现代企业的战略成本管理

现代企业的战略成本管理（共8篇）

1.现代企业的战略成本管理 篇一

现代企业战略成本管理与应用探讨论文

将战略管理思想与成本分析控制方法和程序相结合对现代企业实施战略成本管理，是近年来管理会计发展领域的新课题，论文根据战略管理的基本思想，介绍了战略成本管理的产生背景及管理目标.论述了它的组成部分和特点，在此基础上,对战略成本管理方法在釆购成本和服务成本上的应用进行了探讨。

一、战略成本管理产生的背景及其目标

战略成本管理作为企业经营战略组成部分，其产生的背景一方面是经营战略日益成为企业和社会发展的重要手段，另一方面是为了引进新的管理会计技术及观念，对传统管理会计的局限性加以改进。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，为求得长期生存和不断发展而进行总体性规划，它关系着企业未来发展方向、发展道路、发展行动，目前得到世界各国企业界的普遍重规与此相适应，企业管理会计的运作必然要对经营战略的制定、实施进行支持。而传统的管理会计的计划、控制、分析偏向于企业内部的责任单位、产品加工过程等“内部因素”的管现其所获得的资料是对过去经济活动进行反映的历史性数据.故管理会计的决策是着眼于现有经营活动的、以生产销售为重点的一种计划式的信息传导系统而企业战略的制定是一种通向未来，以企业竞争优势为决策重点的行为。传统的管理会计侧重解决一些战术性闷题，对战略性决策则不尽如人意，这就导致了80年代后期.英国、美国和口本会计界人士大力倡导将战略管理的思想和管理会计相结合，由此产生了战略成本管理。

战略成本管理（Strategic Cost Management,SCM）是以获得和保持企业持久竞争优势为目的而进行的成本分析和成本管理。其目标是在提高企业战略地位的同时降低成本.以该目标为出发点，企业制定的成本计划方案并非以成本最低化为唯一目标，而是更多地考虑到该方案实施过程及结果将会对企业战略地位的影响程度。这种决策方式使得追求利润从企业短期目标变为长期目标.有助于竞争优势的巩固和战略地位的加强。

二、战略成本管理的组成部分

战略成本管理体系大体上由价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分构成

1.价值链分析

企业生产产品通常需要购置原料及加工制造等一连串作业。这种以购置原料及能源开始，到移交产品或劳务上的一连串创造价值的作业.称为价值链（Value Chain）价值链对企业而言一般包含了产品设计、原材料采购、产品生产、产品销售、您后服务等环节每一个价值创造活动都有独特的成本动因，用来解释价值创造活动的成本价值链分析法把企业与外界联系在一起分配成本，把成本的外延由厂内扩展到厂外，得到的成本信息更为科学与可靠。

2.成本动因分析

作业影响成本，动因影响作业成本动因可分为两类:一类主要与企业生产有关，另一类是有战略意义的成本动因，如规模、技术、全面质量管理、劳动力的投入等因素。战略成本动因对成本的影响较大由于大多数消耗浪费在生产经营过程前就已经存在了，所以不能单纯地从生产过程抓成本对成本动因进行分析进而加强成本管理，以控制大萤企业日后经营中可能出现的潜在成本问题，提高经济效益。

3.战略定位分析

战略定位分析主要是通过对外部经济环境、竞争者、顾客、企业业绩、职工薪金等信息进行分析，制定出既与环境变化相适应，又能巩固企业竞争优势的战略。

由此可看出战略成本管理具长期性、宏观性、整体性、灵活性等特点，拓宽了成本管理的范围，战略成本管理中成本管理是对釆购、研究开发与设计、生产、销售的全面监控，如下图所示：

三、战略成本管理的应用

企业作为一个经济实体，其主要目标在于盈利。对价值链进行分析，一方面可以认识到为顾客提供价值的产品或劳务的生产过程、另一方面也能收集到各项价值链活动所产生的成本如果顾客对产品或劳务支付的.价格远大于价值链活动所耗成本，企业获取的利润就增加许多。为了对价值链成本有一个客观、全面的分析，不能把成本外延仅限于厂内成本而忽略了在整个价值链活动中供应商和顾客对企业利润的影响。

1.对采购成本的管理

在传统的成本会计核算与管理中，釆购成本以主观确定的标准分摊给产品，在这种管理方式下，釆购人员对供应商选择的标准主要是协商好的价格的高低，而对原材料的质量、可靠性、供货的及时性和供应商的资信情况不是很重视这种决策下购进的原料很可能价廉物不美，或易出现原材料供应的计划性、及时性与协调性等方面的漏洞，为企业后续生产和销您等价值活动造成不利影响，因此必须用战略成本管理方法来重新计算这部分采购成本釆购成本应是一个广义成本，不仅包括一般意义上的采购成本，而且包括与低质最、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本这样确定的成本涵盖的内容更全面，提供的数据更实际可靠，在进行了对采购成本的归集处理工作后、分析价值链中采购环节中每一作业与成本的关系，为此以作业为基础，按照因果关系把供应商成本分配到其应承担的产品成本中，使得产品成本相关性大为增强，以这样的方式对釆购成本进行加工处理后，可以反映出不同的供应商对价值丰田汽车公司同它的零部件供应商之间形成了战略联盟关系，丰田公司积极参与供应商的零件加工质量和提高计划，无偿地为供应商培训员工，协助供应商建立全面质量管理体系此外，丰田公司还寻求其他出口机会，对供应商产品质量的提高给予奖励，通过这种战略联盟合作，使丰田公司的零部件成本降低、产品质量提高，供应商则从产品制造系统的改善和产品销售长期稳定中得到了实惠，

2.对顾客服务成本的管理

不同的顾客对企业有不同的要求，因而对企业利润的形成起着各自的作用。如果把与顾客相关的销售和售后服务费用全部加以核算，将会产生一些负面作用。首先，销售人员在制定销售计划时，热衷于按他们受到奖励的条件（如销量大小、赚得毛利多少）来确定销售对象的排名次序，忽视了客户服务成本的大小。如果服务成本不大时，遵循传统的会计核算方法来处理顾客服务成本也是可行的，但如果服务成本相当大时，则必须采用战略成本管理的方法，以作业为基础按因果关系把服务成本分摊给相应顾客。例如，对于定货量少，且具体数额事先难确定同时要求享有较多售后服务的顾客要比定货量多，具体数额事先己知同时不需售后服务的顾客要多分得客户服务成本这样能对不同的顾客对企业盈利水平所做的贡献加以区分、比较，采取有针对性的促销策略。

顾客可以分成能为企业提供利润的和不能给企业提供利润的两大类可采取以下三种方式来吸引能为企业提供利润的客户：

（1）划分高利润顾客群体，提供高水平服务增加其满意程度；对利润虽高但可能被竞争对手抢走的顾客可用降价手段来吸引他们；

（2）用既能降低服务成本又能提高满意程度的新服务策略来吸引顾客。同样可以采用三种方式对待不能提供利润的顾客：（1）提供服务给要求高效率服务的顾客；

（3）提高商品售价来弥补相关资源的耗费；

（4）减少为这样的顾客提供服务，采纳该方式的目的是降低企业综合服务成本，提高整体盈利水平。

战略成本管理是以获得和保持企业持久优势为目的而进行的成本分析和成本管理本文所论述的有关内容仅是这方面的初步探讨，可以肯定，随着我国市场经济的建立和完善，战略成本管理在现代企业管理中的作用将会越来越大.

