领导的行为理论

2024-09-28

领导的行为理论（精选8篇）

1.领导的行为理论篇一

领导理论是研究领导有效性的理论。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。近半个世纪以来,领导理论是管理学理论研究的热点问题之一。人们一般将领导理论的研究成果分为三个方面,即领导特质理论(T raits theory)、领导行为作风理论(Behavior theo理)、领导权变理论(Contin罗ney Situational仆eo卿)。学者们除了围绕这三个方面进行研究之外,近年来又运用权变的思想对领导有效性方面的问题进行了研究。

一、缺乏说服力的特质理论领导特质理论,主要是指有效领导者要具有一定的品质与特征,借此,才能将有效领导者与差绩效领导者区别开来。领导特质理论,集中研究有效的领导者应具有的个人特征。早期的关于领导的研究(传统特质理论)之所以集中于发掘个人特质和领袖人物超人的魅力,因为这样可以把领导者与他们的跟随者区分出来。探寻领导特质,领导学家们为此作过非常多的研究,为的是让人们相信一个毋庸置疑的结论:领导者天生与一般人不同。现代特质理论研究者,密切联系管理实践,改进研究方法从动态的角度深人研究领导者的素质特征。现代特质理......(

2.领导的行为理论篇二

一、煤矿PM调查的基本理论

日本大阪大学三隅二不二教授研制的评估工作绩效与团体维系功能的PM量表自上世纪80年代引入我国, 并在17省市50余所厂矿企业进行了调查, 被调查人数达数万人, 在此基础上我们又对此量表进行了修订, 制定了针对煤矿领导行为与情境因素的PM量表, 并在我国几十所地方煤矿进行了调查研究, 为我国评估煤矿领导行为及安全管理水平提供了一种有效工具。

(一) PM理论在煤矿领导行为中的应用

PM量表以煤矿群体活动的目的中对测定领导行为归纳为两大因素:

1. 达成以煤矿目标为目的的P因素 (performance) , 也就是领导的工作绩效, 指领导者为完成团体目标所做的努力。包括工作绩效和规划能力, 用于测量领导者为完成工作任务所具备的工作效能。主要考察煤矿领导者的专业知识水平, 工作的计划及依据工作计划、规章制度对下级实施领导的水平。

2. 以维系和强化煤矿内部各种关系为目的的M因素 (maintenance) , 在于测量领导者为完成工作任务而体现的关心和维护, 考察领导者的工作方法与下级的关系, 促进工作集体的团结, 体现了领导者对人的关心, 也就是领导者的组织和协调的工作水平。

根据领导行为方式的倾向, 三隅二不二教授把领导行为归纳为四种类型模式 (见图1) 。

(二) 煤矿情境因素的种类

煤矿情境因素分为个体与群体两类, 共八个方面:

个体情境因素的四个方面 (1-4) :

1. 工作激励。即对本职工作的兴趣、主动性、积极性、自豪感和求知欲, 即由工作获得的激励程度;

2. 对待遇的满意度。即对工资、奖金等物质待遇的满意程度;

3. 安全—卫生保健。即对工作条件和环境、医疗、劳保等的满意程度;————————

4. 心理保健。考察在工作环境中的人际关系、职责范围等, 以及由此而引起的紧张与不安感程度。

群体情境因素的四个方面 (5-8) :

5. 集体工作精神。考察工作集体的集体意识的强弱;

6. 会议成效。对以会议形式解决工作中遇到问题的效果和意义的重视程度;

7. 信息沟通。作为煤矿上下层之间、同级之间的信息、意见沟通状况;

8. 绩效规范。为集体对工作目标设立和完成煤矿任务所形成的集体规范。

二、煤矿领导行为的评估

(一) 实施方法

1. 问卷法。

问卷法是用书面回答问题的方式进行调查研究的一种方法。采用个人书面作答对团体调查。调查时应采取措施把可能出现的由人为因素造成的误差控制在最低限度。调查时间以工余或会议前后为宜, 避免影响正常工作。

2. 评估方式。

在评估中、上层领导时, 原则上应以直接下级为调查对象。即以各工段职工参加评估各主任、科长;各主任、科长参加评估矿长、副矿长。也可根据需要上级评下级, 同级互评和自评。

3. 取样。

按分层随机原则取样。

4. 具体实施。

调查前要预先为每位被调查者准备一支笔及一份调查答卷, 入场时发给被调查者, 调查者问卷由主考掌握。调查者向被调查者说明调查目的, 作答方法, 注意事项等。调查结束后, 应填写评估日期、时间、地点、取样原则, 截止时间及调查人姓名等的表格, 并上机进行数据处理。

(二) 调查结果的整理

把评估的原始数据输入计算机中, 并用PM专用软件进行统计处理, 打印结果, 写出评估报告。

统计结果应含内容:

1. 煤矿及各部门的每个问题的平均值、标准差及显著性考验;

2. 按职称、性别、工龄、文化程度的不同类别进行统计, 求出P、M和八种情境因素各项问题的平均数、标准差及显著性考验;

