企业集团财务战略

企业集团财务战略（精选8篇）

1.企业集团财务战略 篇一

随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，企业研究和制定财务战略对自身长远的、健康的发展至关重要，现就财务战略的几个基本问题进行探讨。

财务战略的含义与特征

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

财务战略的“战略”共性体现在：①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用，并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。

财务战略的“财务”个性体现在：①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性表现在：在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。

财务战略的类型

扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度，

所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

企业财务战略的选择

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题：

(1) 财务战略的选择要与经济周期相适应。

从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略：增加厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略：停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利的产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。

(2) 企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。

企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心竞争力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生，由此可见，在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采用稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

(3) 企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。

企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。另一方面，加大财务制度创新力度，可以强化集约经营与技术创新的行为取向;可以通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动;可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的好用，是企业经营集约化、高效率得以实现。

2.企业集团财务战略 篇二

一、企业集团财务战略发展现状

(一)财务战略模式不匹配

由于我国企业集团发展受到国家经济大形势的限制,发展仍处于一个不够成熟的状态。现阶段,随着经济全球化发展,企业集团逐渐意识到了财务战略发展的重要性。但是,受整体发展不成熟的限制,国内的大多数企业集团在进行财务战略发展的时候并没有形成一套清晰的思维模式。在财务战略方案制定时,大多盲目借用甚至照搬其它行业的财务战略发展模式。这样的工作方式没有与自身发展的实际情况相结合,更没有与国家经济发展状态相适应。因此,在盲目的借用以后形成的发展战略,往往会由于缺乏协调与发展性思维的缺失而难以起到正面作用。

(二)战略执行度不够

当下由于企业集团财务战略发展暂时还不够成熟,一些企业集团将这项工作的执行过于形式化。许多财务战略构想未落到实处,工作执行度不够是当前企业集团财务战略发展中存在的一项重要问题。另外,由于企业集团的发展是由一个点经过层层发展逐步衍生发展起来的。在进行财务战略发展时,这样的组织模式常常难以进行一个科学合理的战略发展规划。因此,常常会出现战略与实际经营管理脱节的现象,而对企业集团的发展起到不利影响。在调查中可以了解到,一些企业集团甚至由于这一脱节现象出现了经营不善的严重后果。有些企业集团的财务组织机构工作不受重视也是财务战略执行度不够这一现象存在的一项重要原因。

(三)各部门合作力度不足

企业集团是小型企业发展到了一定阶段形成的,它的组织结构较一般的小型企业更为复杂。企业集团的整体发展是一个错综复杂的过程,它包含了各个组织部门之间的协同发展。要实现企业集团的财务战略发展就必须将财务战略与总体战略相结合。而今,在我国的大多数企业集团当中,由于权责不够分明等多种因素,造成各部门之间战略协调性不够。在战略推动的过程中,各部门存在相互推卸责任的现象。而企业集团自身对于财务战略的动态管理也显得十分不足,各部门之间未能及时沟通协调战略发展中出现的新变化。

(四)财务部门工作重心过于局限

虽然现在国内的各个企业集团开始重视起了财务战略推进,也制定了一定的方针计划。但是在推行的过程中,许多工作并没有落到实处。与此同时,虽然企业集团已经在逐步执行财务战略发展。但针对财务管理部门,许多工作方式并没有随着财务战略发展而改变。例如,财务管理部门的工作核心仍然局限于传统财务信息分析上,并没有结合战略发展而进行改变。财务管理部门延用传统工作方法而未及时进行调整以满足财务战略发展需要,这是制约当前企业集团财务战略发展的一项重要问题。

二、企业集团财务战略发展方式

(一)建立适合的财务战略体系

由于处在越来越复杂的经济形式下,企业集团如果局限于以前的经营和管理模式,能够得到的发展空间较小,所以现在越来越多的企业集体更加重视财务战略在日常的经营管理和未来发展中的作用。企业如果想要依靠财务战略来推动其自身的发展,首先就需要有适合自己的财务战略体系。企业建立财务战略体系,不能够简单地照搬其他行业的财务战略体系,需要首先对企业自身的财务情况进行分析,并结合企业的运营和管理情况以及行业中其他企业的现状来制定,确保建立的财务战略体系能够切实与企业的财务发展联系起来。同时在建立财务战略体系时需要对企业和所在行业近年来的财务情况和发展情况进行总结,结合现有的经济发展形式和相关的政策方针,确保财务战略体系能够引导企业进行有效的运营和发展。企业的财务战略体系需要定期进行完善,确保该战略体系能够适应该时期的企业发展,避免因为不匹配而不能发挥战略引导的作用。

(二)推进财务战略实施

对于企业集团发展动力不足的问题,为了谋求更进一步的发展,企业可以通过加强对企业内部的管理来推进发展的力度,因此依靠财务战略体系来推进相关的企业经营和发展工作十分必要。首先需要在企业已有的财务部门中进一步组建财务战略部门,专门负责企业的财务战略体系完善和推行工作,将财务战略实施与企业的实际工作联系起来,改变以前只是简单描述未来的企业财务战略计划但是由于对相关的实施工作不重视而并未发挥作用的情况,建立具体有效的实施方案。企业的管理人员和财务人员在推进财务战略与企业的实际经营和发展联系的情况下,提高对企业的具体工作指导,同时需要总结财务战略在企业的实施情况和对企业的经营和管理的具体效果,进而推动财务战略更好地推动企业的进一步发展。