2.现代企业的战略成本管理 篇二

财务管理是企业管理的核心, 而资金管理是财务管理的关键。实现资金管理的核心是通过集中管理。

(1) 强化资金控制, 保证资金有效运转。采用财务集中管理, 企业能有效控制企业本身资金, 保证有效利用企业的存量资金。企业集团是统一对外开户的, 因此, 自身的偿债能力也有所增强, 信用度也得到极大的提升。因此, 企业集团筹资也比较容易。

(2) 有利于保证集团内部财务目标的协调一致。采用财务集中管理的方式可以保证财务管理措施落实到位, 并为集团进行重大决策提供了参考依据, 确保集团内部财务目标的协调一致。

(3) 有利于加强管理, 降低企业集团的经营成本。它是对企业集团实施战略规划的有力保障, 实现对集团的全面统一管理。一方面, 让集团的所有子系统在战略规划的实施进程中产生聚合作用;另一方面, 尽量减少企业的经营成本。

(4) 形成整体利益观, 从而使企业整体利益最大化。通过财务集中管理, 充分发挥出核心企业的财务管理职能, 从而增强成员企业间的协同能力, 提高经营效率, 规避经营风险。

2 财务集中管理的必备元素

(1) 企业集团具有集权型的管理基础。这要求母子隶属关系比较紧密, 简单来讲, 由于企业集团大部分由非独立法人与全资子公司构成, 集团对下属企业拥有绝对的管理权及决策权。这样, 集团总部才能顺利开展相关的财务管理活动, 如财务人员的调度、资金的调剂等。

(2) 其所属企业地理位置分布比较集中。财务集中管理要求企业集团的各个分属企业均在同一城市。结算中心应设置在集团的中心位置, 便于业务活动的开展, 提高业务效率。

(3) 企业集团本身具有良好的财务状况。财务集中管理的核心是实现对资金的统一管理。从整体上看, 集团的财务状况比较良好, 有经常性的现金流入, 才能使财务集中管理有效运行。

(4) 完善的财务信息系统。实施财务集中管理的前提是必须要有快速灵活的信息响应与反馈机制。

3 财务集中控制的必要措施

集团公司资产庞大, 各个成员企业分散, 要想实现对企业资金的有力管控, 可成立资金管理中心。这样, 才能优化资源配置, 减少财务风险, 激发企业活力, 进而推动企业朝着战略目标前进, 实现可持续发展。

(1) 实行资金的集中管理。资金是企业的血液, 资金流转的起点和终点都是现金, 其他资产都是资金在流转中的转化形式, 因此, 资金管理是财务管理的中心。集团的资金管理目标是保证资金均衡, 实现合理的流动, 促使企业财务战略能够顺利实施。

(2) 实行全面预算管理。它是让分属公司完成公司总部规定的保值、增值任务的一种有效手段, 从而为企业提供有力的资信保证。利用预算体系, 让企业详细了解自身实现保值、增值的最大限度。

(3) 统一主要的财务管理制度。财务管理制度主要由授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度等组成。同时, 将所属同行业企业的相关会计核算制度进行统一, 构建财务网络系统, 便于公司总部及时了解各分公司的财务信息。

(4) 实行财务人员委派制度。为保证公司的整体战略方针能得到切实的落实与执行, 必须规范各分属公司的财务活动, 从而保证各个公司财务信息的准确性与真实性。因此, 集团公司可利用产权关系, 利用出资人的身份安排财务人员到下属公司。

(5) 强化集团内部审计。内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。财务审计内容有:财务状况, 经营成果, 下属公司财务预算的执行情况, 财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性, 内部控制制度等, 保证公司财产的安全、完整及合理使用。根据我国财经法规及企业的有关规章制度开展审计工作, 能有效避免经济犯罪的出现, 防止财务漏洞, 从而增加经济效益。

4 财务集中管理的预期成效

(1) 初步解决财务管理中存在的“鞭长莫及”的问题。通过财务集中管理, 能最大程度地发挥出企业财务部的职能。财务部能触及整个公司的所有经济角落, 全面加强财务管理, 保证公司资源得到合理利用。

(2) 在对分公司和子公司的管理中取得信息对称。在传统的财务管理模式下, 集团总公司通常只能在会计末期, 所有会计主体完成结账后才能看到上报的各个分属公司的财务会计报表。现代企业经营要求迅速地掌握市场反映, 加快资金的回收速度。因此, 各个分属公司必须及时将自身的经营情况上报给总公司, 再由公司总部作出相应的经营决策。

5 管理创新与创新管理

5.1 创新管理与管理创新的含义

创新管理主要是指针对企业的相关创新活动实施管理。通常, 它包括创新活动的筹划、激励、实施及管控等方面, 由企业管理者负责实施, 保证创新活动顺利进行, 从而让企业创新积极发挥出正面的作用, 提高自身的市场竞争力。

管理创新是指创造一种新的、更有效的资源整合模式。它不仅能对全过程管理创新, 还能对细节管理创新。以资金集中管理为核心的财务集中管理模式创新是管理创新的一个方式。

5.2 观念创新——资金集中管理为转变管理思想找到突破口

资金集中管理的背后, 是科学先进的软件, 是精细化的内控, 是变传统的、以利润为核心的财务管理观为以现金流为核心的管理思想。集团企业跨行业的特点使得不同类型的成员单位难以找到“共同语言”, 难以衡量彼此业绩, 比起以权责发生制为基础的利润指标, 以收付实现制为基础的现金流量指标更能反映管理水平, 从而推动成员单位的发展走上“现金为王”的良性循环。

从成员单位层面看, 资金集中管理对管理思想的冲击显而易见。以前, 现金流量表只停留在集团汇总报表的层面上, 对于具体的责任中心, 没有现金流量表, 对现金流的重视程度也不高。例如, 同样是做出口贸易的两个业务人员, 甲业务员只注重多接订单多生产, 为了多接单, 允诺国外客户延期付款, 为了多生产, 答应为国内工厂大量垫付资金。乙业务员注重订单质量和客户选择, 争取让客户早付款, 同时与工厂协商尽量推迟付款。这样一来, 甲的业绩很有可能比不过乙。问题的根源就在于乙拥有良好的现金流。

从集团层面看, 资金集中管理对管理理念的影响更为强烈。在资金计划管理、资金实时监控、资金自动归集、资金统筹规划等方面实现了从无到有、从粗放到精细的根本转变。

5.3 制度创新——资金集中管理为提升管理水平提供统一平台

对于企业来说, 制度创新就是通过建立现代企业制度对原有制度进行创新, 以达到企业创新发展的目的。在实行资金集中管理的过程中, 建立制度、执行制度、修改制度都存在不断创新的要求。创新的制度甚至会影响到企业的管理体制。例如, 以前比较薄弱的预算管理工作, 在资金计划管理制度的推动下, 企业必须建立起预算管理机构, 并且遵照预算管理的要求进行事前、事中、事后控制。这种创新是从观念到制度、从制度到具体工作的全面创新。

5.4 技术创新——资金集中管理为提升信息技术的利用水平创造动力

在科技迅猛发展的今天, 企业要提高市场竞争力, 必须依靠技术创新。在资金管理的技术上, 国内一些知名专业软件公司所提供的软件服务已能够实现资金管理的诸多功能。企业与软件公司和银行合作, 可以顺利地步入提升资金管理水平的通道, 从而实现技术创新。

在技术创新过程中, 会计的职能也在发生新变化。会计的传统职能主要包括核算与监督。其中, 核算工作需要耗费不少的人力与时间。在传统的手工平行登帐技术下, 要通过人工核对总账、分类账、明细账来保证信息的准确和完整。即使在实行会计电算化后, 如果没有对业务流程进行再造, 工作还是那些工作, 人和岗位也没有变化。所不同的只是科目平衡和汇总由计算机完成, 报表可以通过计算机取数自动生成, 减轻了会计人员的工作量。会计工作的重点也由以往的事中记账算账、事后报账转变为事先预测、规划、注重事中控制、监督、事后分析、决策等。

摘要：随着市场经济的不断深化, 企业已意识到财务管理的重要性。财务管理包括了很多环节, 如财务工作的组织、决策、计划、控制、评价等。它是通过价值形态对企业资金运营的一项综合性的管理, 渗透和贯穿于企业生产经营管理的一切经济活动之中。因此, 如何在企业实行财务集中管理是值得研究的一个课题。

关键词：企业管理,财务管理,战略

参考文献

[1]廖梅.对大型集团公司财务集中管理模式的思考[J].财务管理, 2013 (6) .

