活动项目管理办法

活动项目管理办法（精选8篇）

1.活动项目管理办法 篇一

留学人员科技活动项目择优资助

经费申请与管理办法

第一章 总 则

第一条 为规范留学人员科技活动项目择优资助经费（以下简称资助经费）的申请与管理，提高资助经费在鼓励留学人员回国工作或为国服务、开展科技创新方面的效益，特制定本办法。

第二条 本办法适用于各类留学人员，重点是回国的留学人员。申请资助经费必须具备以下条件：

（一）在外留学一年以上，学有所成，取得硕士以上学位或获得中级以上专业技术职称；

（二）能独立主持研究开发工作，有培养发展前途；

（三）申报项目属于领先水平，具有应用开发前景，可产生良好经济效益。

第二章 经费分类

第三条 资助经费分以下五类：

（一）重点项目资助，额度为10-20万元人民币。资助回国留学人员从事国家重点攻关项目、重大技术改造项目、具有广泛应用前景的新技术研究开发等项目。

（二）优秀项目资助，额度为5-10万元人民币。资助回国留学人员主持省部级重点科技攻关或技术改造项目，或某一学科领域具有领先水平的研究开发项目。

（三）项目启动资助，额度为2-5万元人民币。资助新近回国或即将回国的留学人员，从事某一学科或技术领域的研究。研究课题学术思想新颖，具有重要科学价值或较好应用开发前景。

（四）为国服务活动资助，额度视项目情况确定。资助海外留学人员短期回国开展合作研究、学术技术交流、考察、讲学等活动。

（五）小额资助，额度视项目情况确定。资助留学回国人员出国参加国际学术会议、购买科研必需的仪器零部件、化学试剂、药品、耗材和图书资料等。

第三章 经费的申请、审批

第四条 申请重点项目、优秀项目或项目启动资助经费，须由本人填写《留学人员科技活动项目择优资助经费申请表》（见附表1）；申请为国服务资助经费，须由国内合作单位填写《留学人员短期回国服务资助经费申请表》（见附表2）。所在单位或国内合作单位签署意见后，将申请表一式三份报省、自治区、直辖市及副省级市人事部门或部委主管部门（简称有关地区和部门）审核。有关地区和部门在对申报的项目进行筛选把关后，将审核通过的项目申请表（一式三份）、项目软盘（一张）及书面报告一并报国家人事部。

第五条 根据工作需要，有关地区和部门可向国家人事部申请小额资助经费，申请时，应提交地方财政或部门财务同意按照至少1 ：2比例匹配相应经费的函。留学人员申请小额资助的具体办法由有关地区和部门自行制定。留学人员申请出国参加会议国际旅费资助，一般在小额资助中列支，需要向国家人事部直接申请国际会议旅费资助的，有关地区和部门应在会议前二个月将申请人填写并经审核同意的《留学人员出国参加国际会议资助经费申请表》（见附表3）、国外邀请函以及书面报告一并报人事部。

第六条 国家人事部设立留学人员资助经费专家评审委员会，评审委员会根据上报的申请者的资格条件、学术水平、科研能力、专业方向，及申请项目在国内的需要程度、先进性等进行评审，提出拟资助项目和经费额度。国家人事部在综合专家意见基础上审批确定。重

点项目、优秀项目和项目启动经费资助一般每年审批二次，批准有效期为一年。为国服务经费和小额资助经费由国家人事部分别根据申请者具体情况及有关地区和部门留学工作开展的情况确定资助额度。

第四章 经费的划拨

第七条 重点项目、优秀项目和项目启动资助经费经评审确定后，由国家人事部全额下拨至有关地区和部门，并由地区和部门将款项一次性拨付给受助者所在单位。

第八条 小额资助经费由国家人事部按下拨给有关地区和部门，由地区和部门根据评审结果，将资助经费拨付受助者所在单位。

第九条 为国服务经费和需要国家人事部支持的部分留学回国人员参加国际学术会议国际旅费，由国家人事部审批后按照实际需要额度办理支付手续。

第五章 经费使用与管理

第十条 国家人事部对留学人员科技活动择优资助经费实行统一管理，跟踪监督；各有关地区和部门具体负责管理资助经费的使用，对资助项目开展进行督促检查，并在每年年终向国家人事部编报本地区、本部门资助项目执行情况，同时注意协助做好资助项目科研成果的登记、鉴定、推广和产业化工作。各有关地区和部门再次分配的小额资助经费，在经费分配下达2个月内，将分配情况报国家人事部。小额资助经费不得提取管理费。

第十一条 获重点类和优秀类项目资助的留学人员，须在每年年终向所在单位和上级主管部门报告资助项目进展和经费使用情况；资助项目完成后三个月内，须向所在单位和上级主管部门报送资助项目工作总结、科研成果登记和经费决算情况，并抄报国家人事部。第十二条 受助者因各种原因不能参加资助项目研究工作的，按

中途停止和撤销资助处理，收回资助经费。如所在单位有能力继续完成资助项目，应当向上级主管部门提出申请说明情况，报经经费审批部门批准后，可以继续使用资助经费。

第十三条 受助者在调动工作时，需要把资助项目带到新单位继续研究的，必须写出书面报告，商得调出、调入单位同意并签署意见，报请经费审批部门批准后，可以将节余经费划拨到新单位继续使用。第十四条 受助者接到拨款后应及时开展活动。对活动不能正常开展或经费使用不当，并有下列行为之一者，国家人事部将视情况分别给予收回原资助经费，或一至三年内不允许申报新项目等处罚：

（一）擅自变更资助项目的内容；

（二）挪用资助项目经费；

（三）用资助项目发放工资、奖金、福利的；

（四）经费不能及时拨到使用单位的。

第六章 附 则

第十五条 本办法自颁布之日起施行，国家人事部原《关于非教育系统留学回国人员科技活动择优资助经费管理的暂行办法》（人调发[1990]6号）、《非教育系统留学回国人员择优资助经费有偿使用暂行办法》（人调发[1992]12号）、《资助留学人员短期回国到非教育系统工作暂行办法》（人调发[1994]10号）、《关于重点资助优秀留学回国人员开展科技活动的通知》（人调发[1995]114号）同时废止。

