班组建设及班组长胜任力提升培训总结

班组建设及班组长胜任力提升培训总结（通用8篇）

1.班组建设及班组长胜任力提升培训总结 篇一

参加《班组长胜任力培训班》总结

能参加武卫军老师的授课，感到很庆幸，老师的讲课形式多样，条理清晰，系统的讲解了一个班组长的角色定位，自身认知，工作的标准，管理的方法，沟通的技巧，团队的建设，还有如何提高执行力。

我的管理方法一直比较粗放，班组在工作中积极性不强，执行力不高，团队中更没有多大的凝聚力，自己的工作做得比较盲目，干的一直很累。

武老师的讲课不仅仅是大概的介绍，更重要的是教人以方法，有的做班组长得心应手，我做的却很累，关键是方法不对，首先说对班组长的认知上，必须要有积极的心态，心态决定思维，如果自己只是想着班组长的困难只会越干越没劲，只有积极的心态才能发挥自己最大的潜能，才会勇于承担责任，责任高于一切，成就源于付出，就像打牌一样，不管是分到什么样的牌，分到手里就必须拿着，自己需要做的就是尽自己最大的努力求一个最好的结果，再到具体的做事上，管理思路要清晰，先要对事情有具体的了解，方案描述要有具体的步骤，还要有得当的应对措施，做一想二谋划三，沟通协调还要到位，最后责任落实，措施落实，检查落实，细分了日常项目的处理原则，关键项目的处理原则，突发项目的处理原则，要做到管要有方，忙要有序，做要有功。再有管人上，人是需要管的，管到什么程度，就做到什么程度，你往后退一步，他就退三步，还有就是员工既然来公司里工作，当时的想法首先是肯定想干好的，但是由于人的惰性，或则其他什么原因，没有干好，或则不愿意干，这是因为自己没有激励到位，不管

是正激励的表扬奖励，还是负激励的批评考核，这要具体到那种具体的人，采有哪种方法，但不管是采用哪一种方法，都必须要对个人的了解，根据每个人的性格心理，思想接受程度来确定激励方式，要做到以情感人，以理服人，以法管人。以前在沟通的时候，我一直做得不好，我的原则是多做事少说话，但是话不说不明，灯不点不亮，身为管理者，想把上级交代的任务完成，又想给员工明确的布置任务，就必须要沟通到位，对领导的意图清晰明白，还要把自己的理会清楚地表达出来，让别人接受去执行下去，这就需要站在别人的立场去考虑问题，我们在课堂上做了一个实验老师拿着纸上的“人”字，让我们照着用手势摆出给大家看，我就摆了个人字，但是大家看到的却是个“入”字，这就是想的时候，我没有站在别人的立场思考问题，再有沟通一件事情，首先要有一个主题，围绕着主题列出具体的几项，脉络要清晰，层次分明，说话的方式不能太空，形式要多样。

最后是团队文化的建设，首先要对自己想要建一个什么类型的团队有明确的目标，想要班组形成什么样的文化，有一个方向，还要有具体可以实施的内容，对团队文化有清晰地标准，提倡什么，就鼓励什么，在班组中营造出一种氛围，需要抓带有倾向性的小事，更需要全体员工的积极配合，因为没有完美的个人，但是有完美的团队，这就又需要沟通到位，要沟通到位又要对每个员工有足够的了解，这就需要自己用积极的心态，激励自己去做。

这次的学习，武老师系统性的全面对自己的教导，对于增长自己的能力，加强对班组长的认识，丰富自己的管理方法，起到了很大的作

用，而且也给了自己和同行一次交流的机会。

现场管理和现场改善的学习，童晖老师首先带我们系统的认识了可视化管理的内容，可视化推行的步骤基本原则和基本要求，还有执行的措施，认识到了可视化管理的理念，就是把我们的管理思想表示出来，它是通过可视化管理运用的十二种方法，把可视化分为十三种内容，它的最终目的，是为了推动企业管理。通过学习对比，才发现了我们自己的不足，我们的现场与可视化还相差很远，这也确定了我努力的方向。现场5S管理，‘整理整顿清扫清洁素养’，以前一直对这些词字面上的意思了解，但是对它们最终代表的含义，想要达到的目的，认识不够，只是想的不就是打扫现场嘛，这有什么，不用的东西扔掉，设备地面打扫打扫，重视程度不够。通过这次的学习知道，它是可以提高生产效率的，更是可以提高员工执行力的，首先，整理就把工作场所工作性质区分开了。干水解的，这块就是水解负责，该用啥，不该用啥，都是一清二楚。整顿，可以提高工作效率，水解扳手放哪，填料扳手放哪，使用时从哪拿，交接班时从那检查，如果按整顿的含义，定置管理，就可以一目了然，如果再结合工作区域的可视化管理，谁到水解岗位都能知道，谁都可以检查，而且，检查的过程就是清扫的过程，如果水解阀门下有滴水的水泽，肯定能发现设备的故障，再通过这种循环（清洁）达到最终的固化，重复的次数做多了，使其成为一种本能，最终带动员工素质的提高。以前一直认识不到这点，推行5S时理解不到位，只是打扫卫生。

还有QC攻关，QC QC只是认为就是成立一个攻关项目，把它解

决了就是QC。大体是对的，但是它的性质、形式、方法不够清楚，它是一个团队共同努力的工具，通过解决问题的8个步骤，运用7种工具，确定问题的原因，解决方法，改进措施，没有自己认识的那么简单，需要表达的意思是查找事情的根源，以及改进方法。PDCA是对整个整理程序流程的验证，从制定目标，确定方案到具体执行落实，期间要执行检查整改，再到最后固化，确定下一步方向的一个循环。确定目标容易，具体的方案就不容易，执行方案只能确定一个，多了使执行者产生迷茫，不知道究竟该干哪一样。最重要的就是执行了，要保证每个员工都能坚定的执行分到手的任务，为了同一个目标认真的完成既定方案，在每个环节又有检查反馈，可以保证执行中没有偏差，最后是分析总结，固定模式。