3.浅析现代企业的战略管理 篇三

[关键词] 战略管理过程 战略理论 战略选择

在21世纪，现代企业所面临的是一个与以往完全不同的社会环境，信息网络化、经济全球化和知识经济是当前竞争环境的主要特点。面对高度复杂和迅速变化的生存环境，现代企业为了生存和达到盈利的目标，必须对外部和内部的各种信息进行搜集和分析，把握环境的变化和发展趋势，通过优化内部资源配置以达到内外部各种资源的动态平衡。这也正是现代企业战略管理所要解决的核心问题。在企业经营管理活动中，企业战略管理要将企业的主要目标、政策和行为整合起来，使其成为有内在有机联系的整体模式或规划。

一、现代企业战略管理过程

现代企业战略管理可以归为战略分析、战略制定与战略实施三个环节。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上，战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。目前战略管理研究发展的一个趋势是对战略实施的研究越来越重视。这里的战略实施主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在战略的实施过程中，为了使预期的目标能够实现，必须对战略的实施进行控制。换句话就是说将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当这种偏移出现的时候，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。

二、现代企业战略管理中理论的新发展

对于现代企业的战略管理，在理论研究方面得到了更全面的和更深入的发展，并在实践的应用过程中发挥了重要作用。

1.以环境为基点的战略管理理论。以环境为基点的战略管理理论形成主要以钱德勒《战略与结构》的出版为起点，通过分析环境、战略、结构三者之间的相互关系。他认为企业的经营战略应当适应环境，满足市场的需要，同时组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。在其后，就战略构造问题的研究，形成了设计学派和计划学派。设计学派以安德鲁斯及其同仁为代表，他们主张经营战略是在使组织自身条件与环境机会相适应的基础之上，建立了将战略构造分为制定和实施两个部分的基本模型。计划学派以安索夫为代表，他认为战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程，通过目标、项目、预算的分解来实施所制定的战略计划等，企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须要对高层管理者负责。

2.以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特在其出版的《竞争战略》中，阐述了竞争战略理论的基本思路，“是将产业组织理论中的结构一行为一绩效这一范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。”这一理论在一定程度上弥补了经典战略忽视企业对竞争环境进行分析与选择的缺陷。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于:(1)选择潜在利润率高的产业。不同的产业的利润率和发展潜力是不同的,因为企业所选择的那个产业的内在盈利能力决定了企业获利能力与机会。(2)在已选择的产业中确立自己的竞争战略地位。在一个产业中，不管它的吸引力,以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。而要正确的选择有吸引力的产业,以及给自己的竞争优势定位，必须要对将进入的一个和几个产业结构状况和竞争环境进行分析。

3.以资源、知识为基础的核心竞争力理论。由于市场竞争程度的加强和环境的快速变化使企业面临更多的挑战。战略理论研究的眼光从企业的外部转向了企业内部，并强调能带来价值的独特性资源和知识。因此，这一时期的企业战略理论称为以资源、知识为基础的核心竞争力理论。该理论假设企业具有不同的资源，构成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，而且其他的企业很难复制某企业特有的资源；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。理论的主要内容是企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。

三、现代企业战略选择应注意的问题

现代企业是在一定的环境下生存的，企业的生产经营活动必然与环境中的各种因素发生各式各样的关系。现代企业在制定战略时，要正确处理这种相互关系基础上,分析自己所处的环境发及现有的经营资源能力,而且要动态地分析在战略实施过程中各经营资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争能力的影响，以保证实现自己的战略目标。企业在制定战略时，还要分清战略决策与业务决策的区别。最后，企业在进行战略决策时,应注意以下问题:

1.决策目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。

2.制定战略决策要考虑企业获利能力，选用能以最小投入获得最大产出或以最低成本获得最大收益的方案。

3.战略决策必须要可行，即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利地实施。

4.制定战略决策要考虑社会责任，企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益与社会利益统一起来。

四、结论

企业竞争是市场经济件下企业生存和发展的发动机和推进器。企业要想在激烈的竞争中能立于不败之地，就必须树立竞争观念，强化竞争意识，制定正确的企业战略，并抓住有利时机，集中企业各方面的优势，取得竞争的主动权。

参考文献:

[3]赵黎明:现代企业管理学.天津大学出版社, 2002

[2]文理:企业战略管理.中国科学技术出版社，2001

4.现代企业的战略成本管理 篇四

一单选

1产品竞争能力分析包括1）产品市场地位分析2）产品收益性分析3）产品成长性分析4）产品竞争性分析5）产品结构性分析

2企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命，这是因为企业使命的确定过程常常会从总体上引起企业方向、发展道路的变化，使企业发生战略上的变化。

3向前一体化战略是指企业自行对本公司产品做进一步加深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织销售本公司的产品或服务战略，4向后一体化战略是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原料或半成品。

5范围经济性来自于技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性

6购并的普遍方式合并、联合统一、控股经营、收购或兼并

7调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业能度过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。8格鲁克对不同的经济周期阶段得出的结论:1）防御战略是最不受欢迎的战略2）稳定发展战略是较不受欢迎战略3）组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略4）发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略

9五种一般竞争战略1总体低成本战略2成本集中化战略3广泛差异化战略4差异集中化战略5混合型战略

10衰退产业中的竞争战略1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略

11基于顾客和产品或服务的市场战略顾客（现有的）市场渗透、产品开发。（新的）市场开发、多样化

12革新型战略是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求的市场占有率方面的领导地位。

13保护型战略的主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业目前的技术地位和现状

14追赶型战略与保护型战略密切相关，采取这一战略的企业紧紧追随在革新企业后面采用新技术。依照领导行为偏向的不同，可以分为一下三种类型1目标达成型（P型）2团体维持型（M型）3两者兼备型（PM型）

16人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法1预算2审计3个人现场观察。

17适应式变革：是指在组织的现有范式内，渐进的进行变革。重组式变革：是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。进化式变革：是指需要改革组织范式的战略变革。这种变革需要较长时间才能完成。革命式变革：是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的变革。

二填空

1美国学者罗伯特—卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力（或战略能力）。

2战略管理是为了一个企业的未来发展方向制定的决策和实施这些所决策的动态管理过程。一个规范性的、系统性的和全面的战略管理过程由三的主要因素组成，他们分别是战略分析、战略选择、战略实施

3战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨伯格认为，一些企业尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”

4三种模式分别是企业家模式，适应性模式，计划性模式董事会在战略管理中的参与程度低（被动消极）高（主动积极）挂名型、无主见型、低度参与型、中度参与型、积极参加型、促进型。6明茨伯格提出战略的五个不同方面定义计划plan计谋ploy模式pattern定位position观念perspective

7战略层次即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略

8宏观外部环境包括哪些因素，政治法律因素，经济因素，社会人文因素和即使因素

9企业资源的分类与特征：有形资源（财务资源、实体资源、人力资源、组织资源）无形资源（技术资源、商誉）

10企业资源按其维持竞争优势可持续性可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源

11企业资源按其暂时性分流量资源和存量资源

12基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务。

13支持活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

14根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，一般将这些利益相关者分为两大类：一类是企业内部利益相关者，即股东和雇员；另一类 1

是企业外部利益相关者

15战略联盟形式有契约性协议、定牌生产、特许经营、相互持股、合资经营

16防御战略的目的正好与发展战略相反，不是寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业经营规模。繁育战略也是一份整体战略概念，一般包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等影响战略选择的因素：企业对外界环境的依赖程度，管理者对待风险的态度，企业过去的战略，企业中的权力关系，中层管理人员和职能人员的影响。

17当收获战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略

18组织企业采取放弃战略这个决策的障碍1）结构上障碍2）内部依存关系上的障碍3）管理方面的障碍

19企业研究发展战略有四种类型1）革新型战略2）保护性战略3）追赶型战略4）混合性战略

20从钱德勒对美国工业企业历史发展四个阶段的分析中可以看出，最先做出反映的是战略，然后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反映。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性

21随着企业从小变大，从单一产品或服务发展到多种产品或服务，企业组织结构将随着这种规模的发展而变化。由加农对美国工业企业发展阶段及其结构的描述中可以看出，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下三个方面1）规范化程度2）分权程度3）复杂性。目标达成型（P型），这种领导行为的特点是，将成员的注意力引向组织目标、将工作任务明确化、拟定工作程序、利用专门知识评定工作成果等。

23团体维持型（M型），这种领导行为的特点是，维持和谐愉快的人际关系、调节团体成员纠纷、注意激励促进成员的交往。

24两者兼备型（PM型），这种类型领导行为的特点是，既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。在企业中有三种类型的控制1战略控制2技术控制3作业控制。战略控制可分为1事前控制2事中控制3事后控制。战略控制过程有三项基本要素：1确定评价标准2评价工作成绩3反馈。人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法1预算2审计3个人现场观察。抵触情绪的一般原因1惰性2时机3突然性4来自同事的压力。激发人们变革通常所需要的三个阶段1解冻2转变3再次解冻。

三名词解释

1战略管理——企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2产业集群----指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构的经济集聚现象。

3战略集团----一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业

4交叉回避---一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一个领域中采取行动

5企业能力----整合企业资源，是价值不断增加的技能。一般而言资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于多种资源的独特整合。

