销售人员考勤

销售人员考勤（通用10篇）

1.销售人员考勤 篇一

销售部人员考勤制度

一、制定目的：

为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动以制度化，特制定本规章。

1、适用范围：

凡本公司销售人员的管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理。

2、权责单位：销售部负责本法则的制定、修改、废止和起草工作。

二、法则规定：

1、出勤管理：

（一）销售人员应依照本公司之规定，办理各项出勤考核。但基于工作需要，其出勤按下列规定执行：

（1）上班时间：上午9：00－19：30 ；

（2）销售人员不得迟到、早退，外出需向销售主管登记。

（3）事假必须写书面请假条，经部门负责人批准后方可请假。

（4）没有批准假条视为旷工，连续旷工三天为自动离职。

（二）在外的销售人员

（1）电话考勤制度

销售人员因工作原因不能到公司报到，采用电话报勤，备案一天的走访路径。（公司进行查检时要求销售人员在30分钟内再次报勤，发现错报勤或不及时报勤，公司将给予相应处罚。）销售人员应保证工作时间内电话畅通，发现欠费或关机2次没有及时开通的，取消当月话费补助。

（2）销售人员表格考勤制度

销售人员按公司制度填写《周、日工作日志》，并于每周日9点交于部门负责人处。销售人员每天的考勤由销售主管管理，每月底交行政部备查。

2.销售人员考勤 篇二

就煤矿安全而言, 对安全生产的管理实质上是对人的管理。山西阳城阳泰集团竹林山煤业有限公司与杭州创联电子技术有限责任公司合作, 在矿井安装了KJ222 (A) 型井下人员定位与考勤系统, 实现了矿井安全生产人员管理的信息化、网络化、科学化。

1 KJ 222 (A) 井下人员定位与考勤系统

KJ222 (A) 井下人员定位与考勤系统是2.4 G新一代人员定位系统, 系统采用国际最新射频识别技术 (简称RFID) , 能够及时、准确的将井下各个区域人员的动态情况反映到地面计算机系统, 使管理人员能够随时掌握干部跟班下井情况、井下人员的分布状况和每个矿工入井、升井时间及运动轨迹, 以便于进行更加合理的调度管理。当事故发生时, 救援人员也可根据井下人员定位系统所提供的数据、图形, 迅速了解有关人员的位置情况, 及时采取相应的救援措施, 提高应急救援工作的效率。RFID与其它自动识别技术相比, 优势非常明显:存储信息量大, 每一个产品拥有独一无二的ID号;读写不需要光源, 可以透过外部材料读取数据;使用寿命长, 能在恶劣环境下工作;能够轻易嵌入或附着在不同形状、类型的产品上;读取距离更远, 可以写入及存取数据, 实现标签的内容动态改变;能够同时处理多个标签;标签的数据存取有密码保护, 安全性更高;可以对RFID标签所附着的物体进行追踪定位。

1.1 系统组成

系统主要由工控服务器, 监控主机、位置监测分站、位置监测分站探头、识别卡、井下移动识别器、检卡分站、监控软件等组成。系统容量:识别主 (子) 站数量256台, 识别卡20 000张以上;地面监控系统包含工控服务器, 监控主机等, 其中监控主机对识别分站进行轮巡、数据采集和控制;工控服务器保存实时采集识别分站的数据信息, 供实时监控, 报表查询统计;电子显示屏放于井口和安全生产指挥中心, 实时显示井口通过人员和井下人员分布信息。

1.2 通信电缆组网

系统采用通信电缆组网方式连接, 方便接入到自动化环网系统。识别主站与识别子站之间采用通信电缆连接, 识别分站与地面的最远传输距离不小于30 km, 识别主站与识别主站之间的传输距离不小于2 km。系统采用了阻抗匹配技术, 解决了抗干扰问题, 系统的结构是树型结构, 施工与维护非常方便。

1.3 系统主要功能

(1) 定位功能: (1) 实时监测。实时监测全矿井井下矿工总数, 实时监测采煤工作面矿工总数, 实时监测掘进工作面矿工总数以及井下其他区域矿工总数。根据各矿实际情况绘制井下巷道、采区图, 该图是动态的, 随着井下人员的移动, 该图显示的各区域人数会随时更新。在该图上用鼠标点击, 可以显示某个选定区域的人员名单, 进一步点击还可以显示某个选定人员下井后的行踪。 (2) 查找人员当前位置。输入任意人员的姓名或编号, 可以立即以图形方式显示此人当前所在区域;也可以同时输入多个人员, 以文字方式显示这些人各自在井下的当前位置。 (3) 井下人员跟踪。在井下巷道图上实时动态地显示井下人员行踪。 (4) 统计查询进入特殊区域人员。对于井下的某些特殊区域, 例如规定不准一般人员进入的危险区域, 在行踪保留时段内可以随时进行查询, 列出进入该区域的人员和出、入时间。

(2) 安全管理功能: (1) 干部跟班下井管理。系统能对干部下井情况进行统计、监督, 在办公室通过电脑或在调度室大屏幕就可以看到哪些干部在井下, 哪些干部已升井, 哪些干部该下井未下井等。 (2) 瓦斯检查员等关键岗位监控。系统可以对瓦斯检查员的行进路线、工作时间进行监控, 看是否在规定的时间到达规定的地点。 (3) 区域超员告警。对某个区域的人员数量进行限制, 如果超员则告警。 (4) 矿工进入禁入区告警。当矿工进入禁区时, 系统会告警, 提示管理人员采取相应措施。 (5) 工作超时、欠时告警。当矿工在井下停留超出规定时间或没有做够规定时间, 系统将告警并记录。 (6) 行进轨迹异常告警。当矿工未按规定的行进路线行走, 行进到禁行区, 系统将告警并给予提示。 (7) 识别卡电量告警。当识别卡电量过低时, 系统将提前告警, 通知相关技术人员及时更换电池, 避免识别卡没电时, 持卡者自己不知道, 虽然下井了, 但被系统判断为旷工。 (8) 固定岗位脱岗告警。固定工作岗位工人脱岗, 系统将告警。 (9) 安全证书有效期管理。对每个工人的安全证书进行管理, 安全证到期将告警。 (10) 预警呼叫功能。系统具有呼救、告急功能;具有就地报警和地面远程控制报警功能。