第十六条 本办法由国家人事部负责解释。

2.活动项目管理办法 篇二

1 项目成本管理的定义与内容

施工项目成本管理指的是施工单位根据本行业具有的特点, 以施工过程中直接耗费为对象, 对施工过程中所产生的各种成本, 进行系统地预测、分析、计算、控制等的一系列工作。施工项目成本主要包括两个方面:直接成本和间接成本。直接成本主要包括人工费、加班费、材料费和机械消耗等费用。而间接成本主要包括施工人员的劳动保险、安全保险、项目管理费用、差旅费等一系列施工过程中产生的费用。为了对项目成本进行强有力的控制管理, 不应将目光集中于施工过程中, 施工前期方案的制定, 图纸的审核以及后期项目的结算等方面都应被纳入控制管理的内容中。

2 投资项目前期管理

好的开始是成功的一半, 一个将成本管理工作贯彻得好的项目必然在施工开始前就有一个科学合理的施工方案。所以在方案制订时期, 可实行设计方案的招标, 令招标单位在事先估算的资金条件下设计各种方案, 综合考虑经济、设计、安全等诸方面因素选择最适当的设计方案, 以达到降低成本, 提高质量的目的。

3 科学评审施工图

对设计图纸的科学评审也是降低成本的一个关键所在, 对设计图的评议审核应做到全面、详实细致。应令施工总指挥和各个项目负责人一起参与到图纸的评审中, 在确保施工内容都体现在图纸中的同时广泛争取各方面意见, 以避免施工过程中因修改图纸, 耽误施工进度现象的发生。

4 项目施工过程的管理

项目施工过程是形成建设工程项目实体的阶段, 此阶段的成本控制管理工作是整个项目成本管理工作的关键一环, 是决定工程建设能否做到有效控制成本, 获得最大效益的关键。其中, 主要工作在于项目的进度、安全和质量的管理。

4.1 项目进度管理

所谓的施工项目进度管理指的是在确保质量的提前下, 严格监控施工速度, 以确保工程在合同约定的竣工日期之内完成。其实项目进度受多方面因素影响, 首先是工作人员, 应建立一定的奖惩制度以激发工作人员的积极性, 但要保证不能过度疲劳以产生安全隐患。其次是相关设备的管理, 设备的耗损尤其是损坏对施工进度和施工成本有重大影响, 因此应有专人管理设备, 防止设备过度消耗。

4.2 质量管理

高质量的工程是企业良好信誉得以树立的前提。做好项目质量管理 (1) 要实施“责任到人”的管理体系。由专门质量负责人按时检验各项工作完成得是否符合质量要求。 (2) 加强施工人员的专业技能, 杜绝施工过程中的违规操作。 (3) 是重中之重的材料质量, 施工过程中材料的成本占据总成本的60%~70%, 货比三家, 采买质量合格、价格合理的原材料, 避免资料采购一人做主的情况, 一定要有相关一系列的制约, 有详细真实的采买记录, 注意材料的储存保管, 将材料按各自属性 (如易潮、易燃、易挥发等) 分别安置, 防止材料受损和丢失从而增加成本。此外要制定领取材料、归还未使用完的材料的相关制度并严格遵守, 应尽量节约材料的使用, 由工作小组的专门人员领取, 完成相关登记工作, 以便最后收尾工作的资料盘查工作顺利进行。在降低成本的同时节约能源。

4.3 安全管理

项目施工过程中必须坚持贯彻“安全第一, 预防为主”的方针。建筑施工现场多为露天高空, 安全系数低, 安全问题一旦出现将会严重影响施工进度, 且大大增加项目成本。而出现安全问题的企业的名誉会大大受损, 一个不重视员工生命安全的企业也不会得到信任。因此注意施工现场的安全性、培训员工正确操作、做好各项安全保护工作是每一个企业都应重视的问题。

5 项目结算管理

很多施工单位没有对完工期的工程收尾工作予以充分的重视, 造成了许多不必要的损失。在此阶段首先要进行人员、设备、材料以及后勤进行全面的清点。无必要继续留下的人员或机械应及时转移以减少不必要的消耗。对材料进行全面盘查, 记录材料的使用情况及花费, 将剩余材料做好储存。对工作人员的工作情况进行重新核对为结算工资做准备。安排一定数量合理的工作人员和管理人员进行最后的验收资料核对, 递交有关部门批阅。

施工项目与项目成本的管理能够提升企业的整体管理水平, 降低成本, 挖掘企业自身的潜力, 提高经济效益从而提升企业在激烈竞争中的竞争能力。成本的管理控制需要贯彻于项目进行的整个过程。此外还需要各个部门的默契配合。注重各个环节的成本控制和各部门的配合才能更好地完成项目成本管理这项任务。

摘要：本文在项目管理理论学习的基础上, 结合自身工作经验, 深入分析了施工项目管理与项目成本管理, 首先对项目管理与成本管理等相关概念进行阐释, 然后针对现阶段施工项目管理存在的问题提出加强管理的几条建议:加强投资项目前期的管理, 注重方案的科学合理性;加强对施工图的科学评审;注重项目施工过程中关于进度、质量和安全等方面的管理以及施工结束后项目的结算管理。

关键词：施工,项目,成本,管理

参考文献

[1]陈轶青.施工项目管理与项目成本管理[J].内蒙古石油化工, 2006 (12) :135-136.

[2]张敏, 曾军.施工项目管理与项目成本控制[J].建筑与发展, 2009 (7) :90-91.

[3]郑庆有.论施工项目管理与项目成本控制[J].科技创新导报, 2009 (27) :243.

3.活动项目管理办法 篇三

关键词：项目；预算；闭环管理

一、项目预算闭环管理的内容

坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。

二、项目预算闭环管理的目标

通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。

三、项目预算闭环管理的主要做法

（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。

（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。

四、明确预算管理的责任主体

预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。

五、做好项目预算的有效监控和日常督导

业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。

参考文献：

[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015（06）.