3. 领导行为类型划分的结果和意义。

(三) 调查实例

地方煤矿矿级和中层干部评估结果, 某矿总人数为1200人, 取样340人, 占煤矿人数的28.33%。评估对象是矿长、生产副矿长和安全副矿长及33个科室级主要负责人。煤矿共评估了36位矿级及科室级干部的P、M职能及八个情境因素, 结果如下 (见表1) :

注:当概率F (prob) >0.05时, 未达显著水平.当0.05F (prab) >0.01时, 达显著水平。当F (prob) <0.01时, 达非常显著水平。

1. 被评人的P职能与M职能之均值分别为31.00和30.88。P职能超过平均值的有16人, M职能超过均值的有15人, 分别占被评人数的59.26%和55.55%。

2. P、M职能都超过平均值或等于平均值的有13人。他们的编号为01、02、03、23、24、28、31、37、38、45、46、47、59。其中有3名是矿级干部、7名是安全科干部、3名是技术科干部。

3. P、M两职能都低于平均值的有9名干部。他们的编号为2 1、25、26、32、34、39、41、43、66。其中安全科有8名, 技术科1名。

4. 矿级被评3人均属于大P大M型干部, 即矿长 (01) 、生产副矿长 (02) 、安全副矿长 (03) 。说明矿级领导班子是强有力的。无论在工作效能上, 还是在组织协调工作上都处于较高的领导水平。

5. 安全科干部大P大M型有7名, 占本科室被评人数的3 6.8 4%。

6. 技术科被评3人, 均属于大P大M型, 说明技术科的领导是得力的。

7. 行政科被评两人, 一人属大P小m型, 一人小p小Ám型, 他们在组织协调工作上应特别加强和改进。

8.有9名干部属于小p小m型, 占被评总人数的33.33%, 应考虑如何提高他们的工作能力及领导水平或调离领导岗位。

9. 有2名属大M小p型, 3名属大P小m型, 他们都应在领导岗位上扬长避短, 尽快成为大P大M型干部。

三、煤矿情境因素的评估

(一) 情境因素与领导行为的关系

煤矿作为一个特定的工作群体, 除了对它的领导者进行评估外, 对煤矿的情境因素评估也是评价煤矿领导的有机组成部分。领导的有效性是领导者和被领导者以及特定情境变数的一个函数, 可以用下列公式来表示:

E=f (L×F×S)

E:领导的有效性

L:领导者

F:被领导者

S:情境变数

由此可以看出, 一个煤矿的领导者领导行为的有效除了他本身的行为特征外, 还有被领导者的特征以及情境因素的相互作用。煤矿的情境变数包括领导者、被领导者、上级、同事、组织、工作需求等因素。这些因素可以归纳为两个方面的情境因素:个体方面的情境因素和群体方面的情境因素。个体方面的情境因素包括:个体内在的激励状态、对待遇的满意程度、煤矿安全卫生保健的水平。群体方面的情境因素包括:群体的集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范。如何对煤矿情境因素进行评估, 不仅是评估煤矿领导的重要方面, 也是如何评估煤矿领导所寻求的较客观、较科学的评定方法。

(二) 煤矿情境因素评估结果

煤矿情境因素的评估结果与分析。

(1) 煤矿工作人员对八种情境因素评估结果与分析。煤矿有333名工作人员参加评估, 他们对八种情境因素的结果是工作激励得分最高, 绩效规范和集体工作精神次之, 对待遇的满意度得分最低 (结果见表2) 。

(2) 煤矿工作人员对八种情境因素40个问题的评估结果与分析 (见表3) 。

(1) 工作激励。煤矿职工对工作激励这一情境因素评分最高, 均值为19.61, 占工作激励满分 (25分) 的78.44%, 但这种情境因素也只是处在中上等水平, 有待提高。工作激励第5题的得分均值为4.58, 占满分的91.6%, 说明煤矿绝大多数人员是上进的, 为此, 应尽力创造良好的学习条件, 使他们即使在繁忙的采煤第一线也能有学习培训的机会。

(2) 待遇满意度。煤矿对该因素评分均值为7.81, 占满分的31.24%, 总的看对待遇满意度的得分均值不足2分, 处于40个题得分的最低水平, 说明煤矿员工的工资待遇较低, 同时, 对煤矿福利待遇的满意度也低, 应引起重视, 以利于工作人员积极性、主动性的发挥。

(3) 安全卫生保健。该因素的得分均值为12.65, 只占煤矿保健满分的50.6%。说明工作人员对煤矿的保健意见大。煤矿应以积极的态度改善工作环境和劳动条件。

(4) 信息沟通。该因素的得分均值为12.80, 占满分的51.2%。总的来说, 煤矿领导的意见下达和职工意见的反馈渠道不畅, 有碍煤矿目标的达成和人际关系的协调, 应注意加以改进。

