《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例分析题答案（精选8篇）

1.《人力资源管理》案例分析题答案 篇一

公共部门人力资源管理复习资料—论述题部分

公共部门人力资源管理课程论述题参考答案

一、试述公共部门人力资源管理发展的特点和趋势。（参看教材28页）

1、专家治理以及政府管理职业化。随着知识经济和信息社会的来临，随着政府管理复杂性的增加，随着政府管理对大量信息的需求，随着政府管理日趋技术化和专门化，政府管理对专门性的需要更加强烈，这一切均导致了知识工作者的兴起。以发达国家为例，据估计，在不远的将来，无论是公共组织还是私营组织的工作，将有９０％为专家系统或人工智能所扩张或替代，所谓扩张，系指专家系统与专门技术人员兼顾工作，使工作的效率效能提高；所谓替代，系指未来相当比例的工作，由机器代替人力去做。与此同时，知识和信息工作者，在政府公务领域内将占主导地位。在未来的公共组织中，知识和专家的权威将会日益显现。

2、从消极的控制转为积极的管理。传统的公共部门人力资源管理，是一种以控制为导向的消极的管理，这种管理的基本特点在于：强调效率价值的优先性；强调公务员的工具角色；强调严格的规划和程序；重视监督的控制；强调集中性的管理等。传统的以控制为导向的管理不免使公共部门人事制度僵化、缺乏活力。而新的公共部门人力资源管理更具积极性。所谓积极性的公共部门人力资源管理，乃是要在已有的公共部门人事制度的基础上，创造一个公务员潜能发挥的良好环境，促使公务人员具有使命感，从而更好地促使组织目标的达成和效能的实现。与传统的控制导向不同，新的公共部门人力资源管理强调的“授能”，即授权赋能，主要特征表现在：开放参与决策机会；提供行政人员发展自主性的机会；发展组织共同愿景；发展并维持组织成员之间的依赖、开放式沟通等。

3、公共部门人力资源发展的重视和强调。面对知识经济和信息社会的到来，面对新知识和新技术的挑战，越来越多的组织认识到公共部门人力资源发展——即通过持续的学习以改变公务员和公共管理者的态度、行为和技能——的重要性。更为重要的是由于今天公共组织管理者和公务员面临的是一个快速变迁的社会，过去被动式的学习已经无法适应时代的要求，具备新的学习能力是公共部门人力资源发展的核心，学者马库德称之为“新学习”，所谓新学习它具有以下特征：学习目标是欲达成组织绩效；学习的重点在“学习如何学习”的过程；灵活适用具有弹性的组织结构，使学习多样化；学习时要发挥运用创造力，培养非直线式、直觉式的思考；学习可使人们更有意愿及能力，发挥更有效率而迈向成功；鼓励人们积极参与及投入各项组织的活动；组织应具有开放性的特性，对于不同的学习方式都能够讨论及包含；学习是一连串的规划、执行与反馈过程；强调教学相长，相互学习；将学习融入工作之中，同时成为生活中不可分割的一部分。

4、人力资源管理与新型组织的整合。在信息技术的冲击下，传统的金字塔形的组织机构正在让位于更合乎新信息社会需要的组织结构。为了因应环境的变化，提高效率、符合创新的要求，发挥公共部门人力的专业才能、有效运用科学技术，组织的弹性化、灵活化、临时性扩大授权已成为必然趋势。对未来的组织结构，人们有许多描述，如网络组织、无缝隙组织、后官僚组织等等，不管叫什么名称，可以肯定，新型的组织结构将具有如下特色：对环境具有开放性，组织结构的弹性化；组织更趋扁平化，中层管理的削减；强调通过对话建立权威，权力的均等化；信息的共享和决策的开放；权力结构从集中、等级式的，转化为分散网络式的；从自上而下的控制转为相互作用和组织成员自我控制；组织的价值观从效率、安全、回避风险转向效能、敏感性、适应性和勇于创新。总之，新型组织结构强调一种更能发挥公务员能力和潜能，而不是抑制创新与活力的组织。

5、公共部门人力资源管理的电子化。信息和网络技术在公务员管理中的应用已成为一个显著的特征，人力资源管理的电子化和网络化，可以增加效率，节约成本；有利于人力资源战略和政策制定；有利于加强人员之间的沟通与联系；有利于实现参与管理。未来主要的发展包括：电子人事政策法规和电子人力资源资料库；电子招聘；电子福利支付；电子动态管理等。

6、政府人力精简与小而能的政府。政府组织规模的庞大，乃是过去时代各国政府的一个普遍现象，究其原因在于政府功能的扩张、社会的发达、政务的增繁以及政府自身的内在扩张。而政府之扩张反过来导致赤字、绩效低下、成本扩张。所以，从1９９０年以后，各国之文官改革，莫不把人力精简和紧缩管理作为主要措施。美国在1９９９年会计精简全职公务人员27.2９万人；加拿大亦在总数22.5万名公务员中精简5.5万名。中国中央政府亦精简了3０％的公务员。随着“小政府”观念的深入人心，人力精简继续成为公共部门人力资源管理的一个基本趋势。

7、绩效管理的强调与重视。随着公共组织目的取向色彩日益浓厚，绩效将深入种种目标当中，成为最受关注的课题。事实上，组织的成功与否，应视人力资源有效运用的有效程度而定。如今，无论公、私组织，绩效管理成为一个最热门的话题。绩效管理意味着组织管理者为公务员规划责任及目标，以使他们的能力获得最大的发挥；并通过绩效考评，以此作为公务员奖惩的依据。一个有效的绩效管理系统应包括以下几部分：对每一项任务及价值作清楚的陈述；规划一套用以建立个人行为表现契约的程序；建立一套流程，作为公务人员能力改善计划的基础；订立绩效指标；建立绩效评鉴机制。

8、公务伦理责任的强调和重视。近年来，越来越多的公职人员的不道德行为（如腐败）导致了政府威信的下降，导致了公民对政府官员产生“信任赤字”，严重影响到了政府的合法性问题，在此背景下，通过强调公务员的伦理责任而重振政府的威信，就成为未来公共部门人力资源管理的一个显著特征和趋势。在美国，1９78年制定“政府伦理法”，对公务员的伦理作为法律规定，同时成立“政府伦理局”，具体负责公务人员的伦理管理问题。美国公共行政学会1９85年发表公务员伦理法典，1９９4年又予以修正，要求公务员为公共利益服务，尊重宪法及法律，展现个人正直，追求专业卓越表现。OECD国家也致力于公务道德基础设施建设工作，许多国家亦有公务员伦理的法律。我国目前虽然还没有关于公务员伦理的法律法规，维持公务员的职业伦理还主要停留在靠党规党纪和说服教育的层面，但随着“以德治国”观念的逐步深入，公务员的职业伦理总是会越来越受人们重视。可以肯定，如何维系公务员伦理行为，是今后我国公共部门人力资源管理面临的挑战之一。

二、试述新世纪我国人力资源开发与管理应该注意的问题。（参看教材33页）

1、要注意现代市场经济条件下人力资源的流动性。最近几年，人才在全国范围内的流动，恰如喷薄而出的朝阳，给中国大地带来莫大的活力和生机，同时，又以其巨大的能量给社会的许多方面以强烈的震撼。沿海城市的开放，使得人力资源涌向南方的势头有增无减。就目前情况来看，人才流动有三个方向：一是开放地区和城市，其开放与改革的程度越大越深，人才流动的向心力越大；二是外向企业，其外向性越强，对人才流动的吸引力越大；三是德才兼备的领导者，确实能任人唯贤的领导者，其周围必然会汇集越来越多的人才。

人才的流动，势必破除将人视为“单位所有”、“部门所有”、“地区所有”的陈规陋习，造成市场调节需求，需求引导人才流动的大环境。因此在管理人力资源的时候必须注意人力资源的流动性，做到正确引导，合理流动。既为人才的合理流动创造条件，又应制定相应的法律法规规范人力资源的流动。国务院主管部门可定期发行《全国人力资源需求指南》，各省亦可效法，从而提高人力资源流动的目的性。同时，要避免人才的外流，并注意引进国外的人才。人才外流是近几年比较严重的社会现象，国家要为人才提供优厚的生活和工作条件，使在国外的人才能回来，国内的人才留得住，如果可能的话还可以吸引国外的人才到我国工作。

2、要注意现代化市场经济条件下人力资源的竞争性。人力资源总量与社会各方面对它的巨大需求相比，显得尤为稀缺和宝贵。但是，人才流动必然带来竞争，竞争可以导致人力资源的合理分配，但是，盲目的竞争却会带来人力资源的浪费，比如说，人力资源盲目地流向沿海发达地区，而沿海发达地区容纳人力的能力毕竟是有限的，多余的人力资源的积存形成浪费，同时，也给社会带来不稳定因素。可见从人力资源管理的角度来看，要对人力资源的流动做出正确的引导，避免无谓的竞争所导致的不合理的人力流动。具体做法是：加强内陆地区的经济发展，尽可能多地创造就业机会，就地消化多余的人力资源。