4.活动项目管理办法 篇四

1.部门管理思路

项目部的技术质量安全进度技经等各项管理范畴，项目进展的设计采购施工调试售后等各个环节都直接或间接的影响项目的经营成本。成本管控涉及项目策划、项目移交、项目执行、项目收尾、项目结算等各阶段。项目经理作为项目部第一责任人，对项目成本管控负主要管理责任。项目管理部将加强项目经理培训，提高项目经理全过程成本管控意识，打造经营型项目经理团队。

项目管理部拟从以下几方面入手，加强各阶段的成本管控。请领导及其他部门提出宝贵的意见和建议。加强目标管理与考核的管理

升版原《项目管理目标考核办法》，根据项目管理目标，签订项目责任书。根据销售合同，明确工期、质量、安全、成本、廉政建设等各目标。项目经理组织项目部成员对计划经营部下达的指标进行分解、分析，预估项目盈利能力。

设置降本增效管理点，作为项目管理部日常管理的重点，并将项目管理目标的完成情况和降本增效管理点，作为项目部考核的重点。2015选3——5个项目做试点，2016年全面推行项目目标考核。3 加强项目策划的管理

项目管理部制定《降本增效管理办法》，对各项目存在的共性问题进行指导和管理。加强项目部《项目管理计划》的审核，明确“钱是贯穿项目管理的主线”，要求各项目部细化管理目标，分别制订管控措施，尤其重点审核成本管控措施。项目部成立后，以项目策划为依据，编制《项目成本管控实施细则》，作为项目部日常管理文件之一。部门对项目部的实施细则进行监控管理。4 加强对项目风险的管理

要求项目经理组织对项目的潜在风险进行有效分析，并制定相应的预控措施。重大经验风险由部门制定预控措施，并提请公司领导审核。5 合同管控

项目经理需参加合同和技术协议谈判。项目经理组织项目成员认真解读销售合同和技术协议范围，并与业主招标文件进行对比，研讨潜在风险，做好执行阶段预控措施，重大差异及时向分管领导汇报。执行阶段超外合同范围项目及时向业主办理签证，为项目结算做充足准备。

项目经理认真组织项目部成员学习建安分包合同，使项目部成员在充分理解合同的基础上进行项目管理。项目部成员加强合同范围管控，按照合同条款细化签证范围，合同范围外项目依据《现场签证管理办法》及时向主管领导汇报,办理相应手续,无法确定价格的,先确定是不是应该签证。重点管控清单中不可控项，制定相应策划或措施。关注调试期间的水电费、材料费和消耗性材料是否单独列项，如单独列项，需提前和业主沟通，控制调试期间的各项费用。

建议：

重组部分部门，从各部门抽调骨干，成立公司投标小组，投标小组具有一定的专业技术能力、成本预控能力、沟通协调能力。市场是向社会推广和宣传公司能力的前台，应代表公司的整体管理和技术水平。

加快外合同签订，便于项目回款。

销售合同和技术协议出版提交业主之前要通过公司评审：提升外合同签订质量，研讨外合同模板，尽量与业主沟通，从付款方式、罚则、质保期等各方面充分考虑，规避合同签订阶段的执行风险。外合同结算暴露出的合同问题，应在下次合同签订时修改。调整可能不发生的报价（如调试期间的消耗性材料、调试期间的水电费等）。

技经经理要充分了解项目现场情况，加快签证的审核。6 设计过程管控

初步设计：项目经理需参加初步设计审查会，充分理解业主意图。如销售合同已经签署，该阶段工程量和工程范围需与销售合同进行对比，超出销售合同部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化；如销售合同尚未签署（集团公司直接授予项目），该阶段工程量、工程范围和总体布置等需与可研进行对比，超出可研部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化。项目经理针对施工阶段的特殊施工措施和工程量提交设计人员和技经人员，调整相应费用。

施工图设计：项目经理督促设计经理将施工图工程量与初设工程量进行对比，施工图工程量在可控范围内，可按照出图计划及时初版。超出初设工程量时组织优化，无优化空间需向分管领导汇报。

项目经理要及时组织项目部进行设计交底和图纸会审，尽量将设计失误解决在施工前，减少设计变更，避免返工现象。鼓励提出合理化建议，并予以重奖。

加强设计变更管理：出现设计变更时，项目部需与主设人和技经经理保持密切沟通，比选最优方案，出现较大设计变更（5万元及以上）及时与分管领导汇报。

建议：

实行模块化设计。根据机组等参数将脱硫和脱硝分系统或分区域形成标准化设计。加强投标阶段及初设阶段设计方案的选择，将外合同工程量或投标工程量作为终极控制点。加强对分包设计院的管控力度。施工图出版前要严格完成各级校审。

加强与其他设计单位的交流学习，并到其他公司已投运的项目现场考察，寻求优化的具体措施。寻求经验丰富的外聘专家并加强交流合作，强化外聘专家的审查力度。7 采购过程管控

项目经理需主动参与采购流程各环节，尽量参加设备定标会，过程文件签署意见时对采购价格和预中标单位需高度关注，提出合理的意见和想法。

项目经理加强与业主方的交流沟通，充分了解业主方的需求和想法，并认真解读技术协议相关内容，参与制定短名单，了解主要供应商的生产和服务能力，询价阶段积极和采购经理沟通。

对于业主推荐或指定厂商，协助采购经理（或协调业主协助）进行压价，控制在合理价格内，存在问题时详细说明向分管领导汇报确定。加强与业主往来传真的互动，比选业主需求和公司要求之间差距，通过项目经理向业主反馈相关信息。取得对方的认可并书面确认。

常规采购需与采购经理积极沟通，拓广供货商范围，选用信誉、质量较好，价格合理的设备。

设备定标价格及时与执行概算对比，超过执行概算时组织分析原因并进行压价。采购环节需明确采购数量是否满足设计要求，避免后续增补造成采购成本增加。加强零星采购管控，严格按照《零星采购实施细则》执行，按照先汇报后执行的原则进行。加强采购策划工作，熟知采购流程，按照采购流程编制合理的采购计划，监督采购计划执行情况，出现偏差及时组织人员采取纠偏措施，减少工期紧张时采用直接采购程序，缩减直采价格偏高的风险。