(3) 系统管理功能:系统的管理软件能够实现分配多个不同权限的用户, 方便各个用户在网络终端上同时运行软件, 查询井下实时情况, 并可对软件进行分级别的修改;井下实时数据也可以上传到WEB服务器上, 用户可以通过互联网, 以网页的形式实时查看井下人员分布情况。

(4) GIS地理信息系统平台:GIS地图缩放功能, 能实现井下巷道图的缩放、显示及井下出现紧急情况后生成逃生路线, 并能对GIS地图进行导入、导出和还原地图功能。

(5) 信息互动功能:本系统可以内嵌短信平台, 能实现与井下移动通信系统或其它移动通信系统的信息互动, 能够及时的实现与相关人员的信息互动。

(6) 可以与其他安全监控兼容:能实现与重点地点视频联动, 能在定位系统终端上根据需要适时显示重要视频监测点的视频信号。

(7) 考勤功能:能够准确统计矿工入井、升井时间, 并可按班次按部门生成日考勤、月考勤统计报表。

1.4 系统的主要技术指标

系统最大容量为256台分站, 最多识别卡数量20 000张以上, 漏读率小于百万分之一, 传输方式为主从方式、半双工, 地面分站到井下分站最大传输距离大于30 km, 识别分站有效接收距离在30~100 m, 允许被测目标最大移动速度≤5 m/s, 无线工作频率2.4 GHz, 传输误码率≤10-6。

该系统的主要硬件设备为人员识别卡、识别分站: (1) 人员识别卡。发射距离30~100 m, 传输速率256 K, 工作频率2.4 GHz, 调制方式FSK, 防爆型式本安, 外壳防护等级IP54, 工作温度-40℃~+60, 环境湿度≤95%, 电池工作时间1 a以上, 重量小于70 g, 具有紧急呼叫功能, 在矿工遇到紧急情况下, 可以按急呼按钮, 系统即有告警。 (2) 识别分站。有线传输速率9 600 bps, 无线工作频率2.4GHz, 调制方式FSK, 防爆型式本安, 外壳防护等级IP54, 工作温度-40℃~60℃, 环境湿度≤95%, 重量约3 kg, 无故障工作时间>50 000 h, 同时最大可读卡数>100个, 行径记录笔数无限制, 行径记录时间精读+1 s。 (3) 检卡分站。由检卡分站, 液晶电视, 监控电脑和监控软件组成的井口检卡唯一性检测装置, 将液晶电视安装在井口附近, 可实时显示井口区域经过人员的照片、姓名、部门、工号、卡号和卡电量, 并显示当日入井人数等信息, 自动检测识别卡信息和人员信息。 (4) 井下移动识别器。系统配备有井下移动识别器, 通过该设备管理人员可以在井下任何地方任何时间检查识别卡的电量、检测井下人员是否带卡、检测井下人员是否替人带卡等, 方便人员管理。

2 应用情况

2.1 系统设计

KJ222 (A) 型矿井人员定位与考勤系统于2009年11月上旬开始在竹林山矿安装运行。系统由数据服务器, 监控主机, 井上、下识别分站, 识别卡等主要设备和井口检卡显示屏等其它辅助设备组成。该系统监控主机安装在安全生产指挥中心, 系统监控主机与井口识别主站之间通过2芯通信电缆连接, 井下其它分站通过2芯电缆与井底分站相联。识别主站与识别子站通过4芯通信电缆连接。识别主站电源采用隔爆兼本安电源, 提供2 h不间断供电, 就近接入AC127电源。各识别分站均通过RS485通讯协议与地面监控主机进行通讯。

根据该矿井下的具体情况, 在所有的三岔门、采、掘工作面巷道门口安装了识别分站, 共计安装了42台识别分站, 配备了300张识别卡。识别卡配戴在入井人员腰部, 当配卡人员走到某个识别分站下时, 分站会自动识读识别卡信息, 上传到地面的数据服务器上, 经过软件处理得到相关信息。

系统实行分区定位, 将地面井口和井底分别安放识别分站将地面与井下分开;把井下主要巷道、回采工作面、掘进工作面做为主要区域, 禁入区和固定岗位做为次要, 其它大巷做为一般区域进行定位。地面划分为主井口区域、副井口和回风井口区域, 井下巷道划分为主斜井区域、副斜井区域、西轨道巷区域、主煤仓区域、1300轨道巷区域、1300皮带巷区域、1300回风巷区域、1306回风顺槽掘进工作面区域、1306运输顺槽掘进工作面、1309综合回采工作面区域等, 对井下人员进行区域定位。

2.2 实时应用

(1) 查询当前井下人员分布。根据各矿实际情况绘制井下巷道、采区图, 并在该图上显示各个区域当前人数。该图是动态的, 随着井下人员的移动, 该图显示的各区域人数会随时更新。在该图上用鼠标点击, 可以显示某个选定区域的人员名单;进一步点击还可以显示某个选定人员下井后的行踪。

(2) 查找人员当前位置。输入任意人员的姓名或编号, 可以立即以报表方式显示此人当前所在区域、所属基站和井下滞留时间等;也可以按部门查询多个人员, 以列表方式显示这些人各自在井下的当前位置。

(3) 人员行走轨迹。可以查询当前和历史时间内井下人员所属的区域, 在井下巷道图上实时动态地模拟他们的行踪。

(4) 预警呼救记录查询。对某个时段内人员预警呼救记录进行查询, 可以查询到该人的工号、卡号、姓名、所属部门、紧急呼救的地点和时间、地面人员的响应呼救的客户端等。

