内部竞聘实施方案

内部竞聘实施方案（共9篇）

1.内部竞聘实施方案 篇一

内部竞聘制度

一、内部竞聘目的优化公司内部人员组合，科学、高效、合理配置人力资源，推动任职观念转变。宾阳公司率先试验竞聘上岗制度，在摸索成熟后此制度将在所有岗位和集团内所有公司实行。

二、内部竞聘原则

竞聘本着“公平、公正、公开”的精神，以“内部优先”为原则选拔内部优秀人才。

三、内部竞聘范围

集团公司内所有正式员工（岗位不限）

四、竞聘职位、职责及待遇

销售部副经理2名

岗位职责：有效执行集团营销中心营销方案、组织现场销售、管理销售队伍、进行客户服务等。

隶属部门：宾阳公司总经办、集团营销中心（双重领导）待遇：月薪起点1700元加销售提成五、竞聘程序

１、招聘需求确定

２、发布竞聘通知

集团公司人力资源（行政）部2010年3月9日向各地公司发布内部竞聘通知。

３、初步筛选

各分公司行政部于2010年3月12日前收集应聘资料，并将资料提交至集团公司人力资源（行政）部和宾阳公司（传真）。

４、成立竞聘评审小组

组长：宾阳公司总经理

评审人员：公司高层领导、集团人力资源（行政）总监

５、竞选准备

（1）竞聘工作小组通知应聘人员具体竞聘时间及需准备的资料：宾阳公司之外参选人员于2010年3月15日到宾阳公司驻点调研至2010年3月19日并于2010年3月22日将岗位竞选方案书面封闭报宾阳公司；

（2）面试顺序及时间安排：2010年3月24日在宾阳开展竞聘演说，顺序由抽签产生。

6、竞聘评审小组面试：

A 面试方式：个人自荐结合竞聘演讲和现场答辩的形式

B 面试程序：

a、应聘人演讲：15分钟；

b、评审小组成员提问：10分钟；

c、评审小组成员打分及投票；

d、竞聘工作小组于2010年3月26日公布竞聘结果，公示三天后报集团公司人力资源（行政）部备案。

6、正式任命、上岗、试用期

（1）宾阳公司按最终评估结果在4月1日办理录用和任命手续；

（2）内聘人员从任命下达之日起进入新岗位试用，试用期限为3个月，聘任期为一年。

（3）两位入选销售部副经理在履职半年后（即2010年10月8日）再度竞选销售部经理，根据各自半年来的工作绩效和所提交竞选方案而定，仍然走竞聘程序，但人选局限于此二位当选副经理。

六、个人自荐书书写要求：

1、自荐书需使用正规信纸或稿纸，书写时要用钢笔

2、内容包括个人情况简介、竞聘何岗位、对所竞聘岗位的理解、竞聘优势、个人优缺点、工作打算、对竞聘结果的态度等，重点是推动工作进展的方案。

广西紫东宏源集团公司

二0一0年三月一日

2.内部竞聘实施方案 篇二

关键词：临床医学院,主讲教师,竞聘制

临床医学院是医学院校主要的教学单位之一, 与大学附属医院实行院院合一的管理体制, 每年承担大学大量的课堂教学任务, 师资队伍主要由医院临床一线医生组成。这一管理模式已被大多数的高校所采用, 据统计, 目前全国高等院校中设有临床医学院并承担大学教学任务的就有146家。但随着近几年高校连续扩招, 医学院学生规模急剧增长, 临床医学院教学任务也随之增加, 承担临床医学院教学任务的临床医生的教学任务随之加重, 再加上国家新的医疗政策的颁布, 广大医生在完成繁重医疗任务的同时, 承担着日益加重的课堂教学任务, 在医疗任务和教学任务同时加重的情景下, 临床医生必定选择重医疗而舍教学, 必然出现对教学不重视或不愿意承担教学的现象。因此, 在实际的管理工作中如何通过管理制度的改革, 管理机制的创新, 以调动临床教师的教学积极性, 使他们能安心教学、乐于教学、勤于教学是提高临床医学院教学质量的关键。广东省中医院与广州中医药大学第二临床医学院实行院院合一的管理机制, 在办学过程中不断探索, 积累一些经验, 愿抛砖引玉, 希冀得到同道的指导。

1 广东省中医院办学基本情况

广东省中医院创办于1933年, 1973年成为广州中医学院的附属医院, 主要承担学生后期实习的临床带教任务, 教学任务较单一;1986年实行“院系合一”的管理体制, 在承担临床带教任务的同时, 承担了大部分临床课程的课堂讲授任务;随着办学规模的扩大和学校的发展, 1997年成立广州中医药大学第二临床医学院。随着院系合一模式向临床医学院的过渡, 管理体制发生根本的变化, 赋予临床医学院更多的职能。教学方面, 承担了大学从临床课程教学到临床见习、实习带教的任务, 覆盖了学生在学期间2/3的教学过程;学生管理方面, 承担了学生从入学到毕业的全程管理, 临床医学院作为临床医学人才培养的摇篮, 起到举足轻重的作用。这种管理体制下临床医学院有了更大的发展机遇, 也面临新的挑战, 如何最大限度地发挥临床医学院管理体制的优势, 建立并不断完善临床医学院的教学管理体系, 形成“以育人为中心”的理念, 是临床医学院寻求生存和发展的关键。

2 临床医学院实施教学管理亟需解决的问题

临床医学院是培养医学人才的摇篮, 人才培养目标明确, 以培养德、智、体、能全面发展的医学人才为依归, 临床医学院实施对学生的全程管理, 为学生早临床、多临床、反复临床提供机会;院院合一的管理体制, 使医院的丰富临床资源为教学所用, 为临床课理论联系实际提供源泉;医院的文化氛围更有利于塑造医学生未来职业形象。这些都是临床医学院在人才培养方面的优势。但不容质疑, 临床医学院在实施教学管理过程仍存在一系列亟需解决的问题。

管理体制问题。临床医学院既是医学院校的附属医院, 同时也是面向社会的医院, 这种管理体制赋予临床医学院双重职能:人才培养职能和医疗服务职能, 两者常常难以权衡轻重, 要在保证优质医疗服务质量的同时保证人才培养的水平稳步提高, 临床医学院必须付出双重的努力。随着高等学校的扩大招生, 高等中医院校的招生规模也迅速扩大, 我院作为医科院校的二级临床医学院 (附属医院) 也相应地接受了大量的教学任务。由于学生数量剧增, 专业迅速扩展, 教学质量面临着严峻的考验。