现场管理的学习是对自己以前了解的概念，进行一次详细的补充，也是自己真正的理解了它们的含义与作用，对自己在生产管理中有很大的启发，在推行中与公司的现状，还有员工的认知程度还有差距，但是这种理念，我会慢慢带给公司员工的，学到的管理方法，我也会一点点运用的，最终可以提高自己的管理方法，促进班组的建设。

不看不知道，一看吓一跳，越比较越能发现我们自己的差距，越学越发现自己懂得少，特别是现代化管理的方法、工具的运用，自己也只是了解，到自己熟练地运用，还需要很大的努力。

通过这次学习的情况，我为自己制定了“打造和谐班组，创造和谐团队”的执行计划。按照计划列出了行动步骤。第一个月，提高自身的沟通技巧，根据老师讲课的案例，通过实际运用，这样理论相加实

践，达到培训提高自己的效果。第二个月，通过以身作则，带头作用，提高员工对班组的认知，加深员工对团队的理解。第三个月，员工对团队有集体感，有身在班组的自觉，都能够参与班组的管理，就像王总例会上说的，提的建议无论好坏，这种行为都是好的，至少是自己参与了，行为都是积极地。我的目标就是把班组建设成为人人参与，人人管理，互帮互组，共同努力地团队。

2.班组建设及班组长胜任力提升培训总结 篇二

项目背景：

国投某发电公司成立于 2003 年 12 月，是由国投电力、国电力源电力、国投新集能源股份出资组建，公司所属国投某发电公司是“十一五”安徽省宣城、黄山两地区规划的唯一大型火电厂。公司在各方努力下，一期工程先后荣获了“安徽省电力公司安全文明施工标 准化示范工地”及安徽建筑系统最高荣誉“安徽省建筑施工安全质量 标准化示范工地”，同时公司被安徽省政府授予了“2007 安徽省‘861’行动计划重点工程建设先进单位”。

2009 年 6 月，国投某发电公司一期工程被中国电力建设企业协会授予“2009 中国电力优质工程奖”。

服务周期

服务周期：2011 年-2012 年

项目预期：

八九点项目组通过对此发电的集中座谈、内部访谈、现场走访、实地调研和现有内外部资料的分析，通过与领导层的沟通达成共识，提出了如下项目目标和预期：

1、对班组长进行赋能培训，全面提升其管理能力。

2、全面提升一线员工特别是青年员工的职业素质和技能水平，满足企业发展需求。

3、实现员工全面激活，畅通员工与管理者的沟通渠道，打造积极和谐的企业环境。

4、建立科学高效的宣城班组管理模式，把基层打造成推进企业发展的引擎。项目设计及内容

八九点在对此公司发电全面调研诊断的基础上，结合火电企业发展特点和公司在班组管理、人员素质、思想观 念等方面的特点，提出了本项目的设计思路和内容：

1、通过全方位调研诊断，提供“培、训、炼、化”四位一体化服务。

2、进行现场重点辅导 + 集中辅导 + 网上远程辅导。

3、搭建效果管理运行平台，搭建班组建设平台。

4、培育班组特色文化，激活班组管理潜能。

5、实现标杆班组管理模式的有效复制和推广。

项目成果

本项目的实施，助推宣城发电实现了班组管理的标准化、全员化，一线员工和班组长综合素质胜任能力实现了全面提升，成效卓越。

1.班组管理标准化：夯实班组组织建设、文化建设、制度建设以及计划管理、例会管理、学习管理等基础，并形成标准化、制度化手册，使得班组管理可传承、可复制。

2.班组管理全员化：通过班组建设，员工充分参与到班组管理中，责任意识得到激发、积极性大幅提高。

3.塑造了一支班组长队伍：班组长明确了自身角色，掌握并实践应用了新的管理理念、方法、工具，管理能力大 幅提高。

4.全员能力提升：植入了学习型组织技术，形成了“以实践为师、以工友为师、以问题为师”的日常化习学模式，解决了工学矛盾，全面提升了班组人员素质能力。

扩展链接

3.班组长胜任素质能力及班组建设 篇三

■ 原理性讲授 ■ 案例分享 ■ 互动参与

◇ 课程特点：

1、本方案结合先进的体验式教学，使学习轻松快乐，记忆深刻，通过30%的理论讲授、50%的案例分析和互动交流、20%的项目实操演练等多种方式进行讲授。

2、借助手段工具，改善经营绩效，现场学会真功夫，并围绕经营活动，学习管理技能，追本溯源，边学边用；同时由咨询顾问结合 企业的现状讲授，具有极强的针对性，由咨询顾问结合 企业案例讲授，具有极强的操作性，从实务角度讲解，具有极强的启发性。

课程时间：2天

课程大纲：

模块一：班组长角色认知与心智修炼

第一部分：班组长的角色境界

1.卓越企业看基层---企业千条线，班组一针穿

2.企业的使命感与班组长的角色要求

3.班组长---从业务精英转向管理精英的幸运儿

4.班组长---走向将军的第一阶段

5.班组长---企业管理的系统集成者

6.班组长---卓越企业的主力军

7.班组长如何成功地由技术精英转为管理精英

第二部分：班组长的角色认知

1.企业需要怎样的班组长

2.企业班组管理的主要内容

3.领导与班员对班组长的要求与期望

4.班组长的全方位角色---对上、对下、对同级

第三部分：班组长的心智修炼

1.自我心智---利己先利人，达己先达人

2.执行心智---企业目标实现、政策落地第一人

3.责任心智---班组管理，责任为先

4.团队心智---建和谐团队，借团队之力

5.改善心智---时时改善、事事改善

6.学习心智---工作学习化、学习工作化

7.荣誉心智---维贡献者鼓掌，为分享者喝彩

第四部分：班组长的角色使命

1.致力于班组建设---全心全意为企业服务

2.主动积极地讲企业所有使命转换成班组“效益” 3.建设班组的精神花园—用班组文化鼓舞人 4.建设班组的乐业福田---用班组氛围凝聚人

5.建设班组的成长摇篮---用班组平台培养人

6.建设班组的成就舞台---用班组环境成就人

第五部分：如何成为教导型班组长

1.班员的行为就是你的产品

2.班组教练的歌谣

3.班组教练的方法

4.如何培养班员的责任意识

5.如何激发班员的潜能

6.如何影响与改造问题员工

7.怎样对待班员的“老毛病”

