房地产工程部先进事迹

房地产工程部先进事迹（精选8篇）

1.房地产工程部先进事迹 篇一

XX年房地产公司经理市劳模先进事迹材

料

“火车跑得快，全靠车头带”。房产公司是一个自收自支、企业化管理的事业单位，除了要解决职工的生存问题外，还要承担一些市、区政府工作目标，以下就是房地产公司经理市劳模先进事迹材料。

**同志带领党委一班人深刻认识到，公司的生存发展，党委支部班子的坚强领导是关键。因此，我们十分重视思想政治建设。一是以学习贯彻党的十六大、十七大精神为主线，抓好理论武装。对新时期党的路线、方针、政策，省、市、区委的重大部署和指示精神，党委都要结合理论学习，进行学习贯彻，特别是在开展学习实践科学发展观的活动中，处理好工学矛盾，扎实抓好学习教育活动开展，提高两级班子的政策理论水平，增强责任意识和发展意识。二是坚持民主集中制的原则，抓好班子团结。党委班子严格执行《议事规则》，按工作联系点，有分工有合作，大事讲原则、小事讲风格。虽然班子成份老化，但都以公司的发展大局为重，团结协作，化解了矛盾纠纷。三是以开展“基层党组织争先创优活动”为载体，注重支部班子和党员骨干队伍建设。一方面，注重抓好党员经常性的教育，建立保持共产党员先进性的长效机制;另一方面，大力表彰和鼓励先进，激发“争先创优”的热情。组织开展了向本公司职工—市“五一”劳动奖章获得者刘忠林同志学习的活动，在庆祝建党87周年大会上通报表彰了物业公司和拆迁公司两个先进党支部、优秀党员、优秀工作人员，激发了干部职工的工作热情。

加强党风廉政建设、为创建和谐企业提供纪律保证。**同志廉洁自律、严格要求自己，一是按照《总公司党风廉政建设责任制实施细则》的规定，坚持做到“一岗双责”，年初签订目标管理责任书，做到有目标内容，责任分解，半年和年终有检查总结。二是制定了工程管理、车辆管理、公款接待等制度和规定，做到了防范未然、有章可循。三是开展了“情系民生、勤政廉政”主题教育为载体的系列活动，增强廉洁自律、勤政为民的自觉性。围绕xx关于“六个绝对不允许”的要求，开展学习讨论，结合个人思想实际进行讲党性、重品行、做表率对照检查，切实维护党的政治纪律。组织举办了“勤政廉政做表率，优化作风树形象”专题讲座、全国优秀民警彭涛同志先进事迹报告会。

2.房地产工程部先进事迹 篇二

关键词：工程管理,房地产,项目

1 现代工程项目管理理论

1.1 工程项目管理理论

工程项目管理是一个过程, 这个过程贯穿了整个项目, 从概念到最后的完成竣工。这个过程又是整个项目建设的过程中最重要的枢纽。而项目则是在各种外界环境约束的情况下, 为了实现自己的目标而开展的一次性的工作。并且对于建设单位而言, 他们所负责的项目管理的对象是整个项目的所有过程和整个过程中的每一个阶段, 进行的方法是每一项的项目管理措施。有些建设单位比较小, 因此在项目管理这个方面比较弱, 因此, 就可以聘请专业的公司来对此进行管理。建设单位较大的时候, 公司具备项目管理这项能力, 就会把传统业务延伸至整个项目周期。

1.2 工程管理设计流程

工程管理流程可以分成设计, 施工, 竣工验收移交三大步骤。最为关键的一个步骤即是设计, 设计是整个工程的前提和核心, 设计这个环节的好坏, 决定的是整个工程是否合格和规范, 影响着整个项目的成本和收益。在施工方面, 还有对于成本和进度的控制。在控制成本的时候, 要以整个项目的质量不下降为前提, 对于整个项目建设的使用经费进行控制, 这样既可以按照规定完成项目, 也可以对项目工程中的开支进行合理的调配和使用。这个流程是指按照规定, 通过跟踪检查, 与规定对比, 发现每一个步骤的进度是否与规定相一致, 是否出现长时间的进度赶不上或者进度超前等问题, 发现偏差之后, 及时的进行调查找出原因, 以此来判断整个项目的建设是否符合要求, 并且根据计划及时的进行调整和修正。然后通过一系列的检查和对比, 发现其中的问题, 并进行改变纠正。一直将整个工程进行下去, 直到按照规定时间竣工。

1.3 工程管理项目组织系统

工程管理项目所包含的系统主要有三个, 分别为项目的业主部分, 项目的承包商和对于整个项目的监理部门。在整个项目中, 不仅仅包括各组织的单独的任务, 也包括组织与组织之间的协调统一, 而这种协调同时也分为内部和外部的协调。这种协调关系分别为:

(1) 整个项目与政府有关部门之间的关系协调; (2) 需要负责分配和协调每一个单位的工作范畴 (3) 安排好施工单位和小组的工作 (4) 及时地将工作中可能存在的问题解决掉等等。在我国, 项目管理这个工作在组织结构上大致分为三种, 第一种是属于分层型的, 这种组织结构由于涉及范围过小, 因此不适用于人数多工程量大的公司。这种结构的大致形态就是公司的高层管理人员掌握着一部分的职能部门, 这些职能部门的特点是具有相同经验的专业人员组合在一起。这样可以帮助他们从最专业的角度去发现问题并且解决问题, 对整个项目工程进行管理。在整个项目中可以存在多种组织结构, 例如项目型的, 这种组织结构适合多元化的集团公司, 帮助他们更加容易的管理。而矩阵型的组织机构适合那种实行异地项目开发或者多项目同时开发的企业使用。不同的组织结构, 不仅可以帮助企业管理起来更加容易, 也可以帮助企业更加优质的完成项目。

2 房地产项目工程管理模式

2.1 工程管理模式

工程管理模式的选择在整个工程管理中保持着重要的中心地位, 为了在降低成本的基础上维持项目质量甚至提高项目质量, 使得企业的品牌屹立不倒, 能够不受金融环境的影响, 越来越多的企业开始注重优化企业的管理。在优化的过程中, 积极响应了国家对于绿色可持续发展的号召, 强调建设健康的绿色工程, 这样不仅可以优化工程质量, 符合国家标准, 也可以在一定程度上节约资源, 使得工程达到国家满意工程的水准。

在工程管理中, 大项目部制成为其中首屈一指的最优化制度, 这种制度的优点使得国内很多企业选择这种方法。它的适应性非常强并且非常灵活的优点在很大程度上就比以往的一些制度要更加吸引项目管理者, 在加强专业性的基础上反而降低了领导的工作负担。并且这种方式可以在最大程度上降低多头领导的不足之处, 大家都分工协作, 各有侧重。在九十年代后期, CH公司开始由施工型企业转向开发型企业, 并且迅速扩张至全省和甚至珠三角。在扩张的过程中, 发现原有的工程管理模式和管理思维跟不上扩张速度, 并且对企业在项目开发的各个环节和企业的声誉产生了巨大的影响, 因此, CH公司就开始对其在扩张的过程中工程管理的重要性进行了详细的分析, 并且得出结论, 广义的项目管理属于现代项目管理范畴中代表业主方的工程管理项目。