四、结论

1.煤矿PM调查法的科学性。通过近几年应用煤矿PM调查法, 对部分省市地方煤矿进行了测评, 收到了较好的效果。仅对八座省市级地方煤矿734名参评人员的评估结果统计分析表明, PM量表的折半相关系数为0.9338, 折半信度系数为0.97, 说明煤矿PM调查表内部的一致性和稳定性, 可作为对煤矿领导行为及情境因素评估的一种客观的、数量化的有效评估方法。

2.煤矿PM调查法的客观性。煤矿PM理论把领导行为分成四种不同的类型, 为煤矿和更高层级的决策者评估领导行为提供了一种科学方法, 使组织对干部的评估不仅可定性, 还可与PM定量评估相结合, 为干部的选拔和使用更加准确和科学化提供了一种手段。

3.煤矿PM调查法的领导性。煤矿PM理论帮助领导者数量化地了解不同层次人员对煤矿及所属部门的评估, 以及工作人员本身存在的问题, 使煤矿能及时有针对性地采取相应措施, 更好地调动煤矿人员积极性, 提高管理工作水平。

参考文献

[1].三隅二不二.领导行为科学[M].北京:光明日报出版社, 2001

[2].陈龙.工业与组织心理学[M].北京:今日中国出版社, 2002

[3].田水承, 冯长根, 李红霞等.对安全科学体系及其与相关科学的探讨[J].煤炭学报, 2009 (6)

3.新岗校长的领导行为篇三

要保持冷静的心理，

不宜急烧“三把火”

领导者到一所新的学校面临的情况完全是新的，且人地生疏，切不宜急施“下马威”，急烧“三把火”，相反，一定要保持心理冷静，阵脚稳住，切忌急于求成。首先要脚踏实地，眼看、耳听、心想、口问、深入去研究，熟悉学校内外情况，使自己尽快进入“角色”。对比较复杂的情况，更应保持冷静，以静制动。其次，对学校前任的工作要保持连续性，决不能轻易否定前任业绩。对所在学校的评价，上级自有认定，老师自有公论，对原有学校重大的工作计划，不能因某种心理而放弃或者受影响；凡前任校长决定了的事项，如无特殊原因或更大失误，都应该继续落实。尤其要注意中层干部的稳定。不能采取大换班的做法。最后，要沟通关系，任何一个单位都不是孤立存在的，沟通和协调上下左右、内内外外的关系是搞好学校工作开端的重要一招，到新的单位要及时争取上级的帮助和支持；要主动到兄弟单位走访，联络情感，获得他们对工作的理解和支持；要经常深入老师家中，了解他们的生活、工作情况，以期赢得广大教师的信赖和尊重。

要大胆放手、

善于分析

校长如何发挥领导作用呢？

一是分解学校工作目标，实行层次领导。校长要善于分析，要集中精力管好副手，并且充分发挥他们的作用。并据其所长任其所能，分解工作目标，使其各司其职，各负其责。这样，校长就可以超脱出来，思考重大问题，统揽全局工作。同时，也可以充分调动一部分人的工作积极性。在这方面，不要过多干预副手的工作，副手的工作出点毛病，不要过多横加指责，要主动承担责任，帮助吸取教训，多加鼓励，少点批评。

二是用人不疑，大胆授权。要责任到人，同时权力也到人。领导科学提出的“职、权、责、利”相统一的原则，一个有一定领导艺术的人，应大胆地授权给他，真心支持工作，使每个副手和中层干部都能树立独立负责地做好本职工作的高度责任感和事业心。要争取做到我的足迹、笔迹、声音要愈传愈少，这说明我的领导方法是愈来愈成功了。

三是学会借力领导，不要事事都过问。凡是不分巨细都要自己亲自过问，即是小生产者的思维方式。现代学校领导者应时刻牢记自己的职责不要被琐事缠身，凡事不要管得过细、过宽，而要集中精力干自己应该干的事情。面对新环境、新情况，校长更应注意这些。要想当好“校长”，干出成绩，以外行领导内行，更应善于借助你的副手、助手、中层力量。

要发扬民主，

努力营造团结氛围

“团结就有凝聚力、团结就有战斗力、团结就有新的生产力”。这就要求校长善于维护班子，学校重大工作要坚持民主集中制原则，涉及学校较大的政务，重在工作部署，中层干部的任免调动和处理老师利益等方面的问题都要坚持集体研究决定，不搞个人专断。对于领导成员之间有分歧暂时不宜决定的问题，不要急于拍板可以采取“等”的办法。等到情况明了，大家基本一致时再作决定。当校长要有度量，能够容人、让人、谅人。并且要心胸坦荡，从容大度，不能一听到不同意见就认为不尊重自己，不听“我”的话，不能一听到反面意见就咆哮如雷，一听到人说自己的坏话就寻根究底。一把手不与中层干部争名、争利、争功。新岗领导如果一上任就急于抓人、抓权，用不了多久的时间，矛盾的焦点就会转移到领导身上，领导的形象就会损坏，威信就会降低，工作就会滑坡。对于荣誉和功劳，明智的校长应将此作为激励德才兼备的中层领导，作为一种动力。对副职和中层要尊重，要坦诚相见，不要居高临下，颐指气使，这样人们会表面服而心不服，终将会酿成大矛盾。