教学意识问题。临床医学院的职工长期从事临床工作, 单纯的从医思想起主要作用, 往往缺乏教学热情, 如何扭转“重医轻教”的局面是临床医学院管理的难点和关键。

人力资源问题。这是困扰临床医学院的老大难问题。由于承担大量教学任务而教学编制却相对欠缺, 导致临床第一线教师在承担着满负荷临床工作任务的同时承担教学任务, 往往因不堪重负而对教学任务产生抵制情绪。长期以来未能形成相对稳定的教学队伍, 一门课程由众多临床医生共同承担的情况已习以为常, 出现两方面的弊端:一是课程讲授缺乏总体安排, 前后重复甚至前后矛盾的现象在所难免;二是教师长期只讲授范围极小的局部内容, 缺乏创新和提高意识, 严重地制约着教学质量的提高。要扭转这局面, 必须建立健全主讲老师竞争上岗机制, 使教学任务的被动分配转为主动承担, 从根本上激发教师的教学热情, 以提高教学质量为已任。

教师总体素质问题。临床医学院是高等医学院校的附属医院, 是教书育人的地方。教书育人活动是高层次的教学活动, 教育者和被教育者是一对有较高素质的群体, 这就决定了临床医学院对教师的高层次要求, 教师在教学工作中起主导作用, 临床教师的素质水平决定着临床医学院的教学水平, 提高教师总体素质是临床医学院的根本任务之一。

教学质量问题。临床医学院教师具有丰富的临床经验, 但因工作性质不同, 相对缺乏教育教学理论的学习, 对教学过程、教学规律、教学原则、教学方法等知之甚少, 制约着教学质量的提高。制订相应的措施, 致力于提高教学质量, 是临床医学院寻求发展的举措。

3 改革思路与目标

充分发挥临床医学院管理体制的优势, 针对实际情况寻求解决教学管理存在的问题, 全员提高教学意识, 树立教学质量观和“以育人为中心”的观念;引进公平竞争、优胜劣汰、动态管理的机制, 建立科学、规范的教学管理体制, 全面提高教师总体素质;发挥临床医学院资源优势, 力求在培养学生临床思维和实践技能方面有所突破。

4 具体改革措施

为了最大限度地提高教师参与教学的主观能动性, 让教师以最大热情投身教学, 我院从2002年开始先后制定《第二临床医学院主讲老师职责》、《第二临床医学院课堂教学主讲制实施条例》及《第二临床医学院主讲制补充规定》等管理条例, 全面实施课堂教学主讲教师竞聘制。同时, 建立一套公正、合理的课堂教学质量评价体系, 用量化客观的指标进行质量管理, 使教师在教学工作中有章可循, 有据可依, 充分发挥教师的教学积极性与主动性, 促进整体教学水平的提高。

4.1 严格遴选, 确保质量

根据我院课堂教学主讲教师竞聘制的有关规定, 每年组织一次主讲教师遴选工作, 采取“自愿报名、教研室竞争上岗、学院组织专家评估”等程序。凡是有意愿成为主讲老师的教师, 首先要自愿报名, 并参加由教研室组织的竞选, 达到教研室的具体要求后, 由教研室推荐, 进入学院专家组评估遴选环节。其中院级评估的具体做法是:邀请院内外专家作为评委, 就试讲教师的仪表、教态、举止、普通话、语言表达能力、课件制作、教案讲稿撰写、教学内容讲授、启发式教学的运用等指标全面评估教师的基本素质和基本能力, 评估分达到80分以上 (含80分) 者方可进入主讲教师行列, 由学院正式发文给予聘任后承担教学任务。这种任职条件明确、遴选程序可行、管理办法规范, 并由学院正式聘任的举措, 既保证了主讲教师的质量, 又增强了主讲教师的荣誉感, 变被动地接受任务为主动地承担任务, 教师参与教学的积极性大大提高, 开创了前所未有的良好局面。

4.2 随机评估, 优胜劣汰

经过遴选取得主讲教师资格的教师, 每学期必须接受学院统一组织的课堂教学质量随机抽查评估, 评估包括学生综合评估和专家组随机评估 (含教案讲稿的评估) 两部分, 主要是对教师的教学态度、教学内容、教学方法、教学效果进行综合评估, 评估达到80分 (含80分) , 经本人申请, 教研室主任批准, 教学办审核, 可直接进入下一年度的主讲教师行列;若评估分低于80分者, 需按程度重新参加遴选;凡出现教学差错和事故者, 取消主讲教师资格一年;新主讲教师必须接受本年度的课堂教学评估。这样以课堂教学评估为手段, 实现主讲教师优胜劣汰, 保证了主讲教师队伍的质量。

4.3 选聘结合, 动态管理

主讲教师的聘任实行动态管理, 每年遴选一次, 本年度的课堂质量评估总成绩作为聘任的主要衡量条件之一, 评估成绩优良者, 可直接进入下一年度主讲教师行列, 续聘1年。

4.4 加强反馈, 提高质量

我院对主讲教师的质量监控除组织进行学生和专家层面的综合评估外, 注重加强评估意见的收集和反馈。评估意见经教学管理部门收集, 进行定性分析和总结后, 直接反馈教研室主任和教师本人, 教师本人填写整改意见, 经教研室主任签署意见后, 反馈给教学办, 使教学质量监控到位, 做到以评促改、以评促建、评教评学, 从而提高教学水平和教学能力, 达到教与学的互动。

4.5 注重培训, 提高素质

临床教师作为双角色身份, 他们工作在临床第一线, 医学理论知识扎实, 临床经验丰富, 结合讲授内容能选择典型病例进行讲授, 有利于学生尽早领会有关病种的临证经验, 以及学科的前沿知识, 但临床教师长期以来缺乏一定的教育学、心理学等基本教育理论和知识系统培训, 对讲课技巧、讲授法以及现代技术的应用相对薄弱。针对以上情况, 我院对新遴选的主讲教师进行岗前培训, 邀请专家开设有关教育观念与教学技能方面的讲座;并加强对在岗主讲教师的继续教育和培训, 通过教研室定期开展教研活动, 研究教学法, 进行案例学习研究等;通过举办优秀教师的观摩课活动, 举行讲课比赛, 课后集体评议, 为主讲教师创造一个互相学习、互相探讨的机会, 全面提高教师授课技能;并为主讲教师提供外出进修学习的机会, 提高教师的外语水平, 推动双语教学的开展;举办有关提高科研方法和思路系列课程, 鼓励创新教育, 鼓励踊跃申报教学科研课题, 积极进行教改活动, 不断寻求适合中医药教育对象的方案、教法、手段, 使教育教学活动更科学、更完善, 从而提高教师的教学和科研能力, 促进整体教学水平的提高。