(三)加强企业各部门合作力度

现有的企业集团在发展中存在的一个较为明显的问题就是企业集团中的各部门的合作和信息协调工作存在着不足,所以企业集体容易出现因为各部门不能协调系统地完成相关的战略计划实施而导致企业集团的发展力度不足。在建立企业集团财务战略时,除了战略管理部门需要参与到相关的工作当中,企业集团中的各个部门同样需要通力协作,及时反映各个部门中存在的问题和对所在工作环节的未来发展构想,将这些信息通过财务战略部门进行整合,这样的才能确保整个企业集体的财务战略是全面系统的。同时在财务战略的实施过程中,当对于各部门提出工作建议和要求,各部门需要结合财务战略和工作的具体情况来尽力实施。在划分各部门的权责的情况下各部门需要完成自己的工作任务并及时地和各部门完成信息交流,并配合其他部门来共同推进财务战略的完成。

(四)优化财务战略发展方向

企业集团为了进一步发展而逐渐重视财务战略,但是在企业集团中的财务管理方式以及关注的重点仍然停留在过去的阶段,没有起到应该有的战略推动效果。为了保证财务战略的优先实施,首先需要对财务管理的以前关注的例如企业盈利、运营收支等重点进行改变,财务战略下的新型财务管理不仅要对传统的财务工作进行有效管理,更需要通过在管理的基础上研究行业的发展趋势并调整企业的工作重点,实现企业集团整体的战略发展。企业的发展方向不仅需要关注现在,更需要通过现在的财务形式来调整企业的发展模式,确保能够配合经济发展的新形势而得到有效发展。

三、结语

企业集团在经济新常态下发展趋于复杂化,同时伴随着较为长久和激烈的竞争。企业集团在新的经济形式下如果想要增强自身的竞争力,寻求更大的发展空间,首先需要提升企业集团自身对财务管理,通过对企业集团的财务战略的相关研究与实施,增强企业集团的核心竞争力并不断推进企业的长远发展。

参考文献

[1]杨露.浅议如何加强企业集团财务管理控制[J].财会学习,2016(14).

3.企业财务战略分析 篇三

关键词：企业； 战略管理； 财务战略；

中图分类号：F270 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

随着现代社会信息技术的发展，高科技已经渗入到人们生活的各个方面，它也对企业传统的财务管理产生了冲击，企业财务管理制度为了适应新社会，新形势，势必也要进行一定的改革。

一、企业财务战略概念与类型

企业财务战略是企业为保证资金流动性和均衡性，提高企业的财务竞争力，综合企业内外环境，对企业的资金进行合理配置，实现资金配置最优化的企业管理策略。

企业财务战略按照综合类型可以分为三类。第一种是扩张型财务战略。扩张型财务战略是企业为扩大生产规模，获取最大利润的一种财务战略。第二种是稳健型财务战略。稳健型财务战略是保证企业平稳增长以及资产正常扩张的财务战略。第三种就是防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略通常是通过保持或缩小企业现有的资产结构，降低资产负债率，以尽可能减少现金的流动，通过偿债和股份回收等手段实现企业效益。

二、企业财务战略内容分析

（一）资金的筹集战略。这一战略是对企业重大筹资方向的规划。如企业发行股票、建立与银行伙伴关系、发行债券等。企业资金筹资战略需要注意以下问题：1.提高资金使用效率，增加企业盈利，降低筹资风险；2.优化资本结构。根据企业的需要和负债可能，优化债务结构，实施自我约束，即在资本利润率高于负债利息率的前提下提高负债比重；3.优化调度资金，保持资产足够的流动性；4.建立偿债基金，增强风险自担能力；5.实施债务重组，优化负债结构。

（二）资金的投资战略。这一战略是对企业重大投资项目的战略规划。运用科学的投资决策方法，选择投资收益相对较大，风险相对较小的投资项目或组合，并不断对其收益情况进行考察和比较，修正不合理投资。收益性、风险性、稳健性的最佳组合，或在收益和风险中，让稳健性原则起平衡器作用，合理规避风险。

（三）收益分配战略。收益分配战略的实行需要注意以下问題：1.增强公司的盈利能力。股份公司考虑到企业有扩大经营和投资的机会，就应该增加留存盈利的比率，使企业能够扩大生产规模以取得更多的盈利。2.增强公司的筹资能力。股份公司增加了留存收益的比率，实际上也就直接从内部增加了企业的积累能力，同时它又会增强投资者和潜在投资者的投资信心，从公司外部吸引更多的投资。3.适应企业的支付能力。股份公司应该结合企业的现金状况，在有足够的支付能力时才会考虑对股东进行较多的分配，以免严重影响企业财务状况。4.提高公司的财务形象。