8.企业标杆班组教导型案例分析

模块二：班组长核心胜任能力修炼

第一部分：班组长执行力修炼

1.管理体验与 班组案例分析

2.班组是落实企业政策的第一阵线

3.班组长执行不力的根源

4.培养速度反映、马上行动的能力

5.提升班组长执行力的有效方法

6.执行的工具---PDCA

第二部分：班组长激励力修炼

1.管理体验与 班组案例分析

2.管理即激励

3.班组激励的基本原则

4.班组激励的十大方法

5.如何激发班组的工作激情

6.如何多用正激励、学会使用负激励

第三部分：班组长沟通力修炼

1.管理体验与 班组案例分析

2.班组沟通的白金法则

3.实现班组良好沟通的技巧

4.如何与班员进行执行力协作的沟通

5.如何与同级进行配合分享的沟通

第四部分：班组长协作力修炼

1.管理体验与 班组案例分析

2.管理就是“借力”

3.学会有效借力的技巧

4.提升办组织指派与授权能力方法

5.如何带领和谐的团队完成既定目标

6.如何讲协作的精神辐射到班组之间

第五部分：压力管理能力修炼

1.班组长“累”的原因与解决方法

2.日常减压的有效方法 3.班组长如何消耗约工作压力

4.班组长如何处理班组冲突？

5.如何把牢骚当做一面镜子

6.班组长“发火”的艺术

模块三：案例管理法—以实践为师

第一部分：案例管理法的特有价值

1.案例是班组长最有效、最常用的工具

2.案例是化育企业文化的工具

3.案例是解决班组问题的工具

4.案例是传授班组经验的工具

5.案例是避免班组事故的工具

6.案例是激发班组潜能的工具

第二部分：用案例管理班组，用案例培训班组

1.案例在班组管理中的地位与常用方法

2.案例在班组培训中的地位与运用策略

3.案例---以人为本、激励管理

4.案例---创新精神、改善管理

5.案例---工作学习化、学习工作化

6.案例---培训即管理、管理即培训

7.案例---以工作为师、向实践学习

8.案例---以工友为师、向标杆学习

9.案例---以问题为师、以分享为师

10.班组的案例分析

第三部分：案例的制作与发布

1.什么是班组案例

2.如何发现案例---案例的来源

3.如何制作案例---案例的主体

4.如何发布案例---案例的分享

第四部分：案例管理法的班组实践

1.如何实施案例管理法

2.实施案例管理法的注意事项

3.如何发挥案例管理法的最大效用

模块四：班组日常化管理模式建设

第一部分：班组组织建设

1、班组组织建设与管理智能完善

2、组织建设的成功模式

3、班组组织建设的关键性指导



班组组织建设的基本知道原则

 卓越班组的基本组织结构设置



班组组长与班委会的责任与职能



班组安健环管理小组建设



班组基础管理小组建设 

班组民主管理小组建设



班组技术管理小组建设

第二部分：班组文化建设

1、班组---精神文明建设的第一阵地

2、班组文化建设的四大功效---人本管理

 变“管理人”为“引导人”  变”约束人”为“规范人”  变”改造人”为“塑造人”  变”满足人”为“激活人”

3、班组文化建设---最高级的管理境界

 如何将班组建设成为班员的精神家园

 如何将班组建设成为班员的乐业福田

 如何将班组建设成为班员的成长摇篮

 如何将班组建设成为班员的成长舞台

4、如何推进卓越班组文化建设？

 班组文化理念系统的开发---怎样凝结班组文化

 班组文化化育系统的建设---怎样践行班组文化

 班组文化表现系统的搭建---怎样表现班组文化

第三部分：班组制度建设

1、实效制度是班组正常运转的保证

2、班组制度建设存在的难点

3、掌握 班组实效制度建设的方法

 制度与公约的区别

 制度公约化---如何将价值观管理融入强制性管理

 建设有执行力制度的策略

 优化完善班组制度的方法

第四部分：班组透明化建设

1、透明化管理的本质---企业“三公”平台建设

 公平---员工最基本的需求

 公正---管理与激励的根本基础

 公开---阳光是最好的消毒剂

 心里公平与管理透明化原理

 责任公平与人人参与

2、掌握透明化管理系统建设的核心要素

3、如何开展班组透明化建设

 掌握班组透明化建设的基本工具

 日常管理看板建设

 生产（现场）管理看板建设

 运行管路看板、检修管理看板建设……  文化园地看板建设

 学习交流看板建设

 荣誉展示看板建设

 掌握班组透明化建设的日常推进方法

 早晚会---目标透明化、绩效透明化  上传下达---实现制度透明化

 每日一问---实现问题透明化

 民主生活会---实现管理透明化

第五部分：班组管理机制建设

1.人生管理机制---做激励型领导者

2.分享管理机制---互动为师、工友为师

3.荣誉管理机制---人本赞许、分享成长

4.轮值管理机制---全员有责、全员管理

5.评议管理机制---思考、反思、进步

6.赛马管理机制---主动、积极、超前

7.活力管理机制---激发潜能、缓解压力

第六部分：如何开好班前班后会？

1、班组例会管理

 班组工作几乎管理

 班组工作士气管理

 班组工作学习管理

 班组工作绩效管理

2、怎样开好班前会

 现场演练与点评班前会

 班前会的特色

 标杆班组的班前会是怎样的？

 班前会的规范程序

 开好班前会的关键点

3、怎样开好班后会

 现场演练与点评班后会

 班后会的特色

 标杆班组的班后会是怎样的 班后会的规范程序

 开好班后会的关键点

4、如何将班前会与班后会合一

模块五： 班组的关键要素建设

第一部分：安全型班组建设（班组安全建设）

1、班组的安全文化建设

 班组安全物质文化

 班组安全制度文化

 班组安全精神文化

 班组安全行为文化

2、如何将“安全第一，预防为主”落实到位

3、如何将安全与生产的关系落实到位

4、班组长应有的安全工作领导艺术

 制定落实安全制度的制度

 班组安全工作的谋势三法

 如何抓好安全工作典型  班组安全建设的五个创新

 班组安全工作应注意征求反面意见

 如何挖掘班员的安全潜能

 如何对待“习惯性违章”