6经验效益----企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降

7企业的价值链-----企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体

8SWOT分析矩阵------进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合分析工具，S代表企业的长处或优势（strenghths）W代表企业的弱点或劣势（weaknesses）O代表外部环境中存在的机会（opportunities）T代表外部环境所构成的威胁（threats）

9利益相关者-----能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体。或是能够受到企业战略决策战略政策、战略行动或战略目标影响个人或者团体。

10企业使命-----企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。

11企业哲学----一个忆秦娥为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动经营过程中起何种作用或是如何起这种作用的抽象反映。

12企业宗旨-----企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。

13战略目标----企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果

14纵向一体化战略-----企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展了，包括向前一体化战略和向后一体化战略。

15相关多样化战略----企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务

16非相关多样化战略-----公司增加与现有的产品或服务。技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务

17合资经营----一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。

18战略联盟-----两个或两个以上的企业为某一特定目标所形成的合作协议

19收获战略----减少公司在某一特定领域的投资，这个特定领域可以是一个经营单位、产品线、可以是特定的产品或牌号

20放弃战略----指卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线、也可能是一个事业部。

21清算战略----指通过拍卖资产或停止经营业务来结束企业的饿存在22差异化战略----企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。

23混合型战略----低成本的提供优质的差异化产品然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势

24竞争战略----通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略

四简答：

1战略管理的性质？答1）战略管理是整合性管理理论，是企业做高层的管理理论2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

2战略管理的特点？答1）具有全局性2）战略管理的主体是企业的高层管理人员3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题4）战略管理从时间上来说具有长远性5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸创造企业发展的机会或更充分地利用机会

7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理系统设计的模式特点？答1）自上而下的模式2）自下而上的模式3）上下结合的模式4）小组计划模式战略管理者的构成？答1）董事会2）高层管理者3）中层管理者4）战略管理部门5）智囊团6）非正式组织的领导

5要建立一个战略经营单位必须符合下列标准？答1）一份战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围2）在经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业竞争者，3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场，任务等方面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性。4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动

6产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现？答1）外部经济效应2）空间交易成本的节约3）学习与创新效应

7现有竞争者之间的竞争程度，变得激烈化？答采取的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都有可能遭受损失，使处境更糟，在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化。

1）有众多或势均力敌的竞争者2）行业增长缓慢3）行业具有非常高的固定成本或库存成本4）行业的的产品没有差别或没有行业转换成本5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别7）行业对企业的兴衰至关重要8）退出行业的障碍很大

8在哪种情况下购买商有较强的讨价还价能力？答1）购买商相对集中并且大量购买2）购买的产品占购买商全部购买量中很大的比重3）从该行业购买的产品属于标准化或是无差别的产品4）购买商的行业转换成本低5）购买商的利润很低6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向他们宁愿自己生产而不去购买7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要8）购买商掌握供应商的充分信息 9哪些因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度？答1）战略集团间的市场互相牵连程度2）战略集团数量以及他们的相对规模3）战略集团建立的产品差别化4）各集团战略的差异

10竞争对手的能力？答1）核心能力2）增长能力3)快速反击能力4）适应变化能力5）持久力

11适应变化能力包括？答1）竞争对手的固定成本岁可变成本的情况如何，未用设备的 成本如何2）竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反映能力如何3）竞争对手能否对外部事件做出反应4）竞争对手是否面临退出障碍5）竞争对手是否对母公司的其他经营单位共用生产设备，推销队伍和其他设备人员

11分析现有资源？答1）管理者和管理组织资源2）企业员工资源3）市场和营销资源4）财务资源5）生产奇缘6）设备和设施资源7）组织资源8）企业形象资源

12分析资源的利用情况？答原则是上是通过产出与资源投入的比率来进行，具体可采用一些财务指标。另外，对企业的不同职能活动还要采用其他一些指标，如对营销活动效率进行分析时可使用销售额与广告费用的比率销售额与销售费用的比率，销售额与销售人员工资的比率以及销售额与销售场地的面积的比率等进行分析，对生产活动的分析可使用产出数量与废次品或返工产品的比率等指标进行分析。分析资源利用情况还可以运用比较方法，如将本企业资源的实际利用情况分别与企业计划中设定的目标企业的历史最好水平、企业所在产业的平均水平及最好水平以及竞争对手的情况进行比较。

13分析资源的应变力？答资源应变力分析的目的是确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的企业来说更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点，另外具体分析时，还要把分析重点放在那些对

环境变化特别敏感的资源上。

14进行资源的平衡分析？答关于资源的平衡分析存在两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设置资源的余量，例如设置一定水准的保险库存量，以放置物流供应上的意外，保持一定的备件数量，以放置出现废次品保持一定的富余生产能力以应付订货量的突然增加等，另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率管理的风气，日本企业采取的准时生产制就是基于这一观点，其实这两种观点都有道理，应加以有机结合，对于放映管理水平，受企业可控制因素影响大，重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量，对于受企业不可控因素影响大，如受外部环境影响大，重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化。

15进行资源平衡分析主要应做好四方面的平衡分析？答1）业务平衡分析2）现金平衡分析3）高级管理者资源平衡分析4）战略平衡分析 16营销能力分析？答1）产品竞争能力分析2）销售活动能力分析3）新产品开发能力分析4）市场决策能力分析产品竞争能力分析：1）产品市场地位分析2）产品收益性分析3）产品成长性分析4）产品竞争性分析5）产品结构性分析。17 销售活动能力分析：1）销售组织分析2）销售绩效分析3）销售渠道分析4）促销活动分析。

17企业文化分析内容？答1）企业文化现状分析2）企业文化建设过程分析3）企业文化特色分析4）企业文化与战略目标、战略及内外环境一致性分析5）企业文化形成机制分析

18企业核心能力的判断标准？答1）有价值的能力2）独特的能力3）难于模仿的能力4）不可替代的能力企业核心能力管理五项工作：1）辨别现有的核心能力2）制定获取核心能力的计划3）培育核心能力4）部署、扩散核心能力5）保护并保持核心能力的领先地位。核心能力的特征：1）能够为用户带来巨大的价值2）能够支撑多种核心产品3）竞争者难以复制或模仿。

19核心能力作为企业发展战略的主要内容？答1）辨别现有的核心能力2）制定获取核心能力的计划3）培育核心能力4）部署扩散核心能力5）保护并保持核心能力的领先地位。

19经验效益的来源？答1）劳动效率的提高2）劳动分工与重新设计工作方法3）新的生产工艺4）生产设备效率的提高5）产品的标准化和产品的重新设计6）有效利用资源

20企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则？答1）关键性原则2）可行性原则3）定量化原则4）一致性原则5）激励性原则

6）稳定性原则7）可接受性原则

21一个企业可以按下列方式开展相关多样化战略？答1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域2）进入在技术或专有技能方面密切相关的领域，或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。4）开拓非常有助于公司目前经营地位的新业务

22非相关多样化战略的优点体现在？答1）企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性2）当多个部门单位在一个企业内经营时，他们可充分利用公司在管理、市场营销。生产设备、研究与开发等方面的资源。生产协同效应从协同中获益

3）可对企业内的各个经营单位进行平衡。4）企业向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性

23购并的原因？答1）更好的利用现有的生产设施2）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率3）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强继承现有管理人员的能力4）缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势5）提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面6）提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务7）快速进入一个新的，发展中的领域8）获得和保护生产过程中所需要的原材料和零部件的来源9）减少所得税支出10）为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会。11）为出售企业的股票提供了一种途径12）为扩大企业提供了哀怨13）对于被兼并企业来说可保持管理的继承性以及企业的持久性和连续性14）购并现有的企业可以使潜在的竞争对手退出市场

24进行合资经营的主要原因？答1）许多国家对在其国内做生意的外商实行正式或非正式的限制2）在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售研究与开发等环节合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益3）在某些项目中由于存在巨大的风险因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的4）一个企业有可能得不到一定的的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可以拥有这些资源和市场，25企业建立战略联盟的主要动因包括？答1）开拓市场2）分担研究与开发的风险3）优势互补4）有利竞争

26建立有效战略联盟的原则？答1）要确定出合适的联盟伙伴2）明确联盟伙伴的关系3）联盟各方要保持必要的弹性4）坚持竞争中的合作5）在战略联盟中向联盟伙伴学习

27哪种情况企业可以采取收获战略？答1）企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中2）企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高或者市场占有率虽然很高但要维持市场占有率将花费越来越多的费用3）企业在某一领域不能带来满意的利润甚至还带来亏损4）即使减少投资销售额下降的幅度也不会太大5)企业若减少该领域的投资，则能更好的利用闲散资源6）企业某领域不是企业经营中的主要部分