3、要注意区分普通人力资源和高素质人才资源。普通人力资源和高素质人才资源的区别就是一般劳动者与人才的区别。两者的区别是由每个劳动者的自身素质决定的，从一般作用上讲人力资源都是普通的劳动力。但是，一旦具备了某种技能，就有了很大的区别。通常我们把素质较高的，具备某种技能和创造力的劳动者叫做人才。把这部分人力资源从一般的人力资源中区分出来，进行特殊的管理是很有必要的。人才是在广大的劳动者中成长起来的，他们在广大劳动者的生产、科学实践活动中，总结出了劳动者的实践经验和智慧，创造和发明了先进的生产工具，推动了科学技术的发展，提高了社会生产力，大大提高了劳动生产率。人才是人类的精华，是人群中先进的部分。人才集德、识、才、学、体于一体，特别是高级人才，在创造物质财富和精神财富方面比一般劳动者的贡献更大得多。

4、应该确立大的人才战略。应该认识到人才是国家人力资源的精华部分，人才是为经济建设服务的，国家经济发展的总战略和人力资源开发战略是人才管理战略的基础。国家必须有连续递进的十几年、几十年的正规的人才培养与使用的规划与措施，同时，随时以短期培训作为补充。要从全世界发展、进步与竞争的角度认识人才、培养人才、使用人才、尊重人才、爱护人才。我们要争取较高的人才占有率，要保持人才拥有量大于培养量，还要保持较高的人才合理使用率。其次，要树立宏观的人才使用观念。尊重知识、尊重人才，其核心是正确地使用人才。在现实社会中，有的人“唯亲是用”，有的人“囤积居奇”，有的人“顺我者用”，有的人“低我者用”，这就是狭隘、低级的用人观，是改革和建设有中国特色社会主义的反动力。

三、试述公共部门与私人部门在人力资源管理方面的不同。（参看教材48页）

1、价值取向差异使管理目标不同。公共部门管理追求的是公共利益，政府以公众委托人身份提供公共产品，对政府行政人员的管理是为了最大化的为社会利益服务，而私营机构则多是赢利单位，追求效率、效益是它基本的价值取向。公共部门的财政来源是税收，这决定其工作人员的行为要对公共利益负责，而企业只需对领导者利益、企业自身利益负责就够了。因此，公共部门的人力资源管理必须考虑政治价值，企业人力资源管理首先考虑的不是政治回应性与社会公平，而是经济生活中的交换与回报，人力资源管理则主要考虑的是谁进入企业的这些职位将最有利于企业的发展。政府系统的人力资源管理部门必须注意其透明化程度、公众的接受程度，必然面向社会，承受社会的压力，而企业人力资源管理部门只听命于领导者，领导者完全可以决定员工的任命与使用，对员工的需要通过专业化的工作分析获得，并通过职位说明书及培训计划等充分展现出来，录用和解雇员工时较少考虑外部压力，政治责任与社会责任的相对缺失。企业的管理活动服从于其决策层的意志，无须对社会公众公开，其操作过程也是经常隐蔽不公开的。

2、管理对象行为取向的不同。在公共部门中工作的员工，其行为有一种保守趋向，倾向于明哲保身，不求有功，但求无过、好自为之的心态；在企业组织中的员工更加趋向于要富有创造性，这与公共部门组织强调稳定性有关。作为政府系统的人力资源管理部门必须能从根本上保障政府运作的稳定，进而维护社会的稳定，这是政府人力资源管理须遵守的基本价值取向。公共部门的组织成员要受更多规章制度的限制，强调严格遵守规则，势必使成员或多或少地变得墨守成规和强求一致，组织成员的工作具有更多“非人性化”的特征，行政

人员多半带有官的味道，人们的着眼点在于其行为是否符合规范而不是其什么行为能给组织带来最大的贡献。可以说理性官僚制的弊端在行政组织比在企业组织体现得更加明显，帕金森效应更容易在公共部门中发挥作用，这也可以说是现代人力资源管理制度难以在公共部门建立的原因。在以工作成果或工作目标导向的私人组织中帕金森定律是不会发生作用的，私人企业部门以“效率”为首要追求目标，对利益追求的永恒性，使得私营部门成为最具创新精神的部门。只有以行为为导向，人们才会不惜成本、代价去创造事情。试想，如果一个部门的领导对利润负责，对成本负责，他怎么会找两个助手去做毫无意义的事呢？

3、公共部门与私人部门对员工任职资格的要求差异。这一区别是由于公共部门本身的政治性决定的。作为行政部门总是不可避免的和政治联系在一起的，行政与政治是不可能完全分离的。当前公共部门政府公务员招考信息对应聘人员任职资格中公务员对宪法及法律以及对党和国家所具备的忠诚，是制度化的要求。公务员的道德素质被排在前面，能力素质一般包括知识、技能和行政职业能力。在当前的情况下，对于公务员的绩效管理实际上并不是政府的第一目标，尽管口头上很多政府都将之称作第一目标。在私人部门，雇主首先要求雇员具备必要的专业能力。专业能力是指对专业的熟悉程度，处理专门业务的技巧和能力。对于下属的道德素质要求相对要淡化一些，雇主们还希望员工更具有创造力，这意味着雇员可能带来更高的效率和更多的财富。当然这并不意味着私人部门完全忽视员工的道德素养，只是道德素质考察的困难使企业领导更加注重可以量化的指标如专业能力方面。在私人部门，雇主以雇员是否损害雇主的根本利益为第一道德标准。一个有能力但道德水准一般的人，有时是能被雇主容忍的。一般说来，私人部门的领导们不会对雇员提出过多的道德要求。

4、公共部门与私人部门人力资源管理重点的不同。人力资源管理可以分为选人、用人、育人、留人四个方面，相对而言，公共部门在人力资源管理中比较关注人力资源选取环节，而私人部门则更重视人力资源的开发环节。公共部门对于人员的招募录用是较为重视的，有时公共部门对于人员的雇用要受制于外部压力，同时公共部门绩效评估的困难，导致公共部门比较忽视内部人力资源的开发环节和绩效评估环节。直到今天，我国尚没有对政府公务活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书。私人部门基于绩效的考虑，则更注重人力资源管理的开发功能，员工的培训、教育与发展方案设计和绩效评估及员工的职业生涯规划成为人力资源管理者的重要工作。在企业组织中，绩效评估标准是确定的，指标都是可以量化的，员工对人力资源的开发、自身专业能力的提高也更为重视。总之在当前的情况下，公共部门人力资源管理具有更多的传统人事管理的特征，而在企业中，把人视作使组织在激烈的竞争中脱颖而出的关键性因素，致力于使人力资本增值为企业创造更大的效益。

5、公共部门与私人部门适用法律方面的差异。政府公务员的行为多是行政执法行为，公务员的行政行为以行政执法为第一要义，对法律责任的关注始终居于第一位，选择主动性、创造性行政行为的责任风险或法律风险就会相应加大，这也是公务员的行政行为总是趋向于保守的重要原因。企业则是为追求经济效益而生长的组织，以效率为中心制定员工的行为规范，有时这些行为规范可能是与法律规范相冲突的，当企业利益与法律规范相冲突时，极易采取规避措施。企业在个人利益保障方面，企业适用《劳动法》界定劳动关系，《国家公务员法》是公务员必须遵守的基本法律规范。公务员的个人权力较容易得到保障，而劳动法对劳动关系的规定比较原则性，企业必须依照此制定更加具体的管理规范。由于主雇地位的非对等性，企业容易制定有利于雇主的规则，就存在企业员工的个人利益难以得到充分保障的可能。例如，政府淘汰公务员比较困难，而企业组织淘汰一个员工有时只需老板的一句话。

四、试述促进我国公共部门人力资源流动的对策。（参看教材146页）

五、试述公共部门人力资源开发与培训的原则。（参看教材234页）

六、试述公共部门人力激励的特殊性。（参看教材285页）

1、公务人员身份保障。公务人员由于有任用身份上的保障，一直被称为“铁饭碗”打不破，因而只要“大错不犯，小错可以不断”，这种情形使得人力激励的手段——赏罚分明制度——打了许多的折扣，无法重罚，也无法即赏即罚。

2、层级节制。官僚组织的层级节制，使得公务人员在升迁、沟通、公文的传达上皆比一般企业缓慢、无效率许多，也因此产生了“天高皇帝远”或“公门好修行”的心态，使得公务人员存在与组织、他人或自己疏离的情况，继而妨碍了激励手段的运用。

3、法规限制。公务体系由于受到太多的法律规章限制，造成公务人员过度消极、僵化，甚至不推不动、阳奉阴违的形式主义，以及把遵守法规当成第一要务的“目标替代”情况。而且，法规的修订旷日废时，导致公务人员的服务永远赶不上人民的期待，不但引起民怨，公务人员自己本身也无奈，因而产生反激励效果。另外，譬如“图利他人”的罪刑，也让许多公务人员生怕动辄触犯法律，而采取明哲保身，或多一事不如少一事的心态。

4、预算限制。官僚组织预算有限，而且必须要受到立法机关的严格审核，因此无法做到即时有效的奖赏作用，同时也无法编列足够的预算在公务人员的教育训练上。

5、升迁。公务人员能否升迁除了受到法令的限制外，也时常传出有因意识形态、政党、小团体的差异或裙带关系或不够会吹会捧等原因，而有升迁不公的情况。更惨的情况是：表现良好的公务人员由于受到极度的“欣赏”与“重用”，主管反而舍不得他升迁，而要把他留在身边，上述情况皆是对公务人员士气和激励上的伤害。

6、人事制度的缺失。官僚组织除了以上五种问题，其他譬如现行考试制度、考试方法及任用制度是否能找到最适当的人，并把他（她）放在最适当的职位上，恐怕仍有许多的疑问。其次，公务人员考绩制度也有同样的问题，常无法明辨优劣。一方面是因公务绩效难以衡量，先天限制，更因制度未彻底落实或长官主观、人情、徇私之弊；而且在考绩方面，也无法给予公务人员有效、即时的赏罚。