建议：

加强采购进度计划的管理，及时为项目部提供设备采购进展，避免在不了解项目整体进展要求下造成部分设备定标滞后，造成采购成本增加。

对存在问题的设备，及时组织与供货商的商务谈判，避免时间拖延造成过程设备缺陷遗忘。

多开发合格供应商，形成充分的价格竞争，降低采购成本。8 进度管控

严格按照销售合同或业主要求工期控制项目进度，出现工期拖延及时按照公司流程报公司审批，减少工期拖延造成的成本损失或工期拖延造成的业主扣款。

按照项目需求及时增减项目管理人员，降低项目执行人员费用。

施工前对施工方案的可行性和经济性严格把关，需要时可邀请相关专业专家进行评审，选择合理、经济的施工方案，避免施工方案不当造成工期拖延和额外费用增加。9 质量管控

加强与设计院、采购部、质量安全部等相关人员沟通，组织召开设计、设备质量管控的专题会议，强化出图质量、设备质量，减少现场返工、设备维修费用。

要求项目部专工认真审图、看图，施工过程严格按照图纸施工，无法实施的设计方案提前与主设人进行交流，修改设计方案，将设计问题解决在施工之前，避免返工造成成本增加，设计方案造成较大成本变更及时向分管领导汇报。

现场接收设备需检查设备释放单是否合格，无设备释放单的设备严禁接收，强化设备监造力度。

设备存在的质量问题，及时组织相关人员与供货商谈判索赔事宜，并做好备忘录（会议纪要），由相关人员留存，质保金支付时扣除费用。

严格执行验收制度，要求项目部专工对施工项目严格按照图纸和施工规范验收，避免施工质量问题造成质量事故。

加强与调试经理的交流，强化调试质量，确保调试结果满足销售合同要求。避免系统带病运行造成设备损坏。

加强性能试验前的监督检查，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用增加。建议：

加强调试分包单位管理，进行调试分包单位考核。强化设备监造力度，选择责任心强的设备监造人员，降低设备到场质量问题。10 安全管控

严格遵照公司安全文明施工标准化配置手册进行现场安全文明施工管理。项目部安全专责按照公司标准配备，强化现场安全管理，只要现场有人施工，就要有安全人员在场监督。避免安全事故发生。

项目部专工执行一岗双责制，各专业必须认真审核施工方案的安全性，从专业角度提出安全措施。11 回款、费用等管控

项目部策划阶段，必须编制《项目资金计划》。严格控制回款计划，项目进场后，随项目进度计划向业主提交回款计划，并把回款计划上报公司分管人员，执行阶段严控项目回款，确保项目收支平衡。

严格按照公司下达费用指标控制项目日常费用支出。重点管控招待费、车辆、差旅费的额度。

每月对项目执行概算情况进行动态分析，在项目执行会进行通报，超出执行概算的较大问题向分管领导专题汇报。12 消缺/收尾阶段管控

168h试运完成后，及时组织业主、监理及施工单位对项目缺陷和尾工进行梳理汇总，逐条分析责任主体，要求责任单位限期整改。

在机组运行期间不能消除的缺陷或施工单位不能按期完成消缺收尾工作，考虑委托业主代为处理，并请业主接收，相应价格确定由技经经理和分包单位共同确认，相应费用从责任主体中扣除，并签订会议纪要或备忘录。

关注项目性能试验进展，性能试验前及时与调试售后部沟通提前调整，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用产生。13 结算阶段管控

组织加快销售合同结算工作，一般项目完工4个月后上报给业主，避免系统长期运行后产生的问题影响结算进展和项目扣款发生，同时利于项目回款。加快分包合同结算工作，避免人员变动或过程遗忘造成成本增加。

结算阶段需再次核实工程量签证的合理性，严禁在结算阶段增补工程量签证。建议：

加快各项目结算工作，加强与业主结算相关人员沟通；施工单位结算及时委托，对咨询公司提出审核时间要求，避免内合同结算拖延。14 现场执行人员的管理

EPC项目执行的效果最终在现场体现出来的。现场管理人员的水平在某种程度上决定着项目执行的成败，现场的质量安全进度成本等管理范畴对项目的利润影响也是比较大的，比如，出了安全、质量事故，公司的成本肯定会增加；工期拖延，也会加大人财物的投入；变更签证更是直接增加项目执行费用。除了加强项目经理的经营管控意外，部门特成立现场执行管理小组，对员工入场、过程、撤场进行综合管理。目前主要工作：

（1）春节后，约谈三家中标单位。了解了各公司基本管理思路和人力资源情况。（2）要求三家管理公司成立工程部等职能部门。

（3）评价：公平公正，留下有能力的人。不符合条件的不再上岗。对现有管理人员进行综合评价 参加新入职人员面试

对完工项目的人员进行综合评价（4）培训

结合春检，对现场全部管理人员进行培训。

新聘用人员进行入职培训：环保的管理理念；脱硫脱硝工艺流程；现场管理的要求。进入项目现场，先进行工作交底。项目特点，沟通要求，质量安全进度，变更签证等管理要求。

（5）制订相关制度。《现场管理流程〉

（6）月度考核。结合执行管理公司，对现场员工适当奖励。

5.项目管理办法 篇五

目管理实施办法》的通知

各设区市、杨凌地方税务局，省地方税务局各直属机构：

《陕西省地方税务局不动产 建筑业营业税项目管理实施办法》经2009年2月26日局务会议审议通过，现印发给你们，请依照执行。

二○○九年三月十二日

陕西省地方税务局不动产建筑业营业税项目管理实施办法

第一条 为加强和规范不动产、建筑业营业税征收管理，根据《中华人民共和国营业税暂行条例》及其《实施细则》和国家税务总局《不动产、建筑业营业税项目管理及发票使用管理暂行办法》（国税发〔2006〕128号）以及其他税收法律法规的规定，结合我省实际，制定本办法。

第二条 本办法所称不动产、建筑业营业税项目管理是以不动产、建筑企业和个人（以下简称不动产、建筑业纳税人）销售不动产、承接建筑业工程项目为管理对象，以不动产销售、建筑业发票为控管手段，通过对不动产、建筑工程项目基本情况、税收征管信息数据的采集、分析、比对，对不动产、建筑业税收实施监控，实现不动产、建筑业税收的科学化、精细化、信息化管理。