28哪些因素影响在战略决策者选择某一特定战略的过程？答1）企业对外界环境的依赖程度2）管理者对待风险态度3）企业过去的张战略4）企业中的权力关系5）中层管理人员和职能人员的影响

29低成本战略的利益、风险及误区？答1战略利益1）企业处于低成本地位，可以低档住现有竞争对抗2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步。5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利地位。2战略风险1）新加入者有可能后来者居上。2）技术进步降低资源的有效3）丧失市场变化的敏锐洞察力4）受外部资源的影响大3实施误区1）只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本2）忽视采购33）忽视间接的或规模较小的活动。4）对成本驱动因素判断错误5）减少对价值活动内在联系的协调与优化6）只重视对现有价值链的渐进式改善。7）过度降价导致利润率降低

30差异化战略的战略利益、风险与误区？答1战略利益1）建立起顾客对产品或服务的忠诚度2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新的加入者进入该行业的难度3）差异化战略产生的高边际效益增强了饿企业对付供应商讨价还价的能力4）企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度，5）企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得代替品无法在性能上与之匹敌。2战略风险1）面临实行低成本战略的企业的威胁2）买方所需要的差异化程度下降带来的威胁3)模仿者威胁3实施误区1）无价值的独特性2）过度差异化3）定价过高4）忽视对价值信号的需要5）只重视产品而不重视整个价值链

31混合型战略的战略利益、风险及误区？答1战略利益1）获得更有利的战略地位2）获得更好的经营业绩3）获得科学的市场定位2战略风险及误区混合型最大风险和误区是企业提供的产品和服务，无论在低成本还差异化方面都无法为顾客创造足够多的价值。

32集中化战略的战略利益和风险？答1战略利益采取集中化战略相当与企业在特定细分市场上实施低成本战略或差异化战略，因此低成本战略和差异化战略有效抵御行业五种竞争的优势，也都能在该战略中得以体现2战略风险采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本战略或差异化战略的企业同样的风险。除此之外，采用集中化战略具有以下风险1）竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优于本企业的更集中化的战略2）狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失3）企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润

33企业经营国际化的原因？答1）利用技术领先的地位2）利用卓越而强大的商标名称3）利用规模经济优势4）利用低成本的资源

34战略与组织结构的这种主从关系具体表现在？答1）管理者的战略选择范围着组织结构的形式2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业目标3）组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构将会成为限制阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前战略。

35伍德沃德关于技术与结构关系研究的某些结论可概述如下？

答：（1）管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。（2）如果使用前述有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方式的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。（3）在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。（4）管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。

36组织结构所适应的战略条件概述如下？

答：（1）不确定性低的稳定的战略环境（2）各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术（3）企业规模为小型或中等规模（4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。

37产品或服务型组织结构适应的战略条件如下？

答：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境（2）大型的企业规模（3）各事业部所采用的技术程度较高，甚至互不相关（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。

38根据区域型组织结构的特点，它所适应的战略条件可概述如下？

答：（1）各地顾客需求处于变化中的、不确定性为中等或高等程度的环境（2）各区域的制造技术是例行公事的、独立性不是很高程度的环境（3）大型的企业规模（4）公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率的企业目标。

39将矩阵型组织结构所适应的战略条件概述如下？

答（1）不确定性高的环境和比较复杂的企业环境（2）各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术（3）具有几种产品类型或项目的大企业（4）以产品创新和技术专业化为企业目标。

40管理信息系统设计原则应遵循下列原则？

答：（1）设计和运行的管理信息系统必须满足做出战略决策的管理人员的需要。（2）设计和运行管理信息系统必须通过系统分析人员和管理人员的紧密合作来实现（3）管理信息系统的输出必须最适合于管理者应用，避免出现过多的信息（4）设计管理信息系统的良好开端是重新考察企业现存的信息系统（5）一个好的管理信息系统必须具有灵活性，以适应企业变化的环境。

五论述

1战略管理的过程？答1）战略分析。是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些可能对企业造成的影响及影响的方向。一般说来战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两方面企业外部环境包括政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素以及所处行业的竞争状况。企业内部环境指企业本身的资源和能力，也就是企业所具备的素质，包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等企业能力、以及企业核心竞争能力2）战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择应当解决以下两分基本战略问题一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动行业，明确企业的性质和所从事的事业确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求二有利的组织环境企业在某一特定经营领域的竞争优势即要确定企业提供的产品或服务，在什么基础上取得相对竞争对手的优势。3）战略实施。一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标，可从三个方面来推进一个战略的实施：其一是制定出具体的企业职能战略其二是对企业的组织机构进行构建，使构建出的机构能适应所采取的战略为战略实施提供一个有利的组织环境其三要使领导者的素质及能力与执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略。

2竞争对手的长远目标？答竞争对手的目标了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件或其他公司战略行动的反应能力

（一）经营单位的目标1）竞争对手陈述的财务目标与未来陈述的财务目标是什么，竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的2）竞争对手持何种风险态度3）竞争对手的组织结构如何，这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任及权力是如何分配的4）现有何种控制与奖惩系统5）现有何种会计系统和规范，如何评估库存，如何分配成本，如何计算通货膨胀6）竞争对手的领导阶层由哪些人构成7）领导阶层对未来发展方向有多大的一致性8）董事会成分如何9）什么样的合同义务有可能限制公司的选择余地10）在可能对弱小竞争对手的战略行动和扩大市场份额的行为采取报复时是否存在任何条例，不信任法案或其他政府或社会限制

（二）母公司与经营单位的目标1）母公司当前的经营情况如何2）母公司的总目标是什么3）一个经营单位在母公司的总战略中有何种的战略意义4）母公司为何要经营某项产品5）某业务经营在母公司的多样化经营中与其他业务的经营关系如何6）整个公司的高级领导阶层持何种价值观或信念7）母公司是否打算将用于其他经营单位的基本战略同样用于这一单位8）给定其母公司的总裁战略及其他部门的经营状况和要求9）母公司的多样化计划如何10）母公司的组织结构中提供了何种关于该经营单位在母公司眼中的相对状态，地位以及目标等方面的线索11）在母公司的总体结构图中，是如何对经营单位领导进行控制和奖惩的12）母公司奖励了哪些类型的经理13）母公司从何处招聘业务部门的领导14）是否存在对某公司整体的不信任法案，条规或社会敏感因素从而波及和影响到他们的业务部门15）母公司特别是高层领导时候对这个部门具有感情

3进行组织能力分析时可以从多角度进行？答1）从分析组织任务分解人手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断，2）从分析岗位责任制，职责权限对等性人手发现改善的机会。在企业组织的等级连中，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析，在分析时要注意分析影响本企业职权集中和分散的各种因素。4）从分析组织结构入手。确定现有组织结构能够适应未来战略方向，现代企业组织形式主要有直线职能制、事业部制、矩阵制、扁平式、网络式、虚拟式等。各组织形式各有其优势，此项分析旨在确定适应未来战略方向最佳形式5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理部门的可能性，管理层析决定组织的纵向结构，管理幅度决定组织的横向结构。6）分析人员入手，根据组织任务分解，职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，以确定现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。

4纵向一体化战略的益处？答1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大的利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润3）向前一体化战略了使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降局面4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润5）采用纵向一体化战略通过建立全国性的市场营销组织机构及建造大型的生产而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加利润。

5.谈现代服务业企业的营销战略 篇五

摘要:我国现代服务业的研究方兴未艾，但多限于宏观层面。本文从我国现代服务业企业这一微观层面，探索了其营销工作的战略思路。

关键词:现代服务业 产业构成 营销战略

一、现代服务业的产业构成1.现代服务业的界定

“现代服务业”的提法最早出现在1997年9月党的十五大报告中，其后越来越为公众所熟知。但是，关于现代服务业的产业界定尚无权威的认知。

本文认为，现代服务业是指随着我国社会与经济的进步而出现的，第三产业中的新兴服务类产业。这一界定的依据是

(1)国家统计局在1985年《关于建立第三产业统计的报告》中，将第三产业分为四个层次第一层次是流通部门，包括交通运输业、邮电通讯业、商业饮食业、物资供销和仓储业第二个层次是为生产和生活服务的部门，包括金融业、保险业、公用事业、居民服务业、旅游业、咨询信息服务业和各类技术服务业氰第三个层次是为提高科学文化水平和居民素质服务的部门，包括教育、文化、广播电视事业，科研事业，生活福利事业等;第四个层次是为社会公共需要服务的部门，包括国家机关、社会团体以及军队和警察等。这一分类基本涵盖了现代服务业的大部分产业。而且，国家最权威的统计机关至今仍以三次产业来衡量国家的经济运营状况，未将现代服务业单列。