三、企业财务战略的构建

（一）财务战略中心主要职责。1.交易处理。财务战略中心负责处理应付账款核算、工薪发放、工程建设核算、固定资产业务核算、编制各类账务报表等等，同时做好供应商管理、员工信息管理等基本工作。财务战略中心还要建立全套完整的账务管理体系制度。2.会计服务。财务战略中心的另一大职责就是提供财务战略。最主要包括两个方面：一是报账服务，保证每笔业务的审核与处理符合质量控制原则，提高流程的简洁化、透明化，消除无价值附加的环节，以便于外部了解流程进展及内部做好精细管理；二是会计数据服务，除了提供标准化的报表之外，还可以在信息安全的保障下考虑提供各种数据接口供各个需求部门开发自身系统时使用。

（二）做好内部组织的划分。财务战略中心从事的是标准化、规范化的工作，必须按照现代化生产线的理论进行内部组织的划分。首先应当按照专业化分工的理念，分为收入核算、内部报销业务处理、固定资产业务处理、会计报告、账务管理等多个环节，确保工作的高效运行。然后每个环节还应设立对应的岗位，确保能完成符合预期的信息与服务。

（三）分步接管核算事务。财务战略中心应根据业务一致性情况分步接管核算事务。以目前情况来看，收入方面可首先集中，然后依次接管在建工程核算业务、固定资产核算业务、内外部报账付款业务、库存核算业务、营收核算业务等。

四、企业财务战略的保障机制

要进一步完善企业财务战略管理工作，保证企业的顺利经营乃至整个宏观经济的正常运行，还需要在以下方面加以改进

（一）优化资本结构，合理筹措资金。1.优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上；不能为追求财务杠杆效益盲目举债，致使企业在周转不畅的情况下陷入危机。2.优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构，应充分重视负债的长短期限与企业的资金循环是否匹配。3.优化资产结构。主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，这需要建立在企业财务管理人员对企业经营现状的经验分析基础上。4.优化投资结构。运用科学的投资决策方法，选择投资收益相对较大，风险相对较小的投资项目或组合，并不断对其收益情况进行考察和比较，修正不合理投资。

（二）注重现金流量。通常企业陷入经营困境甚至破产，并非因为资不抵债，而是由于暂时的支付困难。因此，利润或企业总价值最大化不能停留在账面盈利上，而要以价值的可实现性和变现能力作为前提。

（三）加强内部管理和控制，把握好资金回收。减少应收账款带来的机会成本、管理成本和坏账损失成本的增加，重点做到：建立稳定的信用政策；确定客户的资信等级，评估企业的偿债能力；确定合理的应收账款比例，建立应收账款账龄分析管理体系；建立销售责任制。

五、结论

企业财务战略作为企业战略管理的重要组成部分成为企业管理学中的一个重要研究课题。企业要建立一整套从生产到销售、从成本到收益、从战略计划到日常管理的财务战略，才能实现资金利用的最大利润化。

参考文献：

[1]李剑锋.我国企业实施财务战略管理存在的问题及实施策略[J].财会研究

[2]李君慧.企业财务战略探究[J].中国外资

4.企业集团财务战略 篇四

程禹翔

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。本文仅就财务战略作如下简述。

一、财务战略的内涵

财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略定位的准确与否、运用的好坏，直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效性和企业经营的效益性，对企业的发展产生着至关重要的影响。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。

二、财务战略的特征分析

企业集团财务战略具有以下特征：

（1）支持性。它对公司总体战略起着支持性作用。总体战略主要从经营层面上展开，如投资项目定义、行业进入、并购等行为。

（2）互逆性。经营风险与财务风险的互动和平衡原理。

（3）动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。

（4）全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。

三、财务战略的类型

财务战略类型应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。我认为，从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型：

一是以实现企业集团资产规模的快速扩张为目的的扩张型财务战略。企业集团要实施扩张型财务战略，一般情况是需要在将企业集团大部分乃至全部利润留存的同时，还要大量地进行对外筹资，更多地利用负债。由于扩张型战略具有着“高负债、高效益、少分配”的特征，必将随着企业集团资产规模的扩张，使企业的资产收益率在一个较长时期内表现出相对较低的水平。

二是以实现企业集团财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的稳固型财务战略。企业集团在实施这种战略时，往往会尽可能地把优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业集团资产规模扩张的基本资金来源，对承担较重利息的负债经营持十分谨慎的态度。由此，实施稳健型财务战略的企业集团一般表现出“适度负债、适中收益、适度分配”的财务特征。

三是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的防御型财务危机。企业集团实施这种防御型财务战略时，一般会在尽可能把减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务的同时，通过采取精简机构、压缩中间管理层次以削减不必要的财务费用，通过盘活存量资产、节约成本开支，以集中一切可以利用的人力和物力，提升企业集团的主导业务和增强企业集团主导业务的市场竞争力。所以，“低负债、低收益、高分配”就成为实施这种财