第三条 不动产、建筑业营业税项目管理的具体内容如下：

（一）受理不动产、建筑业工程项目的项目登记；

（二）对不动产、建筑业工程项目的登记信息、纳税申报信息、入库信息进行采集、汇总、传递、比对和分析；

（三）对税收政策进行宣传解释，及时反馈征管中存在的问题；

（四）掌握不动产销售、建筑业工程项目进度及工程项目结算情况；

（五）根据不动产销售、建筑业工程项目进度监控不动产和工程项目的纳税申报、税款缴纳情况，确保税款及时足额入库；

（六）监督纳税人合法取得、使用、开具不动产销售和建筑业发票；

（七）不动产销售及建筑业工程项目竣工后及时清缴税款，并出具清算报告；

第四条 不动产、建筑业工程项目登记管理：

（一）在我省范围内从事不动产销售、承包建筑工程项目，应在取得不动产销（预）售许可证或不动产销售合同、工程施工合同签订并领取施工许可证之日起30日内向其不动产、建筑工程项目所在地主管税务机关提供不动产、建筑工程项目信息，如实填报《不动产项目情况登记表》（见附件1）、《建筑业工程项目情况登记表》（见附件2），并提供下列证件、资料办理不动产、建筑工程项目登记： 1．营业执照副本和税务登记证件副本；

2．不动产销售许可证、建筑业工程项目施工许可证； 3．不动产销售合同、建筑业工程施工合同； 4．纳税人的开户银行、账号； 5．中标通知书等建筑业工程项目证书；

6．《外出经营税收管理证明》（适用异地施工建筑企业）； 7．税务机关要求提供的其他有关资料。

（二）纳税人承接异地工程项目的，应在外出施工前，持税务登记证副本、书面申请书、建设规划许可证、承接工程合同书、中标通知书、施工许可证或开工报告以及经办人员身份证（复印件）向机构所在地主管税务机关申请开具《外出经营税收管理证明》（以下简称“外管证”）。凭《外管证》在应税劳务所在地主管税务机关办理建筑企业报验登记后，持上述第一款规定的有关证件、资料办理不动产、建筑工程项目登记。

（三）纳税人已登记的不动产、建筑业工程项目信息发生变动的，应自项目变更之日起30日内持《不动产项目情况登记表》《建筑业工程项目情况登记表》及有关变更资料到应税劳务所在地主管税务机关办理工程项目变更登记。

（四）纳税人承建的工程项目有停缓建、非完工结算注销的，应自有关部门决定工程项目停缓建、注销之日起30日内，凭有关部门决定工程项目停缓建的相关文件或者文书及《建筑业工程项目情况登记表》，向主管税务机关结清项目应纳税款，主管税务机关应进行相应的登记。

停缓建工程需要续建、复工的，应自有关部门决定续建、复工之日起30日内, 凭有关部门决定工程项目续建、复工的相关文件或者文书及《建筑业工程项目情况登记表》，向主管税务机关办理续建、复工登记。

（五）纳税人采取分期收款方式销售不动产的，应按期向主管税务机关报送预收售房款相关资料；建筑业纳税人承建建筑工程跨施工的，应按向主管税务机关报送当年工程进度、工程结算等相关资料，主管税务机关对纳税人报送的上述资料登记备查。

（六）纳税人不动产项目销售完结、承建的工程项目已竣工决算的，应自工程项目竣工决算之日起30日内持《不动产销售结算表》《工程竣工决算报告》或《工程结算报告》及税务机关要求提供的其他有关资料，向主管税务机关申请工程项目税款清算。

纳税人承建的工程已完工决算但尚未结算的，纳税人应自工程项目完工决算之日起30日内向主管税务机关报送书面报告，说明未结算原因。

主管税务机关在办理工程项目清算时，应对工程决算价款、设备扣除等项目进行核实确定，同时清缴税款，在项目税款清算结束后，出具工程项目税款清算报告，并注销工程项目登记。

（七）纳税人承揽分包、转包工程的，应自分包、转包工程合同签订之日起30日内到应税劳务发生地主管税务机关办理项目登记手续；建筑工程项目总承包人在分包、转包工程协议书签订之日起30日内到应税劳务发生地主管税务机关办理分包、转包工程项目登记手续。

（八）纳税人未签订合同或协议及无项目证书的工程项目，应自开工之日起30日内到工程项目所在地主管税务机关办理工程项目简易登记，并提供书面材料，材料内容包括施工单位、建设单位、工程项目名称，工程项目地址、工程项目预算（预计）金额，联系人、联系电话等。

第五条 不动产、建筑业营业税纳税申报管理：

（一）纳税人应按月向主管税务机关进行纳税申报，按照《营业税纳税申报办法》填报《建筑业营业税纳税申报表》按照主管税务机关的要求填报不动产销售的纳税申报表。

（二）纳税人异地承建建筑工程除就异地工程项目在应税劳务发生地进行纳税申报外，还应按规定向企业机构所在地主管税务机关报送《建筑业营业税纳税申报表》和《异地提供建筑业劳务税款缴纳情况申报表》。如自应申报之月（含当月）起6个月内未向机构所在地主管税务机关提供其异地建筑业应税劳务收入的完税凭证的，应就其异地提供建筑业应税劳务取得的收入向其机构所在地主管税务机关缴纳营业税。

（三）纳税人进行纳税申报时，须分工程项目逐项申报。

第六条 不动产、建筑业营业税纳税人发票管理：

对不动产、建筑业营业税纳税人区别不同情况分为自开票纳税人和代开票纳税人。

（一）自开票纳税人。

同时符合下列条件的纳税人为自开票纳税人，可以在不动产所在地、建筑业应税劳务发生地自行开具当地主管税务机关发售的发票： 1．依法办理税务登记；

2．执行国家税务总局《不动产、建筑业营业税项目管理及发票使用管理暂行办法》；

3．按照规定进行不动产、建筑业工程项目登记； 4．满足税务机关规定的信息采集、票表比对要求。

（二）代开票纳税人。

不同时符合上述条件的纳税人为代开票纳税人，由其不动产所在地或应税劳务发生地主管税务机关为其代开发票。

（三）不动产、建筑业自开票纳税人由设区市或县（区）税务机关审核，具体由各设区市税务机关确定。

第七条 自开票纳税人应根据《中华人民共和国发票管理办法》的规定向应税劳务发生地或不动产所在地主管税务机关申请领购《建筑业统一发票》《销售不动产专用发票》，并按规定登记保管发票。不得违反规定开具发票。

自开票纳税人在收到项目工程款或分包人收到总承包人支付的工程款时，应分工程项目开具发票，不得使用不合法凭证入账。

第八条 代开票纳税人销售不动产、承建工程项目或承接分（转）包工程项目的，须先在不动产所在地或应税劳务发生地主管税务机关履行项目登记后，方可持以下资料到不动产所在地或工程项目所在地主管税务机关申请代开发票：