2.2 工程管理结构

工程管理中的一项创新之举在于将工程部置于二线部门的地位, 这种做法帮助企业在管理的时候存在着一定的竞争优势。而另一种制度, 招投标机制又在另一种层面上解决了成本方面的问题, 突出了成本方面的优势。如今市场经济的发展迅速, 一些大型的房地产企业开始受益于大项目部制。而这种制度同时也为他们带来更多的收益。现如今在工程管理这方面, 需要突破很多传统的思维和管理方法, 建设最优化的管理结构和体系才能够帮助工程在管理方面更加优越。

常规单一项目管理模式在一定时期存在着很多突出的缺点, 例如周期长等。相对应成立相关部门结构 (如图1) 这种结构的优势很明显, 主要是进行的针对性管理, 但是存在着管理范围小的缺点。一二线部门由于相互区别较大, 互相牵制着彼此的进度, 后勤的服务与现场的进度对不上, 这就致使任务处于很多地方, 产生多头领导延误工期并且使得成本失控, 那么企业赢得竞争优势的主要要素就被瓦解。

3 结束语

通过工程项目管理理论, 工程管理设计流程, 工程管理项目组织系统和工程管理结构的阐述、分析与对比, 并且结合目前房地产开发形势, 不难看出新型的房地产项目工程管理模式的管理幅度更宽, 管理内容更大。它针对房地产工程管理的特点, 沿袭了传统的工程管理方面的方法, 将项目管理的知识重新进行划分, 建立以现代工程项目管理理论和方法为依据的管理体系。

参考文献

[1]杨薇.我国工程项目管理现状考察及发展对策[J].科协论坛, 2010.

[2]黄胜俊.小议房地产开发过程中的工程管理[J].中国房地产业, 2011.

[3]袁玉祥.关于现代化房地产工程管理的系统分析[J].政工·企业文化·管理建材发展导向, 2011.

[4]刘博, 徐伟航, 王积田.浅析低碳经济下房地产业发展蜕变[J].商业经济, 2010.

[5]陆娅琪.浅议建设工程项目管理中全过程工程造价控制[J].科技信息, 2008.

3.浅析房地产工程管理 篇三

【关键词】房地产 工程项目 管理

1.工程管理的涵义

工程管理属于房地产开发过程中的一个非常重要环节，也是一个具有实质性的关键环节，解决好这个主要的问题，将令工程管理跨进一个崭新的领域。工程管理具体可以分作为工程成本管理、工程质量管理和工程进度管理。

工程进度管理是管理的过程，时间就是生命，时间就是金钱，加快工程的进度，节省工程的工期，高效快速的进行日常的生产运作，才能在激烈的房地产市场竞争中取得一席之地，不被瞬息万变的市场所淘汰。工程质量管理是管理的结果，工程质量是整个工程的根本，只有在充分满足工程质量的前提下，工程进度管理才具有意义，不但要造名，更要造实。用质量来为自己说话才可以底气十足。工程成本管理是管理的造价，工程的造价是整个房地产开发过程的核心控制区，合理的降低工程的造价，不但可以使房地产的开发追求到最大的利润，还可以增强房地产企业的市场竞争力。

2.房地产工程管理的方式

想要做好房地产的工程管理工作主要有三种方式：

（1）选择素质高的施工企业和项目经理。

项目经理和施工企业的素质高低，直接影响着整个工程的进度和工程的质量。怎样去选择，应该有一整套完备的组织框架，例如施工企业的诚信度和可靠度、施工企业的资质、施工企业的机械设备、施工企业的技术力量、企业近三年内的工作业绩、员工的素质以及能力、项目经理的资质、项目经理的能力及素质等。施工企业的设备和技术可以帮助工程能够更好更快的完成任务。企业的诚信度高表明企业一贯都拥有可靠的声誉和技术力量。一个好的项目经理对于房地产的工程管理会发挥出强大的推动作用。项目经理经验丰富，对整个工程的把握能够做到恰到好处。员工的能力和素质的高低对整个工程有着巨大的影响。集体的力量大。只有多方面的了解和掌握这类信息，严格的进行筛选，才可以为我们选出优秀的项目领导班子提供更加合理的依据。

（2）选择优秀的勘探和设计单位。

优秀的单位往往是工程建设的先遣兵一支优秀的勘探队伍可以对土质的情况进行准确的定位，为基础设计提供更为合理的依据，大大的降低了工程的造价。一个好的设计单位可以精确的对房屋建筑进行设计，优化工程的结构，降低并且可以避免无谓的浪费，节约了工程的造价并加快了整个工程的进度。

（3）建立高效合理的管理模式。

高效可靠的管理模式虽然是一种十分广泛的行为，但是也可以进行系统性的分类。例如工程资料的管理、工程队伍的管理、工程材料的管理等。工程材料指的主要是工程的甲供材，我们要加大对甲供材的市场调研力度，多方面的进行区分和比较，进行合理的选材和选价，严格把好材料的数量关和质量关，有效地加快材料供应的速度，这就为加快工程的进度提供了帮助、在提高工程质量的同时还降低了整个工程的成本。工程队伍是整个工程建设的中坚力量，所以要对整个工程队伍采取行之有效的管理，例如进行有效的奖罚制度、合理的施工组织设计等，这样才可以保证工程的质量和工程的进度。工程资料是整个工程的档案，详细记录下了工程建设的整个过程，呈现出工程的特征。真实且具体的记录好工程资料，可以切实的反映出整个工程质量的高低，为工程质量的审定提供了可以参考的数据。

3.房地产项目管理主要存在的问题

如今，因为我国的房地产开发的项目管理水平相对较低，许多房地产开发的项目普遍存在交房时间拖后、前期的物业管理水平低、房产质量较差等一系列的问题。我们主要从房地产企业的项目开发的各个时期所存在的问题采取详细的分析。

3.1决策时期主要存在的问题

现今，房地产业的项目管理在项目的决策时期所面临的问题主要包括两个方面：一方面是房地产业项目管理的决策机制还不够完善。我国国内的许多中小型的房地产开发商大多出身于其他行业的成功者或者包工头，因此，他们的主要领导人并不具有一定的房地产方面的专业知识，对项目管理的认识也并不全面。另一方面就是企业对市场的调查还不够全面，信息收集的不够充分。大多数开发商依然沉溺在二十一世纪初期的房地产行业的黄金时期，他们还一直抱着只要手中有房子，就不会存在没有人要的心态。所以对项目前期的房地产市场没有采取全面的调查，对其相关的信息也没有进行充分的收集，也没有对项目的可行性进行更为深入的研究。即便是收集了许多相关的信息，也都只是片面的，所以收集到的信息还不够充分。这些中小型的房地产企业的负责人，对项目工程的可行性只是进行大概的估计，进而对没有办法对项目市场进行准确的定位，因此无法把握项目的最佳时机。项目的决策时期中存在的问题，会对以后项目的管理造成很大的困难，甚至会演变成为整个项目管理的工程建设问题和技术问题。