第二部分：学习型班组建设（班组学习建设）

1、企业创建学习型班组的特征

2、班组长在创建学习型班组中的角色

3、切创建学习型班组案例分析

4、明确学习型班组创建的组织工作

5、班组创建学习型班组的策略与方法

 每日一问---以问题为师

 每日一题---以分享为师

 每日一新---以标杆为师

 每日一例---以实践为师

 每周荣誉评选 学习是成就事业的基石

 每月一书学习

 开展好班组劳动竞赛

 组织好合理化建议活动

6、班组学习的实施方法

7、如何进行班组的技术学习

4.班组建设及班组长胜任力提升培训总结 篇四

第一章 从精兵到干将：胜任是检验班组长是否优秀的唯一标准p2

1、胜任是企业最好的回报

在提高企业的生产效率和管理效率方面，胜任的班组长同样扮演着不可或缺的角色P2(1胜任的班组长作为生产一线的直接参与者和组织者，首先应该是企业的技术的骨干和业务的精英。2胜任的班组长既是承上启下的桥梁，能帮助员工和上级领导进行沟通，又是维护班组内部头系的纽带，能让班组协调一致创造出最大的效益。3胜任的班组长是企业优秀决策的有力执行者。决策再好，如果得不到有效的执行，也很难发挥作用，创造出企业预期的目标利润。)案例P3-P4：湖北省神龙邮政公司的仓库里，项目班组长陈明正一如往常地忙碌着„„ 因为企业的培养，因为领导的信任，因为班组员工的依赖，班组长更应该督促和提醒自己，不断进步和完善，做一名能带领班组对企业做出贡献的真正胜任的班组长。A.胜任的班组长，能够为企业创造出良好的效益；

B.胜任的班组长，能够弥补领导的不足，成为领导的得力助手；

C.胜任的班组长，即使遇到再多困难也不会找借口，而是主动寻求办法解决问题； D.胜任的班组长，能够不折不扣的完成领导交付的任务；

E.胜任的班组长，能够对企业保持高度忠诚，对班组保持一丝不苟一责任心。F.胜任的班组长应该从心里热爱企业，忠诚于企业，把回报企业作为自己的一份责任，一种追求，更是一种荣誉。

2、自我认知：我必须是一名胜任的班组长

胜任的班组长应该是什么样子呢？P7 案例P5-P6：恰当地认识自我，实事求是地评价自己，是一名班组长胜任工作的前提。新任班组长余天的到来，让这个班组的员工叫苦不迭。余天是名牌大学毕业生，在远宏石油企业里算个稀缺人才，所以年纪轻轻的就很受领导器重。在一线车间实习了不到三个月，他就被提拔为班组长„„

一名胜任的班组长，不光在技术上有扎实的专业知识基础，是班组里的技术骨干，有丰富的现场管理经验，能够在一线指导员工进行配合操作；而且在管理上有良好的沟通技巧，能够很好地协调上下级关系和班组内部关系；还有，在培养人才方面有自己独到的眼光和方法，不断为企业培养‘好苗子“。

一名胜任的班组长，首先要清楚一个问题“我是谁”。就像一个人在生活中同时扮演女儿、妻子、母亲等身份一样，班组长在班组里也担当不同的重要角色。要成为胜任的班组长，就不能只做简单的任务下达者和个人决策者，而要争取成为班组的领袖、制度规范者、班组成员所信任和依赖的“家长”和教练。

3、胜任的班组长才是班组的“主心骨”

李嘉诚说过:你想做团队的管理者„„P8 吴军认识到“公平“和”勇于承担“，对“主心骨”的重要性。

让员工自愿追随和依赖的特质：如：果断的决策能力，高度的责任感、诚恳正直的品质，良好的性格等P9，详述见P10 案例：P8-P9：班组长想要胜任班组的管理工作，成为优秀的团队领袖，首先要让班组成员认同自己，信服自己，才能自愿追随自己。

离下班还有二十分钟，班组有几个小伙子就放下手头的工作，串岗在一起聊天。

一名优秀领导者，让员工自愿追随，就必须拥有一些让人产生信任和依赖的特质，如果断的决策能力，高度的责任感，诚恳正直的品质，良好的性格等等。

4、贵在自知：不胜任，就卸任 案例p10-P12：“能者上，庸者下”。基于班组长工作的重要性，所以每一名班组长都应该有“不胜任，就卸任”的意识，时刻以高标准要求自己，告诫自己绝对不能放松。

石峰，1994年从技工学校毕业，之后就去厦门电业局，在那里一直工作至今。10多年来，他做过班组长，也曾主动请辞，现在又连年被评选为优秀班组长，„„

不胜任，就卸任，体现的是一种决心。只有把自己逼到绝路上，才能最大限度激发自身的潜力。

不胜任，就卸任，体现的更是一种责任感。具有这种责任感的班组长，才能在工作中看到自己的不足，并且主动改正，获得长足的进步。

班组长贵在自知，如果能牢记“不胜任，就卸任”这六字真言，就能获得个人能力的提升，搞好班组建设。

5、胜任才是硬道理：好兵不一定是好将

班组长-“官儿不大，责任不小；权力不大，任务不轻”P13 班组长在管理工作是犯了两个新任班组长很常见的错误：亲力亲为、为员工过失承担责任。P15 班组长不是”处罚官、庇护者”，而是”老师、协助者”。

案例P13-15:”好兵不一定是好将“，好比神枪手不一定能带兵，精通战术又不一定能服众。徐波是汽修的一把好手，年年被评为厂里的先进员工。他的专业知识特别全面，加上对汽修知识的兴趣，个人学习能力极强。„„