7、政治挂帅。公务体系如果太政治化，可能导致反激励的三种情形：（1）绩效放两边，政治摆中问：不论是非、不论表现，只要加对政党、跟对人，每日汲汲营营搞政治，就可官运亨通；（2）政治横行，专业弃守：如果公务人员以其专业拟定出来的政策，轻易地即被政党、长官以意识形态或政治的理由，或民意代表所扭曲，对公务人员之士气势必造成相当的伤害；（3）成群结党，破坏关系：组织里面分成好几派，或把别人归为哪一派，都造成彼此间失去信任，而导致人际（沟通）关系和组织气氛不良，甚或相互诋毁、攻击。

七、试述我国公共部门人力资源监控约束体系存在的问题。（参看教材366页）

1、监控约束的法制程度有待进一步提升，法律法规缺乏可操作性且法制监督的弹性空间很大，主要体现在法律规范没有突出各级、各类公职人员工作的具体特点，有的仍停留在计划经济时代对全体干部的规范上，其内容过于笼统、划一，很难准确把握。由于缺乏可操作性就会使法律很难在实际中得到贯彻落实，这就给人治提供了法律的空隙。

2、监督主体与监督对象不平衡，缺乏独立性。在监督与约束实践中，只有共产党的纪委监督发挥了实质性的作用，国家机关的监督和社会监督（如政协监督）由于受到现有的宪政体制的制约，缺乏足够的独立性和权力支持，在监督上的作用难以彰显。由于隶属关系、平行关系、利益关系等多种没有厘清的关系，往往存在着无权监督、无法监督、无力监督、不愿监督的情况。

3、侧重事后监控。我国目前对公务员的监控侧重于事后监控。即在违法乱纪的现象发生后，才调查取证，依法惩处，致使只能起到“事发查处”的作用，而事前防范、事中督察的功能被弱化。

4、缺乏双向监控。我国对公务员的监控注重上级领导者对下级的监控，公务员中的领导者可利用职责对下属公务员进行经常性、全面性的检查督促。而下级对上级的监控却难以落到实处。公务员的维权观念淡泊。

5、监督约束机制与激励保障机制不匹配。从我国公务员目前的工资水平来看，收入水平不高，而且地区、行业收入以及不同部门之间的收入差距也比较大，容易造成公务员的心理失衡，导致一些领导干部利用手中的权力进行寻租和谋取私利。此外，我国现有的公务员行为失范后的惩罚措施同公务员本身的利益相关性小、力度不够，往往因缺乏威慑力而使监督流于形式。

6、缺乏透明度。由于长期以来受“官本位”、“上智下愚”等传统文化观念的影响，由此造成了中国的行政监控基本是“封闭”活动，对公务员的监控缺乏公开性。

2.《人力资源管理》案例分析题答案 篇二

多选题：

1、以下描述正确的有：(ABCE)。

A、组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长

B、企业结构与企业战略之间是作用与反作用的关系

C、信息沟通贯穿于管理活动全过程

D、一个较大的企业，其整体性结构模式与局部性结构模式要保持一致

E、不应该把不同的结构模式截然对立起来

2、以下可以是部门模式的有：(ABCE)

A、直线制

B、职能制

C、矩阵制

D、母公司与子公司

E、超事业部制中华考试网

3、以下属于以工作任务为中心来设计部门结构的有：(ABC)

A、直线制

B、直线职能制

C、矩阵结构

D、模拟分权制

E、事业部制

4、在组织结构变革的诊断阶段，搜集资料以后，必须把”死”资料与”活”资料的情况相结合，采用深入的(AB)等方法，搜集各种情况、意见和建议.人力资源师网络视频培训：http://net.thea.cn/xrl/kc/

A、个别访问

B、印发组织问卷

C、集中分析

D、结构化面试

E、观察法

5、组织结构诊断中，调查的资料主要有：(ABC)

A、工作岗位说明书

B、组织体系图

C、管理业务流程图

D、薪酬制度

E、考核办法

6、企业组织结构里面，起到支援性作用的有(BCD)

A、销售和开发

B、质量和财务监督

C、教育和培训

D、法律咨讯

E、环境绿化

7、组织决策分析要考虑的因素有：(ABCD)

A、决策影响时间

B、决策对各职能的影响面

C、决策者所需具备的能力

D、决策的性质

E、管理幅度与管理层级

8、企业变革的征兆有哪些特点：(ABCDE)

A、企业经营业绩下降

B、决策迟缓、指挥不灵

C、员工士气低落、不满情绪增加

D、员工矿工率、病假率、离职率增加

E、管理跨度较大

9、企业组织结构变革的方式包括：(ABE)。

A、改良式变革

B、爆破式变革

C、协调式变革

D、结构化变革

E、计划式变革

10、组织结构变革的阻力表现为：(ABCDE)

A、生产经营情况恶化

B、工作效率下降

C、要求离职人数增加

D、发生争吵与敌对行为

3.《人力资源管理》案例分析题答案 篇三

第一章员工薪酬管理概论

1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？

IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩

2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？

企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。

第二章员工薪酬管理的原则和基本程序

1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。

3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？

本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。

无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：

补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。

公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。

激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。

适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。

合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。

平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。

第三章员工薪酬制度设计的原则和方法

这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

这套方案是合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

第四章员工工资制度

1．运用工资制度的相关知识，分析本案例中介绍的工资制度的优缺点是什么。

优点是条目详尽，工资等级分配清晰。缺点是第二条第三点，扣除工资方面，该公司的做法有悖于《劳动合同法》的相关规定，侵犯了劳动者的最低工资保障权。

2．该案例反映了哪种类型的工资制度？存在哪些问题？针对这些问题应采取什么措施？

结构工资制度。包括了基础薪资、年资、职务薪资（岗位薪资）、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其他奖励等。

做为Y集团应该把各种工资制度结合起来，把岗位贡献工资制和其他类型的工资制度一起写进来，这些可以通过完善该规定来实现改善。

第五章员工奖金和津贴

1．桑比恩公司如何才能知道员工到底为何跳槽？

桑比恩公司如何才能洞察员工跳槽的原因，大概从以下三方面分析：

第一，短期内最快捷的措施是引入独立第三方，即人力资源咨询公司，来进行更为专业、深入和客观的调查研究。从案例中可以看出CEO海伦和人力资源总监玛丽已经黔驴技穷。尽管她们开展了员工满意度调查，也与离职员工进行了访谈，却仍无法了解员工跳槽的深层原因。鉴于她们很难在短期内有重大突破，只能借助外部专业机构来获取信息。

第二，就中期而言，桑比恩公司可以通过改变沟通方式、提高沟通频率来掌握员工内心的真实想法。案例中，海伦和玛丽对员工主要采取了正式的沟通方式，包括办公室谈话和员工满意度调查两种；另一方面，她们对员工的了解也显得被动而滞后，总是等到员工辞职时才试图进行深入的沟通。正式沟通的最大缺陷是沟通的质量不高，获取的信息流于表面，因为员工在正式沟通

中往往抱有防御心态，因此回避了内心深处的真实想法；同时，较低的沟通频率又使得公司难以在短期内赢得员工的信任，当然也就无法获取敏感而重要的信息。

事实上，在案例中，几名员工在公司餐厅的闲谈中倒是透露了汤姆跳槽的许多重要线索。桑比恩公司领导层如果希望了解员工的真实想法，就必须花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。

第三，长期而言，桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这

种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。

桑比恩公司创始人皮特创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。

这种企业文化强调的是，通过帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。但是，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低到高分为好几个层次。事业成就感满足的是人自我实现的需要，是最高层次的需求。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且，任何一种需要并不因为高一层次需要的满足而消失，各层次的需要会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。

为了增强桑比恩公司对员工的吸引力、提高员工忠诚度，就必须丰富原有的企业文化。比如，将员工的社会生活嵌入公司活动之中，为员工之间（尤其是上下级之间）的非正式沟通和情感交流创造机会，并提供人员、时间和财务上的支持，从而满足员工的社交需要、被尊重的需要等等。这样有助于企业文化中员工与公司的契约纽带从一元增至多元，同时，公司获取员工信息的渠道也就不再单一了。在掌握了员工多方面信息和多元需求的基础上，桑比恩公司就可以根据员工的实际情况，因人制宜地提供帮助。例如，对于像汤姆这样已经成长起来的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位；而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。

总之，促进企业的员工沟通，及时了解员工的思想动态，既是一个技术性问题，也是一个战

略性问题。企业只有在战略、策略和技术的各个层面采取适宜的措施，才能实现企业内部信息的无障碍传递。孙子曰：“知己知彼，百战不殆！”哪个企业能对员工多一分了解，哪个企业就多一分制胜的把握。

第六章员 工 福 利

1．请指出本案例哪些内容属于我国法定员工福利？哪些内容属于企业员工福利？

像养老保险、失业保险、生育保险、带薪年假、婚丧假等属于我国法定员工福利；比如健康

保险、厚生年金保险、雇佣（失业）保险、工伤保险，旅游项目、补充养老金、公积金、生日蛋糕、节假日的津贴、礼物等就属于企业员工福利。

2．本案例有什么特色？我们能够借鉴什么？

日本企业经营者对于遵守法令有着强烈的意识，这些企业经营者的大多数并不把企业看做是

自己的所有物，而是把自己看做犹如接力赛的选手一样，把企业看做社会的一员，重视利益相关者的经营。

合理地规划培训、休假制度以及住房这三大企业福利，可以为许多效益好、人才流动率高的企业，阻止员工跳槽起到极为有效的遏制作用。同时针对我国企业福利措施不足，可以起到很好的借鉴作用。