（一）完税凭证；

（二）营业执照和税务登记证复印件；

（三）销售不动产合同、建筑劳务合同或其他有效证明；

（四）外出经营税收管理证明（提供异地劳务时）；

（五）中标通知书等工程项目证书，对无项目证书的工程项目，纳税人应提供书面报告，报告内容包括工程项目名称、工程地址、质式结构、工程用途、工程预算、承包人、联系人、联系电话等；

（六）税务机关要求提供的其他资料。

第九条 主管税务机关对开具的销售不动产发票、建筑业发票应按工程项目逐户建立收入台帐，逐笔登记已开具发票的名称、号码、开具金额等相关信息。

纳税人异地承建工程项目完工，并进行工程项目税款清算，应税劳务所在地主管税务机关在注销其项目登记时，应在《外管证》上签注工程项目开具发票名称、号码、份数、金额，或出具《开具发票清单》。

第十条 不动产、建筑工程项目日常管理：

（一）主管税务机关在不动产、建筑业纳税人进行不动产、建筑工程项目登记后，应按照税源分类监控管理的要求，建立分户分工程项目管理资料档案和不动产、建筑业税源分类控管台帐。

（二）主管税务机关对不动产、建筑工程项目要落实专人管理，并根据项目管理人员岗位职责，制定相应的岗位考核责任制。各项目管理人员要严格按照规定，建立健全管理档案。

（三）主管税务机关要加强工程项目的日常监管，深入工程项目地查看项目的进度或通过其他渠道，掌握不动产销售、工程项目建设进度情况，及时了解企业生产经营情况，通过纳税人不动产销售情况、工程项目建设进度、发票开具、纳税申报等信息，进行比对和分析，发现管理疑点，及时跟踪管理到位。建筑工程项目竣工后应及时清缴税款，并出具清算报告。

第十一条 各级税务机关应积极与规划、建设、土管、房管等部门加强信息沟通，及时采集已批准立项的建设工程项目和工程招投标的基本情况，建立不动产、建筑工程项目信息数据库。对所收集的工程项目相关信息分检传递给项目所在地主管税务机关；主管税务机关对辖区内工程项目、税收征管、纳税申报等信息进行采集和分析，录入工程项目信息数据库，并制作纸质或电子文件上传上级税务机关。上级税务机关要对所归集的不动产、建筑业工程项目信息进行比对，并将信息比对结果反馈各主管税务机关。

第十二条 各级税务机关应充分应用“秦税工程”征管系统，加强对不动产、建筑业营业税税源监控，积极创造条件，逐步实现不动产、建筑业营业税的信息化、网络化管理。

第十三条 本《办法》未尽事宜，依照《中华人民共和国税收征收管理法》及其实施细则、《中华人民共和国营业税暂行条例》及其实施细则和其他相关法律、行政法规及规章的规定执行。

第十四条 本《办法》由陕西省地方税务局负责解释。

6.活动项目管理办法 篇六

我公司承建的工程项目采用行之有效的项目法施工的管理体制，以实现本工程建设的优质、高速、安全、文明、低耗的目标。项目经理部对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。项目经理部以现场管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。

项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，项目经理部对公司实行经济责任承包。项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。

一、质量管理

我公司按照国际标准化组织颁布的1SO9002质量标准，建立起一套行之有效的质量保证体系。该体系囊括了从工程项目的投标、签定合同到竣工交付使用，直到交工后保修与回访的全过程，充分体现了ISO9002中19个要素的要求。该体系以质量手册为核心和指导，以程序文件为日常工作准则，以作业指导书为操作的具体指导，所有质量活动都有质量计划并具体反映到质量记录中，使得施工过程标准化。规范化、有章可循。责任分明。

在工程施工中，按照ISO9002标准的全部要素组织施工，公司建立以总工程师为首的质量监督检查组织机构，横向包括各职能机构，纵向包括工程处、项目直至施工班组，形成质量管理网络，项目建立以项目经理为总负责，项目质量工程师中间控制，项目质检员基层检查的管理系统，对工程质量进行全过程、全方位、全员的控制。

在施工工程中，根据工程的实际情况和公司管理体系建立健全项目管理的各项制度。实施技术总负责人管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。同时健全各级技术责任制，正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性。

实施施工组织设计和施工方案的审查制度，工程开工前，将我公司技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，项目部提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。

第 1 页

共 3 页 实施严格的奖罚制度，在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据公司有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不允许出现不合格品。

实施技术复核制度和技术交底制度，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸；梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料，特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目，杜绝重大差错事故的发生。

坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做好“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。

公司每月对项目工程质量全面检查一次，工程处对项目的工程质量检查一次。检查中严格执行有关规范和标准，对在检查中发现的不合格项，提出不合格报告，限期纠正，并进行跟踪验证。

实施工程例会制，总结阶段工程施工的进度、质量、安全情况，传达业主或监理工程会议精神，明确各专业的施工顺序和工序穿叉的交接关系及质量责任，加强各专业工种之间的协调、配合及工序交接管理，保证施上顺利进行。

二、安全管理

对于项目部的安全管理，公司已经建立有效的安全生产管理体系。公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导,发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，消除隐患，确保施工安全。

按照公司的安全教育制度，加强宣传教育，制订科学合理的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场

第 2 页

共 3 页 的工人进行摸底测试，统一进行安全教育，增强质量、安全意识。各专业班组认真钻研设计图纸进行技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，由项目经理或专职安全员主持。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。

三、文明施工管理

我公司要求所有承建的工程项目，要求按照深圳市建设局颁发的《深圳市建设工程现场文明施工管理办法》实施。我公司对派驻工程的一切人员进行教育，提高文明素质，提高管理水平，要以崭新的精神面貌展现给社会各方面，把文明施工做为维护企业形象、企业信誉基本工作，要求全体员工自觉自愿地积极参与。

四、进度管理

项目部进度控制的原则是在保证质量和安全的基础上，确保施工进度，建立项目总控制网络并以此为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。

在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。

我公司在多年工程项目施工的经验基础上，已经建立了行之有效的现场管理体系和制度，培养了许多高素质、责任心强的优秀人才，并在很多工程项目中取得良好的效果，获得业主的好评和政府的奖励。