徐波之前在班组长的管理工作中犯了两个新任班组长很常见的错误：

A亲力亲为的愿望是好的，但做法是错误的。班组长除了自己动手，更重要的应该是协调班组，让成员完成配合；

B为了获得员工的信任，很多班组长一开始主动为员工的过失承担责任，这个是更严重的错误。处处维护员工的班组长，肯定是最受欢迎的，但却一定不是胜任的。这种”维护“和承担要有分寸。

作为班组的管理者，让下属满意是好的，但是本质任务是提高班组的绩效，达成企业制定的目标。对员工而言，班组长不是”处罚官、庇护者”，而是”老师、协助者”。让员工端正工作态度，提高工作能力，增强责任心的团体荣誉感，帮助他们成长是一个胜任的班组长职责和义务。

第二章 凭制度管好人，靠制度实现班组升化p18

1、胜任从规范班组制度开始

班组管理通常分为人治和制治两种形式P18 怎样才算是“规范”的班组制度呢？制度是必要可行的、制度的专业化和统一化、制度的文件化和稳定化。P20 案例：P18-20班组长管理想更好地胜任管理工作，首先应该当好这个制度规范者。用制度来约束、考核、激励员工，能让班组的各项工作变得有章可循，有法可依，形成科学化、民主化的有效管理。

以前，锅炉车间第二班组的班组会议上从来都是鸦雀无声。员工们提不起精神，因为什么都是班组长胡杨一个人说了算„„

一套合理，规范的管理制度，能有效改善员工的行为，提高员工工作效率。A制度是必要可行的。B制度的专业化和统一化。C制度的文件化和稳定化。

一名胜任的班组长带领的班组一定是制度完善、管理规范的，班组长作为这个制度规范者有两层含义：首先要带领班组成员制度一套人符合班组的管理制度，更重要的是从自身做起，一切按制度办事，维护制度的权威性，做好监督工作。

2、合理处罚是维护制度的最有效手段

在班组管理中，要维护制度就必定离不开“奖“和“惩”。P20处惩就好比“热炉效应“里的那座热炉。处罚是维护制度的手段，而不是目的。处罚是”最后一招“应该”就轻“的原则P22 典型的处罚强度分为以上步骤：口头警告、书面检查、停职观察和解雇。P23 案例：P21-22: 处惩就好比“热炉效应“里的那座热炉。谁触犯制度碰触了热炉就会被烫伤，下次不敢再碰。

又有员工找班组长余德投诉电工张立，说他借了工具不还„„

合理处罚是维护制度的最有效手段，而一名胜任的班组长，要运用好这个手段，就需要“软硬结合”的方法，将处罚手段与说服教育相结合。在再三说服教育无效的情况下才动用处罚，并在处罚以后表明对下属的重视和期望，这样才能最大程度上减少处罚给下属带来的消极和抵触情绪。处罚是最后 一招，应该是就轻的原则。

3、制度要生效，关键在落实P23 班组里，制度浮于表面，得不到落实主要有以下的原因：制度和实际不符，制度落实起来难度太大，制度模糊不清，制度传达不够。P24-25 要加强班组管理，落实规章制度，胜任的班组长首先要建立一套严密的约束机制:加强制度的可操作性；与时俱进、及时修改；明确职责、细化分工；建立完善的督促、评价和考核体系。P25 案例：P23-24制衣厂红枫班组的业绩最近突飞猛时，员工们的工作热情大大提高，甚至主动留下来加班加点。„„

制度要收到实质性的效果，关键在于能落实到实处。班组里，制度浮于表面，得不到落实主要有以下的原因： A制度和实际不符。

B制度落实起来难度太大。C制度模糊不清； D制度传达不够。

要加强班组管理，落实规章制度，胜任的班组长首先要建立起一套严密的约束机制，让责任到位，管理到位；

A加强制度的可操作性； B与时俱进，及时修改； C明确职责，细化分工；

D建立完善的督促、评价和考核。

4、钢铁纪律是对制度最好的捍卫P25 一般的班组长纪律内容共8点：P27 着力培养员工的守纪观念，可以从以下几点入手:培养员工良好的工作习惯；从身边小事抓起；工作中公私分明。P27-28 案例：P25-26 李强是钢铁分厂四车间新上任的班组长，他刚来到车间的第一天就发现，班组成员的迟到现象很严重„„

胜任的班组长首先要了解一般的班组纪律内容： A班前准备充分。B仪表整洁；C尽心履职；D严格守时；E遵守秩序；F爱惜公物；G申请离岗；H有序下班。

班组长要加强整个班组的纪律管理，着力培养员工的守纪观念，可以从以下几点入手： A培养员工良好的工作习惯； B从身边小事抓起； C工作中公私分明。

5、制度至上，执行第一

坚决有效的执行，主要表现在：以身示范；不讲人情；不打折扣；常抓不懈。P30 案例：P28-30;管理制度的执行应该是坚决不讲情面，不打任何折扣的。

红木家具厂第二班组的班组长陈建，平时看着和蔼可亲，也喜欢和工友打成一片，在厂里人缘很好。可是他所在班组的成员知道，面对工作的时候，他是一点都“不好说话”的„„

制度至上，执行第一。“坚决有效的执行”,主要表现在三个方面: A以身示范；B不讲人情；C不打折扣；D常抓不懈。执行力，是一名胜任的班组长不可少的素质能力。它是一种决心，一种态度，一种胜任的领导的作风。

第三章 合理授权与控权，深度挖掘员工的潜力P31

1、授权管理：让自己胜任，也让员工胜任

一名胜任的班组长，必须有这样的意识：敢于授权，甘于授权，乐于授权，善于授权。巧用授权有如下的好处:p33-34 案例：P32-34，授权的本领是判定组长是否胜任的决定情标志之一。

李伟是锅炉车间第二班组的班组长，他是个身体强壮，精力充沛的人，对班组管理工作也非常热心负责，凡事亲力亲为，好像哪一件事不盯着，就不放心似的。他的这种作风虽然让班组业绩在厂里名列前茅，但他自己却越来越累„„