第七章员工福利管理

1．谷歌公司福利政策改变为何引起如此强烈不满？

取消任何形式的额外福利都可能让员工感觉到被辜负，甚至对公司心生报复之意。一旦你给了员工福利，再把它拿走，就似乎是违反了你和员工之间签订的心理合约。取消员工福利会让员工觉得不公平。因为他们通常认为哪怕再小的福利也是他们所拥有的。所以一旦突然福利被取消势必引起强烈不满。

2．员工福利的制定过程中应注意什么问题？

恰当：企业的福利水平对外要具有竞争性，不落后于同行业或同类型的其他企业；对内则需符合本企业的战略要求、规模和实力；

合理：符合国家的相关法律法规并尊重企业文化；

适用：能够满足企业、员工的需求，是员工真正需要的；

可支付：由于福利能升不能降的特点，需根据企业的经营状况和财务能力使福利制度的各个项目均应在企业可支付的范围内；

“普惠制”：对于基础性的福利项目，企业所有员工都应有权享有，而与能力、职位、绩效无关。（企业同时也设置一些福利，有针对性的对管理人员和核心人才倾斜--不属于员工福利项目）？

3．试分析对于公司的发展，好的福利政策和高薪哪个更重要？

深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。

第八章员工薪酬福利统计及计算工具

1．分析三种计算方法各自的优缺点？

现在比较一下各种计算方法的优缺点：

假设一：假设该员工请了21天假，也没有加班，即该员工实际出勤了2天，那么按照B的方法计算：600－600/20.92＊21＝-2.29元；

分析：可以看出如果按照B的计算方法，该员工虽然上了2天班，但是他的工资却是负数 假设二：现在假设该员工该月没有加班，而且只请了一天的假，即实际出勤天数为22天，那么按照C的计算方法：其工资为：600/20.83＊22＝631元＞600元；

分析：如果该员工没有请假，也没有加班，那么他本月的实际工资就应该是600元，如果按照C的计算方法来算，该员工请假了一天，他所得的工资反而还高于全勤的情况；（如果出全勤

则只有600元工资）

如果按照B的方法：其工资为：600-600/20.92＊1＝571.32假设三：该员工请了3天假，也没有加班，即实际出勤了20天，按照C计算方法，其工资

为：600/20.92＊20＝573.61，分析：可以看出该员工同样是没有加班，如果采用C种计算方法请了3天假反而还比按照B

种计算方法只请一天假的工资还要高许多；

2．如果固定月薪计算工资时，哪一种算法更加合适？

1、从公式B本来来看：B：（固定月薪－固定月薪/20.92＊缺勤天数）＋固定月薪/20.92/8＊

1.5＊平时加班工时＋固定月薪/20.92/8＊2＊周末加班工时；只要缺勤天数大于等于21天，其工资就会为负数（如果在没有任何加班的情况下）

2、从C公式本身来看：C：固定月薪/20.92＊实际出勤天数＋固定月薪/20.92/8＊1.5＊平时

加班工时＋固定月薪/20.92/8＊2＊周末加班工时；在有请假的情况下只要实际出勤天数大于等于21天，其工资反而会大于固定月薪（如果在没有任何加班的情况下）

3、B/C两种计算方法均有其各自的缺陷，所以本人以为在遇到固定月薪计算工资时 最好采用A种计算方法。

第九章特殊员工的薪酬福利管理

1．为什么在1963—1972年中麦当劳公司的薪酬福利进行了多次调整？

为了使快餐店的管理人员获得更出色的业绩，公司尝试了几种不同的报酬系统，但是没有一

个系统能让一线员工和高级管理层完全满意。

2．分析1972年制定的薪酬福利调整方案的优点和不足？

优点：一个针对一线管理人员的一系列薪酬福利方案被制定出来。麦当劳公司一方面平息经理们的不满，另一方面着手协调管理激励问题和公司目标的矛盾。一个分店经理每年的收入包括基本工资和季度奖金。季度奖金取决于他达到一些预先设定的目标的程度，它们包括人工成本、食品和文件成本、QSCV和销售目标。

缺点：经理们认为它过于复杂。而且，又开始有人抱怨这个方案中存在一些不适当的主观判断，并且对销售模式过分依赖。

3．麦当劳1972年制定的年薪酬福利系统消除了过去那些方案的种种缺点，为什么公司高

层领导还要设计4个薪酬福利备选方案？

尽管1972年报酬系统消除了过去那些方案的种种缺点，但经理们认为它过于复杂。而且，又

开始有人抱怨这个方案中存在一些不适当的主观判断，并且对销售模式过分依赖。麦当劳的高级管理人员又重新设计出以下4种备选方案。

第十章薪酬福利管理法规

根据上述案例给定的条件，请计算出：

1．陈某承包经营成果是多少？

2．陈某个人所得税应纳税所得额是多少？

3．陈某应交纳个人所得税是多少？

参考答案：

需要的数据：

陈某对外从事经营，所取得的餐饮收入和歌厅的收入应按规定缴纳营业税。应纳营业税＝280×5%＋120×20%＝38（万元）

国有饭店地处县城，应缴纳5%的城市维护建设税。

应缴纳城市维护建设税＝38×5%＝1.9（万元）

应缴纳教育费附加＝38×3%＝1.14（万元）

陈某承包期内国有饭店的名义对外经营，未更改名称，按规定应缴纳企业所得税。工资费用在企业所得税前可按实际数扣除，扣除数21.6＋0.4×12＝26.4（万元）。企业所得税应纳税所得额＝280＋120－210－26.4－30－38－1.9－1.14＝92.56（万元）应缴纳企业所得税＝92.56×25%＝23.14（万元）

企业所得税应纳税所得额＝280＋120－210－26.4－30－38－1.9－1.14＝92.56（万元）综上：

1、承包经营成果＝92.56－23.14＝69.42（万元）

2、个人所得税应纳税所得额＝69.42－10＋0.4×12－0.2×12＝61.82（万元）

4.人力资源管理案例分析题 篇四

a) 无边界化工作

17) 知识管理问题

a) 自主学习

b) 团队学习与合作

c) 保存关键的组织知识：建立组织案例分享平台，企业大学、研究院

18)平等就业机会

2、尽量找国内公司案例(国外公司案例也可以，但要求案例中的公

司在中国有跨国分公司，以便反映出中国环境下的人力资源问题)

3、标明出处来源

4、案例篇幅不宜过长,字数控制在1-2页范围内。

5、注明作业提交人或小组成员名单

作业参考范式:

1、反映的问题: 以下案例反映了人力资源管理中绩效考核问题:考

核结果与奖金挂钩不合理，员工不满意

2、案例原文: 一个人力资源总监心里永远的痛

3、资料来源：中国人力资源开发网

www.chinahrd.net/panel/info/195090

4、寻找人名单: 李丽,张方

5、附案例原文:

一个人力资源总监心里永远的痛

A公司是一个中型国有金融企业，总共有400多员工。由于近几年业务的快速发展，A公司在全国设立了十几个分公司。由于全国各地分公司成立的时间不同，各地的区域经营环境不同，各分公司发展也很不平衡。鉴于国企里复杂的人际关系，公司早在2005就实行了严格密薪制。密薪制对于一个处于快速发展中的国企，起到了很好的激励优秀员工和稳定全体员工的作用。

2007年，公司的业务像国内其它金融机构一样，急速扩张。2007年公司的营业利润就像天上掉下的馅饼一样，比以前三年的利润总额还高。年底快到了，上级领导班子研究决定根据公司一年的经营情况，为全员发放一大笔超额效益奖金。如何根据当年的经营业绩分配全员年终奖金，做为一个年前最重要的工作之一，交付给了人力资源总监陆总。

陆总今年三十五岁，在A公司已工作十余年。陆总大学期间学的是工资管理专业，工作后又参加了MBA学习。陆总工作严谨认真，思路开阔，深受公司领导李总经理的重用。陆总接到年底绩效考核和奖金分配任务以后，非常重视这项工作。因为今年的年底考核不同于往年的走过场，今年的绩效考核要涉及重大的利益分配，每人可能会分得数万奖金。深谙国企人事关系的陆总明白，这个任务如果完成得好，自己在企业苦心经营十几年的领导印象和群众基础都得到进一步巩固。同时，陆总也很清楚，如果这个任务完成不好，可能将给自己带来很大的麻烦。

陆总立即组织人力资源部的精锐，成立了一个由5个人组成的年底考核项目组。项目伊始，陆总组织大家研读了大量绩效管理和薪酬管理相关资料，在多次开会讨论后向李总经理提交了年底绩效考核和奖金分配项目计划。根据项目计划，项目组先到各部门各分公司调研，收集绩效考核的重点和考核的方式，在全面沟通的基础上形成考核方案。李总经理看了项目计划后，认为陆总的项目计划切实可行，这样实施会有较强的民意基础，立即同意项目计划内容。

陆总带领项目组立即开展了全公司范围的调研活动，先是到总公司各职能部门，后是到全国各地分公司。陆总一行，所到之处都受到了热烈的欢迎。各部门各分公司都非常坦诚的汇报本部门本机构一年的工作业绩，同时也对于本部门本机构如何进行绩效考核进行了坦诚的沟通。陆总感觉自己虽然在A企业工作十几年，从来没有像现在这样了解每一个部门和每一个分公司的工作业绩情况。对于如何进行年底考核和奖金分配，也逐渐形成了清晰的思路。