务战略的基本财务特征。

五、选择财务战略必须注意的问题

企业集团在选择财务战略类型的过程中，需要注意以下几方面的问题：

1.企业集团财务管理选择要与经济运行周期相适应。在市场经济条件下，经济发展与运行带有一定的波动性。这种波动性大体上经历复苏、繁荣、衰退和萧条几个阶段的循环，这种循环称为经济周期。它对财务战略的影响是很大的。我国经过若干次投资膨胀、生产高涨到控制通货膨胀、紧缩银根到通货膨胀的发展过程，给企业集团的财务环境带来很大的变化，企业集团的筹资、投资和资产运营活动都受到这种波动的影响。我们在制定和选择及实施企业集团财务管理时，必须要顺应经济周期的过程和阶段，并要做到尽可能与经济运行周期相配合。当经济处在复苏阶段时，企业集团应采取增加厂房设备和劳动力、实行融资租赁、提高产品价格、开展营销筹划的财务扩张型财务战略；当经济处在繁荣后期时，企业集团应采取稳健型财务战略；当经济处在衰退阶段特别是低谷时期时，企业集团应采取停止扩张、出售多余的厂房设备、减少雇员、停止不利的产品生产、停止长期采购的防御型财务战略。

2.企业集团财务管理选择要与企业产品生命周期相适应。企业集团的发展都具有一定的规律性,都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业集团在制定财务战略时，必须正确把握本企业集团的发展阶段及其每个发展阶段的阶段特色。如在企业初创期，其财务特征主要表现为资金短缺、核心竞争力尚未形成，这时财务管理的重点应放在如何筹措资金，通过企业的自我发展来实现企业成长；在企业成长、成熟期，其财务特征主要表现为资金相对充裕、规模相对较大、核心竞争力已基本形成，这时财务管理的重点应考虑通过并购实现其向外部发展；在企业衰退期，其财务特征表现为销售额、利润额已明显下降，支付能力显著不足，这时财务管理的重点应考虑通过重组、改制，实现其企业的蜕变和重生。由此可见，在企业的初创期和成长期，可采取扩张型财务战略，在成熟期可采取稳健型财务战略，而在衰退期就只能采取防御型收缩财务战略。

3.企业集团财务管理选择要以公司所拥有的资源相匹配。资源代表着企业的资产和能力，公司及竞争优势建立在公司所拥有的独特资源及其在特定的竞争环境中资源匹配方式的基础之上，从而影响公司战略和财务战略的制定和实施。战略管理（包括财务战略）实质是一种资源配置活动，没有战略管理的公司，往往依靠政治或个人因素来分配资源，从而做出了超越企业经营资源能力界限的举动，表现为盲目扩张等急症病，而中国企业就出现了太多这样类似的败局，教训极其深刻。

六、企业集团财务战略的意义

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：

1、通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务的能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；

2、财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；

3、财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

参考文献：

5.中小企业财务管理战略 篇五

中小企业所面临的环境特征及其发 展过程中通常表现出来的一般财务特征，决定了中小企业发展的财务战略.一、中小企业不同发展阶段的财务特 征

（一）初创期的财务特征。初创期是企 业生命周期的初始阶段。从中小企业财务 管理活动对企业现金流量产生的影响来 看，经营活动和投资活动属于流出大于流 入的状态，筹资活动是唯一的现金来源.随着企业经营业务的发展，经营活动产生 的现金流量绝对值趋向于零，并会逐渐增 加，这是中小企业在初创期最显著的财务 特征.企业生命周期初始阶段的经营风险 是最高的。这种高经营风险要求这一阶段 相关的财务风险应尽可能降低。而降低财 务风险的最有效途径是使用权益资本，减 少债务资本。由于初创经营的高风险性，因此只能够吸引那些想从事高风险投资 并要求获得高回报的投资者。初创阶段的 企业注重内部积累，这种高回报只有通过 资本利得的方式给予投资者，现实收益只 是名义上的收益或负收益；与此同时，初 创型企业拥有较高的未来成长预期.（二）成长期的财务特征。当中小企业 成功迈过初创期，就会进入成长期。成长 期中小企业一般以高速发展著称。该时 期，企业已具有了一定的资源基础和生产 规模，生产技术日臻成熟，而且有比较好 的市场发展前景，产品逐渐打开市场并占 有一席之地，销售和利润额快速增长，并 开始多元化经营。资金收入的增加，使企 业有了进一步扩张的实力。但在该时期，企业的经营风险仍然比较大，这主要是由 于一方面企业的市场营销费用加大，另一 方面企业进行大规模的项目投资需要筹 集更多的资金，从企业的现金流量来看，尽管现金流入量增加迅速，但现金流出量 也很大，所以现金流量仍然是不确定的.另外，这一时期的市场环境也不够稳定，导致企业的资金仍然十分紧张，当然，此 时虽然企业还有资金不足的问题，但相比 初创期而言，外部融资变得相对容易一 些.（三）成熟期的财务特征。中小企业进 入成熟期后，增长的速度及经营风险会有 所回落。由于具备了相对高的产品市场份 额778论文在线http:///，因此销售增长率和利润增长率在达到 某个水平后逐步降低。企业的资金实力更强，企业用于维持现有产品市场的资金需 求比成长期扩大市场资金需求低。在初创 期，财务战略重心是抢占市场份额，在成 长期是扩大市场份额，而现在，则是在已 有的市场份额基础上更多地关注盈利能 力，维持已经达到的销售利润率水平。所 以，这一时期企业的融资、投资以及分配 活动都将受到一定的影响.成熟期企业与成长期企业相比，由于 产品进入成熟期，从中小企业财务管理活 动对企业现金流量产生的影响来看，企业 净现金流量多为正数而且相对比较稳定.企业的经营活动和投资活动一般情况下 都表现为净收益。此阶段以留存收益加负 债融资政策为主，大量债务到了还本付息 期，分红比例也在提高，融资活动产生的 现金流量体现了企业的融资策略，伴随着 负债融资增加，财务风险上升到与经营风 险相当的程度。每股的高现金净利比例使 股利支付率和支付额都会提高，投资者此 时的回报更多的是通过股利分配而不是 初创阶段的资本利得来满足.（四）衰退期的财务特征。企业在成熟 期创造的正现金流量不可能永远持续下 去，经营业务减少和产品消亡是不可避免 的。从中小企业财务管理活动对企业现金 流量产生的影响来看，由于企业产品销售 水平下降，现金周转速度慢，经营活动产 生明显的负现金流量。对衰退期企业而 言，再投资获利的机会已经很小，经营的 目的只是为了企业继续生存或寻找转机，因此经营风险已经下降到了一个很低的 水平，如果选择逐步收回投资，会使投资 活动产生正现金流量。同时，负债融资在 走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动 产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风 险随之增加，这是衰退型中小企业的主要 财务特征.二、中小企业财务战略安排基本思想