一名胜任的班组长，必须有这样的意识；敢于授权，甘于授权，乐于授权，善于授权。巧用授权的好处：

A通过授权把任务分出去，让班组长有更多时间和精力来处理重要的工作； B通过授权避免工作延迟，避免工作会在班组长这里堆积，无法并行展开；

C授权给有能力的员工，对员工是很大的鼓励，也能建立起班组长和员工之间的信任； D员工得到授友，在更富挑战性的 工作中得到了锻炼，有助于工作能力的的提高。E让其他员工看到努力就有晋升的机会，对工作更有积极主动性。胜任的班组长要学会“放手”。如杰克有句话很经典“管得少就是管得好”。

2、控权管理:不该下放的权利绝不下放

主要从以下角度考虑哪些以下班，哪些权利绝对不能下放：从风险角度考虑，从工作性质考虑。P34 班组长在授权时就要注意有些权力是不能授出的：共4点。P36 案例：P34-36。授权要’“可控”，1)从风险角度考虑,上级领导分配的任务，是由班组长的负责的，所以班组长在授权时要考虑风险，即责任的重大性，出问题的可能性，出现问题造成后果的严重性。班组长要勇于承担责任，如果责任太重，就不适合授权；2)从工作性质考虑，常规事务可以授权，不太重要的辅助事务可以授权，但是涉及制订重要规章，协调人事关系，处理工作危机这些非常规且重要的事务不能授友。

双到了周一的例会时间了。新风磨具制造厂每到周一都会召开技术交流大会，规定每个班组的班组长必须到场„„

为了防止越权的事情发生，班组长在授权时就要注意有些权力是不能授出的;A班组内重要方针的决策权；B对班组的协调管理权；C对员工的奖惩权；D对下属的监 督权。

3、授权要果断，不能犹豫不决

案例：P37-38，张华是合肥一家五金模具厂生产车间的班组长，他工作态度勤恳，但对员工能力不放心，经常一天问几次„„ 要果断授权，“徒有责任而没权利，会严重摧残一个人的自尊”。信任是决定授权成败的关键。

4、错误授权，一放就乱，一收就死

三种错误授权的主要表现：简单放权；直接授权，完全控制；过度授权。P41-42 案例;p41-42；1993年王亮来到无锡一家电器厂工作，经过几年的努力，坐上了班组长的位子„„

三种错误授权的主要表现：

A简单放权。就是对员工没有太大的职责约束；因些一放就乱B直接授权，完全控制。没有充分授权导致员工丧失工作热情，降低工作效率。C过度授权，班组长把本该保留的权力给员工，会 杂乱无章，让班组长失去对班组应有的控制。

5、控制权力一定要结合实际

管理学家彼特。史坦普说过，成功的管理者不仅是授权高手，更是控权的高手。P43 结合工作实际来放权力，这才是保证完美控权的最好办法。如何做到有三点P44

案例:p43-44,根据下属负责的工作来赋予他们等同的权力，才能够保证控权的完美实现。一家机械加工厂在给当地某发动机加工新产品时，因为车间中所使用的精孔机床达不到要求，所以工作进度十分缓慢。„„

如何做到结合实际来放权，A班组长委派工作时，应该充分了解这项工作的难度以及可能发生的突发事件，然后根据这个情况赋予下属权力，这样就可以尽可能避免过于放权或者权力下放不够的事情出现；B其次，如果工作中突然出现什么意外情况，应该及时对权力进行调整，确保下属有权力来应付突发状况。C对于权力下放的控制，永远都是班组长的一项重要使命。

第四章 沟通渠道:一切从心开始，站员工争做班组的“永动机’P45

1、沟通让班组管理更有效P46 沟通在班组管理中的作用，突出表现为三个方面：p48 案例;p46-48,林敏是制衣厂印染班组新任的班组长，之前这个班组是厂子里出了名的”拖油瓶“，效率不高不说，还常常出现质量问题，连累其他班组一起返工„„ 沟通在班组管理中的作用，A沟通有助于改进个人主义引起的片面决策；B沟通使班组成员配合更加协调合理；C沟通能够提高员工的士气；D沟通让班组氛围更融洽。

2、攻心为上，用心去沟通

造成无效沟通的原因主要在于3点：P49 不胜任的班组长用嘴沟通，胜任的班组长用心沟通。用心，一个是真心，一个是同理心。2点。P50

3、善于倾听，尊重员工P51 善于倾听，过程中可以注意以下几点:专注的目光接触；不做分心的举动；适当地用肢体语言反馈信息；不打断对方；站在对方的角度进行身份转换。P53

4、最好的沟通;平等对待，贴心关怀P54 说到体贴关爱员工，这里有一个“三知’和’五必访’的原则：三知是知人，知家，知心；五必访是P56

5、沟通中激发员工的热情

班组长如果想在沟通中最大程度激发员工的热情，应该合现运用以下五种方法:p58

第五章 员工培养;培养适合自己的属下，让员工与班组一起成长P59

1、班组的成功源自于员工的成长

怎样帮助员工成长，最有效的方法就是：培训

为什么每个企业都如此重视员工培训呢？P61-62 培训的三要素：知识培训，技能培训，思想培训P62

管理始于教育，终于教育。

2、严管厚爱，将培训做到最好P63

3、培养新人，从彼此信任开始P64

4、培训别人的同时，也另忘了提升自己P67 班组长的最佳学习模式可以分解为在三种途径：网络学习法，优秀标杆学习法，班组互动学习法。P6

5、创造性思维越强，成长的越快p69 做一名胜任的班组长，该如何培养员工的创造性思维呢?打破思维障碍；持续学习；合作创新；鼓励创新；本职工作外的创新。P70-71