(2)根据2000年中央经济工作会议提法，“既要改造和提高传统服务业，又要发展旅游、信息、会计、咨询、法律服务等新兴服务业”;以及2007年《国务院关于加快发展服务业的若干意见》的表述，“适应新型工业化和居民消费结构升级的新形势，重点发展现代服务业，规范提升传统服务业，……”从两个有一定时间延续性的中央文件来看，我国最高决策机关将“现代服务业”的层级等同于“传统服务业”，是第三产业的组成之一。

(3)“现代”，是一个时间的概念，从社会与经济进步的角度来看，新生事物层出不穷，没有必要每出现一个新的行业或产业类型，就根据当时的热烈程度，将其地位人为地提高。也就是说，随着时间的推进，现代服务业的内涵或外延有不断调整的要求。

2.现代服务业的产业构成《国务院关于加快发展服务业的若干意见》指出，“大力发展面向生产的服务业，……优先发展运输业，……，大力发展第三方物流积极发展信息服务业，……，推进电子商务和电子政务有序发展金融服务业，……;大力发展科技服务业，……，鼓励发展专业化的科技研发、技术推广、工业设计和节能服务业规范发展法律咨询、会计审计、工程咨询、认证认可、信用评估、广告会展等商务服务业提升改造商贸流通业，推广连锁经营、特许经营等现代经营方式和新型业态。”“大力发展面向民生的服务业，……。围绕城镇化和人口老龄化的要求，大力发展市政公用事业、房地产和物业服务、社区服务、家政服务和社会化养老等服务业。围绕构建和谐社会的要求，大力发展教育、医疗卫生、新闻出版、邮政、电信、广播影视等服务事业，以农村和欠发达地区为重点，加强公共服务体系建设，优化城乡区域服务业结构，逐步实现公共服务的均等化。围绕小康社会建设目标和消费结构转型升级的要求，大力发展旅游、文化、体育和休闲娱乐等服务业，优化服务消费结构，丰富人民群众精神文化生活。”

世贸组织的服务业分类标准界定了现代服务业的九大分类，即:商业服务，电讯服务，建筑及有关工程服务，教育服务，环境服务，金融服务，健康与社会服务，与旅游有关的服务，娱乐、文化与体育服务。

通过对国内外现代服务业构成表述的分析，可得到现代服务

业的产业基本构成(见下图)。

注:上图中粗斜字体为世贸组织界定的现代服务业范畴，其未列入“物流”、“电子商务”等我国界定的产业部门。

总体来看，现代服务业所涉及的产业部门满足了现代社会发展的需求，形成了新的服务领域和业态。

二、现代服务业企业的主要工作

现代服务业的涉及面新而广，对技能的要求高，因此需要企业更加细致、创新地开展工作。

1.面向生产的服务业，要突出对现代制造业的服务与促进 我国长期以来对制造业的重视与发展，一方面使得制造业已经具有相当的基础，成为“世界工场”;另一方面也使制造业到达了发展的“天花板”，需要新的推动力，促进其进一步发展。

因此，现代服务业(企业)需要推动制造企业加快从生产加工环节向自主研发、品牌营销等服务环节延伸，降低资源消耗，提高产品的附加值。通过发展现代服务业，实现物尽其用、货畅其流、人尽其才，降低社会交易成本，提高资源配置效率，加快走上新型工业化发展道路。

目前，中央政府对现代服务业的定位就是为先进的制造业服务。特别是运输业、信息服务业、金

融服务业、科技服务业等，是为现代制造业服务的核心产业。

2.面向民生的服务业，要为不断发展变化的消费需求提供服务

随着我国社会与经济的发展，人民生活水平不断提高。消费者不仅满足于基本的温饱，他们的需求必然会向更高、更广、更新的层面迈进。因此，需要现代服务业企业提供更加令消费者满意的、创新性的产品，以提升产业的整体竞争力。例如，老年服务产业、社区服务业等等。

同时，为民生服务的产业经过多年的积累，具备了较为完善的运营体系。因此，现代服务业企业的责任，更多的是对其进行优化，促进其产生新的增长点。例如，现代商贸业、医疗卫生业等等。

总之，现代服务业的工作应更多地具有创新化、科技化与人文化的特色。

三、现代服务业企业的营销战略思路

1.现代服务业的经营特点

与传统服务业相比，现代服务业具有以下经营特点

(1)间接增值

现代服务业创造价值的途径一般为间接的方式，通常有三种: 一是通过企业内部业务的外包，利用专业化的外力支持，降低本企业成本，以达到降本增值的目的。如，现代物流服务。二是通过更加智力化、科技化的活动，提升本企业的经营管理水平与效益，以达到增收的目的。如理财服务。

三是通过各类服务活动，提升本企业的无形资产的价值，特别是品牌的价值，带动企业有形产品的销售，以达到创收的目的。如会展服务。

(2)专业支持

现代服务业的重要特点之一就是专业化与科技化，所以企业经营的行为更多地需要专业的支撑，并为其他产业或企业提供专业的服务，包括对专业人才及其掌握技能的需求。

(3)运营灵活

现代服务业所解决的，一般不是企业中的常见问题，而是一些特殊的需求，如营销策划、投资决策等等。因此，对服务个性化的需求尤为重要。只有不拘一格，出奇，才能制胜。

2.现代服务业企业的营销战略思路

由于现代服务业的经营特殊性，要求企业必须具备特殊的营销战略，为企业行为指明正确的方向。其主要思路耘

(1)技能支撑

现代服务业发展的重要基础之一就是科学技术的进步，而且，随着科技进步的加快，新技术不断涌现，技术的寿命期趋于缩短，技术创新成为企业营销的核心，技术的支持成为现代服务业“现代”化的主要衡量指标。掌握先进技术的服务企业常常能够为消费者提供更加满意的产品。技术，是现代服务业的基础，但再先进的技术也需要高素质的人才来驾驭。知识经济时代的竞争，其实质是人与人、智力与智力的竞氧是人的创新能力、应变能力、管理能力与技巧的综合素质的竞争。因此，企业还必须充分重视掌握先进技术的人的能力的运用与发挥。

另外，现代服务业企业对人才的应用观应该更加具有人本的观念和终身学习的观念。由对“人”越

来越重视，以及知识更新节奏的加快，不管对个人，还是企业，都要树立终身学习的观念。

(2)资源共享

现代社会发展的另一重要的动力就是，利用先进的技术，对信息进行充分、必要地把握，并在一定范围内进行信息资源共享，充分地提升资源的利用效率与效益。另外，在各类人才资源和其他物质资源成为制约当今社会进步的主要瓶颈时，对资源的重视与利用是企业未来发展的保证。“服务”，这一产品的特殊性之一就是所拥有资源的重复利用的特性，这也为服务资源的共享与充分使用提供了基础。服务资源的反复使用，不仅不会造成资源的损失，反而会提升资源自身的价值，以及资源拥有者的价值。

(3)品牌营销

在新经济时代，大部分销售手段很难引起消费者的注意和识别，更谈不到留下什么深刻印象。在此情形下，企业间竞争必然集中到形象的竞争上。特别是服务属于“无形”产品，为了在消费者心目中留下感官的正面形象，并能够以此吸引反复消费，必然要拥有显性的形象，以展现自身的特色。

服务业品牌形象的建立，可以使消费者形成对企业及其产品初步的印象，进而使消费者产生信任感，甚而为消费者提供更高层次的精神享受，这也是对现代服务业企业工作的一种促进。

(4)运营创新

创新是现代营销活动的命脉，作为现代服务业企业，也必须具有营销创新的思路与战略。因为服务业面向的是复杂的、多变的“人”，如果没有创新的意识与产品，将无法获得市场的认可。而且，现代服务业自身的复杂性，以及消费者相对于传统服务业对其提出的更高的要求，迫使现代服务业企业必须具备足够的创新能力。同时，要善于捕捉市场机会，发现新的消费需求，寻求最佳的目标市场。