要有关心爱护的心理，

才能广泛调动积极性

4.领导的行为理论篇四

组织行为学论文

班级：2013级中国科学技术大学MBA富士康班姓名：何小练学号：SM13204096 指导老师：洪进日期：2014年1月15日

2013级中科大MBA

组织行为学论文

王毅工作突出众所周知，是一位典型的有效领导，却无法成为组织中晋升的成功领导，原因何在? 我们首先要将有效的领导者和成功的领导者区分开来，简而言之，前者是指那些拥有高满意度和高产出下属的领导者，而后者指能够在组织中快速提升的领导者。

美国的管理学家弗雷德·路桑斯和他的同事研究450多名管理人员提供的调查数字显示，领导者一般都从事四类管理活动：

① 传统的管理。计划、组织、决策和控制。② 沟通活动。交换日常信息并处理资料。

③ 人力资源管理。激励、训练、管理冲突、安置、培训。④ 网络活动。社交、政治活动与外部交往。

在所研究的领导者中，平均而言，他们把32%的时间花在传统管理活动中，29%用于沟通，20%用于人力资源管理活动，19%用于社交联络。

但是，实际上不同的领导者花费在这四种活动上的时间和精力是不同的，成功的领导者与有效的领导者所关注的工作重点也是大相径庭的。

成功的领导者把13%的时间花在传统管理活动上，28%用于沟通，11%用于人力资源管理活动，48%用于社交联络。

有效的领导者19%的时间花在传统管理上，44%用于沟通，26%用于人力资源管理活动，11%用于社交联络。

从以上的数据可以看出，相较而言，成功的领导者花费大量的时间进行社交联络，而花费很少的时间用于人力资源管理活动；有效的领导者花费大量的时间进行沟通，却花费很少的时间用于社交联络。

2013级中科大MBA

组织行为学论文

“天理无非人情”，“王法本乎人情”。普遍精神服从于特殊私情，法制精神让位于人伦情理。当人情影响到企业管理，企业领导在提拔下级领导的时候就会更多的考虑与自己私下关系密切的部属，而这样的部属就正是那种善于交际的成功的领导者。

3.任人唯亲、贿赂晋升等不正之风导致人才埋没。在中国的企业，尤其是国有企业，任人唯亲、回落晋升等不正之风仍然是客观存在的，而这些现象势必影响那些真正为组织作出贡献的有效领导者。使有效的领导者不能全部成为成功的领导者。

4.组织内平行单位的影响。拥有成功管理者素质的人可能无法像有效管理者那样将自己所辖单位治理得仅仅有条，但却能更好的通过社交手段与平行单位的其他领导建立融洽关系，也因此，在晋升时更容易获得平行单位领导的支持，在上级领导看来，这可以理解为“服众”，日后展开工作所受到的阻力更小。另外，拥有成功领导者素质的人一般会较有效领导者更善于运用权术，这是他们先天的社交基因决定的，在晋升竞争中，也就更容易胜出。

那么企业管理中应该如何尽量避免让有效的领导者怀才不遇呢？怎样的制度才能让有效的领导者成为成功的领导者呢? 1.设定合理的晋升制度。不存在完美的制度，但是总会有更好的制度，企业要不断创新，尝试各种晋升制度，让工作绩效和晋升尽量相关，在晋升制度中将工作产出置于首位，让事实说话，并适当的参考基层员工的评价，避免各种歪风邪气和人治现象。

5.王琛--领导者行为篇五

领导者的素质与行为分析早期的领导理论

行为理论与领导行为

权变模型理论与指导型领导行为

案例：奋斗不息的钢铁大亨

行而有力——权力和影响力掌中乾坤话权力

权力T***的基础何在将权限保持在适度水平获取权力需靠策略注意你自己的人格力量专业知识

个人魅力

良好的人际关系

开拓创新精神勤奋

团队精神

职位与权力

中心性和关键性灵活性

曝光率

6.公司领导人员行为准则篇六

总则

公司的各级领导者是公司的核心，是员工队伍里骨干中的骨干，应具有：高度的责任心和使命感；对所从事的工作充满热情，且头脑精明、创新能力强；在员工面前有着积极的形象与模范作用；具有博大的心胸和良好的表达与沟通能力。为此公司对各级管理者提出以下八条要求和四条规定，望以此来规范和约束自己的行为。第一条