第六章 化危为机:从危机中锻造出胜任的班组长

1、危机是胜任班组长的摇篮

在危机中成长，在困难中学习P74 正确的看待危机：危机是锻炼自己的必经过程；危机是班组长发展的必重要考验；危机是胜任班组长的摇篮。P76

2、处变不惊-冷静是化解危机的良药

就要学会冷静处理危机: 善于发现危机；正确对待危机；有效解决危机。P78

3、危机过合一定要仔细总结

危机过后一定要做到以下几点：2点p8

4、在危机中提升班组凝聚力

如何在危机中提升班组的凝聚力，就是班组长打造出一个优秀班组，成为一名胜任班组长的必修课;p83

5、同舟共济-让员工更加忠诚

班组长必须了解以下几点;p86

第七章 用兵点将;用人要用精英不是庸才1、2、3、4、5、因人而异:不同员工，不同的管理方式 针对这此不同之处，进行不同的管理;p90 用人所长;熟悉每一个员工的特长P90 用人不疑：不要总是怀疑别人的能力P93 拥有一双发现精英的眼睛P96 要有让每一个员工都成为精英的决心P99 如何让员工成为精英：有正确的人做正确的事；充分发挥员工的长处；引导员工发挥特长。P101 全员学习：精英都是知识武装起来的

打造出一个优秀的班组也就不是一件困难的事情;4点，p103-104

6、第八章 刚柔相济;恩威并用，方能胜任P1051、2、3、优秀的班组长都是“会发脾气“的人P106-109 巧妙管理：最大的福利就是让员工快乐工作P109-P112 给员工一点自由，可能多一份效益

根据:“尊重需要”的行为科学原理，多在工作中采用“多引导、少命令、多激励、少责备”的方式对员工进行管理。P116 刚柔相济：严以律已，宽以待人

4、第九章 时间管理：时间就是利润，效率就是企业的生命P121

1、胜任班组长：他们都是掌握时间的高手2、3、4、5、第十章 大局为重：优秀的班组必定是一个团结的集体P137

1、团结是关键：班组长应该是一块儿“吸铁石”P138 如何能够行之有效让员工团结起来呢：积极沟通，积极举行班组长活动P141

2、有共同目标，班组才团结p141

3、忽视员工利益的班组长，肯定是不胜任的班组长p144 合理的分配员工的利益，也是班组长的必须具备的能力：3点p146

4、公平公正，确保团结P147

第十一章 精益求精：做事一丝不苟，不让小事情引发大问题p152

1、精益求精：做一个追求完美的班组长p152-154

2、细节很重要：千里之堤毁于蚁穴p155-156

3、要尽善尽美，不要做事苛刻p156-158

4、负责精神：自己的事情，自己必须负责到底

5、精细化管理 ：让班组变得更优秀p161 精细化管理关键在一个“细”字，这个细节体现在：规范、科学、周密。P162-163

第十二章 有效安排：工作有计划则立，没有计划则废p165

1、计划为主：做好工作计划，绝不浪费生产力

“情况不明胆子大”这种现在在企业中屡见不鲜。P166

2、每一项工作都应该制定一个计划

要为每项工作量身打造合理化的计划，工作计划从时间长短和范围大不两方面来划分可以分成：较长远、宏观的叫”规划‘、短期叫安排，P171.有以上区别:规划、设想、计划、要点、方案、安排p171 成为掌握时间的高手，还应注意以下4点:P124 善于分析：时间都浪费在了哪里P124 为了保证时间管理做到位，他总结出6点时间浪费的原因:p125 好习惯更利于时间的控制P127 以确切的时间点管控进度P130 时间点管控进度的方法总结起来就是“以点连线”、“以点控面“的进度管理方法。

化零为整：不要忽略零碎的时间p133

3、计划可简单，但不能有缺陷

做到“会计划“，制定合理有效的工作计划，一般步骤为：6步P172

想制定出“万无一失“的计划，掌握五条原则：对上负责、切实可行、集思广益、突出重点、防患未然p174

4、根据每一个员工的能力做工作计划p174 做到“合理分配、因人制宜“。

因人定岗就遵循的三个原则：适所适才、适才适所、强度均衡。P176

第十三章 优秀的班组长是上级最得力的助手

1、领悟力强：做个聪明的班组长p178

2、不要总是去问上级怎么办p180

3、自动自发地去为上级分担压力p182 班组长在辅助领导工作时，多一份主动、就多一份承担、多一份主动，就多一份关怀；多一份主动，就多一份胜任。P184

4、做自己该做的事情，不做上级该做的事情p185

5、成为上级最信任的班组长

怎样做能让领导放心：5点P189

6、冷静面对上司的批评p190 化批评为信任的几个要点:4点p192

第十四章 时刻紧盯：班组长是生产线上的第一道’安全堤坝“

1、杜绝安全隐患：让每一个员工安全回家p194 真正从“要我安全“转变到”我要安全’P196

2、积极地灌输安全文化

3、安全第一，预防为主:建设“零事故”班组p198

4、开展班组安全活动，时刻重视工作风险p201

5、危险面前，尽量让员工先撤p204

第十五章 不断超越：因为永不满足，所以永远胜任p207

1、摆脱思想束缚：胜任不够，还要卓越p208

2、不断求索：第一天都是学习的一天p210

3、骄傲是不胜任的“温床”p212

4、不要满足于现在，而是要放眼未来p214

5.班组建设及班组长胜任力提升培训总结 篇五

扎实推进班组建设工作上台阶

宁东仓储配送中心总仓库现有两个班组，即保管班、装卸班，其中装卸班属外委单位，仓库按签订的合同及工作流程对其日常管理。近年来，总仓库严格按照集团公司和物资公司有关班组建设的管理制度和文件精神，结合仓库实际，真抓实干，科学谋划，从制度建设入手，不断完善内业资料、记录表格，强化班组基础工作，狠抓班组员工教育培训，围绕仓库职能职责，充分调动班组员工积极性，为宁东矿区安全生产、基本建设提供了强有力的物资供应保障，班组整体战斗力、凝聚力、创新力得到提升和锤炼。

一、总仓库在班组建设方面主要的做法

在集团公司“456”班组建设模式的指导下，以强化安全管理为重点，以管理为抓手，以服务为宗旨，以管理促进服务，以服务强化管理。融入中心工作，明确目标，落实责任，强基固本，提高班组管理水平。以“五型”班组落地为根本，以实现班组“五化”为要求，以“双轮驱动”和“三长联动”机制为保障，促使两个班组达到“五型”班组，1个班组达到先进班组，消灭不合格班组，着力建设具有物资供应特色的品牌班组。