4.6 创新机制, 激发积极性

借助经济杠杆, 实行优教优酬。我院重视教学工作, 充分体现教学的中心地位, 教学经费投入逐年增加, 大幅度提高教学课酬, 保证从事教学工作的收入不低于同级别临床工作的收入。在此基础上, 实行优教优酬, 根据评估总分的优、良、中、差分别领取相应职称一级、二级、三级、四级课酬。

重视教学质量, 评估结果与个人业绩挂钩。学年对课堂教学评估情况进行全面总结, 评估成绩名列前茅者为本年度优秀教师人选, 给予表彰奖励, 并享有骨干师资培训、进修及晋升等优先权;评估成绩差者, 取消主讲教师资格, 2年内不得参加主讲竞选;对违反有关教学规定的主讲教师, 除接受学校及医学院的处理外, 2年内不能参加主讲教师竞选。情节严重者, 延缓职称评聘。

集体与个人连动, 把教学质量纳入科室绩效考核指标。我院将教学工作纳入医学院不可或缺的组成部分, 明文规定, 医院的各项评比中, 教学业绩是必备条件, 主讲教师的课堂评估成绩, 作为每年优秀教研室、优秀临床科室、优秀教师的重要评选条件。同时, 主讲教师的课堂评估成绩直接纳入医院A、B、C科室评定指标, 在科室定级、目标管理、教研室绩效评价等关键环节, 教学质量与医疗质量同样具有一票否决的功能;学院还经常在全院范围内开展教学工作中心地位的宣传, 提高全体员工对教学工作中心地位的认识, 使教职工明确, 医学院一切工作要以育人为根本, 以教学为中心, 一切工作都要服从、服务于教学工作。科研要促教学, 经费要保教学, 机关后勤要服务于教学。我院不断建立和完善各项教学管理规章制度, 已经形成了一系列提高教学质量、突出教学中心地位的政策和措施。

5 课堂教学主讲教师竞聘制实施成效

经过多年的探索, 实践证明, 课堂教学主讲教师竞聘制充分调动了教师教学的积极性和主动性, 有力地提升了教师总体素质, 使我院课堂教学质量得到显著提高。

调动了教师参与教学的积极性。我院从2002年开始实施主讲教师竞聘制, 迄今通过竞聘上岗的主讲教师共348名, 每年报名参加主讲教师竞聘的教师呈上升趋势, 参加竞聘的教师层次也逐年提高。变被动的接受任务为主动的承担任务, 开创了前所未有的良好局面。

注:2003-2004学年与2002-2003学年比较, F=5.481, P=0.021, P<0.05; 2004-2005学年与2002-2003学年比较, F=5.832, P=0.017, P<0.05; 2005-2006学年与2002-2003学年比较, F=12.51, P=0.001, P<0.05; 2006-2007学年与2002-2003学年比较, F=10.39, P=0.002, P<0.05; 2007-2008学年与2002-2003学年比较, F=15.29, P=0.000, P<0.01

提高主讲教师总体的教学水平和教学能力。以上结果表明, 课堂教学评估平均分和良好率与2002-2003学年相比, 有显著性差异。专家、学生对主讲教师授课的教学态度、教学内容、教学方法和教学效果的评价均呈逐年升高趋势, 反映了主讲教师整体的教学水平和教学能力有显著的提高。

提高了主讲教师的教学素质。为了完善我院课堂教学主讲教师竞聘制, 了解我院推行课堂教学主讲教师竞聘制的实施成效, 2007年对现有主讲教师进行问卷调查, 结果显示, 认为《课堂教学主讲制实施条例》在提高全院总体教学质量中起很大作用的占76.60%, 认为作为主讲教师后, 对课堂教学规范和教学纪律的认识有所增强分别占97.87%和95.74%, 认为自身教学质量和教学方法的应用水平有所提高的分别占93.62%和87.23%, 认为自身教学意识增强的占91.49%, 认为作为主讲教师后对教学科研思路有所开阔的占78.72%, 认为作为主讲教师后对自己总体教学理论水平的提高有促进作用的占93.62%, 认为作为主讲教师有很强的荣誉感的占48.94%。由此可见, 推行课堂教学主讲教师竞聘制对提高教师教学素质有显著的促进作用。

6 展望

3.运营总监内部竞聘的实施方案 篇三

1、内部竞聘目的为进一步清晰销售一部、二部经营方向，厘清经营流程上精细化操作思路，理顺人事管理架构，优化人员配置，凝聚团队向心力，充分发挥员工聪明才智，爆发冲天事业激情，特组织本次竞聘演讲会。

2、竞聘原则

2.1坚持公平、公正、公开和平等、竞争、择优的原则。

2.2坚持既注重学历，更注重工作能力和工作业绩的原则。

3、候选人员和竞聘岗位

3.1候选人员：***、***、***。

3.2竞聘的岗位：销售一部、二部运营总监、副总监、会务统筹。

4、竞聘组织机构

4.1由集团领导、相关业务部门领导共同组成竞聘评审领导小组，结合销售一部、二部全体员工的群众评议，负责对参加竞聘人员任职能力的综合评审。

4.2人力资源部、行政部负责承办竞聘小组的相关工作，如：会议的组织，竞聘材料的准备、收集、整理保存等。

5、内部竞聘流程 5.1公布竞聘方案

通过公司内部发文公布拟竞聘岗位、竞聘流程等信息，鼓励竞聘候选人员积极准备，以最好的姿态参加竞聘。

5.2竞聘演讲：

5.2.1竞聘演讲会时间：2013年6月13日9：00开始。

5.2.2竞聘演讲会地点：二楼会议室。

5.2.3竞聘演讲内容及相关要求：对竞聘岗位的认识、对销售一部/二部现状及存在的主要问题的分析、当下须立即采取的解决措施及解决问题所需要的时间、今年整体的工作计划、业绩及各方利益（自身利益需求、上司及公司利益需求、下属利益需求、客户利益需求及顾客利益需求）如何保障与分配。演讲内容须体现出标准化、流程化管理的理念。