回到公司总部，项目组立即开始构思绩效考核与奖金分配方案，在多次讨论调整后，终于形成了本企业的年底绩效考核与奖金分配方案。方案的主要内容是：对于职能部门，按部门工作重点制定量化考核指标;对于分公司，因为各地发展不平衡，按分公司的发展阶段分为三类机构，不同类的机构按不同的量化指标进行考核。各部门各分公司按量化考核得分分配公司效益奖金，然后各部门各分公司根据员工考核得分分配到各人。

因为前期调研和方案制定花了太多时间，方案提交到李总手中时已是12月中旬了。李总仔细看完方案后觉得各项指标设置都比较合理，整体方案也比较公平合理，就让陆总马上组织人力资源开始实施本企业的年度考核与奖金分配方案。

陆总和项目成员又马不停蹄地开始公司的组织部门分支机构考核、员工考核，然后是奖金分配方案实施。从前期项目调研到方案实施完毕的二个多月里，陆总和项目组成员兢兢业业，加班无数。陆总更是经常加班到晚上很晚才回家。

项目结束后，陆总精心准备了工作汇报PPT。在项目汇报会上，陆总详细汇报项目实施的思路、过程和各项考核方案与结果。出乎陆总的预料，项目汇报受到了几乎所有人的质疑。先是风险管理部陈总，认为金融企业做为经营风险的企业，在绩效考核中没有体现出风险管理部的重要性。接下来是各分公司负责人，普遍认为这次年底绩效考核没有体现自己区域的特有的业绩贡献。随后各职能部门负责人也纷纷表示这次考核对本部门绩效考核不公平，认为本部门已经圆满完成了年初的工作计划，而考核中却没有拿到满分。陆总身陷重围，把求助的目光转向了李总。李总沉着脸，从开会开始还一言未发。等到大家各抒己见完毕，李总紧锁头，深思良久，轻叹一声：“唉，这算什么玩艺儿!”。李总缓缓起身，拂袖而去。

李总走后，会议室里出奇的安静。陆总羞愧的低下了头。方案调研过程中是征求了每一个与会人员的意见的，为什么大家最后都不认帐了。项目实施过程中每一个环节都是向领导汇报过，领导同意实施的，为什么领导最后也不支持自己。陆总慢慢摘下了眼镜，抬手轻擦自己的眼角。会议室里所有的人都看到了陆总眼角的泪花。

5.人力资源管理师案例分析题精选4 篇五

神州公司是主要从事家用电器生产的企业，由于内外部生产环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，而对公司内不同的人员类型，公司决定采用按身份提薪、按技能提薪和按工龄提薪三种形式。

王林是公司人力资源部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计一个按照技能提薪的方案，王林决定首选要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩、然后根据考察结果的得分情况，再确定员工的加薪水平。

【思考问题】

假如你是王林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。

【答案要点】

1.根据研发部门20对公司的贡献，确定提薪额度。

2.确定以能力为导向的薪酬结构。

3.所有人员考评，重点考评技术，把技能等级转化为提薪等级。(其中年龄工资技术培训占80%、岗位占10%、绩效点10%)

4.根据考核结果，对号入座，计算出每个人的技能提薪工资额加津贴。

5.在总额不突破的前提下，可用自下而上或自上而下的方法编制提薪计划表，由研发部门负责人审批执行。

6.《人力资源管理》案例分析题答案 篇六

2013年人力资源管理师案例题预测

在考试中，案例分析题占了很大的一部分，而且影响着整个分数。所以这部分的题目就尤为要重视了。考生在答题时，应当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确间题、探讨成因、提出多种可供选择的方案以及找出最优方案等多个具休的分析步骤，才能最终完成答题。案例分析题有以下几种类型：

一、描述评价型

描述评价型就是案例分析题只描述解决某一问题的全过程，包括其实际后果不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做“事后诸葛亮”留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以检测考生对企业人力资源管理现存间题进行判断和剖析的能力。

二、分析决策型

分析决策型就是案例分析题只介绍某一有待解决的间题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策。

7.《人力资源管理》案例分析题答案 篇七

一、规划中存在的问题

1、不重视人力资源规划

2、人力资源规划和组织中的其他规划不协调

3、未及时清查内部人力资源情况，不了解内部人员的有用性。

4、人力资源供需不平衡

5、人力资源规划和企业的战略方向相脱节

6、没有随着企业的发展，提前做好人力资源计划

7、每次的变革都是迫于环境和外界的压力

8、没有人才储备机制和人员开发计划

9、不重视员工的职业生涯规划

10、缺乏文化建设和企业凝聚力建设

二、招聘中存在的误区

1、没有做工作分析

2、不符合招聘的投入—产出率（简历数—面试人数）

3、没有明确估算好时间差（发布招聘广告到录用之间所需时间）

4、没有明确的录用标准

5、没有科学的招聘来源和招聘渠道（或者过于单一化）

6、没有做成本估算

7、未严格按照招聘标准进行招聘面试，掺入个人情感因素

8、评估方法/手段不科学（过于单一）/

5建议采用多样化的评估方案和评估手段；测试面试时，建议采用结构化面试+评价中心技术

9、面试时，追问方式不恰当 ——STAR原则、追问策略

10、没有做背景调查

11、招聘活动结束后，没有进行反馈和评估

12、面试时，用人部门没有参与面试

13、经筛选后给用人部门的简历评价过于简单

三、培训中存在的问题

1、没有进行培训需求分析

2、培训目的不明确

3、没有培训经费的预算

4、培训方法或者方式不科学

5、培训内容与培训对象不具有针对性

6、培训时间安排不合理

7、讲师选择不合适

8、没有严格执行培训计划

9、没有培训效果评估

10、没有将培训效果应用到实际工作中

11、没有将培训与绩效、薪酬相结合12、没有将培训与职业生涯规划相结合1、绩效管理与战略实施相脱节（例如：到了每年年底，各个部门的绩效目标都完成得非常好，但是公司整体的绩效却不好）

2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术（例如：人力资源部费尽力气制定出考核制度，但是实际执行时在许多部门流于形式，最终考核下来的结果大家都差不多）

3、绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任（例如：一方面各级主管认为考核很重要；另一方面又认为这是人力资源部的事情）

4、绩效考评指标过于简单或者没有重点或者不科学

5、绩效考评指标不具有针对性，无法对所有员工产生牵引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触，认为用这些制度根本无法考核。）

6、没有明确的绩效考评标准

7、绩效考评方法不科学

8、绩效考评过程形式化

9、绩效考评主体单一（建议：360度考评）

10、没有绩效沟通

11、考评者主观上的错误

12、没有绩效反馈

13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。

1、绩效考核的目标不明确

2、绩效考评指标过于简单

3、绩效考评指标没有重点

4、绩效考评指标不明确（建议：采用SMART原则）

5、没有明确的绩效考评标准

6、没有沟通

7、绩效考评方法不科学

8、绩效考评主体单一（建议：360度考评）

9、没有对考评者的培训

10、绩效考评过程形式化

11、考评者主观上错误

12、没有反馈

13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。

14、缺乏监督

六、绩效面谈中存在的问题

1、没有明确的面谈目的或内容（5 项目的或内容：对下属表现双方看法一致；指出优点；指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识；协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标）

2、面谈地点选择不恰当（不要选被考评者有压力感的地方）

3、时间选择有问题（首先提出一个时间，然后征求下属意见）

4、面谈态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）

5、沟通的方式不恰当（封闭式提问和开放式提问的方式，用词，行为语言等）

6、不给下属说话的机会或者时常打断下属说话

7、只关注缺点而看不到优点，只有批评缺乏鼓励

8、直接指责下属，只看到下属个性而忽视绩效。（应对事不对人，工作绩效与工作标准比较）

七、薪酬管理中容易忽视的问题

１、薪酬管理的原则：

1)企业发展的不同时期所采取的薪酬策略应不同

2)制定薪酬策略要考虑企业的战略发展

3)岗位评价、工作分析、保证薪酬对内公平性

4)薪酬调查（同地区同行业），保证薪酬对外竞争性

5)绩效为基础的薪酬政策，保证对员工的激励性

6)制定薪酬制度要考虑企业的实际经营状况——经济性 ２、薪酬管理流程方面：

1)只考虑个人利益，忽视公司利益、团队利益

2)负激励，不可取（经济处罚等）

8.《人力资源管理》案例分析题答案 篇八

(2)饭店产品的享受性；

(3)饭店产品的文化性；

(4)饭店产品的无形性；

(5)饭店产品的不可储存性；

(6)饭店产品生产和消费的同步性；

(7)饭店产品的无专利性；

(8)饭店产品质量评定的困难性。（4分）2．金钥匙、金钥匙服务的含义是什么？金钥匙可以分别指代什么？ 答：金钥匙的含义：金钥匙，既是一种专业化的饭店服务，也是一个国际化的民间专业组织，又是对具有国际金钥匙组织会员资格的饭店礼宾部职员的特殊称谓。（1分）“金钥匙服务”，是指饭店礼宾部职员按照国际金钥匙组织特有的金钥匙服务理念和由此派生出来的服务方式，为宾客提供的“一条龙”个性化服务。（2分）这种服务通常以“委托代办”的形式出现，即宾客委托职员代表饭店代办。因为它的高附加值区别于一般的饭店服务，具有鲜明的个性化特点，被饭店业的专家认为是饭店服务的极致，因此被称为金钥匙服务。（2分）饭店“金钥匙”，是对饭店中专门为宾客提供金钥匙服务的个人或群体的称谓。（1分）他们的服装上戴有国际饭店金钥匙组织授予的两把交叉金钥匙徽章。这两把金光闪闪的交叉金钥匙代表着“金钥匙”的职能。（1分）其中一把代表开启饭店综合服务的大门，另一把代表开启该城市综合服务的大门。也就是说，“金钥匙”是饭店内外综合服务的总代理。（1分）3．如何认识饭店设备的综合管理？ 答：饭店设备综合管理就是以饭店经营目标为依据，运用各种技术的、经济的和组织的措施，对设备从决策、采购、安装、使用、维修、改造直到报废为止的运动全过程进行综合的管理，以达到设备寿命周期费用最经济的管理目标。（3分）其具体含义包括：