3.2设计时期主要存在的问题

房地产项目的管理在设计时期遇到的问题主要为以下两方面：其一，重视施工却忽略了设计，给成本的控制带来极大的难度。在国内的一些房地产企业中，表现最为明显的就是十分注重项目在施工阶段的投资控制，几乎没有考虑到对投入的合理资金能够取得经济而又适用的有形建筑产品。重视项目工程的施工却忽略了其设计几乎在任何一家房地产企业中都存在。成本的投资控制主要是有施工图纸确立的，在施工的图纸已经设计完成的前提下，再对项目的成本范围实行控制，就会很难实现控制成本的目标。其二，对房产外形的设计大多数情况下都随波逐流，不能因地制宜，充分满足消费者的内心需求。不能从当地的消费者的内心需求出发，大多都借用国外楼盘的风格来进行设计，建设出的楼盘风格以及户型等与现代的消费者内心需求相差的太远。

3.3实施时期主要存在的问题

房地产在实施时期出现的问题是工期拖延的现象。在房地产的项目管理中，难度最大的工作就是业主与企业间签订好的施工合同中的分包工程。因为在工程的招标过程中，签订的工程的施工合同并不严密。因此，在业主以后对项目进行管理时就会出现很大的困难，特别是在工程的配合与接口这两个方面上存在的问题最多，最终造成工期延迟情况的发生。

4.结语

中国的房地产业已经迈入了一个崭新的历史阶段，市场的规模日益扩大，企业之间的竞争也变得异常激烈。面对崭新形势，房地产的开发企业如何做好项目管理工作，将变成企业的生存之本，也将成为提升提升企业核心竞争力的关键。

参考文献：

[1]冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制[J].四川建筑，2005，05.

[2] 李清立.房地产开发与经营[M].北京：清华大学出版社，2004.

[3]王辉，陈晖.浅谈房地产开发工程项目管理[J].中小企业管理与科技，2010，04.

[4]李良生.综合分析房地产项目管理现阶段存在的问题[J].民营科技，2009，6.

4.记房地产公司先进集体 篇四

这是一支克难攻坚、敢拼能胜的团队，他们用一个又一个富有开拓精神的想法、做法，推动着生态区现代化生态新城的建设；这是一支充满激情、满怀热血的团队，他们以满腔的热情和百倍的活力，诠释了“****”的自身风采，他们用自身的行动践行了“撸起袖子加油干”全力“追赶超越”的真实写照；这是一支2004年成立至今，承揽建设浐灞商务中心一期、二期、浐灞一小等一系列生态区民生工程、应急工程、市级重点项目累计竣工面积35万余平方米、在建面积88万余平方米的书写者。这便是用激情和汗水抒写浐灞生态区建设的*****房地产开发有限公司。

近年来，***公司秉承“持续改进、追求卓越，以人为本、质量第一”的经营理念，立足生态区城市规划建设目标，坚持项目代建自营施工并重，坚持科学管理、精细管理，谋求发展转型，先后完成市级重点项目商务中心一期、二期，民生工程南牛寺安置房、浐灞一幼等建设工作并荣膺长安杯等奖项，发扬知必为、礼必答、战必胜、攻必克的“地产精神”，奋力实现了建设任务快速推进，充分发挥区域开发建设先锋队的作用。

地产公司为响应生态区现代化生态新城的建设号召，将商务中心景观提升改造项目列为彰显区域城市化、生态化特色，实施追赶超越的重要举措。将该项目的快速实施作为检验学习教育成果的重要抓手和“行政效能革命”的具体实践。在争创市级重点项目的同时，将承建应急项目商务中心景观提升改造工程列为公司核心工程，坚持“百年大计”建设理念，地产公司高度重视，亲自包抓，工程人员分区管理，抢抓进度，责任到人。在75个日日夜夜中，风雨无阻、夜以继日、日夜兼程，投入施工人员近千余名，施工车辆百余辆，在西安市“铁腕治霾，保卫蓝天”的攻坚阶段，在确保“六个100%，七个到位”的工作要求下，成立项目指挥中心。克服土方作业困难，地下管线复杂重重问题，制定节日模式方案，每日组织相关部门及参建单位召开专题例会，统筹规划，在做好石材铺装及绿化种植的同时，充分考虑施工期间院内施工、社会车辆交通疏导，实现了商务中心院内人车分流，争实践，抢速度，提前筹划，精心安排，确保生态区人员出行及外事接待活动正常举行。

目前一、二、三期车库已全部连通，新增车位数1384个，新植乔木1700余株，完成商务中心配套车建设8680平方米，铺装天然石材24000平方米，三期楼体泛光照明26083平方米，绿化面积35000平方米，地下管线铺设近16公里，以身作则，自身践行“追赶超越”。

“使命重在担当，实干铸就辉煌”，在生态区党工委的领导下紧紧依靠坚定信心，攻坚克难，奋发进取，加快建设现代化生态新城而不懈奋斗，努力谱写浐灞更加灿烂辉煌的美好篇章！

5.房地产工程部简历 篇五

目前所在： 广州

年 龄： 42

户口所在： 广州

国 籍： 中国

婚姻状况： 已婚

民 族： 汉族

身 高： 170 cm

体 重：

求职意向

人才类型： 普通求职

应聘职位： 房地产，房地产，建筑工程管理/项目经理

工作年限： 17

职 称： 中级

求职类型： 全职

可到职日期： 一个星期

月薪要求：

希望工作地区： 不限

工作经历

**公司 起止年月：-03 ～ 至今

公司性质： 私营企业

所属行业：建筑与工程

担任职位： 总经理

工作描述：

1、负责公司合作房地产开发项目的规划设计、报建、工程建设、销售、物业等各方面统筹管理与协调。

2、负责商品砼生产销售的全面业务管理。

3、负责所有施工项目的投标、合同洽定、施工、结算等各环节管理与调控。

离职原因：

**公司 起止年月：-03 ～ 2011-02

公司性质： 民营企业 所属行业：房地产/建筑

担任职位： 工程总监

工作描述：

1、负责集团工程部日常管理及人员日常工作安排;

2、负责制定集团工程管理流程制度。审核城市公司工程管理流程制度;

3、根据集团工程目标计划，制定集团工程建设总控计划，审核各城市公司分解计划;

4、负责集团范围内所有工程项目的招标、材料采购、合同审批洽商;

5、负责集团范围内工程建设的各阶段重大节点工作的推进、检查、验收;

6、负责协调处理工程建设过程中的重大纠纷;

7、负责全集团范围内工程项目的成本控制;