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7.活动项目管理办法 篇七

为铁路建设提供相关产品的企业,主要负责铁路施工项目中接触网零部件产品的加工。但由于铁路施工项目本身综合性、复杂性、系统性以及先进技术和新型工艺的影响,导致企业本身项目管理水平不符合实际需求,这就需要企业从战略的角度来进行工程项目与产品生产相配套的管理工作。

1 项目管理

评价一个机械加工企业实力高低的重要因素是企业自身的项目管理能力。建立项目管理的模型是评价一家企业项目管理能力的重要技术,这种模型在国外一些大型企业中被广泛应用,在企业项目管理中起到了重要的作用。企业的发展离不开生产活动,但仅仅依靠生产活动是远远不够的,还需要建立一种先进的管理模式,而项目管理模式恰好就符合这一要求。相比于传统的企业管理方式,项目管理表现出特有的发展优势和潜力,具体表现为对人为因素的关注上和顾客的灵活变通上。在现实市场中,几乎所有的企业本身的经营活动都是由一系列的项目活动共同组成,从这一层面来看,将项目管理引入到机械加工企业的管理中具有一定的必要性和现实性。

2 开展项目组合管理的意义和具体应用

项目管理涉及到成本管理、采购管理、质量管理、沟通管理、风险管理和人力资源管理等多个方面,这对于从事铁路接触网零部件加工的企业来说,了解这些情况具有实际的意义,这一类企业的生产经营和项目管理二者之间存在着密切的关系。

机械加工企业本身属于项目导向企业,铁路产品的生产直接决定着企业效益的高低,对于这一类企业来说,最常见的问题是企业本身拥有过多和自身实力匹配的项目,这为企业的管理者带来了新的问题,即如何调节项目实施的先后顺序、分清不同项目之间的主次关系。在这种情况下,结合当前市场的实际需求,采用项目组合的管理方式就为企业的发展提供了一条有效途径,项目组合管理相比于其他的项目管理方式存在着以下这些优势。

2.1 在解决问题过程中寻求以目标为导向的管理模式

项目组合管理本身是一类多样化的目标管理手段,不同项目之间的发展目标要和企业制定的战略目标相契合,这就需要企业在开展不同的项目时,要明确各自项目的实现目标。这不仅要求企业管理人员能够拥有各自的目标,还要在方便项目检查的基础上制定一些阶段性目标。项目的管理人员可以根据项目的具体实施情况和目标的完成效果,来对各自的项目经理进行考核。对于为铁路工程实施提供零部件的加工企业来说,就是经理层对不同部门、车间管理人员的考核,而这些部门、车间的管理人员还要对相关技术和生产人员进行更深层次的考核,这主要体现在产品的质量上以及是否符合行业内的具体生产标准等问题上。

2.2 组织的灵活性

一般的组织管理方式是企业按照不同的分工和专业,将管理人员和技术工人组合在不同的职能部门内,这就需要企业能够制定针对不同职能的具体管理模式。对于从事铁路零部件的机械加工企业来说,企业内部的部门包括生产部门、市场部门、管理部门等,这些部门之间都具备着明确的分工。采用这种管理模式可以保证每一个部门中的工作人员长期地固定在一个岗位上。但与此同时,这种管理模式也存在一个明显的问题,那就是缺乏很好的灵活性,当这些人员接触到其他部门的工作或是一些不确定的任务时,就不能很好地胜任、完成上级领导交付的任务。

而采用项目组合管理这种模式打破了传统意义上的固定模式,根据项目的具体要求进行资源的整合和组织,将项目看作是一个组织单元。采用这种新型的管理模式可以根据项目本身的生命周期和不同阶段的实际需要来进行多部门项目成员和工作人员的组织和分配,使之为同一个项目目标共同工作。当项目完成后,项目的组织就会被解散,项目人员可以根据自身的工作需要投入到其他的项目中。

2.3 实现了对于复杂问题的攻关

由于项目团队中涉及到的组织人员来自不同的部门,这些员工本身有着各自的专业经验和知识,将他们集中在一起可以针对项目中出现的难题进行共同解决,员工之间可以针对技术难题进行沟通和交流,最终制订出一套合理、系统的解决方案。对于从事机械加工的企业来说,常常会遇到不同项目而产生的采购、技术、交期、发货等交叉冲突,单一依靠一个部门往往不能很好地解决问题,将其进行组合,一名员工身兼部门和项目两种职能,就能提升问题的解决、沟通效率,缩短了工作的周期,为企业节约了大量的成本。

参考文献

[1][美]项目管理协会.项目组合管理标准[M].许江林,刘景梅,译.北京:电子工业出版社,2008.

8.活动项目管理办法 篇八

[关键词]项目管理高校创新

现代管理工作日趋国际化和标准化，这给学生管理工作带来了启示和要求：学生管理工作应该更加趋向规范化、信息化和科学化。从上世纪80年代起，项目管理理念因其管理模式的高效性，得到了管理领域的普遍认同，广泛地运用于许多领域，如航空、航天、国防、建筑、信息、政府管理等，甚至向商业、金融、服务业领域渗透。在高校，运用项目管理的方法提高办公效率也成为创新办公管理理念的手段。目前，政府、高校对学生创新教育工作越来越重视，对创新工程项目投入也越来越多。在管理实践中，运用项目管理的理念，围绕学生、课题、资金等方面，通过工作立项、分解任务、有效组织等过程，使学生创新项目管理有明确的目标、组织的约束、过程监控，使项目管理者能加强项目操作性和可控性，提高效率，加强工作的有效性。

一、项目管理是高效的管理模式

“项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。”最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖九大知识体系(整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理)和五个具体阶段(项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾)的单独的学科分支。高效是项目管理模式的最大优势，实践已充分证明了这种优势。由于项目管理效果显著，目前在发达国家的政府部门、公司和企业机构中，项目管理已成为其运作的中心模式，如美国白宫行政管理办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、IBM、摩托罗拉、诺基亚均在其运营的核心部门采用项目管理的方式。在同样的人员、设备、方法和资金等条件下，实行项目管理后，可以产生出更高的工作效率，这就是项目管理的作用。

二、项目管理的主要内容

一是范围管理，根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。二是时间管理，给出项目活动的定义、安排和时间估计，制订进度计划并进行控制。三是费用管理，确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。四是人力资源管理，确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。五是质量管理，确保项目质量满足客户需要，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。六是沟通管理，确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制订、信息传递、过程实施报告和评估报告。七是风险管理，确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。八是综合管理，确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制订和执行、项目整体变化控制。