(1)以饭店的经营目标为依据，追求良好的设备综合效益，即在一定投入的基础上，获得最大的产出。（1分）(2)设备的全过程管理，而不是单纯地考虑设备管理某一个阶段的经济效益。（1分）(3)运用技术、经济氇l织的措施实施设备管理。（1分）(4)追求最经济的设备寿命周期费用，而最佳的设备寿命周期费用的取得要通过对设备全过程实施管理。（1分）(5)追求最佳的设备综合效率，考虑设备的产出状况，以相同的寿命周期费用获得更大产出的设备，才是经济效益好的设备。（1分）4．从分析饭店的特殊性人手，试分析饭店管理具有的特点。

答：(1)饭店的特殊性有：饭店功能的综合性；

（1分）饭店生产的独特性；

（1分）饭店需求的非基本性；

（1分）饭店服务的差异性；

（1分）饭店经营的高成本性。（1分）(2)饭店管理的特点。饭店是以盈利为目的的经济组织。饭店管理与一般企业的管理有很大差异，其特殊性表现在：综合系统的管理体系；

善变求新的应对机制；

以人为本的根本立场；

供求相适的经营策略。（3分）5.什么是饭店计划管理？说明其主要内容。

答：(1)饭店计划管理的概念：饭店计划管理是饭店在国家（主要是上级主管部门）计划指导下，根据饭店内外环境条件，用目标管理的方法通过对计划的编制、执行、控制，确定饭店的经营目标，指导饭店的经营业务活动，保证饭店取得双重效益。（3分）(2)饭店计划管理的内容。饭店计划管理有双重含义：一是指对计划编制本身的管理l二是实施计划，用计划指导管理饭店。（1分）计划管理是一个管理职能，是一个从提供编制计划依据到计划目标最终实现的全过程的管理活动。（1分）具体内容体现在对饭店经营环境的分析和预测，饭店经营方向、内容和方式的选择，以及经营计划的具体编制和实施等方面。(2分)主要包括：环境分析——经营决策——计划编制——计划执行等内容。（1分）6．何谓饭店薪酬？薪酬管理应该遵循哪些原则？ 答：饭店薪酬是员工从事饭店各岗位工作而得到的以货币形式和非货币形式的劳动报酬。（1分）它是饭店人力资源管理激励员工的重要保证。（1分）从薪酬的货币支付形式，薪酬可以分成直接货币薪酬和间接货币薪酬。（1分）从员工绩效考评角度来考察薪酬的构成，薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬。（1分）薪酬管理应遵循的原则有：薪酬管理要有利于激励作用的发挥；

（1分）薪酬标准与其他饭店相比要具有竞争力；

（1分）薪酬管理必须处理好公平度；

（1分）充分考虑员工的个体差异在薪酬制定中的影响。（1分）7．饭店产品的基本含义及构成是什么？它具有哪些特点？ 答：饭店产品的含义：饭店产品是指宾客或社会大众所感受到的、饭店提供的能够满足其需要的场所、设施、有形产品和无形服务的使用价值的总和。（2分）即饭店产品由实物产品和劳务服务组成，不仅能满足宾客物质方面的需求，而且能满足宾客精神享受方面的需求，其中实物产品起着劳动服务销售的载体作用，劳动服务通过实物产品得到充分发挥并实现其价值。（2分）饭店产品的特点有：(1)饭店产品的综合性；

(2)饭店产品的享受性；

(3)饭店产品的文化性；

(4)饭店产品的无形性；

(5)饭店产品的不可储存性；

(6)饭店产品生产和消费的同步性；

(7)饭店产品的无专利性；

(8)饭店产品质量评定的困难性。（4分）8．怎样处理宾客投诉？ 答：投诉是指宾客对饭店的设备、服务等产生不满时，以书面或口头方式向饭店提出的意见或建议。（1分）前厅部在宾客心目中是“饭店的代表”，所以前厅部往往是受理宾客投诉的所在。（1分）处理宾客投诉过程要中注意和把握一定的方式方法，认真做好投诉的处理工作。

(1)预防为主。饭店在实际工作中一定要尽量减少宾客的投诉，对宾客的投诉应以预防为主。主要内容有：加强与宾客的沟通；

注重服务质量的控制；

加强设施设备的管理与维护；

建立宾客投诉档案；

搞好安全控制。（2分）(2)坚持处理投诉的原则。主要内容有：充分理解宾客；

充分维护饭店形象；

快速处理。（2分）(3)遵循处理投诉的程序。主要内容有：认真聆听——做好记录——表示同情——着手处理——采取行动——检查落实——整理存档。（2分）9．饭店员工绩效考评的含义如何？应该坚持怎样的原则？ 答：员工绩效考评是按照一定的标准，采用科学的办法，考核评定饭店员工对职务，所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一系列活动。（2分）绩效考评的内容主要有四个方面：一是德，即员工的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。二是能，即员工的能力素质，如操作能力、思维能力、组织等力等。三是勤，指员工的工作态度，如工作热情、主动性、出勤率等。四是绩，即员工的工作业绩，包括工作的数量、质量、经济效益。（2分）绩效考评的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为饭店人力资源管理的基本依据，切实保证员工培训、报酬、晋升、调动、辞退等工作的科学性。（2分）员工绩效考评的原则有：公开透明原则；

客观公正原则；

多层次、全方位评价原则；

经常化、制度化的原则。（2分）10．饭店管理主要有哪些基本职能？这些职能在应用中关系如何？ 答：

(1)饭店管理职能就是指饭店管理工作所发挥的功能和作用，是管理者与饭店实体相联系的纽带。（1分）饭店管理的核心就是管理者通过执行管理职能来实现饭店的各个经营管理目标。（1分）主要包括以下基本的职能：饭店计划职能、饭店组织职能、饭店指挥职能、饭店控制职能、饭店协调职能。（2分）(2)饭店各管理职能并不是各自独立的一种概念，它们在发挥效能时有的是继起的，有的是并存或交叉的，可以说各管理职能都是交叉的概念，管理者的职责表现为执行管理职能，管理者的才能表现为能得心应手、融会贯通地执行管理职能。（2分）管理者应把各管理职能恰当地揉合起来，形成一种和谐的管理信息，内化成一种能力，融合成一个统一体而作用于业务的进行过程，这就有赖于管理者的管理水平和管理艺术。（2分）11．怎样处理宾客投诉？ 答：投诉是指宾客对饭店的设备、服务等产生不满时，以书面或口头方式向饭店提出的意见或建议。（1分）前厅部在宾客心目中是“饭店的代表”，所以前厅部往往是受理宾客投诉的所在。（1分）处理宾客投诉过程中要注意和把握一定的方式方法，认真做好投诉的处理工作。

(1)预防为主。饭店在实际工作中一定要尽量减少宾客的投诉，对宾客的投诉应以预防为主。主要内容有：加强与宾客的沟通；

注重服务质量的控制；

加强设施设备的管理与维护；

建立宾客投诉档案；

搞好安全控制。（2分）(2)坚持处理投诉的原则。主要内容有：充分理解宾客；

充分维护饭店形象；

快速处理。（2分）(3)遵循处理投诉的程序。主要内容有：认真聆听——做好记录——表示同情——着手处理——采取行动——检查落实——整理存档。（2分）12．饭店危机管理的基本内容是什么？ 答：

根据饭店危机的发展过程，我们可将危机管理分为危机防范、危机处理和危机总结三个阶段，不同阶段危机管理的侧重点有所不同。（1分）(1)在危机防范阶段，危机管理的重点应该放在危机发生前的预防。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是非常必要的。这一阶段饭店危机管理的主要内容包括：建立危机预警机制；

强化危机意识；

设立警戒指标；

拟订危机应变计划和进行危机模拟训练。（3分）(2)在危机处理阶段，危机管理的主要内容包括：做好危机隔离；

快速启动危机应变计划。在这一阶段，饭店应主动承担责任，坚持宾客利益至上的原则。（2分）(3)在危机总结阶段，要对危机管理进行认真而系统的总结。要调查事态全貌，评价危机处理过程，提出整改措施。（2分）13．什么是饭店管理？其主要内容是什么？ 答：饭店管理就是选择目标市场，确定服务内容、经营方针、营销策略,(2分)对饭店所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调，形成高效率的服务生产系统，以达到饭店经营目标的一系列活动的总和。（2分）饭店管理包括职能管理和业务管理两个方面。（1分）职能管理主要包括计划管理、组织管理、营销管理、人力资源管理、财务管理等；