责任心

1、自动自发：工作竭尽所能，不找借口；执行任务到位，注重细节；能承受高要求、高负荷的任务并持续取得好成绩。

2、勇担责任：勇于面对工作中的困难与矛盾，敢于决策，不上交矛盾，自己消化问题。

3、推功揽过，主动对错误和失误负责；解决问题从自身开始。

第二条

廉洁自律

1、一身正气，廉洁自律；教育并监督下属廉洁奉公，所辖部门正气宏扬；对人对事公平公正。

2、3、诚信为上，坦诚务实，是同事们可以信赖的人。做事认真，坚持原则

第三条

创新1、2、主动与先进企业对标，主动创新工作思路、模式、方法，成效显著。总能提出建设性意见并经常被采纳。

全局观念

3、深刻理解公司经营目标，依据职责及实际工作情况确定工作优先级、制定工作。

第四条

计划1、2、3、从公司的高度看待问题并行动。严格按公司的流程开展工作。将公司战略和决策宣传、贯彻下去。

第五条

经济头脑1、2、合理运用各种资源，最大限度地开源节流，时刻权衡投入产出关系。始终将用户意识、流程意识、效益意识、成本意识、贯穿于工作中。

第六条

领导力1、2、3、重要性。

第七条

沟通与合作1、2、创造良好的沟通环境和渠道，赢得沟通对象的理解和认可。换位思考，尊重他人意见，追求双赢的结果。指导、培养、开发、激励下属。

具有人格魅力，是员工自愿学习的榜样；所领导的团队士气高昂。向下属布置任务时应最大限度地让下属了解相关信息，理解工作的第八条

持续发展2、3、推行工作标准化、流程化。

积极推进本部门的基础建设，包括：制度、队伍、文化的建设。

第九条

坚决杜绝的行为：营私舞弊、以权谋私、贪污受贿、欺上瞒下。如发生上述行为者，视情节给予：

警告、记过和经济处罚或解除合同。情节严重、触犯法律的将追究法律责任。第十条不承担责任。

如：制定部门业绩目标时，避重就轻，明显与部门职责不符；工作中推委扯皮，找各种借口回避困难与矛盾。

如发生上述行为者视情节给予：警告、记过和经济处罚或免除领导职务。第十一条无全局观念、不负责任。

如：在落实公司经营目标中，不主动配合相关部门，只顾为部门或下属“争利益”，对下属的考核、培养漠不关心，没有履行人员管理第一责任人的职责。

7.领导的行为理论篇七

“新常态”概念的提出是在2014年5月, 习近平同志在河南考察时指出:中国发展仍处于重要战略机遇期, 要增强信心, 从当前中国经济发展的阶段性特征出发, 适应新常态, 保持战略上的平常心态。经济新常态, 主要体现在三个方面:一是经济的中高速增长将代替过去高速增长;二是经济结构持续优化和不断升级;三是通过全面创新作为拉动经济发展的新动力。与此相适应, 国家的治理也将相应而进入新常态 (即进入全面法治时代) , 国家治理的新常态将体现为党的理政治国全面法治化、全面制度化和全面规范化。将体现注重人权, 注重立法, 注重规范办事和依法为政等。新常态的形成、发展和巩固, 需要我们的领导方式转型升级。长期以来, 我们的领导方式存在着一些问题, 主要体现在领导者法治意识不强, 把法律法规看成束缚手脚的条条框框, 在思维方式和工作路径上习惯于“人治”, 总是以“行政命令”的手段去推动工作, 比如, 为了推动地方经济发展, 违法用地, 强行拆迁等。这种以领导者的个人意志代替法律来推动改革和发展, 必然会出现一届政府一个规划, “新官不理旧账”或“人走政息”, 必然会出现改革和发展的非连续性和非稳定性。为推动地方经济发展, 不走法律走“关系”, 不走法规走“人脉”, 通过“跑部钱进”要资金、要项目、要政策, 等等。上述的“思维定式”和“工作惯性”, 已不适应今天的新常态。在新常态下, 我们的领导者要有新理念, 新思维, 新方法。领导方式要转型——从“人治”转向“法治”, 从“治民”转向“治官”, 从“为所欲”转向“规范用权”, 从低效转向高效, 从“做了事”转向“做对事”。在新常态的形成发展初期, 我们的领导方式要体现着引领新常态、发展新常态、巩固新常态。

2 新常态下的领导理念——追求卓越

新常态下, 社会及组织对领导者的期望越来越高。领导者错误和低效的领导方式不仅失去团队和下属信任, 同时会使组织蒙受损失。所以, 我们不得不思考:新常态下的领导方式或领导模式应该“是什么”。美国前总统尼克松曾说过:一位领导者只知道什么是正确的事是不够的, 他还必须能够去做正确的事, 伟大的领导者既要有远见又要有能力去做正确的事。拿破伦曾说, 一头狮子率领一群羊能够打败一只羊率领的一群狮子。在新常态下, 领导者要引领自己的下属和团队夺取胜利, 必须在领导观念上要有战略的远见和创新的理论。不管有什么样的下属和环境, 在特定的条件或时空下总会存在着最有效的领导方式。

事实普遍证明, 卓越的领导方式=战略远见+创新+高效。我们可以用“领导商数”这个指标来表征领导方式的卓越性。领导商数指领导者在领导行为上所体现出来的智商。领导商数高的领导人, 能够创造和谐的人际关系, 能够激励下属高涨的工作热情, 能够引领团队高效完成工作目标;反之, 领导商数低者, 不仅工作效率低下, 且人际关系也弄不好。事实证明, 领导商数是可以提高的, 办法就是不断地认真地学习他人的成功经验和领导智慧。新常态要求我们的领导人应该是这样的一个人——不断学习和终身学习的“学习人”。