（一）保持良好的资本结构。企业发展 必须以大量的资金作为支持，仅靠投资者 的初778论文在线http:///始投资和企业经营的自我积累很难 满足正常发展的需要，为此就要借入相当 大比例的债务资本，中小企业尤其如此.负债筹资具有两面性，它既可以降低企业 的资金成本，又会给企业带来财务风险，这就要求中小企业时刻保持良好的资本 结构，否则就易导致企业再筹资能力缺 乏。为此，必须在创立企业时就应根据规 模筹集够必要的资本，同时在经营过程中 就税后利润应尽可能多积累，以充实资 本。因为中小企业的收益能力通常低于大 企业，加之选择外部筹资渠道也显著少于 大企业，如果利润分配过程中积累比例不 高于大企业，内部积累增长速度就会显著 低于大企业，外部筹资就会变得更加困 难.（二）积极拓展融资渠道。由于中小企 业在创立之时资本规模较小，创立以后积 累额有限，不能满足企业发展对于资金的 需求。在这种情况下，中小企业除自身营 运产生的资金外，通过多种渠道、采用多 种方式获得企业发展所需的资金，就显得 更为必要。首先，确保负债融资渠道的畅 通。在我国负债融资是中小企业的主融资 渠道，其中又以银行贷款为主，因此增强 企业借款能力就至关重要。为此，中小企 业除了应努力加强内部管理，切实抓好市 场开拓，扩大销售、降低成本、提高收益水平之外，还应保持与发展同银行的良好关 系，树立企业的信用形象，争取得到银行 的理解与支持；其次，通过私募等方式获 得部分权益资金。目前，中小企业短期资 金融通难度降低，但长期权益性资本严重 缺乏。现有金融体系只对中小企业开放了 短期信贷业务，中长期信贷和权益性资本 的供给仍严重不足。中小企业可以采用资 本市场融资方式，但发行企业债券的公募 方式在当前的严格审批条件和资格要求 下，对于大部分中小企业是难以实现的.因此，私募股权融资成为中小企业可以尝 试的一种新的融资途径。私募股权融资不 仅具有补充企业资本金的功能，还增加了 企业承担债务、扩张经营规模的能力，有 助于改善企业资本结构和提高整个金融 体系的安全性。同时，它还具有筹集风险 资本的功能；第三，利用内部职工集资，扩 大资本规模。内部职工集资不仅能增强企 业职工的凝聚力，而且又为企业发展过程 中的资本规模的扩大提供了新的途径。实 践中，内部职工集资往往具有“优先股”的 特征，既可以增强企业信用能力，又不影 响企业原股东的控制权.（三）稳扎稳打，切勿盲目发展。推动 企业的可持续性快速成长是每个企业经 营者的强烈愿望，但技术开发能力、市场 开拓能力及管理能力缺乏给中小企业的 发展带来了诸多障

6.企业集团财务战略 篇六

关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。

一、各种预算编制起点观点评述

预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。

第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。

关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。

二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点

在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。

那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。

在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。

以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特N·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。

强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略

，

财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入WTO，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。