8、负责协调本部门与物业、营销等内部部门的沟通协调对接。

主要项目经验：

苏州蠡口汇海隆家俱城改扩建 (2008-03 ～ -11) 总建筑面积20万㎡。为四层框架结构，局部钢结构。家具商场。总投资1亿元。

中山市民众污水处理厂 (2008-03 ～ -04)

日处理污水7万吨的污水处理项目。总投资约2亿元。

山东汇海隆家居MALL (2008-03 ～ 2011-02)

总建筑面积30万平米。三层框架结构。大型家居综合商场。总投资16亿元。

离职原因：

**公司 起止年月：-04 ～ 2008-03

公司性质： 外商独资 所属行业：房地产/建筑

担任职位： 工程副总

工作描述： 1、统筹管理工程口各部门(工程技术部、总工室、采购部、预算合同部);

2、负责制定工程口管理制度流程;

3、负责项目的报建报验、组织招投标、合同的洽商签订;

4、负责协调处理工程建设过程中的重大纠纷;

5、负责建设成本的控制;

6、负责制定工程各项总控计划，并监督贯彻执行;

7、负责协调本部门与物业、营销等内部部门的沟通协调对接。

主要项目经验：主要项目经验：总建筑面积60万㎡，商业、住宅综合体。三-五层框架结构。总投资40亿元。

离职原因：

**公司 起止年月：-02 ～ 2005-03

公司性质： 民营企业 所属行业：房地产/建筑

担任职位： 总工程师

工作描述： 1、负责工程部规章流程制定;

2、参与项目规划方案论证，并提出自己的专业意见;

3、负责与设计院联络，及时解决图纸及施工现场技术问题;

4、负责工程各阶段政府监管部门报建报验工作;

5、负责施工现场质量监督检查;

6、负责工程预决算工作;

7、负责组织工程招投标;

8、负责审核各项工程技术报告。

主要项目经验：总建筑面积40万㎡，高档住宅(含别墅、多层、小高层、高层共35万㎡)、商业及配套(含会所5万㎡)。

离职原因：

**公司 起止年月：-04 ～ 2002-01

公司性质： 中外合资 所属行业：房地产/建筑

担任职位： 工程部经理

工作描述： 1、负责现场质量、安全、进度管理;

2、负责协调各参建方的关系;

3、参与工程招投标;

4、参与重大工程纠纷的协调处理;

5、负责工程预决算及成本控制;

6、负责制定年度、季度、月度工程进度控制计划、质量控制计划、资金需求计划，并贯彻执行。

主要项目经验： 广州康王地下商业城 (-11 ～ 2002-01)

总建筑面积5万㎡，纯地下二层商业项目，与地铁接口互通。

广州雅景苑住宅小区 (1996-04 ～ 1999-10)

总建筑面积5万㎡，住宅、沿街商铺。小高层，框架结构。

离职原因：

**公司 起止年月：1994-08 ～ 1996-03

公司性质： 国有企业 所属行业：建筑与工程

担任职位： 工程部长

工作描述： 参与编制投标方案;编制施工方案及施工组织设计;工程资料管理;施工现场质量安全进度管理;项目各方关系协调;项目预结算;参与公司内部项目设计。

主要项目经历：湖北襄樊火电厂

离职原因：

教育背景

毕业院校： 长春建筑高等专科学校

最高学历： 大专 获得学位: 毕业日期： 1994-07

专 业 一： 工民建 专 业 二：

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

语言能力

外语： 英语 一般 粤语水平： 一般

其它外语能力：

国语水平： 精通

工作能力及其他专长

1、熟练普通话，识听粤语。

2、熟练使用Office等办公软件及Autocad等专业软件。

3、熟悉工程施工及项目管理;熟悉房地产开发报建、方案规划、工程管理、造价控制、工程投招标、销售管理、物业管理等各方面工作。

6.房地产企业工程部工程管理制度 篇六

1、目标：通过规范施工过程质量控制活动，防止不符合规定的工程交付和不合格的施工继续进行（下道工序）施工。

2、施工准备阶段的质量控制

2.1在施工图内部审查和交底前，工程部应要求部门专业工程师熟悉设计文件；

2.2在项目开工前，工程部应要求总监理工程师组织专业监理工程师审查施工单位报送的施工组织设计（方案），提出审查意见；

2.3在项目开工前，工程部负责落实以下工作：

①要求并亲自参与监理机构总监理工程师组织专业监理工程师和工程部专业工程师，对施工单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系进行审核，主要审核以下内容：质量管理、技术管理和质量保证的组织机构；质量管理、技术管理制度及保证工程质量的必要试验设施条件，专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证。②应要求监理机构总监理工程师对施工单位报送的测量放线控制成果及保护措施进行检审，若符合要求，由监理机构总监理工程师予以签认，并送工程部备案。检审内容包括：检查施工单位专职测量人员的岗位证书及测量设备检定证书；复核控制桩的校核成果；控制桩的保护措施以及平面控制网，高程控制网、临时水准点的测量成果；

（3）对施工单位提交的开工报审表及相关资料进行审查，审查合格由总监理工程师签发，并送工程部备案。2.4场地平整及压实是否满足施工要求； 2.5施工道路及路况质量是否满足运输要求； 2.6施工水、电是否满足施工要求；

2.7施工单位人员是否已到位，机具、施工人员是否已进场；

3、施工过程中的质量控制：

3.1工程部专业工程师的施工质量日常管理工作内容要点：要求并参与对施工过程进行巡视和检查，要求并参与在施工过程中监控施工单位各项工程活动，随时密切注意一切不利于质量的事件，将此纳入现场日常管理工作范围，并行使跟踪、督促、控制、管理。

3.2对管理的工程项目的隐蔽工程施工、下道工序施工完成后难以检查的重点部位，应要求进行旁站；应要求并亲自参与对施工单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行现场检查，符合要求予以签认。对未经监理人员验收或不合格的工序，应拒绝签认，并要求施工单位严禁下道工序施工，3.3对管理的工程项目发现施工存在重大质量隐患，可能造 成质量事故或已经造成质量事故，应于发现2小时内，要求监理人员和专业监理工程师立即报告总监理工程师，同时工程部专业工程师立即报告工程部长和公司分管领导。经现场检查，情况分析后，确有可能造成质量事故或已经造成质量

事故，通过总监理工程师及时下达工程暂停令。要求施工单位停工整改。整改完毕应亲自参与现场复查，符合规定要求后，签署工程复工报审表；

3.4施工过程质量控制的主要方法和手段

除上述工程部要求并亲自参与对施工过程的质量进行跟踪、督促、控制、管理的同时，可根据相关规范和制度，采取以下控制方式、方法、依据、手段、时机对施工过程的质量进行有效控制：