三位候选人分别在竞聘会议上做限时30分钟以内的竞聘演讲；然后由竞聘评审领导小组成员分别对候选人进行随机问答；着重考察竞聘者对标准化、流程化管理理念的认识，业绩及各方利益的保障能力、现场管理能力及应变能力等。

5.2.4综合考核：竞聘评审组依据竞聘者竞聘演讲情况、综合素质、以往工作情况等，同时参考群众评议情况，最终确定聘任者，具体考核办法：

5.2.4.1每位候选人所得群众评议票数的40%加上竞聘评委领导小组评比票数的60%作为候选人最终得票。

5.2.4.2竞聘评审组根据三位候选人的最终得票情况进行综合评议，最终确定聘任人选。

5.3确定聘任人选

5.3.1经评审组综合评议后，现场公布运营总监当选人选。

5.3.2对于其他两位候选人，由新当选运营总监会同集团领导及人力资源部根据个人能力和实际情况给予相应的岗位安排：运营副总监、会务统筹。

******公司

4.内部竞聘xx职位的实施方案 篇四

一、内部竞聘目的为了给广大员工一个晋升的平台，从而让有潜质的员工更好的施展才能，做到“人尽其才，才尽其用”并对其他员工起到激励向上的作用。挖掘公司内部潜力，把用人真正引入竞争机制，使员工有机会选择更适合发挥自己才能的职位，达到优化人员配置的目的。

二、竞聘原则

秉持公平、公正、公开和平等、竞争、择优的原则

三、竞聘岗位

1.竞聘部门：生产部xx职位

2.岗位人数：2人

3.竞聘岗位的工作职责和岗位要求:（根据设置的岗位具体加以阐述）

四、竞聘组织机构

1.成立竞聘评审组负责对参加竞聘人员任职能力的推荐和综合评审.竞聘评审委员 为竞聘的考官，主要承担在竞聘面试中提问、打分的工作。

2.评审组由公司领导、生产部和行政部共同组成竞聘评审小组。具体评审委员如下：

3.行政部负责承办竞聘小组的业务工作，如：会议的组织，竞聘材料的准备、收集、整理保存等。

五、竞聘资格

1.基本条件：为人正派，有强烈的事业心和责任感，较强的组织领导能力，具备拟任职位必须具备的专业和技术要求。

2.硬性条件：具备竞聘岗位的岗位要求和工作经历

3.通过筛选及考核，以下人员达到此次竞聘职位的资格，具体如下：附上具体人员名单

六、竞聘流程

(一)竞聘前期准备

1．由行政部公布部门竞聘xx职位的方案

2．获得竞聘资格人员认真填写《竞聘申请表》（附件一），部门主要负责人签署意见后统一在xx时间之前交由行政部进行统计，作为考评的一份资料。

3．竞聘人员需要准备一份15分钟的演讲稿，主要内容包括：个人基本情况、应聘此岗位优势所在、竞聘此岗位你做过那些努力、应聘上岗后的工作思路、工作目标等

（二）竞聘面试

1．竞聘面试时间xx，地点xx

2．面试考核环节：

 自我介绍

竞聘者以抽签的方式确定面试的先后顺序，首先是进行一个1分钟的精简的自我介绍.评审组通过对竞聘者的第一印象来考察竞聘者的仪容仪表、礼节礼貌。

 竞聘者演讲

由竞聘者现场演讲准备好的一个15分钟演讲稿。通过演讲考察竞聘者的思维能力、表达能力、语言组织能力和管理理念。

 专业技能考评

由生产部评审组委员提出一些竞聘岗位职责对口的相关专业问题，并给予一些专业意见。目的是考察竞聘者的专业技能掌握情况。

 竞聘答辩

评审组委员可以针对竞聘者对岗位的认知程度或者遇到某些突发事情的处理提出问题。竞聘者即兴回答考官提出的问题，考察竞聘者的逻辑思维能力和应变能力，以及该竞聘者处理事情的态度。

（三）面试打分

竞聘评审组依据《竞聘申请表》材料、竞聘演讲情况、专业技能考评、竞聘答辩等综合考核，根据《竞聘测试评估表》（附件二）予以打分

七、确定聘任人选

1． 评审结束过后，由行政部统计竞聘者的得分情况，向评审组进行通报，并拟定聘任

人员名单给于总经理审批签字，公布竞聘结果通知。

2． 名单最终确认后，由行政部行文发布任命通知及期限。

行政部

5.内部竞聘实施方案 篇五

内聘店长PK方案

XX公司

人事部

201３-０5-10

一、目的贯彻落实公司“内部培养为主，外部招聘为辅”的人才培养原则，规范门店店长（店长助理）具备的素质和要求，公正评估员工胜任能力，培养新一代合格的、能力全面的门店基层管理人员！

二、范围

1、竞聘候选人：公司全体员工

2、晋升岗位：直营店店长、店长助理

三、责任部门：

1、行政人力中心人事部：负责晋升PK活动的总体策划、组织、人员任用通知发布。

2、评审小组：负责竞聘PK候选人的评分、评估。

3、各部门：负责协助本方案的执行。

四、评审小组：

组长：总经办XX

组员：XX XX

五、晋升PK流程

不 合格

六、流程要求：

七、附表

02-《内部员工竞聘申请表》

03-《员工晋升综合素质与能力考核表》

04-《个人竞聘述职报告》

6.实施内部控制完善企业管理 篇六

一、构建内部控制制度体系

2007年3月2日, 财政部等五部委联合下发了《企业内部控制规范一基本规范》和17项《具体规范》的征求意见稿, 广泛征求社会各界意见, 自此, 开启了安钢建设新的内部控制体系的序幕。就新体系建设, 安钢采取了“分步推进、循序完善”的实施方案, 整个实施进程大致分为两个阶段, 即“前期准备”阶段和“执行调整”阶段。

安钢于2007年成功建成了千万吨钢的生产规模, 原有的管理流程很多已不再适用, 需要重新完善与现有生产架构相配套的管理流程;国家全面推行企业内部控制已计入倒计时, 公司或早或晚都要执行, 晚执行不如早执行, 早执行则可早受益。完善的内部控制体系不仅有助于防范经营风险, 提高经济效益, 更是资本市场的“准入证”和“资格证”。因此, 安钢必须尽快启动“管理升级”战略, 全力打造“以国内外先进水平为标杆, 以内部控制理念为统领, 与现代化钢铁强厂相适应的现代化管理体系。”建立规范的内部控制体系是“管理升级”战略的第一步, 执行《基本规范》就是起跑的发令枪。