参考文献：

[1]罗伯特N·安东尼，维杰伊·戈文达拉扬（许锐、牛国锋、彭玉辉译）。管理控制系统[M].北京：机械工业出版社，1999.[2]于增彪，梁文涛。现代公司预算编制起点问题的探讨———兼论公司财务报告的改进[J].会计研究，2001，（3）。，战略财务计划现代企业预算编制起点责任编辑：飞雪 阅读：人次

7.企业财务战略转型分析 篇七

(一) 背景

这次发生在美国的次贷危机所引发的金融危机对全球造成了巨大的影响, 而且金融危机已经逐渐开始波及到实体经济, 很多经济学家预测金融危机将继续蔓延, 危害的面积继续扩大, 程度不断加深, 在这种形势下企业应考虑实施财务战略转型。

(二) 必要性传统企业的财务战略以扩展为明显特征, 目的是

追求规模效应, 有的企业甚至放弃风险较小、利润不高但稳定的行业, 而积极进入风险高的暴利行业, 并实施扩展型的财务战略模式。如很多属于传统制造行业的企业后来转为主要经营房地产, 拿着业主的钱在全国各地大量圈地开发房地产, 而在当前的经济形势下这些企业是度日如年, 甚至有企业负责人以自杀的形式宣告自己战略上失败。可见, 在当前经济形式下类似企业进行财务战略转型是十分必要的。

回顾这些破产的或在破产边缘挣扎的企业的发展历程, 发现传统的财务战略模式无法适应当前多变和复杂的经济形式。因为实施传统财务战略模式的实体企业使用的逻辑是投入更多的资金来建设房产和购买设备, 满负荷生产产品;为了占有更大的市场份额, 采取宽松的收账政策和较长信用期;为了在异地设厂, 大量向银行借款;具备发行股票和债券资格的公司, 更是不断增发股票和发行新债券等, 使企业的资产负债率长期维持在较高水平。如海螺水泥 (600585) 2007年资产负债率高达62.8%, 到2008年9月才降到40%。公司的负债率过高是普遍存在的现象, 但在当前经济形势下, 这样公司未必就能生存下去。

通过仔细分析发现, 那些等待救援的企业有一个共同的特征, 就是缺乏流动资金。账面上的资产余额数目不小, 但就是无法支出资金, 因为资金都变成了厂房、设备和积压在仓库的材料、产成品和在产品, 或者因为一些法律纠纷而导致资金被冻结。

二、财务战略转型策略

(一) 增强资金管理意识

企业良好的财务状况取决于有效的资金流量与对流动性管理的认识。要在公司内部培养自由落体的资金管理意识, 即要从上到下都要意识到资金管理的重要性。培养资金管理意识本身可能是比规定和推行某些资金管理的方法更为重要, 这一意识必须来自高层管理当局。

培养良好的资金管理意识首先要求对每项支付有正确的审批。在授权支付之前, 应充分考虑:该项支付是否必要;是否能以更少的花费得到所需要的东西, 即是否存在着同等质量, 而价格更低的选择;支出是否必须现在进行, 能否延迟。

培养良好的资金管理意识还需要提高收益意识。根据会计惯例, 当销售完成后利润立即赚得。然而在收到现金以前, 收入、利润并没有完全取得, 仍存在坏账风险, 这一风险可以通过积极的收账政策予以降低。企业必须收回现金以便进行支付, 并且收款后应尽快存入银行来减少利息支出或赚取利息收入。同样, 在投资活动中也要以能否收回足够的现金收入以弥补资金的投入为决策的依据。

由于良好的现金流量对于企业极其重要, 管理当局可以考虑建立一套现金流量控制系统, 主要包括组织、信息、计划和政策四部分内容。

(二) 重视收现目标

很多企业为了追求市场占有率, 把年销售额作为企业的财务目标, 甚至作为重要绩效考核指标。这个目标的优点当然是激励销售人员多做单子和做大单子, 销量增长率往往会很高。但是也应考虑到, 销量增长需要更多的配套服务, 尤其需要更多的资金投入。如果大量客户出现财务困难或危机, 公司就出现大量坏账, 将给公司的经营带来极其恶劣的影响。尤其在当前金融危机情况下, 很多企业都是因为没有办法及时回笼资金, 导致自己资金链断裂, 甚至走向破产。所以在当前形势下, 企业应当以能否及时收现为主要标准来选择战略伙伴。尽量不要接大额订单, 因为自己的产能有限。若超出自己的当前产能, 意味着要继续投入大量的资金, 对当前资金紧张的企业而言不是一件好事。因此, 可以选择代加工或选择把部分业务转包给可靠的同业公司。还有, 不要为了吸引客户而进行大额的垫资行为。总之, 一切要围绕资金来做文章, 这样风险会较小, 当然收益也会缩水, 但在当前的金融危机背景下, 唯有如此才能保持足够的资金来维持生存。