①控制的方式：根据进度进行旁站、巡回检查、平行检查；

②控制的方法：认可、确认签证、签发指令审核、审查、审批；旁站检查（巡回检查、平行检查、日常检查）、检测、检验、验收、核定；试验；

③控制的依据：符合国家/行业相关标准或规范的要求；符合适用法律、法规的规定；满足合同及其它约定；施工组织设计、技术文件内容；施工图纸；公司编制的质量控制文件；

④控制的手段：发现、判定不符合规定的工程和施工行为，根据不符合的程度和影响，督促、要求并参与监理机构采取下列手段中的一种或其任意组合：暂停施工；返工；返修；请求

工程变更；停用、禁用（对不符合规定的材料、配件、设备、施工机械适用）；限时纠正；拒收；禁止继续施工

⑤控制的时机：工程使用的重要材料（钢材、水泥、配件、构件）应于进场时即时进行检验核查，必要时取样送有关单位进行试验；混凝土配合比及配合试验，应于浇注前及浇注中检验、核查；工程使用的机具、模板、吊具在第一次使用前进行检查；隐蔽工程在施工过程中应旁站，经验收后方可继续下一工序施工；分部、分项工程在施工过程中进行旁部或检查，施工结束后进行确认或验收；施工单位建立、保存、提交的自检、试验记录报告，应即时核查，并对照报告内容是否完整、齐全、准确、有效。

4、工程竣工验收阶段的质量控制：

施工过程的质量控制所用记录、报告、表格，主要部分应由施工单位和材料供应单位提供，少部分由工程部建立。工程部应完整存档

工程进度控制管理制度：

1、目标：通过规范施工进度管理，确保进度计划的有效执行和进度目标的实现；

2、编制施工进度计划

2.1施工单位应于第一次工地会后15天内完成施工组织设计（包含采取网络计划技术编制的施工总进度计划、年季月度施工进度计划、各类材料计划）的编制和自审工作，并报监

理机构审核；

2.2监理机构总监理工程师在7天内审定批准（若需修改，由施工单位修正后在5天内再审定）；

2.3公司分管领导组织工程部长和相关专业工程师用3—5天内对“施工组织设计（施工进度计划）进行了解和审查，并由监理机构总监理工程师签发实施；

2.4根据施工单位编制、经监理机构审定、公司工程部及分管领导审核的计划，工程部编制出《XX项目施工进度计划》报公司相关部门；

3、施工进度计划管理准备工作：

3.1工程部现场代表和专业工程师、工程部长应在项目开工前1周取得经批准的全套进度计划和进度控制方案：《施工阶段施工总进度计划》《年季月度施工进度计划》《各类材料计划》

3.2为使现场的进度日常管理避免携带大量的进度计划、进度网络图等资料，工程部专业工程师应对上述计划和相关控制方案提示进行细化，按项目各阶段的工程内容、工序、关键控制节点、持续时间、衔接因果关系、控制难点、可能采取的措施等，编制出便于日常进度管理的具体工作手册，用于指导本月的进度计划实施的监督和管理，避免工作的盲目性和随意性；工程部长应承担此项工作的日常监督和管理工作；

4、施工进度管理工作内容：

4.1专业工程师按已批准的“施工总进度计划”、“年、季、月度施工进度计划”、“专业进度计划”及监理单位编制的“施工进度控制方案”内容，随时检查施工单位实施的开工项目时间、完工项目时间等一切进度科目是否与上述计划相符，真实记录实际进度及相关情况。当发现实际进度滞后于计划时，应立即签发《通知单》，指令施工单位采取调整措施，并协同施工单位纠偏。当因施工单位原因造成10天以上延误或不执行进度指令，应立即发出《第一次整改通知》（整改通知需清晰说明延误原因，发生部位及相关指令性意见）并同时抄报工程部长，由工程部科长出面协调；对已 发出《第一次整改通知》而累计发生的延误超过15天，应立即再次发出《第二次整改通知》，并抄报公司工程分管领导、工程部长和公司相关部门，由工程部长直接再同施工项目经理协调或因工程部长持续协调无效，则由工程部长请求公司工程分管领导直接与施工单位企业负责交涉。4.2专业工程师跟踪检查关键工序和薄弱环节存在的进度问题，即时提出保证措施，制定防范性对策；跟踪检查施工单位人力、材料、机具供应计划的执行。对甲供材料跟踪检查公司相关部门人员衔接供货计划的落实。若因施工单位材料设备部门原因造成进度延误的处理方式同4.1条。4.3每月（周）末应要求施工单位编制下月（周）《施工月度

作业进度计划》，如当实际进度与计划进度较有偏差滞后，应要求施工单位编制下月（周）计划时尽力追回滞后项目，并在下月（周）进度管理工作中特别留意，跟踪监督实施；参加每周由总监理工程师组织召开的“工地例会”。检查分析工程进度计划完成情况和执行存在的问题，提出下一阶段进度目标及落实措施；

4.4对工程部长、专业工程师、监理机构总监理工程师、专业监理工程师及公司相关部门配合存在影响进度的问题进行分析并提出解决办法；对各级管理人员执行不力，造成延误提出警示；对进度发生偏差滞后的追回情况进行跟踪检查，并亲临督促直至追回进度,报告追回进度情况和预测下步可能发生的情况。

工程施工现场管理制度：

1、目标：确保工程建设有序、文明、安全、符合规定的进行，制定本规范；

2、在工程部控制下，工程总包单位负责施工现场的统一管理，并对自己分包的施工单位的现场活动负责。总包单位可以按工程部要求，负责协调该施工现场内由公司直接发包的其他单位的施工现场活动。各施工单位应在总包单位的统一管理下，在其分包范围内建立施工现场管理责任制，并组织实施；

3、施工中需进行爆破作业的，施工单位必须向当地公安机

关上报《施工方案》，办理《爆破物品使用许可证》，并经公安机关批准方可进行。工程部应对其进行监督、检查、控制；施工中若发现文物、古化石、爆炸物、地下管线及电缆等，应暂停施工，保护好现场，并及时向有关部门报告，按照有关规定处理后，方可继续施工；如发现有测量用永久性标桩或地质，地震部门设置长期观测孔等应加以保护，如因施工必须损坏时，应事先取得原设置单位或保管单位同意；在敷设有地上或地下管道、电线的地段进行施工时应取得管线管理部门的书面同意，施工中采取有效措施以防损坏管线；如在埋设有电缆的地点挖土，还应有电缆管理部门的代表在场；

4、工程部负责施工现场下列工作的实施：

①施工总平面方案图的编制和审批。根据公司计划的工程各标段的启动时间，按照建筑规划总平面图和各施工单位的合同及施工需要，确定每工程歌标段的施工场界、临设场界及各自的使用时间。注意各类设施的布置是否占用道路，是否占用综合管网位置，是否妨碍其它工程施工等。项目总平面图方案由工程部绘制，公司分管领导批准。经批准的总平面图方案将作为施工单位编制“施工平面图”的重要依据； ②严格控制各施工单位的施工场地的使用，所有施工场地使用与使用时间均需由施工单位在《施工组织设计》中详细说明。工程部有权对有碍整体施工组织的施工平面图要求施