基于上述共识, 公司进一步明确:集团公司董事会对内部控制的建立、实施和有效运行负全责, 监事会对董事会建立与实施内部控制的情况进行监督, 总经理负责组织企业内部控制的日常运行。把内部控制摆到如此高的位置, 给予如此高的重视, 在安钢历史上还是第一次, 充分彰显了管理层的决心。

为了提升认识, 安钢采用“走出去”的方式, 组织公司董事会、监事会成员、经理层和关键部门“一把手”参加了证监会、财政厅、国资委等部门举办的内部控制培训班;采用“请进来”的方式, 邀请知名院校专家、学者对公司中层干部、管理人员和关键岗位人员进行了内控知识培训。通过这些措施, 使公司上下对内部控制有了更为深刻的认识, 为内部控制的实施注入了巨大的推力。

打造以内部控制为核心的制度体系是这一阶段最关键、最核心、最繁重的任务。对此, 公司从各部门抽调了精干力量, 集中时间, 分别对集团公司和上市公司的制度体系进行了全面梳理和修订。修订时, 充分遵循以下原则:一是继承性原则。所渭继承性原则, 是指重建以内部控制为核心的制度体系, 并不是要抛开原有的制度体系, 而是以原有体系为框架, 按照内部控制的要求对原体系进行补充、修订和完善, 使其达到内部控制的要求。二是风险预防原则。“未雨绸缪”胜于“亡羊补牢”。公司首先对各个层面、各个流程、各个环节可能出现的风险进行识别, 筛选出风险控制点, 再运行职务分离、授权审批、会计控制、预算控制等手段设置控制条款, 从而把风险发生的概率降到最低, 把风险发生后可能遭受的损失降到最低。三是流程化控制原则。内部控制是对业务流程的各个节点进行控制, 因此, 新的制度体系必须打破原“模块化”控制模式, 实行“流程化”控制。按照这一原则, 公司采用了“集中会战”的方式, 重点对资金管理、采购与付款、销售与收款等16项流程进行了梳理, 并按照流程搭建制度框架, 各部门再按权限对流程中的控制点设计控制条款, 最后, 再打破部门界限和专业壁垒, 对每项制度的每个条款进行集中商讨, 尽可能地确保控制环节无遗漏、流程衔接无障碍、条款设计不矛盾。四是成本效益原则。越完善的内部控制体系, 往往需要投入越多的人力、物力和财力。如果用于防范某种风险的投入大于风险发生时造成的损失, 那么预防这种风险就会得不偿失。因此, 我们在制定制度时, 本着成本效益原则, 抓大放小, 对各种风险可能造成的损失进行评估, 当不符合该原则时, 制度中就不再设置相应的控制条款。五是全员性原则。内部控制不是只对公司高管、中层干部和关键岗位员工设计的, 而是涵盖每一名员工, 在整个体系链条中, 每个人既是监督者也是被监督者, 参与的人员越广泛, 内控体系的运行效果也就越显著。因此, 公司在设计制度时应尽可能地扩大涵盖员工的范围。六是信息化控制原则。设计制度时, 还充分考虑了制度体系与公司ERP系统的对接, 借助ERP平台提高内部控制的效率和质量, 同时, 还对ERP系统中特殊流程进行了重点控制, 如对系统管理员权限的控制、对数据备份与传输的控制、对病毒攻击的控制等。七是清晰化原则。制度的目的在于有效地执行。清晰化的制度体系可以使每个执行人都能够准确地理解内容, 从而有效地执行。因此, 在设计制度时, 尽可能地做到流程清晰、条理分明、表达准确、语言简练, 并尽可能地采用图形、表格等直观的方式表述, 增强了制度的可操作性。

经过近两年的努力, 安钢先后出台了《安阳钢铁股份有限公司管理制度》和《安阳钢铁集团公司制度汇编》, 标志着安钢以内部控制为核心的制度体系基本构建完成。新体系共涵盖了财务管理、生产管理、人力资源管理等20个大类。

二、内部控制环境是实施内部控制的重要保障

内部控制环境主要包括:企业治理结构、内部机构设置、内部审计机制、人力资源政策、企业文化等多个方面。安钢是有着50多年历史的老国有企业, 虽然公司的内部环境在持续改善, 但是离“优秀”的标准还有一定距离, 也不可能在一朝一夕内实现, 对此, 公司有着清醒的认识。为了给内部控制创造更好的条件, 安钢重点从以下方面对内部控制环境进行了优化:一是按照《公司法》的要求对公司各级层面的治理结构进行了完善, 促进了各级治理结构的规范化运作。二是按照内部控制的要求, 引入先进管理理念, 优化机构设置, 推进业务整合。聘请咨询公司对公司的业务流程、部门职责等进行了重新设计和定位;取消了策划部, 成立了战略投资处和管理推进处;通过定向增发的方式进一步完善了钢铁产业链条;注销、整合了一批非钢产业;引入并通过了“8S”管理体系认证和质量体系认证。三是进一步完善了内部审计机制。建立了对董事会负责的审计机制, 增强了审计机构的独立性, 开启了安钢同级审计的先河, 拓展了内审机构的职能。2008年, 安钢集团获得了全国内部审计先进单位的称号。同年, 河南国资委在安钢召开了省管企业内审工作经验交流会。四是大力推进人力资源建设。进一步推进了“三项制度”改革;完善了员工职业发展通道;加大了对员工的专业培训, 2008年, 公司与清华大学合作, 对中层干部进行了为期一年的“提升执行力”专题培训, 与中南财经政法大学合作, 对全体财务人员进行了为期一年的内部控制、公司法、税法等专业培训。五是大力弘扬安钢企业文化。经过50多年的发展, 安钢积累了非常深厚的企业文化底蕴。2003年, 公司成立了“安钢企业文化建设委员会”, 专门负责企业文化的建设和推广。同年, 聘请北京博采企业文化研究中心对安钢的企业文化进行了系统设计, 形成了富有安钢特色的企业文化体系, 并印发了《安钢企业文化手册》。近两年, 公司通过举办劳动竞赛、各种大型体育比赛、万人长跑活动、厂处长论坛、集体婚礼等丰富多彩的活动, 营造了浓郁的“敬业爱岗、和谐共进”的文化氛围, 极大增强了职工的归属感和责任感, 提升了安钢的凝聚力和向心力, 创造了非常良好的企业文化环境。