(5) 下井人员考勤管理。软件可以从系统记录的人员行踪信息中自动提取出每个下井人员的入、出井时间, 从而形成考勤记录, 进而形成各种考勤报表和查询、统计功能。

2.3 应用情况评价

通过KJ222 (A) 系统, 公司能够对采、掘工作面实行定员管理, 实时掌握井下人员的数量及分布情况, 及时掌握井下人员的行动轨迹情况及井下人员的滞留情况等信息, 为竹林山矿科学合理组织生产, 优化企业劳动组织, 提高劳动效率, 减少入井作业人员, 提供了详实的资料。

KJ222 (A) 系统在主、副井入井口处各安装一台识别分站, 在副井检身房处安装一套检卡显示系统, 人员可以查看自己的信息和识别卡的情况。通过井口和井底分站的逻辑关联, 可以准确的确定井下人员数量, 有效的防止了传统考勤 (如:指纹考勤、红膜考勤等) 考勤后不下井或考勤后不上井的情况发生。此外, KJ222 (A) 系统在考勤时效率高, 人员只需正常行走, 不用在指定区域做出指定的动作, 有效的减少了传统考勤方式高峰期井口人员滞留时间过长, 人员滞留过多的问题。

同时通过KJ222 (A) 系统软件, 竹林山矿安监部门、调度指挥中心以及人事管理部门可以实时查询干部跟班下井情况, 安全人员到岗情况, 固定岗位人员脱岗情况;实时查询矿工工作超时、欠时情况, 矿工违章进入禁止区域情况;实时跟踪井下人员行走轨迹情况。

KJ222 (A) 系统通过丰富的告警功能, 包括:人员超时告警、人员未足时告警、进入禁止区告警、预警呼救告警、巡警路线异常告警、人员脱岗告警、人员爬车告警、区域超员告警、全矿井下超员告警、注销卡挂失卡使用告警、安全上岗证失效告警、识别卡电量告警、电源交流电源中断告警, 识别分站不在线告警, 提高了该系统的预警能力。

3 结论

3.销售人员，怎样甩销售薪酬来激励 篇三

精合企业是一家快速消费品企业，创业已经五年了，公司前3年几乎是高速成长，但是最近两年市场做得不温不火，而更为揪心的是，最近两年销售人员招了一批又一批，同时离职的也是一批又一批，而且公司总是感觉好的销售人员难招到，无独有偶，荣达公司是一家项目营销型工业企业，公司也成立快五年了，但是至今还没有一个稳定的销售团队。

经过调研后，两家公司的销售薪酬政策引起了我们的注意。

精合企业的销售薪酬政策大致如下新业务员，半年试用期内给底薪1000元，目标40万元，超过40万元者有资格提成，且销售越多，提成比例越高，半年后考核合格，自动晋升为老业务员，否则予以淘汰出局，老业务员无底薪，每人每年至少要完成60万元销售任务，超过者才有资格提成，且销售越多，提成比例越高。

而荣达公司的薪酬结构跟上述企业的薪酬结构有点类似，即销售人员均无底薪，每人每年要完成100万元销售任务，达到基本销售任务量后，每月有1000元底薪，并享受高比例提成；反之，根据达成比率领取同比例底薪，但不参与提成。

当我们提出薪酬模式有问题的时候，精合公司负责人便迫不及待地说，“我们也感觉薪酬结构不合理，曾经提高过底薪，而且提得比较高，可是招来的业务人员很久也出不了什么成绩，时间长了，也就疲了，最后我们不得不因为费用压力而放弃这种薪酬模式，又采用原来的模式，我们感觉原来的模式肯定是有问题，但是又不知道问题究竟在哪里，想改也不知道怎么改……”

而荣达公司的负责人的反应更有意思，“现在很难招到合适的人，提底薪风险很大，提成倒是调整过几次，流动率非常高，大客户我又不放心交给他们，怕他们把客户带走，现在业务走得几乎就剩下我一个了……”。

诊断销售薪酬模式

其实两家公司的现象并不奇怪，它们的销售薪酬激励都是“低(无)固定、高浮动(以下简称‘A模式’)”模式。我们曾经做过调查，在中小企业中这种薪酬模式很普遍，在销售团队上采用这种薪酬模式的占到约66％(样本量135家)。

除此之外，还有“中固定、中浮动(以下简称‘B模式’)”和“高固定，低浮动(以下简称‘c模式’)”两种薪酬模式分别占到23％和9％。

另外还有“高固定、高浮动(以下简称‘D模式’)”和“低固定、低浮动(以下简称‘E模式’)”的薪酬结构，但是从薪酬外部公平性的角度来看，前者工资过高，不太经济，很少有企业采用，后者会因为薪酬不具社会竞争力，必然会导致招不到留不住销售人才而几乎无人采用。

站在厂家的立场上，中小企业尤其青睐A模式，在这种模式下，公司可以有效规避招聘风险和任用庸人的风险，毕竟“羊毛出在羊身上”，而且“重赏”之下必有勇夫，公司通过提高提成率，甚至在理论上年收入达到上百万元都有可能，以此来吸引大量喜欢挑战的销售人员，公司还可以无限制地招聘销售人员，施展人海战术，广种薄收。

尽管用人风险低，但是这种薪酬模式也是弊端重重。

1、导致销售队伍不稳定

大多中小企业内部培训体系很不成熟，而且培训对象不成规模，组织实施的单位成本很高，因此新员工培训主要靠的是“传帮带”，而A模式容易导致销售人员各自为战，互相封锁市场信息，公司内部难以推行和塑造“传帮带”、的机制和氛围，新人往往会因为得不到有效的培训，很难快速上手，时间长了，很容易打消信心。

而且新员工进入门槛低，容易降低其对岗位的向心力；加上整个销售团队鱼龙混杂，流动率高，也不利于培养团队信心，反过来更加加剧了销售团队的不稳定性，致使销售队伍陷入“招聘、流失，再招聘、再流失”的高流动率怪圈。这种现象在精合和荣达公司得到了充分的印证。