工单位重新编制，禁止施工单位未经批准占用场地，以保证其它工程的顺利施工；

③工程部负责督促施工单位必须按批准的该工程施工平面布置图布置各类设施。且布置、搭设与使用均须符合安全文明施工规定与环保规定；

④非施工场地、共用施工道路、共用设施等由工程部进行综合管理。即：非施工场地内的安全，周界的防护维护；公用施工道路的交通组织管理，道路与雨水沟井的日常维护；公用设施的使用管理，维护维修以及各类标认标记的设立与维护等，由工程部指派专人负责；

⑤施工临设搭建、确需占用建设红线外场地或道路的，由工程部提出，由公司相关部门按法规或国家行政分管部门规定，办理有关批准手续；

5.工程部科负责要求督促专业工程师，随时要求施工单位采取有效措施，确保以下工作在受控状态下实施： 5.1确保施工单位按经批准的该工程施工平面布置图的规定位置，搭设生产设施、安装施工机械设备、堆(停)放材料、半成品、成品等。将此项工作纳入日常管理工作范围，对违反规定的，应予以制止或指令改正；

5.2确保施工单位在施工现场，设置明显的相关标识，施工现场标识的设置应符合有关规定。将此项工作纳入日常管理工作范围，对违反规定的，应予以制止或指令改正；

5.3确保安全施工和施工安全，工程部应对措施的制定和执行情况进行监督检查，对不安全的隐患，立即指令限期整改。施工的安全要求按《建筑施工安全检查标准》JGJ59—99和当地行政分管部门的有关规定执行；

5.4 确保施工现场道路畅通，排水、排洪、消防系统处于良好状态，保持场容整洁，及时清运建筑垃圾。将此项工作纳入日常管理工作范围，对违反规定的，应予以制止或指令改正；

5.5确保施工单位遵守国家有关法律、法规及当地行政分管部门的规定，采取措施防止施工过程中产生的粉尘、废气、固体废弃物及噪声、振动等对环境的污染和对周边居民正常生活的干扰。对违反规定的，应予以制止或指令改正； 5.6 有关安全与文明施工的标准如下：

建筑施工安全检查标准 JGJ59—99 建筑机械使用安全技术规范 JGJ33—2001 建筑施工扣件式钢管脚手架安全规范 JGJ130—2001 建筑施工高处作业安全技术规范 JGJ80—91 施工现场临时用电安全技术规范 JGJ46—88 建设工程施工现场供用电安全规范 GB50194—93 市关于建设工程安全与文明施工的有关规定

工程竣工验收管理制度

1、目标：通过规范竣工验收管理程序，检查工程完成状况，以保障工程顺利完工；

2、工程建筑、结构验收管理制度

2.1检查开始时间：墙体施工完成前后，尤其是女儿墙施工完成前后；

2.2检查主要部位：所有结构件（包括阳台拦板、空调机位等）、墙体（包括女儿墙及烟囱顶部等）、各房间地面高差，门窗洞大小、位置等进行检查、整改的过程（以区别于主体工程验收），所有房间开间尺寸及进深尺寸；

3、工程使用功能验收管理制度 3.1检查开始时间：交房前3个月 3.2检查主要部位：

①所有门窗是否按合同和样板间制作安装，门窗高度、大小、位置、扇数；

②所有受水面的流水坡度、滴水线、挡水线是否符合要求，所有经关水或泼水检验，是否有渗漏、倒坡、集水等； ③窗台、栏杆、女儿墙高度、烟囱孔、空调孔、排气孔等预留孔位是否正确；烟囱按规定进行排烟检验；

④所有排水方式及地漏、排水口是否正确；管道布置、走向等客户是否接受；给水管试压，排水管灌水与通球试验等；

⑤建筑立面外观质量及外观缺陷；

3.3检查结果输出：检查结果形成《每户使用功能质量检查户表》；

3.4整改负责部门：工程部负责组织施工单位，在规定时间内进行整改；

4、工程档案验收管理制度

4.1检查开始时间：交房前3个月；

4.2检查内容：建筑工程施工质量验收系列表、“渝建竣”表、竣工图（包括用于规划验收、面积计算等的专项竣工图）；

①《竣工验收资料操作指南》； ②《建设单位档案资料目录》；

③《竣工验收应向质检站提供的资料》；

4.3 整改负责部门：工程部负责组织施工单位，在规定时间内进行整改；

4.4施工单位提供竣工资料，须经监理审查合格，送城建档案馆验收合格，返还施工单位组卷装订，再送城建档案馆进档签章发出合格证；

工程签证管理制度

1、目标：规范现场签证工作，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度。

2、工程签证要求： 2.1基础工程：

①平面图：标明所在平面位置、轴线等；

② 立面图：上下标高，基础或垫层的纵向各阶高度等； ③ 剖面图：上或下标高，构造细部，基础或垫层的横向各阶高度等；

④ 工程量清单：按合同规定计量口径，分类统计的工程量。

2.2挡墙、护坡工程：

①平面图：标明平面位置、设计名称、编号等；

② 立面图：上下标高（包括上下各变高点或连梁、压顶梁的标高）；各排锚杆中心线，基础或垫层的纵向各阶高度等；

③ 剖面图：上或下标高，构造细部，基础或垫层的横向各阶高度等；

④ 工程量清单：按合同规定计量口径，分类统计的工程量。

2.3沟、管、井等综合管网工程：

①平面图：各沟、管、井平面定位的中心线、起点、终点、转点的座标及相关数据等；

② 立面图：各沟、管、井的坡向、坡度、标高、基础或垫层的纵向各阶高度等；

③ 剖面图：构造细部、基础或垫层的横向各阶高度、上下标高等；

④ 工程量清单：按合同计量口径，分别按沟管井，各类别、各规格计量； 2.4设计变更：

① 以施工报告、洽商单等形式说明事由，按原图施工的实物完成时间与收到设计变更的时间，说明新旧设计的图名、图号或文件名等。该设计变更造成全部返工的，3#图及以下设计变更，一般直接采用该复印图作附件来说明；

② 局部返工，需用平、立、剖面图才能真实反映返工实物量的，应采用附图方式；

③ 工程量清单：按合同规定与计量口径，对返工的实物量进行分类统计。

2.5抢险及零星工作的签证：

① 一般以施工报告、洽商单等形式清楚述明背景、原由；

② 能反映实物量的，反映工程完成的实物工程量；难以反映工程实物量的（如流沙治理、土层注浆等），应反映工程各种材料的用量；如实反映投入人工的工种、工日或工时、投入的机械设备的机种、机型、台班等；

③ 工程量清单：按②分门别类。2.6月进度报表

① 进度报告：每份月报先详细说明各分部分项工程的形象进度

② 工程量清单：按土建与安装两大类，分别按分部分项

工程，但土建与安装工程一起报出；

3、签证的责任与管理

3.1承包人按照工程部在该次收方量测原始数据的签认时间起开始制作签证单及相应资料，并按规定时间完成。签证单及相应资料配套送达指定的相关人员，并要求书面签收（包括签认收件时点）。