三、内部控制制度体系在实践中得到了逐步完善

2009年公司新的制度体系正式启用后, 标志着《内部控制基本规范》在安钢正式执行, 也标志着安钢在内部控制建设方面成功迈出了第一步。自此, 安钢的内部控制建设进入了下一阶段, 即“执行调整”阶段。这一阶段目标是:分析执行效果, 查找薄弱环节, 结合《配套指引》的要求, 对现行的内控体系再次进行优化和完善, 为2012年正式执行《配套指引》做好准备。

新的内部控制体系开始运行时, 恰逢国际金融危机肆虐全球, 国内钢铁行业正处于全行业亏损状态, 而此时, 安钢也正处于亏损时期。新的内部控制体系虽然有点生不逢时, 但正所谓“沧海横流, 方显英雄本色”, 经过一年多的实践证明, 新体系经受住了金融危机考验, 并初步取得了一定成效。比如, 使公司的经营行为更加规范;有效预防了重大风险事故发生;资产安全得到更有效的保障等。我们认为最显著的效果有两项:一是促使安钢成功获得了河南省首届“省长质量奖”。正是由于公司这两年不遗余力地推进以内部控制为核心的管理体系建设, 才使公司的各项管理水平得到显著提升, 才使安钢顺利通过了专家组的严格评审, 成功获得了河南省首届“省长质量奖”, 并获得了100万元的奖金。二是助推安钢成功抵御了金融危机冲击。2009年是金融危机最为肆虐的一年, 国内钢铁行业连续大幅亏损。安钢的生产经营形势也非常严峻。为了应对金融危机, 公司紧紧依托内部控制体系, 对各个生产经营环节进行了严格的控制:在销售环节, 严格执行“订单效益评审”机制, 对于亏损订单, 一律不接, 从而有效减少了亏损;在收款环节, 尽管由于市场萎缩造成了大量产品积压, 但是仍牢牢坚持“不来款, 不发货”的销售政策, 有效避免了新欠款发生, 防范了债权风险;在采购坏节, 严格按照生产计划、原料库存情况和资金状况, 合理安排采购计划, 有效减少资金占用, 缓解资金链压力;在生产环节, 生产计划部门严格按照财务部门提供的“产品效益排序表”制定生产计划, 及时关停无边际贡献的生产线;在成本费用控制环节, 各单位均按照财务部门下发的成本费用控制方案, 制定本单位的成本分解方案, 把成本指标分解到每一个班组, 落实到每一个人, 并严格考核, 确保了公司成本目标的实现;在资金管理环节, 公司把“防止资金链断裂, 确保资金安全”作为控制的重点。通过实施资金预算动态控制, 坚持“量入为出”原则, 确保了资金收支平衡;通过拓展筹资渠道, 确保了筹资渠道畅通;通过控制资金流向, 降低了资金支付风险和占用, 实现了资金使用效益的最大化;通过实施关键岗位轮换和加强对银行存款、票据的函证, 防范了资金的存放风险。正是这些控制手段, 成功防止了公司资金链断裂风险, 确保了公司正常的资金供应。此外, 公司还充分运用电视、报纸等平台, 加大宣传力度, 增强了广大职工“鼓干劲、挖潜力、战危机、保胜利”的信心和决心。

在总结执行效果的同时, 公司也对执行中发现的问题进行了梳理, 主要问题有:由于部门之间信息交流不畅, 造成部分控制环节脱节;运用预算管理实施控制的方法还不够完善;对各种风险的识别和评估还不够全面;部分二级单位的内部控制建设推进比较缓慢;内部控制评价体系仍不健全;内部经济责任制对内部控制的考核条款还不够完善等。

7.内部竞聘制度 篇七

第一章 总则

第一条

1、目的：为促进在职员工参与企业管理的积极性，实现人力资源的有效开发与整合，创造良好的育材、选材、用才、人尽其才的环境，达到优化人员配置的目的，特设此制度。

2、原则：坚持公平、公正、公开和平等、竞争、择优的原则。

第二条适用范围： 此制度适用于在公司拥有1年以上工作经验的在职员工。

第二章竞聘管理

第三条 竞聘岗位

1.各部门的普通工作岗位，按公司招聘管理制度的规定执行；

2.各部门的相关岗位，根据部门需求均可采用竞聘方式进行岗位补充；

第四条 竞聘组织机构

1．由中心总监、用人部门和人力资源部共同组成竞聘评审小组。

2．人力资源部负责承办竞聘小组的业务工作，如：会议的组织，竞聘材料的准备、收集、整理保存等。

第五条 基础岗位竞聘公告发布的时间不得低于3个工作日（关键岗位应适当延长）；中层管理及以上岗位竞聘的公告发布时间不得低于5个工作日。自现场竞聘之日起，基础岗位确定的时间不得超过

2个工作日，中层管理及以上岗位确定的时间不得超过5个工作日。

第六条 竞聘条件与资格 1.基本条件

为人正派，有强烈的事业心和责任感，较强的组织领导能力，具备拟任职位必须具备的专业和技术要求。

2.具体条件（以公告为准）

（1）竞聘年龄：根据具体岗位确定。（2）具备应聘岗位所要求的基层工作经历。

（3）其他任职资格，如学历、持证、职称要求、专业技术条件等均以公告中公布的职位要求和条件为准。

第三章 竞聘工作流程

第七条 申报：岗位内部竞聘需求的申报工作，由用人部门自行组织，自行递交申请；申请将空缺岗位的名称、数量、所需人才的基本要求、岗位职责说明书等进行审批流程。审批批准后提报人力资源处备案，人力资源处审核后发布竞聘公告。

1、流程示意图

指定邮箱投递简历

第四章 附则

第八条 竞聘成功后为代理、试用阶段，根据岗位确定试用期限，试用期内享受原岗位工资，单位可根据实际情况给予调整奖金分配。试用期满各单位根据该同志的工作表现给予工作评价报告通知人力资源处提前转正或延长试用期。