2、目标管理缺失

销售人员没有目标，或者只有一个共同性年度性的销售任务目标(如精合企业销售人员一刀切的年度任务目标)，这种指标的合理性值得质疑，不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同的成熟度的销售区域，其销售目标应该是不一样的，这样一刀切的销售目标根本就不符合SMART原则，目标的公平性姑且不谈，最为致命的是，目标管理的激励、约束、指导等意义也就无从谈起。

3、注重结果，偏废过程

对于大多销售人员还很不成熟的中小企业而言，在工作过程中对销售人员进行辅导的重要性勿庸置疑，因此控制销售过程，时时对销售人员的销售进度情况进行掌握，帮助他们发现问题和机会，并时时给予指导的过程管理则是更有必要。

可是，重结果、轻过程的薪酬模式，实质上也只要求销售人员的行为只为结果性的销售目标负责，正是过程管理的缺失，还在很大程度上导致销售总监这样的管理人员没有管理工作可做，而且这种薪酬模式导致销售人员拒绝管理人员对其行为过程进行“监控”，于是本来应该承担管理职能的销售总监最终不得不沦为一个“大业务”，这也是现实中较为普遍的情况，销售管理的职能工作等于进入真空地带，销售管理的持续改进提升自然会流于形式。

4、容易导致客户随着业务员走现象

在A模式条件下，销售人员的价值大小在于占有客户的多少，聪明的销售人员会努力将客户控制在自己的手上，而不是控制在公司手上，加上公司和销售人员都只是关注销售数字，或确切地说是销售回款，从而忽视对销售人员和客户的控制，最后形成客户掌控在销售人员手中而不是转化成了公司的一种客户资产，客户跟着销售人员走的现象也就见惯不怪了。

5、很难招到和留住销售人才

公司长期采用A模式，是很难留住销售人才的，这点在荣达公司尤其明显，其销售人员要完成整个项目的信息跟踪、销售跟进、招投标、合同谈判以及售后服务等各阶段的本职工作，对销售人员的素质要求比较高，因此培养一名合格的销售工程师通常要两到三年，其成本是一般中小企业难以承受的，在中小企业，因为缺乏销售培训的能力，这样的销售人才大多是从同行“挖墙角”来获得的，但是在实践中，这种薪酬模式很难被有资历的销售工程师所接受的，他们大多来自大型企业，一般有较高的底薪，且总收入比较稳定，这其实就是“喜欢挑战和冒险”和“追求沉稳和踏实”两种价值观的冲突。调查显示，随着年龄的增长，对没有底薪的薪酬模式的接受度是逐渐降低的，随着时间的推移，意味着优秀人才更可能会流失。

尽管A薪酬模式的弊端很多，但是最为关键、最为根本的弊端是，薪酬模式限制了管理模式的提升，而管理模式不能提升，反过来又阻碍了薪酬模式的改革。退一步来看，这其实就是限制了公司的发展。

不同的薪酬模式需要不同的管理基础

实践表明，c模式可谓是与强调过程管理的成熟管理模式适配性最高的一种薪酬模式，也是与基于目标管理体系和BSC理论制定KPI指标体系最为配套的一种薪酬模式。

在许多大型的企业，都采取这种模式，这种薪酬模式的另一大特点就是总收入比较稳定、弹性不大。一些日韩企业的做法则更为极端，销售人员的工资基本是固定的，不同能力的销售人员收入差距通过一岗多薪来解决，主要表现在职级或工资等级上面，其过程考核的结果则是作为销售人员定期职级升降调整的主要依据。

尽管这样一种有着精细和严谨的过程管理的薪酬模式(c模式)正好能克服A模式的种种弊端，但值得强调的是，它并不适合创业型企业，或确切地说，创业期的管理基础一般难以承载这种模式的运行。要支撑C模式，至少要满足以下三个前提条件，而这三个条件恰恰是创业型企业的软肋：

1、高度结构化的销售动作规范

第一个前提条件是必须有比较规范化、结构化的过程行为，并据此制定控制指标体系和标准，这其实是要求企业的制度规范体系要达到一定的成熟度。因为一个非结构化的任务是很难控制其过程的。

2、要有完善的绩效考核体系

关注过程，最为关键的是绩效信息管理，确定目标需要获取大量的信息为依据实施目标的过程就是信息传递与转换的过程，也是上下沟通的过程。提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。但是信息的收集与处理需要有一套规范的程序和相关工具以外，还需要配套的人力物力保证程序的正常运行。

3、要有规范和完善的人力资源开发管理体系

没有成熟的人力资源管理体系，绩效考核容易流于形式，譬如，没有规范的岗位管理体系，通过考核让合适的人到合适的岗位上的效果必然会打折扣，没有规范的培训体系，很难保证能够及时提升不胜任者的能力。

长此以往，一方面，考核结果不能合理运用，以达到改善绩效的目的，自然成了为考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因为考核而有效提升自己能力，则考核容易成为一种压力和负担，而非激励和动力。

“完善的人力资源开发体系、绩效管理体系和高度结构化的销售管理制度体系”，这其实是反应一个企业管理成熟度的基本“指标”，换言之，要改革薪酬模式，先要完善管理体系。

解读销售薪酬模式演进原理

而对于销售体系的完善，最为关键的是要“建立健全销售规范体系、导人目标管理体系和绩效考核体系、建立销售培训体系”。

1、建立销售规范体系

根据销售业务流程建立销售规范，包括销售流程体系和相应的规范、制度以及各种政策，这是对销售行为进行监督控制的前提条件。只有规范了业务流程和每个环节的动作规范，及其过程目标、标准，才能有效地找出关键节点，预先分析影响该节点的潜在负面因素，加以前馈控制。并分析影响该节点的有利因素，据以建立相关的KPI指标。

在制定指标体系时，也要遵循“能量化的尽量量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的原则，尽量将任务尽量数量化、规范化、结构化，从而才能有效地对过程进行监控和追踪。