3.2遇签证及资料不齐、不全、不清、不当等不合格件，发回重新制作。

3.3有意修改原始数据属恶意行为。公司有权要求撤换该人员，并拒绝接受该人员的任何签证及资料，多次发生恶意行为，公司将要求承包商撤换该项目经理等等。凡遇恶意行为，公司将按照自己的理解行事，造成的后果，由肇事方承担。3.4 凡工程部人员有任何超出工作或职责范围的要求，承包商可以理解为恶意行为，应向公司书面投诉，一经查实，公司将严肃处理责任人，公司随时接受任何承包商的书面投诉与改进工作的合理化建议。

工程部

7.房地产项目的工程质量控制研究 篇七

关键词：房地产项目,质量控制,对策

房地产开发市场竞争日益激烈, 高利润率将不复存在, 其信誉与口碑是企业在市场中立于不败之地的保证。而企业开发项目的质量达标、令客户满意是企业实力与竞争力的核心指标。工程质量不仅关系到企业的生存, 更是影响到人们的生命财产安全, 因而建立良好的质量管理体系是房地产企业在项目管理工作中的重中之重。

1 房地产项目质量控制管理的特点

工程项目的质量是指项目能够满足业主或客户需求的特性与指标, 一个项目的实现过程就是工程项目质量的形成过程[1]。与一般工程不同的是, 房地产工程管理不仅关注工程质量是否符合国家地方标准, 是否按图施工, 还需进一步关心客户对产品质量的满意度;另外, 目前我国房地产开发企业一般采用平行承发包模式或施工总承包模式来进行施工管理, 又考虑到项目投入资金大, 周期长, 企业必须在成本、进度与质量三者间寻找合理的平衡点。因此, 企业在项目质量控制上需要采取更加宏观、全局的战略措施。房地产开发项目的质量控制贯穿项目全过程, 从项目前期市场调研、实地勘察、投资分析、项目策划到决策、设计, 再到施工、竣工验收及物业管理阶段, 都需要严格的质量控制系统来保证产品质量。前期工作的好坏直接影响到后续现场施工等工作的进行, 进而影响整个工程质量;施工阶段则需要侧重检查和监督施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系, 是否按投标时的承诺进行施工和监督[2]。

2 项目质量的影响因素

影响工程项目质量的因素众多, 其各个环节都会影响到整个工程质量, 例如现场调查与勘探、设计、管理制度、施工和环境条件等。面对复杂的市场与政策形势, 进行系统完备的可行性研究并做出正确决策是关键的一步, 关系到项目的质量与最终效益;设计质量直接关系到房地产建成后的使用功能与价值, 决定了项目最终能够达到的质量水平;环境因素包括工程技术环境与工程管理环境等, 都具有复杂多变的特点。

3 现状及存在问题

3.1 项目决策阶段工作不充分

前期开发阶段是对房地产项目的总体运作做出决定性的前瞻统筹, 在项目寿命周期的三个阶段中重要性最大。项目前期管理还没有系统完善的程序与方法, 房地产企业容易忽视开发前期的勘查、可行性研究、策划、设计, 没有经过翔实地实地勘察与可行性研究就匆匆上马, 这种“先天不足”必然导致后期管理困难。

3.2 对建筑设计质量管理重视程度不够, 设计审评水平不高

开发企业过分依赖设计单位, 缺乏对设计产品市场状况的调研[3]。一方面设计者缺乏对施工工艺、施工现场状况的了解, 使施工难以按设计图纸完成;另一方面, 施工单位经验不足, 施工不能达到设计要求, 导致最终产品不符合设计要求。

3.3 与监理公司权责不明、责任不清

施工过程中监理单位起到的作用不尽如人意, 没有起到应有的咨询监管作用, 有的监理单位不能按合同约定派出足够数量的监理人员, 未严格执行监理程序, 对分包单位自治缺乏审核, 给工程带来不利影响。另一方面, 建设单位干涉监理工作, 造成多头指挥, 影响了监理人员工作积极性, 监管工作效率低下。

4 对策

4.1 完善项目前期策划阶段的质量管理

项目的策划设计指明了项目中后期的施工建设、销售服务和获取利润的方向, 质量控制系统必须从前期的市场调查、地质勘探、可行性研究阶段就介入管理, 建立完整的质量管理制度:1) 制定项目质量计划。找出潜在客户目标, 分析客户需求方向, 对项目进行总体定位;为可行性研究提供技术、资金支撑;收集、整合支持性资源, 为正确决策打好基础;完善决策程序, 确定项目质量总目标, 协调好与进度、成本的关系, 确定项目定位、技术经济指标、总投资等。设计阶段是质量总目标逐步具体化的过程。房地产企业可以选择三家实力相当的设计单位进行项目方案设计, 经专家审定, 选择最优方案。设计单位须对项目功能、各局部与细节制定明确的质量要求及质量控制计划。2) 制定项目质量评审制度。采用德尔菲法对项目决策、策划以及设计进行评审, 充分利用专家经验与知识确保项目前期策划与设计最优。遵循设计各阶段设计成果审核审批、定期检查抽查的制度;对方案进行可施工性分析, 保证设计文件符合现场及施工条件。3) 制定项目质量责任制度。房地产开发项目的全过程都是由人的参与活动完成的, 参与人的判断力、技术知识水平、经验等内在能力直接决定了项目的质量水平。项目经理是房地产开发企业法人在项目上的全权代表, 对项目负全责。企业必须保证充分授权, 使决策权集中, 提高运作效率。房地产开发企业在人员的素质方面必须严格把关, 将质量责任落实到人。项目经理应具有全局观念和较强的协调、应急能力, 还要客观公正, 不带个人偏见;注重项目班子的总体效能, 树立他们为用户服务, 质量第一的观念;须重视施工工人的素质, 需要加强培训教育, 提高技术水平, 使队员时刻将质量放在第一位。企业可采取具体的奖惩措施来激励参与人提高工程质量意识, 如引入绩效考核制度、淘汰制度等。

4.2 做好宏观监控以及协调配合的工作

房地产的形成是开发商、设计单位、施工单位与监理单位共同努力的结果, 只有各方协调配合, 互惠互利才能使项目顺利进行企业可以采取统一规划、分步实施的方法, 分期分批进行招标, 理顺工程项目与工程各参与方的接口关系[4];在整个项目管理过程中, 做好设计与施工之间, 施工与监理之间的枢纽;督促监理单位做好工程配套设备的检验工作, 对工程施工中所需要的原材料半成品、构配件质量进行检查和审查;项目收尾阶段组建多部门合作临时机构, 与项目现场管理人员分工协作, 共同完成项目的交付、移交工作。

4.3在管理技术方面不断创新, 运用科学的管理方法

借助现代高科技手段实现动态管理, 比如用计算机做好全程记录, 汇集所有质量检查和检验证明文件、试验报告, 确立质量文件的档案制度;设立各种质量奖, 对质量低劣和质量事故进行惩处;运用各种管理方法, 如合同管理方法、数理统计方法、住处管理方法、各种图表方法、指令成材管理方法等[5]。

5结语

房地产项目的质量控制管理在整个项目管理中占据重要地位, 决定着企业的最终效益与成败;开发商只有建立完善的质量控制管理制度, 采用科学的管理方法, 重视提高管理人员的素质能力, 站在全局角度上做好协调、监督工作, 才能保证项目质量, 使企业实现利益最大化。细节决定成败, 企业不仅要从宏观上把握, 更要从细处入手, 踏踏实实做好日常质量监管的每件事。

参考文献

[1]周芝青.我国房地产企业项目管理状况分析[J].中国经贸, 2009 (12) :73-74.