第九条 试用期结束后转为正式聘用（以任命书为准），其工资待遇按就任岗位执行。

第十条 本制度自下发之日起试行，由人力资源部负责解释。

8.内部竞聘计划 篇八

一、竞聘的目的1.营造竞争氛围、减少人为因素、挖掘优秀人才、培养危机意思。鼓励员工不断进取，实现自我提升。

2.追求人才的合理开发，合理配置和最佳使用。充分发挥员工的能力，不断提高人力资源的开发和利用水平。

二、竞聘原则

1.公平原则：对所有竞聘者一视同仁，不人为的设置各种不平等的限制。

2.公正原则：所有参与工作的评分人员，对竞聘者的评分必须客观真实，并对评分结果负责。

3.公开原则：公开竞聘岗位名称、竞聘数量、岗位职责、任 职资格以及竞聘的内容、流程等。

4.竞争原则：通过资格评定、理论考试、竞聘答辩等竞争手 段，以确定成绩的优劣。

5.全面原则：对竞聘人员的知识、技能、以往业绩、品德进 行全面考核。

6.择优原则：选聘过程做到深入了解，全面考核，认真比较，谨慎筛选的过程，择优录用。

三、竞聘流程

1.竞聘岗位：部长、店长

2.竞聘宣传：

3.组织考试

4.统计分数

5.候选人提名

6.竞聘演讲

7.发布通知确定新任职人选

9.企业内部控制实施成本效益分析 篇九

一、内部控制动因理论分析

SOX404对于公司内部控制情况做出严厉的要求是为了使得公众更易于察觉到公司的欺诈行为, 并确保公司财务报告的可靠性, 而上市公司为了遵循该条款将付出沉重的代价, 包括大量的时间和人力、财力的投入。因此, 准确把握企业内部控制制度动因即其产生并不断发展的原动力不仅有利于制度的发展与完善, 更为内部控制实践工作提供理论依据。

1.内部控制成本分析。内部控制是企业一项重要的经济管理活动, 涉及到企业工作的方方面面, 构建适合本企业的内部控制体系要花人力、物力, 同时内部控制的实施需要企业进行合理的资源配置, 以满足企业利润最大化的最终目标。一般来讲, 内部控制成本可分为设计成本和执行成本。

然而, 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告以及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略, 因此按照成本对企业目标保证程度影响方向又可将成本分为保证性成本 (线Q1) 与损失性成本 (线Q2) 。保证性成本对企业目标的实现起正向作用, 而损失性成本与其成反向关系, 即随着保证成本增加, 企业目标的实现更趋完善, 随着企业目标的实现, 成本越来越高, 成本过高使得边际效益下降, 这偏离了企业目标。

综合来看, 内部控制成本与企业整理目标的保证程度的关系呈现一个U型曲线 (见下页图1) 。一方面, 企业的内部控制制度制定得越全面, 内部控制制度越严密, 企业经营管理的合法合规性、资产的安全性以及财务报告的真实性就可能会越强。另一方面, 随着内部控制制度严密性的增加, 企业投入内部制度的人力、物力、财力一定会相应增加, 而获取的边际收益会减少。因此, 内部控制成本与企业目标保证程度之间存在一个最佳搭配问题:保证性成本和损失性成本的交点就是保证企业目标实现的最佳经济成本, 此时内控成本U型曲线出现拐点 (图1中Q点) , 达到最低平衡点。

2.内部控制效益分析。内部控制是经营者履行受托经营责任、实现企业经营效益最大化目标的重要保证。因此, 有效的内部控制能协调所有者与经营者之间的利益冲突, 使双方建立起相互信任的委托代理关系;有助于完善契约, 减轻信息不对称的影响, 最大限度维护所有利益相关者的合法权益;而且在现今市场经济下信息不对称的情况下, 内部控制信息披露成为企业吸引潜在投资者达到其再融资管理需求的“手段”;在市场经济下, 经济矛盾和利益纠纷日趋激烈, 企业风险在所难免, 而内部控制作为风险管理的重要组成部分, 在满足企业风险管理需求方面也发挥重大作用。

综合来看, 有效规范的内控制度不仅能从企业内部提高经营效率效果及公司治理效果、从外部满足企业经营需求, 更有利于管理层将公司的经营风险、财务风险降至可接受低水平, 提高企业风险管理效率。但是, 内控制度的完善、内控效益的增长, 意味着企业需要更多的人力、物力、财力来满足其有效性的增强, 即内控效益的增长, 随着而来的便是内控成本的不断增加, 综合来看, 内控效益随成本的增长呈倒U型曲线分布 (如图2) , 即可以将内部控制实施收益看做是关于成本的函数, 收益 (R) 随着成本的增长先增后减。因此, 在对内控效益进行分析研究时, 不能单纯单一地分析效益, 而是将其与内控成本相结合, 深入剖析内部控制成本与效益之间的关系。

3.成本效益综合分析。企业作为一个经济组织, 其追求的最终目标是利润, 是经济效益的最大化。因此, 企业在建立内部控制制度过程中, 必须考虑整体目标的要求:在保证内部控制效果和实现既定目标的前提下, 尽可能节省费用、降低成本, 即先要解决成本效益问题。一般认为, 内部控制成本与效益之间的关系是:内部控制成本随着内部控制效益的增加而增加。但增加的幅度不同, 内部控制成本是先减少后增加, 内部控制效益是先增加后减少, 且内部控制收益是关于成本的函数, R=f (C) 。

然而, 内部控制又是风险管理的一个重要组成部分, 对内部控制的分析不能单纯从成本、效益出发, 更要引入风险控制概念, 将其作为偶然因子, 即研究内部控制的有效执行对潜在风险损失的预防与避免, 可将其纳入效益方面计量, 内控效益函数可表示为R=f (C) +奁。

综合考虑内部控制的成本效益原则, 就要找到成本与纳入风险损失预防的效益的可行组合区间 (C1至C2) 。此区间内, 提高企业内部控制水平的边际成本小于等于边际收益, 超过这个区间, 企业再提高内控水平就没有经济上的意义了。利用经济学理论, 可找到使企业内控实施所获利润 (P) 最大化的成本平衡点 (C) 。可用公示表达:P=f (C) +奁-C, 图三中P0为P的最大值, 满足的条件为一阶P导函数为0, 此时边际收益等于边际成本 (MR=MC) 。

二、案例:ABC公司成本效益分析

(一) ABC公司内控规范建设的制度背景

2010年4月15日, 由财政部、证监会、审计署、银监会和保监会五部委联合发布了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》 (财会[2010]11号) , 其中规定, 执行《企业内部控制基本规范》及企业内部控制配套指引的上市公司和非上市大中型企业, 应当对内部控制的有效性进行自我评价, 披露年度自我评价报告, 同时应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。上市公司聘请的会计师事务所应当具有证券、期货业务资格;非上市大中型企业聘请的会计师事务所也可以是不具有证券、期货业务资格的大中型会计师事务所。2010年7月28日, 深交所发布了《深圳证券交易所主板上市公司规范运作指引》, 其中规定, 上市公司应当完善内部控制制度, 确保董事会、监事会和股东大会等机构合法运作和科学决策, 建立有效的激励约束机制, 树立风险防范意识, 培育良好的企业精神和内部控制文化, 创造全体职工充分了解并履行职责的环境。