（2分）业务管理主要包括前厅管理、客房管理、餐饮管理、娱乐管理、安全卫生、设备管理等基本内容。（1分）14．简述前厅部在饭店中的地位及主要工作任务。

答：(1)前厅部是设在饭店前端，销售饭店服务，组织接待工作，调度业务，为宾客提供订房、登记、分房、退房等各项服务，以及为饭店各部门提供信息的综合性服务部门。它接触面广、业务复杂，在饭店中具有举足轻重的地位。（3分）(2)前厅部处于饭店接待工作的最前列，是饭店的门面，是饭店的销售窗口，是信息枢纽，是建立良好宾客关系的重要环节。（2分）(3)前厅的主要工作任务有：销售客房、控制客房状态、提供各项前厅服务、协调对客服务、信息收集与处理、负责客账管理、建立客史档案。（3分）15．饭店餐饮服务管理具有哪些特点？其管理的基本原则是什么？ 答：(1)餐饮服务管理的特点。饭店餐饮管理是一项集经营与管理、技术与艺术于一体的业务工作，与其它部门的管理相比，其特点有：生产过程短，销售变化大；

业务内容杂，管理难度高；

影响因素多，质量波动大。（4分）(2)为了实现满足宾客餐饮服务需要的目标，饭店的餐饮服务管理必须坚持的原则有：准确理解宾客；

注入服务热情；

立足规范服务；

注重个性化服务；

满足宾客、人人有责。（4分）16．饭店产品的基本含义及构成是什么？它具有哪些特点？ 答：饭店产品的含义：饭店产品是指宾客或社会大众所感受到的、饭店提供的能够满足其需要的场所、设施、有形产品和无形服务的使用价值的总和。（2分）即饭店产品由实物产品和劳务服务组成，不仅能满足宾客物质方面的需求，而且能满足宾客精神享受方面的需求，其中实物产品起着劳动服务销售的载体作用，劳动服务通过实物产品得到充分发挥并实现其价值。（2分）饭店产品的特点有：

(1)饭店产品的综合性；

(2)饭店产品的享受性；

(3)饭店产品的文化性,(4)饭店产品的无形性；

(5)饭店产品的不可储存性；

(6)饭店产品生产和消费的同步性；

(7)饭店产品的无专利性；

(8)饭店产品质量评定的困难性。（4分）17．饭店市场营销环境分析的意义如何？ 答：饭店的一切营销活动总要受到各种环境因素的影响，不可能脱离环境而生存。所以饭店要持久的研究饭店市场营销环境特征及其变化，从而寻求和把握市场机会（2分）。

总的说来，饭店市场营销环境分析的意义有如下两点：

(1)有利于感知市场营销环境的变化，增强适应性。（3分）(2)有利于饭店寻找营销机会和避免环境威胁。（3分）18．如何认识饭店设备的综合管理？ 答：饭店设备综合管理就是以饭店经营目标为依据，运用各种技术的、经济的和组织的措施，对设备从决策、采购、安装、使用、维修、改造直到报废为止的运动全过程进行综合的管理，以达到设备寿命周期费用最经济的管理目标。（3分）其具体含义包括：

(1)以饭店的经营目标为依据，追求良好的设备综合效益，即在一定投入的基础上，获得最大的产出。（1分）(2)设备的全过程管理，而不是单纯地考虑设备管理某一个阶段的经济效益。（1分）(3)运用技术、经济、组织的措施实施设备管理。（1分）(4)追求最经济的设备寿命周期费用，而最佳的设备寿命周期费用的取得要通过对设备全过程实施管理。（1分）(5)追求最佳的设备综合效率，考虑设备的产出状况，以相同的寿命周期费用获得更大产出的设备，才是经济效益好的设备。（1分）二、案例分析题 1． 一把剃须刀初春的一个夜晚，一场别开生面的饯行晚宴正在海天酒店月季厅进行着，宾主双方频频举杯，气氛异常热烈。由于客人王先生要乘晚上十点的火车离开郑州，所以宴会进行得很快。按照客人的要求，时针指向九点钟，已经为客人们奉上了水果盘。这时服务员小柯看到红光满面的王先生，一直用手摸着下巴，摩挲着。可能由于工作的繁忙，王先生黑密的胡须已显露出来。他可能在担心，这是否有损自己的形象。主人抬手腕看了看表说：“我开车送你直接去车站吧！”王先生不好意思地指了指下巴，他们都会意地笑了，小柯将这一切看在眼里，并迅速把情况转告给厅面经理，经理很快和客房部取得了联系，最多有五分钟的时间，厅面经理将一把崭新的一次性剃须刀送到月季厅，当小柯把剃须刀送到客人面前时，王先生十分惊喜，并连声称谢，话语里充满了感激之情。客人在赞叹，赞叹海天服务之周到；

赞叹海天员工观察之细致；

赞叹海天对客人体贴之入微；

赞叹海天酒店部门间配合之默契…… 案例思考：这是一个什么样的服务模式？请结合案例内容，谈谈你对这一服务模式的理解？（16分）答：这是一个典型的个性化服务案例。（1分）个性化服务是建立在规范化服务基础上，以满足客人个性需求为目的的服务模式。（2分）它是规范化服务的升华和提高。客人个性需求的探寻，是与服务员细致人微的观察分不开的。（2分）本案例中服务员小柯能从客人不断摸下巴这一举动中，准确预测了其内心需求，及时给客人送上一把剃须刀，解决了客人的燃眉之急，使客人十分惊喜。（3分）这一服务行为并非惊天动地，送给客人的东西也非价值连城，但就因为这一服务行为发生在客人开口之前，所以它在客人内心产生了雪中送炭的效果。（3分）由此，服务员小柯、海天酒店，在客人脑海中留下了不可磨灭的美好印象。（2分）如果我们的服务员都能像小柯那样，及时捕捉、分析来自客人的各种信息，并跟进提供良好的服务，那么我们的服务水平定会跃上一个新的高度。（3分）2．当服务被拒绝时一位住华融大厦的女士要求推迟预定的退房时间，并要求免除因此需加收的房费。大堂副理文利民一眼认出该女士是酒店协议单位的客人，立即按照有关的优惠政策表示了同意。由于他留意到客人说：“晚上8点的火车，7点就可以退房”，因此又关切地询问了客人在哪里坐火车，而且善意地提醒客人说：“酒店到北京站的路程是6公里，但是这个时间段容易堵车，请您考虑是否再早点儿出发，以免误了火车。”不料，这位女士却误解了他的好意，反问说：“你不就想早点儿轰我走吗？误车我愿意，你甭管！”面对这样的尴尬，大堂副理顿时哑然，但他很快便调整好心态，仍然微笑着提出建议：“那我先帮您订一辆出租车在酒店门口等您，以免耽误您的时间。”听到这里，客人不好意思了，说：“那……谢谢你了！”随后文利民约好出租车，又按时将该女士送上车，并祝她一路顺利。此刻，他也终于看到了客人带着满意的笑容向他挥手告别。

案例思考：试分析这位大堂副理在此次服务中，那四个细节做得到位，并加以阐述。

答：这位大堂副理在此次服务中有四个细节做得到位，因而最终获得了良好的服务效果。

(1)他一见到这位女士就认出了她是协议客户，所以能够根据酒店的优惠政策迅速给予满意的答复，避免了否定客人的要求或为此进行询问而给客人带来的不快。（2分）这说明只有平时认真熟悉酒店的各种规定，并留心关注来来往往的客人，才能提供及时快捷的服务。（2分）(2)他对客人的要求并不是简单化地处理，解决了当前的问题就算完事，而是在客人强调她何时退房的时间概念中捕捉服务信息，为客人想到了“不能耽误赶车”，从而把握住一次延伸服务的机会。（2分）(3)当他遭到客人误解而陷入难堪时，仍然保持着服务者应有的平和心态，恰到好处的给客人提出建议。这说明具有良好的职业素养，始终把客人利益放在首位。（2分）(4)他最终履行承诺，提前约好车辆，为酒店客人提供了超值服务。这说明，只要我们诚信守诺，真诚服务，就一定能够使客人满意。（2分）3.“金钥匙”服务某日上午，一位女宾客急匆匆地来到某酒店大堂的礼宾部，手里还拿着两张发票，她径直走到身着燕尾服的“金钥匙”服务员小方面前：“您是酒店的‘金钥匙，吗？有这样一件事您帮一帮我，今天早上我是乘坐出租车来到你们酒店的，刚才我收拾物品时才发现我把摄影机的架子忘在出租车的后排座位上了，更可气的是司机给我的发票是长途汽车的发票，而不是出租车的发票，这让我回去怎么报销呢？”客人语气急促地说。

小方说：“小姐，您别着急，让我们一起想一想办法。请问您早上大约几点到达我们酒店的？”客人说：“具体时间记不清了。刖‘请出示一下您的住房卡好吗？”小方接过客人递过来的住房卡并告诉客人在大堂稍候一下，随即到前台接待处，查询了这位客人办理入住的具体时间。又到大门口询问是谁帮助这位客人打开车门。行李员小卢说：“是我接待这位女士的，当时我上前为这位女士拉车门、护顶，她示意让我到车后尾箱取行李，打开尾箱后一共拿出了两个皮箱，当时我还仔细看了一下没有其他行李，这时后面又有其它的出租车来了，我就赶紧关了车门，并迅速在提示卡上记下了这辆出租车车号交给了她，帮着提着行李来到了前台。”小方分析，一方面是客人自己遗失了一件行李，她可能怕把摄影架压坏弄脏，自己坐在前排，摄影架没有放在车后尾箱而单独放在了车的后排，下车时忘了提醒行李员；