3 新常态下的领导行为——有效性 (把事做“对”)

任何领导者, 不管是经济组织的老总或行政组织中的书记、县长、厅长、处长、科长、乡长、局长, 校长, 院长、所长等, 必须有效地做自己该做的事。领导行为的新常态, 领导是一种实践, 其本质不在于“知”而在于“行”, 其验证不在于逻辑而在于成果。这里要注意的是:第一, 领导者能力不等于领导成果。一般说来, 领导者普遍才智较高, 想象力也丰富, 知识水准也较高, 但这些与行为的有效性没有多大的联系, 因为才智本身并不是成果。只有将才智紧紧围绕既定目标展开有条理的、系统的工作, 才能取得成果。判断领导者能力强弱的标准不是才智, 而是成果。第二, 干劲大或整天忙碌不等于行为的有效性。比如, 县长这一天做了很多事, 包括批阅文件、会见客人、主持例会、剪彩、听局长汇报、陪同领导视察、与企业家座谈、赴宴、参加书法比赛、观看文艺演出等等, 虽然这一天的时间表上排得很满且衔接也紧凑, 但这些不一定是有效地做事。只有把所做之事都与自己工作的终极目标密切联系起来, 行为才具有效性。反之则不。问题是, 哪些事是与自己工作的终极目标密切联系, 则必须做?哪些事与自己工作的终极目标联系不大, 可以不做或委托别人去做?要解决这个问题就必须要有自己的一套判断标准, 这个判断标准不是逻辑而是成果。在领导工作中, 并不是所有的领导行为都一定是有效的, 只有从事“对”的工作, 才能使工作有效。

4 新常态下的领导行为——高效性 (在“对”的时间做“对”的事)

“对”事, 总是要在“对”的时间内去做。如果没有抓紧或控制好时间, 无法按时做完“对”的事, 以后必将在“不对的时间”内补做本该早完成的事, 这是低效做“对”的事。“有效”和“高效”是两个不同的概念, 前者只体现事情做“对”了, 管它成本 (时间) 大小;后者不仅体现事情做“对”了, 也体现了低成本。制约领导行为“高效性”的最大因素是时间。时间是最稀有的资源。因为, 资金不够, 可以筹措;人才不够, 可以雇聘;才智不够, 可以学习;原料短缺, 可找替代品;惟有时间, 我们租不到, 借不到, 买不到, 也没有替代品。时间的供给丝毫没有弹性, 不管对时间的需求有多大, 我们没有办法用价格去调节它, 时间稍纵即逝, 无法贮藏;昨天过去, 永不回来。所以, 时间永远是最短缺的。高效的领导者知道如何精准地掌控自己的时间, 按时完成必须做的工作。

一位大企业老总上任两年来, 一年之中除了节日之外, 每天晚上都有应酬。凡是饭局, 他认为都是“公事”, 所以非参加不可, 而每一次都要花上几个小时。不管是宴请与公司有来往的政府官员, 还是欢送退休的老同事, 他都得出席。这种饭局基本上对企业的发展没什么好处, 但这似乎是一项任务, 或是一种习惯, 他必须出席。诸如此类的时间浪费, 实在不胜枚举。

一位企业的董事长自己认为他的工作时间是“三三开”, 三分之一用于与高管们研讨业务;三分之一用于接待重要客户;剩下的三分之一用于参加各种社会活动。为了证明自己的“估计”, 他每天准确地记录自己的工作时间, 一段时间后他发现, 在上述三个方面, 他几乎没花什么时间, 大多数时间都花在调度工作上。由此看来, 只有通过每天的时间记录才能准确地了解自己的实际耗用时间, 想当然的评估是靠不住的。如何做好时间管理?其内容可概括为三个步骤:第一步, 记录时间——由此了解自己过去是如何耗用时间的;第二步, 设计时间——上手自己的工作时, 不是以计划为起点, 而是先搞清楚自己的时间用在什么地方, 并以此作为工作的起点, 剔除或减少非产出性工作所占用的时间 (与成果关系不大的占用时间) ;第三步, 统筹时间——想办法把可以自由运用的时间, 由零散向大块集中。

5 新常态下的领导行为——整体高效性 (在“对”的时间用“对”的方式做“对”的事)

领导行为是领导方式的具体手段, 是达成工作目标的途径和桥梁。领导方式是组织的生命, 它关乎着组织运作的成败。正如实践是检验真理的标准一样, 领导成果是检验领导方式正确与否的唯一标准。人们在长期领导实践中总结了一些对特定工作行之有效的领导方式, 但这远远不够, 因为环境是不断变化的, 领导方式要随环境变化而需要不断创新。从认知的层面讲, 领导者的领导方式取决于领导者的领导价值观。有什么样的领导价值观就有什么样的领导方式。在此, 笔者试图理清一些认知上的误区。