ABC公司是一家总部设在北京, 在中国深圳证券交易所上市的高科技公司。ABC公司2012年1月1日起必须按上述规定开始实施内部控制规范建设, 内部控制规范建设成为法定的实施要求。

另一方面, ABC公司目前正处于高速发展的轨道上, 《大败局》的众多案例提醒公司:“一切伟大的治理都是从学习控制开始的。”因此, ABC公司需要自觉性地通过加强内部控制的建设, 提升公司整体的管理能力, 确保规范经营及提高工作效率, 促进公司实现发展战略。

(二) ABC公司实施内部控制规范建设的成本

在对ABC公司内部控制成本进行分析时, 主要从设计成本、执行成本两方面展开。

1. 设计成本。

内控规范建设是一项系统性的工程, 涵盖了公司全部的重要活动, 涉及到公司所有的组织结构, 可以说, 是一个全员参与的过程。在内控规范建设规划之初, 就明确提出, 内控的目标为: (1) 促进集团实现发展战略; (2) 提高经营效率和效果; (3) 经营管理合法合规; (4) 资产安全; (5) 财务报告及相关信息真实完整。因此, 在设计计划阶段, 公司聘请了著名的IBM公司做统一的流程设计方法和规则培训, 以实现流程的规范化、统一化, 以业务流程为导向实现部门的跨越和职能的合理分布。此外, ABC公司成立了专门的内控建设领导小组和内控建设办公室, 其成员包括公司董事会、执行委员会和战略委员会, 对内控规范建设进行领导和管理。

2. 执行成本。

合理和完整的内控制度设计是内控有效执行的前提。ABC公司根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及配套指引要求, 结合实际的业务内容, 确定内控评价的范围是企业构建的全套内控制度, 评价的内容是对内控制度设计的合理性、完整性与执行的有效性进行评价。整个评价分为两个阶段:第一阶段, 应公司整体组织与流程创新变革的要求, 内控评价的重点在于评价内控制度和主要业务流程设计的合理性, 主要包括业务流程的管理程序建设、人员配置与培训、风险评估、实际风险控制活动的开展情况、文档资料的收集保管、与其他部门的信息传递与交流等方面, 力争全面涵盖业务中可能存在的主要风险及其控制点。并对现有流程的表现进行判断, 以减少无价值的流程。第二阶段, 应公司层面彻底贯彻经营法则, 对管理机制进行集中化管理的要求, 内控评价的重点在于评价内部控制制度和流程执行落实的有效性。以COSO报告的5个要素所要求具备的基本条款作为评价标准, 在对内控项目进行审计时, 以现场抽样调查为主, 辅以访谈、计算核实、观察、检查等手段, 对内控和流程落实的有效性进行评价。

(三) ABC公司实施内部控制规范建设的效益

ABC公司通过内部控制规范建设, 将公司的战略目标、组织结构、业务流程和信息技术以及内部控制本身进行了规范化和标准化。通过对业务流程是否与客户 (内部和外部客户) 的需求总是保持一致的判断, 发现了一些繁冗性的无价值流程, 从而有利于经营效率和效果的提升;通过对内部控制执行情况的评价, 尤其是对风险点和控制点的对应性程度的判断, 使得公司更加关注风险控制与风险管理。在竞争日趋激烈的生存环境下, 不断提高战略风险和经营风险的防范能力。通过对业务审批的恰当性与业务外包的合理性的评价, 使得公司更加关注资源的利用效率。

通过对ABC公司成本与效益的分析, 我们发现尽管ABC公司为内部控制规范的建设投入了大量的人力、财力及管理、技术等各方面的成本, 但内部控制实施的效果是显著的。ABC公司通过规范内部控制建设对企业业务流程实现良好控制, 并及时发现冗余, 实现企业资源的优化配置;通过及时评价内控执行对企业风险作出相应判断, 增强企业对潜在风险损失的预测, 提高?因子带来的控制效益。综上, 我们认为ABC公司的内部控制建设较为完善, 处于C1至C2的可行组合区间内, 并以图三所示L线在区间内水平移动, 企业应坚持规范内部控制建设, 以期实现内部控制收益最大化。

三、结论与建议

通过理论与ABC公司实际成本效益分析, 企业制定合理内部控制制度并有效实施是企业发展的必需。虽然, 内部控制的设计与执行成本较高, 可能背离企业整体目标的实现, 但这种成本是可控的。因此, 实施内部控制管理是大势所趋, 内部控制是企业一项重要的经济管理活动。对于企业而言, 目前内控工作关键点是如何寻找内控成本与效益之间的最优组合区间, 有效利用企业有限资源保证企业整体目标的实现。在内部控制设计与实施中找到本企业内控成本与企业目标之间的最优搭配, 并通过规范管理寻求使平衡点有效降低的措施, 在内部控制效益评价中关注其对潜在风险损失的预测。

1.综合考虑企业内外部环境, 首先制定符合企业发展要求的内部控制度。当企业的内部控制制度实施一个会计年度之后, 应该对其效果进行评估, 对其成本与效益进行测试并根据外部条件和内部因素变化的情况进行调整, 使其内部控制制度更加完善并符合企业的实际情况。

2.培训提高各级人员的专业素质, 建立岗位轮换制度, 分离不相容职务, 引入ERP等技术进一步提高企业信息化程度, 改变控制方法与程序, 以建立人员素质高、信息管理规范的企业为目标, 优化资源配置有效降低成本平衡点。

3.完善内部控制的流程操作, 建立健全内部控制及有效性考核与评价机制, 以最新的指标体系及时对内部控制的效果进行对应评价, 不断改正完善。

4.将内部控制、公司治理以及风险管理整合为统一规范管理。在内部控制设计中建立合理的风险识别制度, 评估潜在风险损失。强化信息系统控制, 建立顺畅的沟通机制, 在实施内部控制过程之中, 要紧抓关键环节, 增强内部控制的针对性, 增强内控的效益成果。

参考文献

[1].张士强, 张暖暖.内部控制与风险管理的成本优化问题.财会月刊 (理论) , 2008;7

[2].杨泳怡, 王玉蓉.我国内部控制研究述评:基于2005～2009年文献.财会月刊, 2010;10