2、导入目标管理体系和绩效考核体系

在目标管理的基础上，导入绩效考核体系，值得注意的是，在企业规模较小的时候，企业管理焦点比较集中，而且人数少，彼此之间沟通比较多，互相比较熟悉，因此，在这样的情况下，建议企业进行简单考核，即考核指标不要太多，但目标要合理、重点要突出。因为此时建立考核体系的基本框架比考核本身更为重要，员工从不考核到考核，有一个适应的过程，而且，考核需要投入相当的人力物力，如果考核得太细，可能会因为操作人员的专业性不足和员工的抵触，以及考核的管理成本过高而导致考核流于形式。

3、建立销售培训体系

考核不是目的，而是要通过考核发现问题，以便及时提出解决办法，帮助被考核者提升绩效。在考核之后，发现问题，需要及时根据考核情况对被考核者进行培训辅导，帮助其提升绩效。在中小企业，还可以建立传帮带的导师制，作为培训体系的补充，也是比较简单易行的实用方法。

管理体系的建立绝不是也不可能一蹴而就的，这决定了薪酬模式变革的渐进性。在这里，我们建议采取一种比较折中的薪酬模式，即B模式，它是介于A模式和c模式两者之间的一种过渡状态，能吸收两者的优点，并克服一部分弊端，也能根据企业营销管理体系的成熟度做灵活调整。

以上只是静态地解读了销售薪酬模式与营销管理体系之间的相互适应关系。在动态的角度上，销售薪酬模式与营销管理体系如何相辅相成、相互推动、同步提升，则有赖于建立销售体系持续改进的内外部驱动力系统。

如图2所示，整个体系是服务于客户和顾客的，顾客的改变或企业市场定位的改变，都会导致销售规范体系的改变，销售规范体系的改变会导致目标体系的改变，继而会对人的专业技能要求发生改变。这种逻辑展示了营销管理体系进行PDCA循环的逻辑机理。

而这些只是解决了销售体系运作的程序和方法的问题，但是合理并不能成为操作者(销售人员)行动的直接动因，因此，薪酬激励应作为销售人员行为的主要驱动力，而此时薪酬体系则是驱动PDCA循环的机制保障；它自然也就需要与整个系统相协调一致。此时，企业还需要建立客户信息管理系统以及客户沟通机制，因为它是整个管理体系改进提升的指导方向。

另外，营销管理体系的改进提升必然受到企业整个企业管理成熟度的影响，也有赖于整个企业管理水平的持续提升。企业如果能定期根据客户情况积极调整和完善营销管理体系，整食营销体系的建设则能进入良性循环。薪酬模式演进则是水到渠成。届时，企业的整个营销体系是在依靠一个团队和一套具体的管理体系在运作和发挥效果，而不是依靠某些销售精英。

至此，相信大家能够理解，对于薪酬模式，专业的、规范的，不一定是适用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基础，中小企业在选择销售薪酬模式的时候，一定要量力而行。

4.房地产销售人员考勤制度 篇四

销售人员考勤制度

为了加强管理，使销售流程更加有序、销售策略执行更加有效，特制订以下考勤制度：

一、工作时间的确定：

1，上下班的时间随季节的不同、和销售任务的不同临时确定，每天的工作时间不予以具体界定；

2，中午不休息。中午轮餐时间为30分钟；

3，在进行营销或动或外派执行营销任务的时候，时间另行调配；

二、确认方式：

销售人员每天上、下班必须按时签到、签退。不得迟到、早退、无故缺勤和离岗。

三、请假

1，休假

（1）休班由销售经理排休班表；

（2）每周每人安排一天轮休，如需每月集中（不影响正常工作），需提前30天向销售经理申请，便于销售经理合理安排休班表；

（3）如果销售经理在轮休日有任务安排，销售员要服从调度，并在后期给予相同时间的补休；

（4）轮到销售员休假而该销售员自愿不休的，经销售经理批准可以参与现场销售轮岗，但不再予以补休；

（5）休假以每月为单位，本月享受轮休的假期本月没有休完，下个月不再予以补休；

（6）如有特殊情况需调休息时间要提前一天向销售经理申请。非特殊情况当天不能打电话告知休息。

2，病假、事假的请假手续

（1）病假：

 销售人员因病需要休息，须有正规医院证明并由销售经理

审批；

 病假一天以内销售经理审批，三天以上报项目经理审批；

 病假手续（除特殊情况）必须当天申请；

 请病假扣除当日薪金的50%；三天以上按实际工作日计

算。

（2）、事假：

 事假手续必须至少提前一天书面申请，由销售经理审批；

 事假一天以内由销售经理审批，三天以上由项目经理审

批；

 事假不足半天者按半天计；

 事假扣除当日薪金；

 因外出工干、参加社会活动而请假，需向经理申请给予公

假，薪金照发。

四、法定节日及薪金发放

1，销售人员享受的法定节日有：劳动节3天（5月1、2、3日）、国庆节3天（10月1、2、3日）、春节3天（初一、二、三）；

2，在法定假日有销售活动的要服从整体安排，在法定假日加班的按照劳动法规定发放薪酬；

3，劳动节、国庆节加班的在得到法定假日加班薪酬的不再计入补休，如要享受补休的，享受双倍的补休假期（当年有效），不再给予薪金补偿；春节加班的除了按照规定享受加班薪酬外，还可以得到双倍的补休假期，本年内有效；