6.现代小型药品零售企业发展战略 篇六

现代小型药品零售企业发展战略
苏雪映

摘要:现代小型药品零售企业目前面临着严峻的挑战,小型药品零售企业如 何在激烈而残酷的市场竞争中生存和发展.应认清现代小型药品零售企业发展情 势,改变原有的经营观念,总结中外药品零售企业的经营模式和市场营销经验, 结合自身实际制定出科学灵活的发展战略.品牌药品代理, 连锁经营, 绿色营销, 医改合作, 拓广药品货源及周到的售后服务将是小型药品零售企业生存和发展主 要途径.关键词:市场竞争;小型药品零售企业;生存;发展;品牌药品代理;连锁 经营;绿色营销;医改合作;售后服务近几年来,国内医药企业通过购并,重组形成了一些大公司,大集团,出现 了一些全国性龙头企业和一批区域性龙头企业, 这些企业相对占有了更多的社会 资源,在市场占有率,市场掌握能力,企业赢利水平方面优势明显,具有举足轻 重的行业地位;国外资本也逐步通过独资,合资,控股的方式向中国市场渗透, 强大的研发能力和高效的营销水平,将会对中国医药市场产生剧烈冲击;整个行 业的层次也随之有了质的提升,综合实力之间的竞争将成为行业竞争的主流.小 型企业如果应对无力,在竞争中也将难逃被兼并或被淘汰出局的命运.近来每年 都有一些中小型药品销售企业被排挤出市场, 这足以说明小型药品零售企业面临 着非常严峻的生死存亡的挑战.根据调查了解,这些中小型药品销售企业的经营 观念陈旧,营销手法死板,没有足够的药品货源,售后服务很不周到,为了眼前 小利而不做好品牌药品代理, 还有是进行不正当的价格竞争, 最后导致成本过高, 无利可盈,最终被淘汰出局,走向破产.现代小型药品零售企业要在这么严峻的竞争环境中生存和发展下去, 应认清 现代小型药品零售企业发展情势,改变原有的经营观念,总结中外药品零售企业 的经营模式和市场营销经验,结合自身实际制定出科学灵活的发展战略.一,改变原有的经营观念.思想决定行动,经营观念决定经营成败.目前我国药品年交易额在 2000 亿 元人民币左右,药品批发企业有近万家.截止 2004 年 11 月底,全国 8057 家药 品批发企业中已有 7237 家通过 GSP 认证,还有药品零售业,目前已有药品零售 连锁企业 400 多家,连锁门店 7800 多个[1] 拥有如此众多的药品零售批发企.业,竞争的激烈程度不言而喻.药品零售批发行业已进入微利时代.在如此严峻 的形势下,经营者如果还停在陈旧的经营管理中,必然在竞争失败.只有不断的 更新理念才能立于不败之地.“适者生存”是市场竞争不变的规律,顺应市场 就要有最佳的服务,最少的成本,贯穿药品从采购到最终客户的整个过程.在药 品零售企业市场营销

中应体现以下几个理念: 一是改变过去以自己为中心为以客 户为中心,永远把顾客当上帝;二是改变以往被动市场需求为准绳为主动市场需 求为准绳;三是确定绿色营销理念;四是与药品批发企业,药品供应商及药品零 售企业建立战略合作伙伴关系, 尤其是要跟药品来源供应商建立长期合作友好关 系;五是加入连锁经营提高竞争能力,优化企业物流配送,最大降低营运成本;
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六是建立老新客户档案资料尽力确保客源, 并运用信息网络和会员制不断扩大客 源;七是要有真心为客户服务的精神,这点是现代小型药品零售企业能否生存的 关键;八是主动运用各种途径调查了解及分析市场最新信息,并及时制定出应对 策略.相信经营者只要具备以上八点经营理念,那么在竞争中就具备有利的思想 条件.二,拓广药品货源,做好品牌代理.许多药品零售企业没有积极拓广货源,只是保持原有货源,最后导致货源不 足,市场急求药品没货可售,市场过剩的药品又积压很多,结果赢利少,资金回 笼慢,造成进货少,因此也失去原有部分货源,货源越来越少,在竞争中失去竞 争力最终被淘汰.拓广货源是现代小型药品零售企业生存的保证.只有跟多多的 药品货源供应商合作,才能确保药品种类齐全,确保药品的新鲜度,才能吸引住 顾客,提高竞争力.同时要跟多种品牌药品供应商长期合作,做好品牌代理是长 期盈利的战略.在深圳做品牌成功的中型药品批发企业有深圳金活医药贸易公司 代理京都枇杷膏,深圳市延风医药有限公司代理赛尼可,贺普丁等.可见药品代 理商为中型药品批发企业首选之路, 更是现代小型药品零售企业必选之路及生存 之道.经营者只有积极拓广货源, 做好品派代理, 才具备竞争中有利的物质条件.三,加入连锁经营,实行绿色营销.我国药品零售业从 20 世纪 90 年代中期开始引入连锁经营模式, 目前已有药 品零售连锁企业 400 多家,连锁门店 7800 多个.采用连锁经营模式能够方便药 品企业监督和认证,有利于规范药品购销渠道和保证药品质量,还能有效地提高 企业的管理水平和市场竞争力,因而连锁经营将成为我国药品零售业发展的趋 势.随着我国加入世界贸易组织,2003 年将开放药品分销服务行业,我国药品 零售市场将由药品零售连锁企业主宰.因此,现代小型药品零售企业要想争取市 场份额,提高盈利水平和竞争水平,就必须加入零售连锁企业.反之,现代小型 药品零售企业将被孤立被排挤,最终被吞并或被迫退出市场.小型药品零售连锁 企业由于资金有限,可以避开经营费用较高的城镇地区,发挥自身小巧灵活的经 营优势,在农村开设连锁药店.例如,2000 年 9 月成立的民营企业广东柏康连 锁

锁药店就将农村作为根据地, 所开设的 40 多个门店全部深入到村一级农村腹地,.取得了可喜的销售业绩[2] 绿色是现在和以后时代的主题.现代小型药品零售企业在市场营销中,如果 不顺应时代要求推出绿色营销就会被时代淘汰及人们的抛弃.绿色营销,是指企 业以环境保护观念作为其经营哲学思想,以绿色文化为其价值观念,以消费者的 绿色消费为中心和出发点,力求满足消费者绿色消费需求的营销策略.通过绿色 营销活动,协调了企业利益保护环境和社会发展的关系,使经济的发展既能满足 当代人的需求,又不至于对后代生存和发展构成危害和威胁,即实现社会经济的 可持续发展.21 世纪将是绿色文明的世纪和绿色经济的时代,绿色营销必将成 为 21 世纪的经营理念[3].药品销售企业是最佳实施绿色营销的行业,现代小 型药品零售企业要想发展就务必实行绿色营销.绿色营销的做法简单列举一下, 如:倡导的绿色文明,绿色卫生,大力推出绿色药品产品,实行绿色价格,坚持 进行绿色售后服务等等.四,迎合国家医改,争取医改合作.医改主要的方向是走全民医保之路, 这是现代小型药品零售企业必须争取的 发展机会.如果能争取到政府的支持,加入医保队伍,那就是争取到大批固定客 源,也就是不可估量效益.虽然政府给医保药品出的价格低点,但是还是有赚,
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不过效益不仅在这里,而且是在扩大本药品零售企业的知名度,是政府出钱给你 做广告,如果有百益而无一害的事都不做,那就别想在竞争中生存了.因此,小 型药品零售企业要尽力争取医保合作, 这是在现在和将来的竞争中处于不败之地 的一个有力保证.五,建立客户档案,做好售后服务.会员制是现代企业最常用而很有效的市场营销策略.那么会员客户就应该要 建立档案资料, 为方便信息沟通服务, 凡大小优惠活动都必须及时通知会员客户, 优先为其服务.这点现代小型药品零售企业也是不可或少的.不但要建立会员档 案,还要建立非会员客户档案,这是为了做好售后服务做准备的.建立以人为本 的经营服务团队, 给客户人性化服务而不是单纯的商业服务.常与客户信息沟通, 尽最大能力帮助客户解决有关疑惑,提供有关医药知识和健康卫生知识,为顾客 提供高质价廉的药品,争取更多的客户加入会员.每争取多一个会员,就可能为 你带来无数的客源.因此,做好顾客档案和售后服务是非常必要的,也是不可忽 略的.药品零售企业可以利用商业经营特点,发挥可提供多种特色服务的优势, 开展医院药房不便开展的服务业务.第一,采取多种售药方式,最大限度方便消 费者,开展预订药品,电话购药,免费送药上门的速递服务和邮递药品业务;第