(1) 重视成果, 而不要在乎形式——大多数领导者, 他们重视勤奋, 但忽略成果。人们往往认为, 一个领导者在工作中表现出勤奋过人, 埋头苦干, 兢兢业业, 任劳任怨, 那他该是一个多好的领导啊!但是不是一个有效的领导呢?如果埋头苦干无助于收获成果, 也将毫无意义。只有重视成果, 才能使领导者的注意力不为其本身的专长所限, 不为其本身的技术所限, 不为其本身所属部门所限, 才能关注到整体。

(2) 重视成果, 而不要太在乎人与人的和谐——在以工作或任务为主的环境下, 如果领导者不能收获成果, 就算他能与人和谐相处, 愉快沟通, 又有什么意义呢?反之, 如果能在工作上收获成果, 即使偶尔对人疾言厉色, 又会有什么呢?美国学者麦克利兰从三个维度去分析领导者个体的需要, 他认为, 任何领导者都存在着三种需要:一是成就需要, 是指领导者追求卓越, 渴望成功的需要;二是权力需要, 是指领导者希望自己能影响、威慑和控制他人的需要;三是亲和需要, 是指领导者希望与他人建立和谐关系的需要。这三种需要的组合情况有九种。麦克利兰经过调研发现, 对组织发展最有利的组合是“二强一弱” (成就需要强, 权力需要强, 亲和需要弱) 。所以, 基于与组织发展的关系, 领导者要敢于打破个人情面而维护组织利益, 即人的和谐要为组织的贡献让路。

(3) 重视成果, 而不要太在乎所用之人的缺点——领导者的任务, 就是充分运用每个人的长处, 共同完成任务。美国南北战争时, 南方李将军手下有一个将领常不按照命令行事, 往往使李将军预定的计划完全改变, 李将军屡次都忍受了, 但终于有一次忍不住大发雷霆。当他平静下来时, 一位幕僚问他:“你为什么不将他革职呢?”李将军回答道:“这个问题太荒唐了吧!把他撤了, 谁去打胜仗?”该例说明一个道理, 为了收获成果, 领导者可以用一个自己不喜欢的人。领导者用人之前先问自己“他能做些什么”, 而不要去纠结“他毛病多”。领导者如果不能让下属发挥自己的长处, 那么他只有受到下属之短处的影响, 其结果是无法带领大家共同完成任务。

摘要：我国的经济运行和国家治理开始进入新常态, 因此, 领导方式也必然适应新常态, 借以应对新挑战和化解新风险。领导方式包括领导的理念和行为, 那么, 新常态下的领导方式应该“是什么”?在此, 本文试图进行初步的探索。

关键词：新常态,领导理念,领导行为

参考文献

[1]饶奕.创新型领导力探索[J].管理世界, 2014 (11) .

[2]孟炎, 田也壮.基于领导价值观的企业领导行为[J].管理学报, 2015 (9) .

[3]罗宗毅.国家治理新常态下的领导行为[J].理论视野, 2015 (1) .

8.领导者的七条基本行为篇八

对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融人到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。

那么，负责执行的领导者究竟应该做些什么呢？他应该如何避免成为一名微观管理者，如何避免过于陷入企业日常管理的细节当中呢？我们在下面列出了领导者的七条基本行为，它们组成了执行的第一个要素。

了解你的企业和你的员工

领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。领导者并没有参与到战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。

作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。当你亲自参与一个项目的时候，员工们可能会认为你有点过于干涉他们的工作，但他们会说：“至少老板对我们的工作表示出了足够的关注。他已经在这里呆了四个小时，提出了一连串我们没有考虑到的问题。”优秀的员工总是很喜欢这样的老板。这会让他们感到自己受到了重视，从而产生一种尊重感。而且这也是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式，同时也是对他们辛苦工作的一种回报。

领导者的个人参与、理解和承诺还是克服员工消极(在很多情况下甚至是积极的)抵触情绪的必要条件。因为启动一个项目之前，领导者不仅会对该项目的美妙前景大肆渲染，同时还会清楚地定义它对于本组织的重要意义。通常情况下，只有当他对一个项目真正理解，并清楚地知道该项目可能带来的收益时，他才会做出这种表现。此后，他会对整个项目的进展情况进行跟进，确保每个人都采取了积极的态度——当然，前提是他对实施过程中可能出现的问题已经有了清醒的认识。在跟进的过程中，他需要和从事实际工作的人们进行交流，并一次又一次地申明自己对该项目的信心和态度。

坚持以事实为基础

实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案(而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案)。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。

企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。当我们问对方准备采取什么措施来改进自己弱处的时候，答案总是含糊其辞。他们会说：“我们必须实现目标。”当然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。

当AT&T兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，它所采取的是一种实事求是的态度吗?显然不是。理查德·托曼在没有足够人力的情况下在施乐公司同时发起两个大规模改造的时候，他采取的是一种实事求是的态度吗?也不是。