(三) 实施稳健型筹资

激进型筹资的特点是临时性负债不但满足临时性流动资产的资金需要, 还部分满足解决永久性资产的需要。由于临时性负债的资本成本一般低于长期负债的资本成本, 而且激进型筹资策略下临时性负债所占比重较大, 所以该策略下公司的资本成本较低。但是用临时性的负债来满足永久性资产投资的需要, 这是风险很大的筹资行为, 因为财务最忌讳“短贷长投”的现象。在当前形势下, 企业不应继续采用激进型筹资策略, 而要采用稳健型筹资策略。稳健型筹资策略的特征是流动负债只负责满足部分临时性流动资产的资金需要, 另一部分临时性流动资产和永久性资产, 由长期负债、自发性负债和权益资本来满足。与激进型筹资策略相比, 该策略的资本成本可能要高些, 但是其风险较小, 偿债的压力较小。而且现在全球经济不景气, 各国政府都采取很多措施来刺激经济, 其中就有降息措施, 所以现在可以适当增加长期负债, 对债务期限结构进行一些优化。

(四) 强化内部财务管理

财务管理的目的之一就是要研究企业的资金及其运动, 资金运动 (循环) 存在很多环节, 加强每个环节的管理, 都有可能带来一定的收益, 汇总起来将是一个可观的收益。因此, 可以考虑从以下方面着手, 实现企业内部的“开源节流”:

(1) 尽量延期支付原材料费用。企业可以利用自身优势增强价格谈判能力, 在原材料付款方面, 争取对自己有利的付款条件, 比如先收货后付款和享受较长的折扣期限。当然, 付款协议签署以后, 一定要按章办事, 如规定货到30天内付款, 就一定要在第30天付款, 不能再往后拖延, 以免影响公司的付款信用。

(2) 尽量提前收取产品账款。如果客户是第一次购买企业的产品, 应要求对方先付货款, 然后提货。并随时记录每个客户的付款情况, 制定相应的付款条款。对于信用好的客户, 可以将预付款的比例适当降低, 但至多不能低于成本。一旦原来信用好的客户发生拖欠行为, 其信用水平就要立即降低, 马上提升预付款的比例。这样, 给客户以警示, 以把坏账风险降到最低。

(3) 尽量租用大型生产设备或固定资产。经常会有一些小企业赚钱以后, 就迫不及待地购置自己的厂房或大型设备, 而往往自己的厂房或大型设备建好以后, 企业也被银行债务拖垮了。所以, 需要占用资金巨大、建设周期长的大型生产设备或固定资产, 一定要尽量租用。这样, 虽然短期内支付的租金相应多些, 但能保留下足够的现金流, 支撑企业良性运转。而当企业的资金积累到一定程度, 完全可以支付这样一笔巨款的时候, 才是考虑购置自有固定资产的时机。

(4) 充分利用资金浮游量。企业在经营过程中有大量的浮游资金可以利用。比如在采购过程中供应商同意分期付款, 就相当于对方给企业提供了一笔无息贷款;如果企业可以通过银行信用卡进行一定期限的透支, 也是一种很好的浮游资金来源。但是, 对浮游资金要有专人或部门负责, 一定要注意不能超过浮游资金的浮游期限, 否则会受到一定的损失。比如因为拖延货款, 供应商拒绝进一步合作, 透支期限过长造成企业信用等级降低。

(5) 禁止大股东占用资金。资金占用包括经营性资金占用和非经营性资金占用。经营性资金占用是指控股股东及关联方通过采购、销售等生产经营环节的关联交易产生的资金占用;非经营性资金占用是指为控股股东及关联方垫付的工资、福利、保险、广告等费用和其他支出, 代控股股东及关联方偿还债务而支付资金, 有偿或无偿直接或间接拆借给控股股东及关联方资金, 其他在没有商品和劳务提供情况下给控股股东及关联方使用的资金。2008年证监会立案查处了中捷股份、九发股份两起大股东违法占用上市公司资金案件。九发股份通过开银行承兑汇票不入账的方式占用3亿元资金和通过提供担保和关联交易占用3亿元左右的资金。这表明现在还存在大股东占用资金的现象。一旦公司的资金被大股东占用, 公司的经营和财务各方面都将受到严重影响, 这种行为在当前情况下必须禁止。具体而言, 应通过以下规定禁止大股东及其他关联方非经营性占用公司的资金:公司不得为大股东及其他关联方垫支工资、福利等成本费用和其他支出;公司不得以下列方式将资金直接或间接地提供给大股东及其他关联方使用, 如有偿或无偿地拆借公司的资金给大股东及其他关联方使用, 通过银行或非银行金融机构向大股东及其他关联方提供委托贷款, 委托大股东及其他关联方进行投资活动, 为大股东及其他关联方开具没有真实交易背景的商业承兑汇票, 代大股东及其他关联方偿还债务, 监管机构和董事会认定的其他方式。

在当前形势下, 企业的一切经营一定要注意对现金流的保持, 在此理念下对企业的财务战略进行适当调整, 方能在这场金融危机中生存下去。

参考文献

[1]杨雄胜:《高级财务管理》, 东北财经大学出版社2004年版。

8.企业集团财务战略 篇八

摘 要 企业集团财务公司（以下简称财务公司）作为企业集团（以下简称企业）的内部银行通过提高企业资金集约化水平和内部资金的运营效率，对企业优化资源配置、加强风险管控、增强核心竞争力发挥着重要作用，对企业财务战略的实施和战略目标的实现发挥着重要的作用。

