控风险

由集团母公司设立预算管理委员会,一方面,对集团内各成员企业下达具体而又依据实际情况逐步进行修整的预算指标,如现金流预算指标、资本性支出预算指标、损益性预算指标等,将各子公司的经济活动分析常态化,如建立月度预算、月度分析制度,要求子公司提供项目预算偏差超过一定比例(如10%)的情况说明;年度或季度后进行相关责任考核和绩效考评,集团公司根据子公司财务部门提交的预算执行情况差异分析报告做出相应的评价,并提出修正和整改意见,在年度总结大会上进行通报或表彰;集团母公司须严格遵守责权利配比原则,严格考核预算执行结果,兑现与经营业绩指标和预算执行指标相联系的薪酬或利益分配承诺,母公司与子公司相互作用,共同有效控制集团整体预算执行的成本效益。

另一方面,集团预算管理委员会要做好子公司超预算项目的审批工作,相关子公司应逐项申报、各主管部门负责人严格审核并提出相关考核意见、经预算管理委员会同意后方能逐项获批并予以执行,如此可有效增强预算管理的严肃性,防范子公司制定预算的随意性,节约资金并提高资金使用效率;最后,集团内部预算审计也是企业集团构建完善的预算管理所不可或缺的一步,预算内审部门要对子公司上报的预算完成情况进行监督和审计,重点盘查其提交的预算执行报告的真实性,同时建立相应的作弊处罚和突出贡献奖励机制,使集团内所有成员企业能自发保持预算执行的合规性和积极性。

(三)健全集团财务管理的内部控制

企业集团的财务管理的内控制度优良与否是决定集团内部控制完善与否的关键要素,它涉及集团经营管理活动的内控制度和财务会计的内控制度。集团母子公司间的财管内控制度的设计要兼具制衡性和成本效益性,成功的企业集团大都选择了集团母公司领导下的子公司相对分权的财务管理内控体制。

8.浅析企业集团的内部控制 篇八

关键词：企业集团；内部控制；内部审计

一、引言

人类社会进入21世纪以来，公司治理和内部控制变的日益重要，企业集团是现代企业高级组织形式之一，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。而内部控制是企业集团经营管理的核心内容，随着我国现代企业制度的逐步到位，加大企业集团财务控制力度，提升企业内部管理水平正日益引起人们的关注。

目前，我国企业集团的管理体制中还缺乏规范的控制模式，这使得企业集团的控股公司与子公司间普遍存在着轻集权、重分权的现象，进而极大地影响了我国企业集团内部控制的执行。

二、我国企业集团内部控制存在的问题

1.企业集团内部控制的环境欠佳

内部控制的环境是指治理、管理职能及企业集团管理层和治理层对内部控制的认识、态度和措施。良好的内部控制环境是企业集团实施有效内部控制的基础。内部控制的环境决定了企业集团内部控制的基调，也影响着企业员工对内部控制的态度及认识程度。目前，我国企业集团内部控制的环境欠佳，对企业集团开展内部控制不仅没有发挥积极作用，反而在一定程度上阻碍了我国企业集团内部控制的效果。这表现在以下几个方面：

（1）企业集团的母公司与子公司之间产权不清晰、责权不明确导致职责不清。

（2）企业集团的管理层和治理层不能营造合乎道德和诚实守信的企业文化，不能控制企业财务造假与舞弊行为的发生。

（3）企业集团缺乏有效的人力资源政策，致使企业很难招到学历、道德符合要求、素质过硬的企业员工。

2.企业集团信息传递与沟通不畅

企业集团内部控制的每一部分内容都要以及时、真实的信息作保证，因此信息的有效沟通与传递决定着企业集团内部控制的效果。我国企业集团由于在其形成和发展的过程中有很多行为是非市场行为，许多企业集团的管理者市场观念扭曲，管理能力欠佳，加之信息传递手段较为落后，导致企业集团内部总部对下属企业的情况了解渠道不畅，下属企业与集团总部的信息沟通也不畅。

3.企业的内部审计不足

我国的企业从20世纪80年代起开始引进内部审计制度，在接近30年的过程中，内部审计制度为我国企业的发展做出了重要贡献，但是，至今我国企业的内部审计工作还存在不少问题：

（1）审计机构的设置不合理。许多企业的审计部门与财务会计部门是一套班子，两块牌子。相同的人员既负责财务会计工作，又负责审计工作。

（2）审计人员专业素质普遍偏低。目前我国企业内部的审计人员很多都缺乏专业的审计知识，不少审计人员是由财务部门、会计部门改行的。

（3）审计期间滞后，一直例行事后审计。

（4）审计内容不全面，只重视财务审计。

（5）审计的形式上，只为原始的内部审计。

4.财务监控不力

我国大多数企业集团与子公司之间都缺乏统一的财务监控机制，这导致控股公司不能从企业集团长远发展的角度统一安排集团的投融资活动，不能正确处理分权与集权的关系。在理财方面，分权过度，各子公司为追求自身利益的最大化而损害企业集团的利益，出现举债规模失控、投资效率低下和经营陷入困境等现象，这大大地弱化了企业集团综合功能和整体优势的发挥。