4，按照轮岗制度在法定节日轮休的，如果不是统一安排加班的，本人愿意并经销售经理许可的可以参与现场销售轮岗的，不再给予补休和节假日薪金补贴；

五、带薪假日：

在本项目组工作满一年（从报到之日算起），从下个自然年起每年享受10天的带薪假日，当年有效，但须要提前2个月提出申请；

六、处罚条例

1，迟到或早退每十分钟以内，扣发5分；迟到或早退十分钟以上不足20分钟的，扣减10分，迟到或早退超过20分钟，按旷工一天论处；

2，销售人员每月累计若迟到三次（含三次），停职三天，停职期间不得参与销售；停职期间同时扣除相应天数的底薪；

3，销售人员不自觉签到、代别人签到者和要求别人代签者，每发现一次扣减10分，累计三次停职三天，停职期间不得参与销售；停职期间同时扣除相应天数的底薪；

4，销售人员在当职时间内无故离开岗位者，每次扣10分，累计三次停职三天，停职期间不得参与销售，停职期间同时扣除相应天数的底薪；

5，不按规定办理请假手续而未来上班或假期已满未按时返回岗位，按旷工论处；

6，旷工一天扣30分；旷工连续两天或每月累积三天以上（含三天），扣发全月薪金，并予以停职三天的处罚；

7，对在以上条例执行过程中，个别情节严重、屡教不改或影响较坏者，公司有权解雇。

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5.后勤人员考勤制度 篇五

为了加强学校教育教学的后勤保障，规范后勤教师出勤，特制订后勤教师考勤制度。希望后勤教师认真执行：

一、工作时间

1、每周正常工作时间为每周星期一至星期五，节假日除外。学校和总务处组织的会议为工作时间。

2、每日正常工作时间：上午8:30—11:40，下午3:00—5:20。

3、签到、签退按每日上下班时间点为准。

二、请假方面

1、病假

（1）、请病假3天以上必须凭医生证明，如无医生开具的病假条按事假处理。如遇突发事件可后补。

（2）、连续病假7天以上（含7天）者，病假天数连续计算（含双休日）。

（3）、请长期病假必须凭县级以上医院证明。全年期病假天数累计在一个月以上，考核出勤分取消并取消评优资格。

（4）、病假每天扣除0.1分。

2、事假

（1）、请事假必须说明事由，事假每天扣0.2分。

（2）、事假每人每学期累计天数必须控制在7天以内，超过7天每增加一天扣0.4分

（3）、每周迟到、早退超过4次，每四次按事假一天计算。

（4）、连续事假7天以上者（包括7天）事假天数连续计算（包括双休日）。

3、丧假

直系亲属死亡时，由校长批准事假三天。

4、旷工

（1）、未请假不上班者视为旷工。

（2）、旷工一天扣0.6分

5、请假手续的办理

（1）、请假必须填写好请假条。请假在2天以内的由总务处批准，2天以上的请校长批准。校长批准后请假人需向总务处打招呼。

（2）、有事应提前请假，上班后及时到总务处销假。

三、日常出勤

1、迟到

上午和下午第一节课上课铃为准，上课铃响后到校的即为迟到。

2、早退以总务处作息时间下班时间点为准。下班时间点之前离

校的为早退。

四、具体实施

（1）、应及时签到、签退。不得提前签退或代签。

（2）、加班后由总务处统一安排轮休。

（3）、出勤情况有总务处负责记载，任何人不得弄虚作假。

（4）、考勤结果作为后勤教师考核、绩效工资考核、评优的依据之一。

6.销售人员十大老化现象 篇六

1. 市场环境、商业竞争多变导致销售人员观念老化

在新营销变革面前, 营销人员积累的经验、资源可能因不适应新环境而失去价值, 甚至成为桎梏。解决这个问题, 要不断地“洗脑”, 向销售人员灌输新理念。实际上, “换脑”比培养新业务员的难度还大, 以至于一些企业“用新人不用老手”。新人头脑里没有思维定势, 容易接受新观念, 只要观念正确, 工作熟练程度的不足很容易弥补。拒绝改变是众多销售人员的固有的心智模式, 彻底的改变销售人员的思路、观念是极其重要的一项工作。

2. 由于生活、家庭方面的原因导致对营销职业的个人情感老化

事业与家庭的问题一直是影响销售人员稳定的一个因素, 销售人员大多长年离家, 不能很好解决恋爱、夫妻、孩子、父母等问题, 部分人产生焦虑情绪。众多企业实施中层、基层主管、基层人员本地化, 解决销售人员家庭和谐等问题, 是人力资源部门与管理部门思想建设方面的重要层面。

3. 由于销售人员染上不良营销习惯而导致其职业道德老化

销售职业环境是个大染缸。初入行, 没有发现管理漏洞, 没有发现机会和诱惑, 可能表现得循规蹈矩;但当漏洞和诱惑一览无遗时, 自律能力较差的业务员就会犯错误。要解决这个问题, 道德和法制说教固然需要, 但更重要的是在营销管理上尽可能堵塞漏洞, 减少营销人员犯错误的机会。越是优秀的团队, 管理越严格, 制度越规范, 营销人员的职业生命周期也就越长。

销售人员的心态随年龄与成长过程的变化而变化, 心态包括:职业发展规划意识, 自我管理意识, 自我控制意识, 人际关系环境。销售人员如果能从四方面善于总结与检讨, 不断地调整自己的心态, 就能避免老化现象出现。

4. 销售人员重视经验忽视创新导致营销能力老化

经验的价值只有在静态或缓慢变化的环境里才有效。在变化的环境中, 经验贬值的速度与环境变化的速度成正比。变化的市场环境要求的是敏锐的观察力, 适应性和创新精神。

竞争环境多变, 渠道业态多变, 终端变化快速, 区域差异不同, 消费习惯不同, 经验惯性影响, 一味的强调经验与经历, 忽视了再学习, 再创新的精神, 销售人员的老化现象就会出现, 这是一个再学习决定命运的时代。

5. 职业激情减退导致销售人员心态老化

多数营销人员都会有心态老化的现象, 只不过产生时间不同。刚工作时, 通常有挑战的心态。工作一段时间, 客户、工作和问题的单调重复会使心态发生重大变化, 愉悦感不再。对心态老化, 可以通过自我激励和公司外在激励重新调整。某公司老总总结:凡是在一个地方从事销售工作三年以上的营销人员, 要么提升, 要么调换其他岗位, 要么辞退, 否则该业务员的业绩几乎不可能有大的提升。