另一方面是行李员也够粗心的，一时疏忽也没有检查一下车的后座。现在惟一的办法是看能不能找到出租车司机，那就要通过行李员留给客人的那张提示卡了。小方快步来到大堂，那位女士充满期盼地迎了过来。小方说：“让您久等了，我问一下早上您下车时，行李员给您的那张提示卡还在吗？”客人说：“好像还在，我找一下。”便在手提包里翻找起来，终于找到了一张团成一团的小小的提示卡。

“就是这张小小的提示卡，上面有那辆出租车公司的名字和出租车牌号。给我吧，我马上去和该公司联系一下。”小方微笑着说。

小方立即通过礼宾部联系到了出租车调配中心，找到了这家出租车公司的电话，在电话里向对方说明了情况，对方表示将以最快的速度联系到司机，态度诚恳地做出了口头承诺：“我们马上派人在半小时内把发票和摄影架送到酒店前厅部，决不耽误客人的时间，抱歉了。” 20分钟后，一辆出租车停在酒店门口，司机把发票和摄影架送到了前厅部。小方迎上前去，对司机表示了感谢，司机也向客人表示了歉意。拿到摄影架和发票的女宾客高兴地笑着说：“太谢谢你们了，谢谢你们的细心和周到，还有这张给我留下美好回忆的提示卡。” 案例思考：什么是金钥匙、及金钥匙服务？请结合案例内容作进一步的介绍。

答：(1)金钥匙，既是一种专业化的饭店服务，也是一个国际化的民间专业组织，又是对具有国际金钥匙组织会员资格的饭店礼宾部职员的特殊称谓。（2分）(2)“金钥匙服务”，是指饭店礼宾部职员按照国际金钥匙组织特有的金钥匙服务理念和由此派生出来的服务方式，为宾客提供的“一条龙”个性化服务。（2分）这种服务通常以“委托代办”的形式出现，即宾客委托，职员代表饭店代办。因为它的高附加值区别于一般的饭店服务，具有鲜明的个性化特点，被饭店业的专家认为是饭店服务的极致，因此被称为金钥匙服务。（2分）(3)饭店“金钥匙”，是对饭店中专门为宾客提供金钥匙服务的个人或群体的称谓。（1分）他们的服装上戴有国际饭店金钥匙组织授予的两把交叉金钥匙徽章。这两把金光闪闪的交叉金钥匙代表着“金钥匙”的职能。（2分）其中一把代表开启饭店综合服务的大门，另一把代表开启该城市综合服务的大门。也就是说，“金钥匙”是饭店内外综合服务的总代理。（2分）(4)金钥匙的“一条龙”服务主要包括：“接”、“送”、“买”、“取”、“修”、“订”、“印”、“寄”、“代” 等事项。（2分）(5)这是一个帮助客人及时解决困难的服务案例。能结合案例内容说明金钥匙服务内容及情况的。（3分）4． 结账一日，常客周先生来酒店宴请多年未见的几位老友。席间推杯换盏，欢聊不疲，赏窗外月，品樽中物，尽诉相离之情。

酒过三巡。“小姐，结账吧！”周先生不情愿地对一位服务员说道。服务员安畅愉快地答应了客人。不久安畅结完了账目，回到了包间，来到周先生的身边，说道：“周先生，请您看一下账单，一共1875元。” 谈兴大发的周先生正与好友聊着天，用右手轻轻的推了一下安畅，并说稍等一会儿。“好的！”安畅愉快地答到，便离去。

快到午夜了，周先生及朋友们仍不愿意离开。这时，安畅又过来跟周先生说：“周先生，请问现在可以结账吗？”“你着什么急，我们还没想走呢，你等着吧。”显然，周先生很生气。

又过了一个多小时，周先生自己出来结账了，恰好看见一位餐厅的张主管在走廊，便对张主管说：“你们的服务员真不懂事，我老来，你看她一遍遍地催我结账，好像生怕我跑了不成，这叫我在朋友面前很没面子。” 张主管连忙向周先生道歉，说：“今晚为您服务的服务员是刚来不久的实习生，我对我们的服务不周向您道歉，保证在您下一次来时，一定不会出现此类问题。”周先生听后，便和朋友们高高兴兴地离开了酒店。

案例思考：该案例说明了一个什么样的道理？请结合案例内容进一步加以分析。

答：在服务中时刻把握顾客的心理需求是非常重要的。（1分）一般情况下，酒店的常客是酒店营业收入的主要来源者，所以酒店都对常客施行一些优惠或特殊关注的服务，以培养顾客的忠诚度。（2分）对大部分的顾客来说，对自己已经熟悉且常去的酒店场所，一般来说不会轻易更换，除非有很大的失误，得罪了顾客。（1分）这一切从道理上来说，都是顺理成章的事情，但实际上却往往不是这样。（2分）因为老顾客有时很大方，高兴时会和你开开玩笑，但有时也会因为面子的问题跟你“斤斤计较”，正如本案例中所述，服务员想为客人结账原本无可厚非，但却遭到顾客的不满。这说明：在服务过程中必须及时掌握顾客的心态。（2分）可能你我都有这种一种感觉，好友很久不见了，总要叙叙旧，掌灯长谈，仍意犹未尽。本案例中的周先生就是酒店的常客，在此进行宴请，主要的原因是源自于对酒店的信任，而这时他更要求服务人员对他表示足够的尊敬，即我们常说的要“面子”，如果服务员在服务中未体现出这点来，那很容易遭到顾客的不满，有怨言是可以理解的。（2分）所以，在服务中时刻把握顾客的心理需求是非常重要的。

5.核心员工跳槽引发的危机 某知名饭店集团非常重视员工的培训，并成立了员工培训中心，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已先后培训了5届员工。然而。由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽a在第一届参加培训的40人中只有10人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只留下7人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会、绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。

面对大量人才流失，该饭店集团现已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了，饭店更加留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心。随后，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，致使人才流失更为严重，饭店的经营陷入危机。

案例思考：本案例揭示了饭店存在什么方面的问题？结合案例分析出现上述问题的原因。

答：(1)本案例揭示了饭店人才流失的危机管理问题，表明该饭店人力资源管理方面存在严重问题。

(2)出现这种问题的原因主要有：

第一，饭店员工接受培训后，知识与技能都将有不同程度地提高，为饭店创造的价值比以往有了更多地增长，而此时，饭店管理者却没有意识到这些改变，仍然以从前的价值观来衡量这些员工，没有向员工提供较好的福利待遇和发展空间，薪资与绩效也没有挂钩，促使越来越失望的员工纷纷离职。

第二，经过业务培训，一部分能力有了明显提高的管理人员，希望自己能有升迁的机会，但没有得到饭店高层领导的重视或赏识。因此，这些核心人才的流失也就成为必然。

第三，参加第一届培训后的人才大量流失和员工的消极服务态度，并没有引起饭店管理层的关注与思考，表明饭店领导层没有人才流失的危机意识，更谈不上建立人才危机预警机制的认识。

第四，饭店管理层面对员工的纷纷离职，没有采取任何积极的挽留措施，以致饭店人才大量流失，危及到饭店的经营、财务以及信誉等方面，促使饭店陷入全面危机。

6.一张押金收据在风和日丽的某一天中午，某市某三星级酒店总台的收银员小胡心情并不“晴朗”，脸上布满愁云，脸色难看极了，因为她遇上了一件从未遇过的麻烦事，正不知如何是好。“没错，上午是我帮你结的账，但我已经把余款还给了你呀，怎么说余款没有还清呢？”由于小胡过于激动，满脸通红，说话的声调尖利而且带着颤抖，尽管已经压低了音量。站在她面前的一位中年客人一脸沉着，并不急着搭腔。从其富态长相和光鲜衣着等特征来看，似乎是个收入不菲的“大款”，不会因为不多的余款未还给他而急不可耐地反驳小胡的申辩。他缓缓地把香烟递到嘴边，吸了一口，又让烟雾缓缓地从嘴里漫出来，然后眯起细小的眼睛，眼神直盯盯地看着小胡，一字一顿地说：“我记得很请楚，是你上午说一时不便，该退的300多元，等中午来取，押金收据暂时由我保管。现在你怎么不承认了呢？这样吧，请你的经理来。” 当大堂副理问清情况后，低声地向客人解释说：“数额不大的账单一般都会当场结清的，是否你记错了，请你回忆一下好吗？” 这位客人则反驳说：“既然已经结清，那押金收据怎么还会在我的手上呢？无非就是300多元，你认为我欺诈不成？”说话的声音显然带有本地口音，还是那样沉沉稳稳、不紧不慢。“押金收据没有收回，这是我们收银员有可能因疏忽造成的，但并不等于说余款未还清。我刚才看了一下押金收据，上面并未有余款未付的文字说明。这样吧，收银台上方装有闭路摄像探头，我们调出上午的摄影录像看看如何？”大堂副理灵机一动，突然冒出令这位中年客人未曾料及的建议。

中年客人一时说不出话来，本来就没有什么表情的脸一下子僵硬了。等他缓过神来，似乎意识到什么，最后只是狠狠地扔下一句：“真是活见鬼了！”掉头就往大堂的门口走去。

一场**总算平息了。事后从调出的录像看，整个结账过程一清二楚。小胡确实是退还过余款，但也明显地看出小胡工作中的一个环节疏忽了，没有及时收回押金收据。

小胡向“英明”的大堂副理投去感激的目光，大堂副理当然也没忘记将此事记入他的工作日志本里。