三、加强我国企业集团内部控制的对策措施

1.营造良好的企业集团内部控制环境

（1）完善企业集团的法人治理结构，推行独立董事制度，实现权力的制衡。对于公司治理和内部控制来说， 专业性高、独立性强的董事会都十分重要。妥善解决企业集团与子公司的分权与集权问题，母公司与子公司应该明确各自在融资、投资和人事等方面的权力。

（2）建立激励约束机制，努力促使核心人员及其员工的成长行为长期化。通过激励约束机制，使企业的核心人员更加关注企业长远的发展，从根本上打击提供虚假会计信息的行为。

（3）企业集团的全体员工特别是管理层，应该树立内部控制的理念，重视企业内部内控制度的建设， 除此之外，管理层还应努力营造积极向上的企业文化，形成良好的企业氛围。

2.实现信息的有效沟通与传递

大型企业集团应该充分利用计算机技术，大力加快集团的信息化建设，实现集团信息系统的准确性、集成性和实时性， 保证集团内部信息的有效传递与沟通，为集团的内部控制提供支持。企业集团总部可以通过每年定期召开下属企业的总经理会议，检查各下属企业的工作，并传达集团总部的经营发展战略。通过建立集团报告控制制度，对控股企业和子公司的资产经营情况进行控制。通过传真、电话、信息管理系统和电子邮件了解各子公司的情况。

3.加强内部审计工作

（1）企业集团总部应该设立独立的审计部，对集团公司及其下属公司开展内部审计监督工作，对较大的下属子公司，企业集团总部的审计部可以派工作人员兼任该子公司的特派审计员，以方便了解子公司的情况，这样不仅能够保证审计员工作的独立性， 还能通过审计调查和项目审计为企业的领导提供及时、真实的审计信息。

（2）要提高内部审计人员的素质，审计人员必须注重知识的更新和知识面的扩展，熟悉国家的法律法规、方针政策，掌握经济管理知识，特别要加强对内审人员财会、统计、经济活动分析、财税、市场营销、写作及计算机知识的定期培训和职业道德教育，培养审计人员敏锐的洞察力和判断力，要求审计人员恪守客观、公正、廉洁的原则。

（3）要完善内部审计程序必须将审计工作重心从传统的事后审计转移到事前预防、事中监督上来，建立起一整套事前预防、事中监督和事后审计相结合的全程监控的内部审计模式。在实际工作中，既要对企业集团的重大经营决策、重点投资项目及占用资金数额较大的购销业务实行事前审计，又要监督、评价有关可行性报告、预算及经济合同的真实性、合理性、合法性、有效性。同时，在项目或工作的实施过程中实行监督检查，及时发现和纠正问题，将风险、隐患和损失消灭在萌芽状态。

（4）要改变审计内容，为适应形势的变化和企业管理的新要求，需将内部审计工作重心从以往的财务审计转向富有建设性的效益审计上来。开展以减少损失浪费为目标的效益审计、以挖潜增效为目标的效益审计、以健全制度、堵塞漏洞为目标的效益审计。五是改变审计形式，由内部审计转向与社会上外部审计相结合的形式，从而使审计工作真正落到实处。

4.强化财务管理工作

企业集团要维护整体利益，强化对下属企业的生产经营活动的控制，就必须把内部控制工作渗透到企业的日常财务工作和日常资金运动中，这就要求企业集团要强化财务管理工作。现代企业集团应该实施财务专管员和财务主管委派制度，把下属子公司财务部门的人事管理权收为集团总部来管理，对所有新成立的集团总部控制的子公司，其财务主管都由集团总部来委派。这样，能形成内部财务约束与外部财务监督相结合的财务机制，强化集团总部对企业经营活动的监控力度。

（1）建立健全各种财务规章制度，在日常管理中严格执行各项制度。企业集团理顺产权关系后，要积极行使出资人的权利。要根据企业进入中央管理后的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业集团的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。制定的各项管理制度要装订成册，定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训，教育全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度，熟悉各项制度的具体规定，在日常工作中认真执行各项规章制度。集团还应定期对各所属企业执行国家的财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查，发现问题及时纠正。使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。

（2）要合理安排资金结构，探索有效可行的资金集中管理模式。资金集中管理是企业集团发展的必然要求。可以通过法定程序对所出资企业实行统一资金管理、统一筹资管理、统一担保管理、统一对外投资管理。

（3）要加强财务预算管理的全程监督控制。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。集团公司对所出资企业财务预算管理情况进行监督控制是集团公司财务管控的重要手段。集团公司要从财务预算的编制上报、审议批准、下达执行、预算调整、执行考核等方面加强对所出资企业财务预算管理的全程监督控制。财务预算一经集团公司批复下达，各级子企业必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，建立全方位的财务预算执行责任体系，充分发挥财务预算的刚性约束作用。集团公司正式下达执行的财务预算，一般不予调整；若调整财务预算，应当由预算执行单位逐级向集团公司报告，由集团公司审议批准，保证财务预算管理的严肃性。集团公司应当建立财务预算执行分析制度，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施。预算年度终了，集团公司应对所出资企业财务预算执行情况进行考核与评价。

参考文献：

[1]庞颖婷：企业集团内部控制的现状与对策[J].现代商业，2012（8）.