6. 营销人员动力不足导致精神状态老化

好市场开发完, 要开发差的, 难度大、付出多, 感觉付出与收获不成正比, 因此失去动力;有些人努力一段时间后, 觉得该收获了, 在业绩上吃老本;有的感觉能力增强、资源多了, 应得到公司重用, 开始与企业讨价还价……

用业绩说话是销售人员的天职, 要挑战业绩目标, 消除吃老本的现象。

7. 忽视专业人员角色发展

销售人员一心在经销商管理, 渠道建设, 终端售点管理方面开展工作, 而忽视了现代立体式营销实效模式的到来;以往的销售模式逐年发生变化, 销售人员忽视了营销方面的工作模式, 不懂产品的管理, 售点品牌形象管理, 行销推广, 渠道品牌力提升等方面的策略执行领悟, 一味的以业务员的惯性做事, 必然会出现老化现象。

8. 缺乏自我的职业规划造成销售人员的雾化现象

企业在动态发展, 由于需要, 企业每年会调整组织、管理流程、人力配置等, 销售人员经常会在此时失去发展方向, 对改变无法理解, 造成消极, 徘徊, 抵制, 最后出现工作方面的屡屡变动, 身心疲惫, 精力憔悴, 而导致出现老化现象。

9. 由于企业运营老化及管理层不稳定引发销售人员心态老化

公司推出不合理的管理制度和更为苛刻的销售提成制度, 销售人员在向公司总部投诉无望的情况下, 以极端的方式向公司作出对抗。营销高层变更, 新领导没有充分尊重销售人员, 个别老功臣也会以此示威。产品老化, 营销投入跟不上, 销售人员在基层得不到支持, 本来可以报销的帐单公司总部没有兑现, 就采取这种灰色手法来解决驻外办事处的日常开支。

1 0. 由于人际关系老化造成销售人员老化

这一点在民企内表现最为明显。一部分员工如走马看花, 频繁流动构成业务稳健增长的障碍;另一部分正好走到了它的反面, 长期超稳定状态, 无限度消耗企业耕耘市场的努力。个人利益以及由此衍生的“内部派系”腐蚀团队。复杂的利益纠葛与“内部人控制”互为因果, 人事管理目标因为赋予了背景色彩而变得模糊, 量化的考核指标成了多方诸侯争夺权力资源的工具。

要求企业必须在人事制度上有所作为, 才能使对企业文化熟稔能详的老业务真正的激活起来, 增强销售人员的信心。从而进一步提高企业的核心竞争力。

7.销售人员的价值 篇七

毋庸置疑，销售是一个企业最重要的职能之一，难道销售人员一定要用如此不堪的方式去达成使命吗？在今年的3月号，我们刊登了《用五维模型智取大订单》一文，介绍了如何系统地去分析客户组织结构和采购者，清晰地描绘出大订单销售的作战地图，并邀请了作者、大客户销售管理和咨询专家齐洋钰等在《商业评论》精英沙龙做了专题演讲，受到读者的广泛好评。因此，我们邀请齐洋钰和徐晖两位作者在本期继续为大家拆解大客户销售之道。

在过去十年的销售培训中，作者每次课前都会向学员提出三个问题：

1.你知道客户完成一笔采购要经过哪几个阶段吗？或者说，通常要完成哪些采购动作？

2.你能说出客户在不同采购阶段的关注点吗？

3.作为销售人员，当客户处于采购流程的各个阶段时，你通常采用的销售动作是什么？你认为你采取的销售动作与客户的采购阶段匹配吗？

通常情况下，大部分参训人员都能比较顺畅和准确地回答第1个问题，但在第2个问题上语焉不详。对于第3个问题，他们也能回答出销售动作，但这些动作是否与客户的采购阶段相匹配，他们则没有信心。这时候，培训现场往往会出现短暂的沉默。

这种沉默在一定程度上说明了销售与采购的关系现状。从理想状态来看，销售与采购应该高度匹配，销售方卖出了产品，得到了利润，采购方则满足了需求，解决了问题。但是，在实际情况下，太多的销售人员过于关注如何卖出东西，却不太考虑客户的需求点，从而使得销售动作与采购阶段相脱节。销售人员往往在客户不同的采购阶段采取错误的销售动作，比如，客户还没有决定立项，销售人员就忙着提供产品和方案，白白耗费售前支持人员的时间和精力。

上述道理，几乎所有销售人员都会认同，但是，对大多数销售人员来说，仅凭经验和感觉是很难做到的。那么，销售人员该如何识别客户的采购阶段？在不同采购阶段又该如何避免错误的销售行为，并采取正确的行为呢？

针对大订单采购中确认需求、评估方案、解决疑虑和实施安装的四个阶段，作者细致剖析了每个阶段中，客户在做什么，销售人员又该怎么做，最终引导客户关系一步步深入，达到成功合作，既帮助客户实现价值，也提升了销售人员自身的价值。（参见本期《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》）

我们非常高兴地告诉大家，根据读者的强烈要求，徐晖和齐洋钰两位作者将为我刊撰写一系列大客户销售管理的文章，在本期刊登的《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》就是该系列之二。现在就让我们一起踏上价值提升之旅吧。

8.工作人员考勤制度 篇八

为了强化干部职工管理，确保局党组决策部署和所各项工作有效落实，进一步改进工作作风，努力创造良好、有序、高效的学习、工作环境，特制定本制度。

一、全体干部职工要加强组织纪律性，严格遵守考勤制度，坚持按时上下班，严禁无故缺勤或迟到早退。

二、各科按照综合科制定的统一考勤表格，专人负责，本人签到，单位汇总，进行登记考勤。

三、干部职工请（休）假必须履行请（休）销假制度。科主要负责同志请（休）假由分管所长签注意见，所长审批；副科级干部请（休）假1天以内由科主要负责人审批，请假1天以上由科主要负责人签注意见，分管所长审批；3天以上由所长审批。其他职工请（休）假3天以内由科主要负责同志审批，3天以上由科负责人签注意见，分管所长或所长审批。职工请假如遇节假日或休息日，时间要连续计算，不得扣除，休假如遇节假日或休息日，则按国务院有关规定执行。