[2]李绍权.浅谈房地产工程管理[J].科技资讯, 2008 (2) :200.

[3]隋吉平, 赵经涛, 赵景森.房地产开发中的建筑设计质量管理[J].商业研究, 2001 (227) :148-149.

[4]王凌.浅析房地产项目管理的问题及应对措施[J].四川建材, 2009 (3) :260-261.

[5]王欣, 陈军, 金霞.浅谈三控之一质量控制[J].林业科技情报, 2004 (36) :22-23.

8.房地产工程管理的探讨 篇八

关键词：工程管理；房地产

中图分类号：F293文献标识码：A文章编号：1671-864X（2016）02-0216-01

房地产工程管理是指将房地产项目的各类工程设计变为实体的全过程的管理，它包括成本、質量、进度、安全的控制和技术支持等管理要素。工程项目策划是站在企业整体战略的角度，在项目开发价值链内建立一套项目管理的规划体系，与企业的目标、业务流程集成在一起，使工程管理有目标、有计划、有组织的展开。

一、房地产工程管理

（一）工程管理概念。工程管理可具体分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理。工程进度管理是管理过程，节约工程工期，快速高效地进行生产运作，才能不被激烈的房地产市场所淘汰。工程质量管理是管理结果，工程质量是工程之根本，只有在满足质量的情况下，工程进度管理才有其意义。工程成本管理是管理造价，工程造价是房地产开发的核心控制区，合理降低工程造价，一方面可使房地产开发追求最大利润，另一方面可加大房地产的市场竞争力。

（二）工程管理的特点

1.管理幅度更宽：不限于从破土动工开始，而要从营销策划（现场施工组织如何满足营销策划的需要，如现场售楼处、样板房、售楼通道等位置的选择）、规划设计（土方的平衡、基础的选型、主体结构的形式等） 阶段等介入。

2.对管理要素的控制更严：房地产项目本身是商品，是一种耐用消费品，需要进入市场流通，接受市场检验；面对的是广大消费者个体，而个人购房较之以往福利分房使人们更加关注自身的合法权益，可以说我们现在要面对的业主都很挑剔，容不得开发企业有丝毫马虎。

二、工程的组织管理

房地产公司在建项目在开工前必须预先策划特定项目的工程管理各环节，提出相应管理措施，构建工程项目管理体系，以期提高工程管理水平。通过工程项目策划，使新项目对施工管理机构组织、标段划分、施工平面布置、招标采购计划、关键线路计划、质量、成本目标等重要实施环节进行规划设计，作为全面施工开展的总体指导。

三、工程管理的具体内容

（一）项目总平面图。施工总平面布置的依据；施工总平面布置的内容；总平面布置原则，总平面根据工程进展实行动态控制。

（二）项目工程管理的特点和难点。

1.从项目地理位置充分考虑施工特点及难点：项目四临及交通情况分析；项目拆迁情况分析。

2.从施工组织设计充分考虑施工特点、难点：基础回填土质的选择与回填质量的控制；墙面抹灰的开裂与控制；铝合金、给排水管道、防水等的渗漏控制与技术保障措施。

3.从设计图纸、营销角度充分考虑施工特点、难点：四新技术的应用；施工技术与工艺对设计图纸的达成率问题。

（三）工程进度管理

1.里程碑节点计划，通过各个部门协商、讨论共同制订项目进度大节点控制计划；项目部工程施工进度节点计划。

2.工程进度控制措施。第一，总包施工进度计划审核；第二，施工过程中施工进度计划审核；第三，总包施工协调管理；第四，奖惩机制；第五，甲方分包工程施工进度计划控制；第六，项目部内部计划协调；第七，对外协调工作。

（四）工程质量及安全文明管理

1.质量与安全管理指导思想：第一，制定安全文明施工管理目标；第二，优选队伍，杜绝多层转包；第三，强化过程监督；第四，利用监理的力量，强化质量及安全控制；第五，沟通与支持。

2.工程质量管理措施：第一，图纸审查制度；第二，施工单位质量保证体系；第三，设备材料进场验收制度；第四，培训制度；第五，样板验收制度；第六，技术方案先行制度；第七，质量通病处理；第八，日常质量管理；第九，设计协调问题；第十，质量事故处理；第十一，分户验收。

3.安全文明施工管理：第一，安全文明施工控制要点；第二，安全文明施工检查制度。监理公司对场地安全文明施工的检查，以周报形式报送项目部；每月底组织一次对进场施工单位的检查、评比工作；项目安全文明施工状况每月例行大检查一次，由监理单位组织，项目部及各施工单位参加。

（五）工程成本管理

1.项目成本控制措施

（1）招投标及材料采购方式。对于甲方分包工程、甲供设备材料，采用公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工程成本；对于甲定乙购设备材料，项目部、成本部、设计部，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。

（2）推行限额设计。根据目标成本的要求，将目标成本具体分解到不同的物业类型，要求设计院按照《施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议》进行限额设计。

2.合同管理。第一，合同分类清单；第二，项目特有专项条款。

（六）采购与招标管理

采购与招标管理包括监理招标、总包招标、分包管理与甲供材料协调、配套专业分包工程招标。

（七）项目的风险与对策

根据项目具体情况制定项目风险管理计划。

1.进度控制风险与对策

2.质量控制风险与对策列出项目工程质量控制的重点，编写预防措施，质量通病防治计划及相关措施。

3.成本控制风险与对策。做好规划设计阶段的成本控制；强化施工图的审核校对工作。

四、工程管理的其它条件

（一） 前期手续及竣工备案办理。依据当地政府前期手续及竣工备案办理流程，做好各项证件办理协调工作。要求编制：办理计划、落实时间、责任人。

（二）场地条件。场地拆迁、平整及四临情况；临时排污、排水、施工用水、生活用水、外电接入情况；施工围墙、大门布置情况。

（三）销售开放展示要求

1.在销售广场、路线、停车场、样板房、开放区、施工区等做好安全防护措施，确保在安全环境下销售。

2.向供方（监理、总包、专业分包、材料供应商等） 宣传礼貌待客户，并要求供方做此方面的承诺和措施确保善待客户。

3.工程部及时跟进销售部对销售场所的要求，配合销售做好相关施工内容。

4.分时间段安排销售配合路线及施工路线。

参考文献：

[1]张敏莉.房地产项目策划[M]人民交通出版社，2009（1）.