7.浅谈现代企业战略成本管理 篇七

关键词：现代企业,成本管理,经济效益,最大化

在市场竞争日趋激烈的环境下, 企业为了提高自身竞争力, 采取多种措施、多方面降低成本, 然而效果甚微, 甚至效益变得越来越低。究其原因, 大多数企业在成本管理中只注重降低成本, 控制支出, 并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此, 企业必须根据自身优劣及外部环境, 制定长期的战略规划, 以取得持续的竞争优势。

一、传统企业成本管理中存在的主要问题

1.成本管理观念落后。主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力, 以期达到转移成本的目的。这种落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下, 过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

2.成本管理基础薄弱。一是各项定额管理、原始记录还不健全;二是计量基础工作不到位, 水、电、气等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重;三是生产用料大手大脚;四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题;五是只重视生产过程成本管理, 忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重, 采购成本居高不下。

3.分工过细, 人浮于事, 员工成本意识淡薄, 感受不到市场压力, 导致企业管理的协调成本过高, 不利于企业管理效率的提高, 从而为企业带来一定的低效率成本, 并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费, 在一定程度上导致信息的损耗和失真。

4.在现有企业成本管理中, 以降低成本为主要目的, 节约成了降低成本的基本手段。这种成本降低是治标不治本, 属于降低成本的一种初级状态, 局限于企业内部。而对企业的供应与销售环节则考虑不多, 对于企业外部价值链更是视而不见, 使企业未能获得全面的发展竞争战略, 不能形成系统的成本管理方法体系, 缺乏战略管理的思维。

5.资金管理中存在资金入不敷出, 资金缺口严重, 资金被挪用、被占用, 应收账款居高不下, 坏账损失严重等问题, 造成资金成本上升。

6.部分企业管理者因谋取私利或小团体利益等不良利益动机驱动, 任意调整或编造成本资料, 造成成本信息失真日趋严重。

二、加强现代企业战略成本管理的措施

1.增强成本观念, 实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想, 要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身, 应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面地向管理人员提供成本信息, 借以提高员工对成本管理的认识, 增强成本观念。通过成本分析, 评价管理人员的业绩, 促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法, 力图从根本上避免成本的发生, 为企业获得更好的经济效益。

2.加强两方面的基础工作。一是加强成本管理的基础工作。合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系, 对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准, 正确划分各种费用界限, 采用适当的成本计算方法等。

3.完善成本管理组织的经济责任制。 (1) 建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员, 开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育, 借以提高成本管理方面的专业知识, 开辟降低成本的广阔途径。 (2) 完善成本管理的经济责任制。一是制定成本管理规章制度, 如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任, 将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。

4.采用现代科学的成本管理方法和手段。 (1) 采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下, 成本管理不能局限于产品的生产过程, 而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求, 会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本, 以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化, 对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高, 因此, 利用计算机来进行成本管理的优越性也显而易见。 (2) 要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。 (3) 抓好降低产品成本的重点工作, 如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度, 以降低采购成本。 (4) 提高资金运作水平。首先要开源节流, 增收节支;其次要对资金实施跟踪管理, 加强资金调度与使用, 做到专款专用, 防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度, 降低应付款比例, 加速货款回笼;降低存货比例, 加强存货管理。通过以上措施减少资金占用, 优化资金结构, 合理分配资金, 加速资金周转, 降低筹资成本。

5.加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出, 获得尽可能多的使用价值, 从而为赚取利润提供尽可能好的基础, 从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下, 成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题, 调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发, 企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入, 通过重组生产流程来避免不必要的生产环节, 对产品全生命周期成本进行管理, 实现成本的持续性降低, 达到成本控制的目的。

6.进行工作流程的整合, 减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后, 应合理组织生产要素, 撤销与此不相关的环节, 减少不必要的层次, 使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞, 保证必要环节运作的畅通和有效。

7.采取有效措施, 确保成本信息的有效性。政府部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关, 加强执法力度。制度的制定, 关键在于落实和实施, 只有做到有法必依、违法必究、执法必严, 才能扭转社会不良风气, 弘扬正气。其次要改革财会人员管理体制, 实行会计独立体制。另外要提高企业管理者和会计人员的职业道德素养, 增强法制意识和道德自律意识, 保持职业良知, 从而保证会计信息的真实性。

任何一种成本管理方式都不是一成不变的, 它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以, 要以发展的观念去研究成本管理方式, 不断创新成本管理方式, 以适应形势发展的需要。

参考文献

[1].杨蓉:成本管理[M].上海:华东师范大学出版社, 2003

[2].焦跃华:现代企业成本控制战略研究[M].北京:经济科学出版社, 2001

[3].梁娟:现代成本管理模式研究[D].南京:东南大学, 2004

8.现代企业的战略成本管理 篇八

【关键词】　企业管理 战略管理 会计作用

1.战略管理会计（简称SMA）是近年来兴起的一种新的会计学分支。上世纪80年代以来，企业的竞争日趋激烈，传统的管理体制逐渐显示出滞后的一面，由此引发出一场管理上的变革。战略管理的产生无疑为传统的管理活动注入了新鲜的血液。这种管理上的变革也导致了管理会计的不适应。战略管理会计迫切要求传统管理会计观念更新，包括战略的制定、战略的实施、战略的调整等。

1.1战略管理会计更注重企业外部环境。它不再满足于企业内部的零敲碎打式的管理方式，而是从根本上抓住主要矛盾，密切关注整个市场和竞争对手的动向。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。传统的管理会计未能提供和解释这些有用的信息，并在一定条件下谋取企业经济效益最大化的目标方面有着明显区别。传统的管理会计重在“知己”；而战略管理会计重在“知彼”。

1.2战略管理会计更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优，忽视了企业的长远发展，容易导致企业的短期行为。战略管理会计着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现企业价值最大化的目标。

1.3在激烈的竞争环境中，企业要想获得持续的竞争优势，除了财务指标，还必须依靠众多的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非財务指标有产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、交货的时间等，战略管理会计提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。传统的管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视市场及管理战略等方面的许多重要因素。

1.4战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的风险管理。战略管理会计既重视主要活动，也重视辅助活动；既重视生产制造，也重视其它价值链活动，如人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动。战略管理会计强调价值链分析，不仅要分析企业内部的研究与开发、采购、生产、销售、售后服务各个环节的价值链关系，而且要分析与上游企业和下游客户之间的价值链关系；不仅重视决策前的信息搜集、整理、加工，以求做到“知彼知已”，而且重视战略规划的组织落实和业绩考评。同时，它既着眼于经营范围内的活动，还放眼于各种可能的活动，如扩大经营范围的前景分析等。因此，战略管理会计可以高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。

1.5战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。

1.6战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。

2.由上可见，战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限，视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理。因此传统管理会计必须进行相应的变革，过渡到战略管理会计阶段。需要指出的是，战略管理会计的立足点仍然是会计信息，它改变的只是传统管理会计的观念、内容和方法。战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。作为企业战略服务的战略管理会计，它之所以产生并得到相应发展，既是当今科学技术突飞猛进和社会经济迅速发展而导致企业管理理论和实践不断丰富和发展的产物，也是原有管理会计自身基本思想、基本理论和基本方法不断丰富和发展的产物。

战略管理会计在协助企业实施战略管理方面是可以有所作为的，关键是其理论必须服务于丰富而又生动的管理实践。战略管理会计与其说是一种方法，倒不如说是一种观念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面，能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略管理的执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。现代经济生活的发展，战略决策已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。我们的领导干部和管理者也要不断地更新自己的观念尽快地从传统经济观念中解放出来，以新的眼光、新的思维方式、新韵是非评判标准，审时度势，引导自己所管理的地区和行业走向未来。

未来的企业竞争将是以知识和人才为核心的综合素质的竞争，并以智力和技术投资作为基本的投资方向。与此相适应，对企业效益的评价，也应站在时代的高度，面向国际大市场，以全面、长期地提高企业的竞争力、发展能力奠定牢固基础为基本出发点，而不应拘泥于一时的、短暂的得失。它是微观效益和宏观效益、目前效益和长远效益、经济效益和社会效益的有机统一体。以人为本，通过激励人来获取最大的人力资源价值。管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动，以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。谁能在全局上把握外部环境变化的脉搏，谁能从战略高度上洞察世界市场的风云变幻，谁就能占有商机，赢得主动，从而在现代商战中立于不败之地。