四、所有干部职工请（休）假无论时间长短，必须持有请（休）假条，按程序由领导审批后交考勤人员登记备案，否则视为缺勤。确因特殊情况无法写假条者，销假时要补齐有关手续。干部职工之间应加强监督，对不请假外出超过一天或请假无假条的，考勤人员应按旷工登记处理，并按《公务员法》等法规办理。干部职工请（休）假到期后，确因特殊情况不能按期返回的，必须向审批领导和所在科负责人申请续假，科室领导应及时给予明确答复，请假人要按答复执行。

五、干部职工因病住院治疗，须有医院诊断证明。由单位出具证明入院治疗。

六、享受公休假的人员，由各科按照国家有关规定提出休假安排计划，经分管领导同意后方可休假，并报综合科备案。科级干部休假须经所长同意。

七、职工因事请假，请假天数应从公休假天数中扣出，因请假天数超过公休假天数的，不得现休公休假。

9.人员考勤请销假制度 篇九

2005-4-29 8:58:14

一、总则

为切实加强菏泽市政府集中招标采购服务中心（以下简称“中心”）工作人员的组织纪律性，树立良好形象，提高工作效率，确保政府采购工作有序进行，根据工作需要，特制定本制度。

二、考勤制度

1、要严格执行规定的作息时间，不准迟到早退。

2、中心工作人员严格遵守并执行财政局制定的考勤制度。

3、除参加财政局正常考勤外，中心综合科负责中心内部考勤工作。

4、中心综合科负责提供统一的考勤登记表格，工作人员每天上班时间用钢笔或圆珠笔签到，不允许别人代签，否则，将追究当事人责任；如签到后不经领导批准，擅自离开工作岗位超过一小时，作旷工一天处理；迟到或早退累计满三次者，作旷工一天处理，并以此类推。负责考勤人员必须严格把关，如发现工作人员不在岗的，须如实登记，并在表格内注明原因。

5、中心综合科定期将考勤情况报中心主任阅示，并根据领导的指示将考勤情况定期予以公布。

6、中心工作人员旷工连续15天以上或全年累计超过30天者，参照《国家公务员管理暂行条例》有关规定，经中心主任批准后，报财政局有关部门进行处理。

三、请销假制度

1、中心工作人员严格遵守并执行财政局有关请销假制度。

2、中心工作人员病事假按有关规定办理。病事假审批权限：各科室工作人员请假3天（含3天）以内，由所在科室科长批准；3天以上须报请中心主任批准；科长请假须报请中心主任批准；请假人员须在综合科办理有关手续并备案。

3、请假人员须在假期终结后到批准人那里进行销假，并在综合科办理有关销假手续。

4、工作人员公休及其他假按财政局有关规定办理。

10.企业销售人员的薪酬设计 篇十

关键词：企业 销售人员 薪酬设计

0 引言

作为木材销售企业，我们主要承担着林业局的木材销售工作。目前受国际金融危机的影响，市场低迷，销售难度加大，企业拥有优秀销售人才对企业的生存、发展更为重要，如何建立一个行之有效的薪酬制度，充分调动销售人员的积极性，使企业的销售业绩不断发展，成为一个急需研究解决的课题。

1 销售人员薪酬的概念

公司支付给销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。本文所要研究的是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬等。实践证明，薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

2 当前销售人员薪酬设计存在的缺陷

2.1 销售人员的基本工资等级基于学历、职称 以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识，提高素养。随着知识社会的发展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。所以说学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作，论资排辈、墨守成规都是无益的。以职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种做法会产生热衷晋升职称，忽视销售工作的现象发生，并不能真正提高销售业绩。

2.2 绩效考核存在误区 基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过程中，也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪？制定的绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多数销售人员所认可有难度；忽略了激励销售人员的策略，如木材销售提成是5%，不管是比较大的业务还是小额的业务。比如，做十万元的业务和做一百万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，应根据业务量的大小来设定提成比例，绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。因此，在根据绩效确定薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。

2.3 新、老销售人员薪酬设计相同 销售是一项极具挑战性的工作，合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，勇创佳绩的动力。老的销售人员，有丰富的销售经验，有着自己的固定的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能相比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知了，失去了公平性。较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。不同类型人员，不同的薪酬模式。

3 企业销售人员薪酬制度的选择

3.1 制定科学的销售人员薪酬制度 销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的薪酬最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。对于销售人员的薪酬水平设计应该遵循的总体原则就是，随着级别的提升，固定收入的水平加速提升，浮动收入部分的比例则应逐步降低。考虑到销售人员总体销售额度随着级别的提升而持续扩大，浮动部分的实际规模是有可能逐步扩大的。而进入销售管理层级后，其引资结构可以类似与后台岗位，只是浮动比例适当增加而已。

3.2 以嘉奖代替部分薪酬 由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，一些年纪小，学历偏低的销售人员，他们对技能提高和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争的，公司不妨给他们机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

3.3 销售人员的80/20分配法则 在销售界有一个著名的法则，即销售部门的80的销售任务是由20的销售主力完成的。可以考虑在薪酬分配上也贯彻这一法则。这样更有利于销售主力对公司的忠实，增加经济收入。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。发挥正确的引导激励任用。

3.4 因地制宜选取销售人员报酬制度 企业可以根据在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如当企业在开拓市场时，一般多聘用“开拓型”销售人员，报酬制度多会选择“佣金制”；当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用“管理型”销售人员，此时的报酬制度多会采用“薪水加奖金制度”。企业可以根据所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多为“推”为主，销售人员大多直接与最终使用者见面，可考虑采用“薪水加佣金制度”或“薪水加佣金加奖金制度”；当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，销售人员所采用的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择“纯佣金制度”或“薪水加佣金制度”。