关键词 财务公司 财务战略 非银行金融机构 融资战略 投资战略

企业财务战略是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。企业财务战略的根本目标是通过企业的资本资源的合理配置与有效使用，为企业创造价值并实现价值。在公司战略中具有重要的地位。企业财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略和收益分配战略等。财务公司作为企业内部的金融机构在为整个集团实现财务战略起着举足轻重的作用。本文从企业的融资战略和投资战略两方面分析财务公司对企业财务战略的作用。

一、财务公司在企业融资战略中的作用

融资战略是企业财务战略的重要部分，是根据企业内外环境的现状与发展趋势对企业的融资目标、结构、渠道等问题进行长期的系统的谋划，它既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需要的资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资的灵活性，努力降低资金成本与融资风险，增强融资能力。

1.财务公司在企业内部融资方面的作用

财务公司通过先进的电子信息网络系统将成员单位的资金进行归集，形成财务公司的现金池，通过委托贷款的方式将资金富裕的成员单位现金放贷给资金缺乏的成员单位，这样一方面减少了企业总体的外部贷款，另一方面提高了内部成员单位闲置资金使用效率，增加收益，减少财务费用支出。财务公司将归集的资金可以用于成员单位内部贷款，根据企业发展的战略目标的要求，在不同阶段不同环境中对符合企业战略规划的产业和成员单位提供优惠贷款，以支持成员单位的生产发展。财务公司通过这种手段调剂内部成员单位资金的余缺，增加了内部筹资渠道，最大限度的提高内部资金的运营效率，为企业创造价值并实现价值。

2.财务公司在企业外部融资方面的作用

财务公司作为金融机构在融资渠道和融资成本上有其他机构无法比拟的优势。财务公司拥有发行财务公司债券、承销成员单位的企业债券等职能。通过发行财务公司债券，在银行间金融市场以优惠的利率筹集到企业发展所需的资金；通过承销成员单位的企业债券可以为成员单位从外部筹集资金，从集团层面看财务公司作为中间机构承销成员单位的企业债券，不仅可以最大限度帮助成员单位获取优惠利率，而且可以降低资金筹集成本。

以马钢财务公司为例2012年财务公司信贷资产规模已达40亿元，对成员单位发放贷款，降低集团外部的贷款，大大降低了整个集团的财务费用；对成员单位贷款利率下浮10%--30%的优惠，在近年来钢铁全行业亏损的恶劣环境下，马钢集团仍然保持着充足的现金流，不仅极大的支持了集团坚持发展主业的公司战略，而且加大了成员单位和外部银行贷款利率议价的能力。

3.在调整企业资本结构，控制融资风险方面的作用

财务公司作为企业的金融中心，在企业不同的发展阶段，根据企业财务战略，通过不同的财务杠杆，保持与企业发展经营相适应的资本结构。在公司初创期和扩展期，应对成长的市场需求，可以通过发行财务公司金融债券、代理承销内部成员单位企业债券，来扩大外部债务资金来源，增加杠杆效应，调节资金结构配置，取得集团效益最大化。在产品和行业低谷的周期里，财务公司可以降低外部债务，调整财务杠杆，降低债务风险，为企业转型和寻找新的发展机会，准备充裕的现金。

二、财务公司在企业投资战略中的作用

企业投资战略包括投资目标、投资原则等重大问题，投资目标是企业战略目标的直接体现，从财务战略目标出发，收益性目标即投资效率和资本增值是投资战略的最直接最重要的目标。

1.财务公司在帮助企业完成投资战略，实现战略目标的作用

财务公司不仅可以通过向企业内部成员单位发放贷款等方式直接帮助企业完成投资计划，而且可以通过融资租赁等方式帮助成员单位解决资金问题。在产品销售终端，财务公司可以通过对成员单位产品的消费信贷、买方信贷等方式为消费者提供融资，以推动产品的销售，帮助成员单位投资项目尽快打开销路占领市场，助力企业实现投资战略目标。以海尔集团为例，海尔财务公司通过买方信贷、消费信贷，为全国33个省辖区域近500家专卖店、社区店提供融资支持，巩固并扩大销售渠道，构建集团产业链竞争优势以实现集团投资战略。

2.财务公司在企业投资战略中为企业提供金融解决方案，控制投资风险方面的作用

企业投资战略可以有直接投资和间接投资等方式，直接投资是指企业为直接进行生产经营而在土地、固定资产等方面进行的投资，间接投资是企业通过购买证券、融出资金等方式将资本投入到其他企业，被投资企业再将资本投入到生产经营中去。投资方式和规模的选择要求与企业发展相适应，与企业风险管理能力相协调。财务公司作为企业金融投资中心，对内提供金融解决方案，参与企业兼并、重组、资本化、证券化过程中的资金方案的设计实施等工作，为企业投资战略提供强有力的保障。

3.财务公司在助力企业境外扩张兼并中的作用