根据学生创新活动的特点，学生创新项目的管理主要包括立项的管理、时间管理、费用管理、团队的管理、过程的管理、质量控制。

三、高校学生创新工程项目管理存在的问题

当创新教育成为一个社会共同的认知时，如何通过多渠道、多方式，从制度、环境、管理等方面挖掘、组织、引导、跟踪、落实项目，实现学生的创新能力培养和提高，是创新教育从思维、理论的探讨到实践的真正转变。许多高校目前都采取科研项目的管理模式管理学生创新项目，如学生科技项目的申请、挑战杯等创新设计项目的申请，使学生管理变得更加有序。就全国高校而言，开展学生创新工程已经有了一定的成效，许多高校都从制度、环境和项目经费支持上保证创新的机制及培养持续发展的创新能力。但也存在项目为申报而申报、申请多实效低等问题，在项目的管理方面还缺乏有效的机制来监控学生参与项目的过程，主要表现在以下几个方面：第一是项目是否有立项及经费预算，没有明确的目的性；第二是有立项是否有过程的跟踪，项目执行过程缺乏有效的监控机制，资源配置方式落后，配置效率比较低；第三是立项目标是否完成，考核标准是否规范等，都存在与项目管理的理念不相符之处。

四、运用项目管理理念有利于促进学生创新教育

项目管理一般常用的管理形式有三种：一是项目式管理。以一个项目为中心，将人员、资源组织起来，在项目单列式组织中，项目负责人有很大的独立性和权限。二是职能式管理。项目作为原来职能部门的一项重要工作，职能式组织中的项目事宜是由职能部门负责人协调解决的。三是矩阵式管理。它是前两者的结合，形成了以职能为列、项目为行的矩阵。以上的管理形式各有优缺点，矩阵式的项目管理方法比较适合我国国情和高校管理特点。运用项目管理理念，有利于加强对项目的科学管理，培养学生责任意识和团队创新精神，加强学校对学生创新项目的管理监控与把握，促进学生创新工程建设，提高学生创新能力，主要表现如下：

(一)有利于学生确定实施项目目标

确定创新项目的整体目标，然后将目标和责任层层向下分解，以学生创新项目最后完成情况作为评价的标准。目标管理的优势是在实践中定义并控制项目范围；可以把项目变化分解成一个个可以独立处理的变化；把项目风险分解成一个个可以独立处理的风险，充分分权。

(二)有利于培养学生责任意识和管理意识

每一项创新项目都需要确定一名学生作为项目总负责人，担负起类似项目经理职位的责任。因此该名学生必须对整个项目从上至下进行全范畴的优化安排，建立明细的责任制。并层层落实。责任制的建立避免了在同一个项目上因意见存在分歧而导致的责任不清，从最大程度上达到调动总负责人的积极性，培养其组织能力和领导能力的目的。

项目创新管理可以培养学生的实践能力，理解管理出成效的真谛，使学生懂得作为项目成员，同时也应该是一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：第一，知道如何利用自己的时间；第二，注意使自己的努力产生必要的成果，重视对外界的贡献；第三，把工作建立在优势上，善于利用自己的长处，以及上级、同事和下级的长处；第四，精力集中于少数主要领域；第五，善于作出有效的决策，养成习惯，最终付诸实践，从而保证创新项目出成果。

(三)有利于培养学生团队精神

发挥团队整体作用是项目管理的一个有效手段。项目管理的全范畴特点要求项目的实施必须建立项目团队，对较大的项目更要如此。在团队中可以相互合作，共享信息。减少了信息的阻塞、曲解和失真，也可以构成优势互补，相互交融，使来自不同学科专业的学生有的

放矢，发挥所长。建立项目团队可以使学生充分理解自身的优势和不足，把握个体与团队的关系，懂得以团队利益为重，以团队目标为根本出发点和落脚点，为学生创新项目提供坚实的组织基础。

(四)有利于学校对项目的过程监控

全过程、全范畴的管理是项目管理的一个突出特色。对围绕实现项目目标的完整范畴进行从始至终的全过程管理和监控，有助于培养学生形成应用系统工程的观点，从技术方案及方案的经济性到过程的实施进行整体优化，保证项目管理的连续性和一致性。

(五)有利于学校对项目的科学管理

有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。项目管理发展至今，已从一种计划与控制技术，发展成为一种适用于完成复杂工作任务的特殊组织形式、一系列的工作价值观和一种独特的管理哲学。因此现代项目管理给高校对学生创新工程的管理带来的不仅仅是一种方法，更多的是一种思想、一种理念、一种创新。项目管理以系统工程学为指导，把人(团队)、科学技术、资源、科研生产、流程、时间及经济活动有效地组织起来，构成一个系统，应用数学方法和电子计算机等工具，对系统的构成要素、组织结构、信息交换和反馈控制等进行分析、设计、制造和服务，以便充分地发挥人力、物力和财力的作用，高效实现项目目标。高校学生创新工程发展的关键在于规范化地实施每个项目，建立标准化的实施细则，把握好项目管理的每个环节，这样必将提高范围管理、质量管理、时间管理和成本管理的效能，发挥沟通管理、人力资源管理和后勤管理的作用，化解项目实施风险，取得项目实施的成功，同时也能有效地实现对项目实施过程的有效监控。

(六)有利于调动参与学生的积极性

激励手段对项目管理能力的发挥非常重要。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果加以激励，则可发挥到80％一90％。随着项目及项目管理活动的推进，奖惩制度等激励机制将逐步趋于科学和完善，这将进一步调动学生的积极性，激励学生在项目中尽职、尽责、尽力，促进项目高效完成。当然，这种激励机制不仅要体现在物质上，也要体现在精神上。

(七)有利于建立有效的评价体系

管理的规范化就是建立一套准确评价学生创新项目成果的指标体系。对学生创新成果评价可根据经费使用情况和使用效率、项目实施过程的控制及项目的创新情况、专利的申请和相关的科研论文的出版、成果的实用性及其经济效益等内容来构建指标体系。根据指标体系的内容折算成相应的分值，然后根据不同内容、等级，给予不同的权重系数，计算出各项目组业绩综合分，结合项目初期所设定的相关指标，结题时给予考核，对于超额完成项目目标的项目组，学校给予一定的奖励。