如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求是的态度放在首位呢?首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。

确立明确的目标和实现目标的先后顺序

执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。为什么只有“一些”呢?首先，所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。在传统等级分明的公司里，这并不是一个问题——这些公司的人们一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。而当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和选择。因为在这种情况下，部门之间将存在着对资源的竞争，同时决策权和工作关系不清晰的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。在这种组织当中，如果没有事先设定清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。

有些领导者宣称“我已经设定了十个顺序清晰的目标”，这些人其实并不知道自己在说什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。

确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。

跟进

如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。想一下，你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果。每个人都对你的提议表示同意，但由于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家认为你的提议并不好(也可能甚至是他们在会议当时就这么认为，只是没有说出来罢了)。

对执行者进行奖励

如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。

经过长期观察，我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。

一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。

提高员工的能力和素质

作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。

对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。我相信你肯定听说过这样一句话，“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。

最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。

在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候，每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、并最终做出能够让大家都接受的决策，这本身就是一个很好的学习方式。

指导者一定需要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。

这个原则也适用于私下的个人指导。无论你的个人风格是温和还是直爽，你的目标都是要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决他们所面对的问题。

了解你自己

每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领导者尤其如此。如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。如果不能做到这一点，你就不可能建立起一种执行型文化。

情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点。他们之所以能成为领导者，其原因在于能够让跟随者们看到他们的内在优势、自信和帮助团队成员实现目标的能力——同时提高他们的各方面水平。

一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准，这正是使得他／她拥有足够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。这样的人绝对不会放弃自己的信念。这种性格已经远远超越了我们通常所说的以诚待人的道德范畴，它已经升华成为一种商业领导者所共有的伦理规范。

当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这绝对不意味着他们已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意味着他们将无法达到自己预期的目标。因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯，无论是对自己还是对别人而言。如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出符合实际情况的战略计划呢?如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢?如果一个小组的成员都不能坦率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行任何改进了。

要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。而且，如果没有一定的情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人。因为如果你足够幸运，能请到比你更优秀的人的话，他们将会给你的组织带来许多新的想法和活力。通常情况下，一位缺乏情感强度的经理很难聘请到这种人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于提出新创意、对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前途和整个组织的命运毁于一旦。

根据多年的工作经验以及对许多组织的观察，我们总结出了情感强度的四个核心特质：

真诚：在心理学当中，“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。

无论你所遵从的是一套什么样的领导伦理，人们都会首先观察你的行为。如果发现你言行不一的话，他们就不会以真诚的心态来对待你，在这种情况下，那些最优秀的员工会失去对你的信任，最糟糕的员工很可能效仿你的做法，而处于二者之间的则会采取一种明哲保身的态度。这最终将发展成为建立执行文化的一个巨大障碍。

自我意识：认识你自己——千百年来，这一直是古人向我们提出的最伟大建议，它其实也是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之长，补己之短。自我意识使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。

在一种强调实干的执行文化当中，自我意识就显得更为重要。因为很少有领导者能够同时是一个人力资源专家、战略专家和运营领袖，同时还有时间亲自与客户交谈，并同时完成其他分内的工作。但知道了自己的不足之处后，你就可以至少从自己的同事那里寻求帮助。实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。

自我超越：自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。

自我超越是建立真正自信的关键——注意，我们在这里讨论的是一种真正的、积极的自信，而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信。

真正自信的人通常都比较善于和别人交谈，因为这种人通常内心都有一种安全感，从而使得他们敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变革。他们明白自己并非无所不晓；他们通常都对事物充满了好奇心，能够在讨论的过程中鼓励对方提出与自己不同的观点，并学会在争论的过程中不断学习。他们愿意承担风险，并敢于聘请那些比自己聪明的人。所以在遇到问题的时候，他们永远都不会束手无策，因为他们相信自己肯定能解决眼前的问题。

谦虚：对自己认识的越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。在与别人交往的过程中，你表明了一种可以随时随地向任何人学习的态度。你并不会因为骄傲而放弃收集那些能够对你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与别人分享荣誉。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据。

如何培养我们以上谈到的这些品质呢?当然，关于这方面的书可谓汗牛充栋，其中很多都有很好的借鉴意义。许多公司——包括通用电气和花旗银行——都在自己的领导培训项目中包含了这些自我评估的工具。

但最终的学习还是来自于对实际经验的关注。回想经历或接受指导本身就是建立情感强度的过程。有时观察别人的行为也能给你带来顿悟，可能这也正是我所需要改进的地方吧。无论通过哪种方式，在获取自我评估经验的过程中，你的个人能力都会得到某种程度的改进。

这种学习并不是一种智力上的练习。它要求一定的耐心和恒心，需要你切实将其贯彻到自己的日常生活当中去。它要求你能够对自己的行为进行不断地反省和调整。但根据我的经验，一旦一个人培养了这种能力，他或她就能够无限地进行自我改进，使自己的能力得到提高。

企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为，因此从某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。

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