（一）“五型班组”的主要做法

1、对照标准，查漏补缺，夯实健全完善班组各项基础工作 过去的一年里，总仓库党政班子坚持按照集团公司、物资公司两级班子的部署和安排，按照集团公司“四五六”班组建设模式和班组长“公推直选”要求，精心组织开展班组长选举，为班组建设选树好带头人。在具体工作中，指导、引导班组长如何组织班组开展工作、搞好培训、履行职责、健全完善班组内业资料、相关记录，促使班组建设基础工作走上正规化。

一是建立健全班组建设制度，补充修订完成如：仓库可推移扶梯使用管理制度、人员进库佩戴安全帽规定等；二是制定班组建设工作计划和培训计划，对每个阶段重点工作进行安排；三是将班组建设工作记录分解到人，发挥班组员工整体，做到人人参与，确保班组各项活动记录及时、真实、全面。

2、围绕仓库工作重点，认真做好物资到货验收和入库保管配送发放工作，为基层提供及时、快捷、高效、满意的服务。

一年来，仓库保管班组、装卸班组紧紧围绕仓库职能职责，分工协作、齐心协力，全年完成近20亿物资的进出库验收发放任务，所有物资验收过程严格对照标准、认真检验把关，保证了入库物资质量，严格按照仓库标准化管理规定，加强了进库物资的保管保养，仓储物资的管理受到各方来客参观团的一致好评。同时，总库支部借助创建特色支部活动，在保管班组开展“微笑服务”活动，极大地调动了班组员工的服务热情，服务质量有了明显改观和提升。

一是充分发挥现代化仓库“集中仓储、统一配送”的优势，保证了进库物资质量，提高了配送效率。我们对仓库管理系统WMS系统成功改造升级，完成库存物资利用手持终端收发，工作效率得到提高，保证了每天十几家生产单位生产建设所需物资的发放和供应商到货的集中验收工作。

二是对照物资供应管理标准化标准，认真做好进库物资的上架堆码、摆放、标识工作，依据物资类别做到分类码放、定位堆垛、科学排列、有序码放，精心保养，库存物资管理做到了帐、卡、物相符，四号定位、实现了仓库管理的“五净”、“五无”。

三是面对重点工作，班组整体配合紧密，攻坚克难，显示出较强的战斗力。今年以来，按照物资公司总体部署，集中到库验收和大力开展寄售物资业务，全年预计完成28亿元物资的周转量（寄售物资达到8亿元），面对成倍增长的工作量，在保管员极度紧缺的条件下，我们强化班组自身建设，仓库发出动员令，号召全体人员发挥特别能战斗的煤矿工人特色，树立一切为了用户的思想，转变服务观念，提高工作效率，大家精诚团结、互相帮助，精心核对、精细操作，确保了各项工作顺利开展，展现出良好的协作精神、敬业精神和奉献意识。

3、认真落实“三长联动”和“双轮驱动”齐抓共管机制 首先，建立中心主任、总库主任、班长的都是班组建设的第一责任人，年初制订计划，层层分解任务，层层传递压力，层层担当责任，做到班组建设目标明确、信息共享、管理通畅、措施到位，形成齐抓共管的班组建设工作新格局。今年围绕两条线（即破解制约物资供应效率现场创新线和安全生产线）突出“三长联动”和“双轮驱动”的作用，由中心主任牵头、总库主任主抓，开展班组长换届的“公推直选”，选出的班长，每月津贴300元，已落实到位。开展到矿厂现场业务知识培训，保管员专业能力有很大提高。劳模工作室骨干实施的WMS系统功能模块新增和应用实践取得丰硕成果，创新运用“互联网+物流”，增加各矿厂寄售物资查询功能，使各矿在远程实地能查询库存物资，避免盲目提货，提高发货效率，节省劳动时间，加快物资周围，并派专人到矿现场指导，出版寄售物资查询手册，极大方便核算栈物资需求和信息共享。节约资金我3.9万元，其“QC小组”发布获得集团公司二等奖和全国煤炭行业课题发布一等奖，为集团公司赢得了荣誉。

其次，发挥“三长联动”攻克安全生产难题，面对物资公司开展的集中到库验收，每天进出库车辆多则近百辆，少则上30多辆，人员来往理会是频繁，仓储“四防”管理即安全管理面临从未有过的考验，中心利用“三长联动”实行中心经理带班、总库主任跟班，保管员值班，每周进行安全检查，对发现隐患以“五定表”形式落实解决，每逢节假日者要对重点和防火部位安全检查，不留死角，平时安全员全日跟班，对起吊工具和物资装卸严格按操作规程指挥，未发生一起轻伤事故。

（三）“五型班组”创建及落地情况

创建安全型班组。以创建安全质量标准化示范班组为抓手，深入开展“三无”班组劳动竞赛（三无：个人无违章、岗位无隐患、班组无事故），强力推行班组岗位标准化作业流程和精益化管理，强化员工安全意识和安全执行能力。一年开展交通安全培训和消防安全知识 培训6个课时，现场消防演练上下半年各一次，安全知识答题2次，“安康杯”竞赛全年2次，确保库房和场区的安全。

创建学习型班组。以“倡导全员学习，打造书香神宁”活动为抓手，深入持久地推进“创建学习型组织，争做知识型员工”活动，创新班组培训模式，每月开展道德讲堂4次，通过“大学习、大反思、大整治”和开展廉洁教育实践活动，年初签订廉洁自律承诺书，促进普法宣传教育、思想道德教育和安全警示教育的转变，做到人人树立“红线、底线、高压线”意识，未发生一起正当安全事故。通过企业文化理念宣贯，推进依法治企，认真学习新的《安全生产法》和《环境保护法》，员工文化理念生根落地，在企业困难时期能够与企业同呼吸、共命运。

创建管理型班组。以班组核算为抓手，按照“管理有条例、工作有标准、岗位有责任、考核有依据、好坏有奖惩”的管理要求，将班组能够控制的成本纳入班组核算中，不断完善班组管理制度，形成科学规范、从严从细的管理体系。一年来，完善可推移扶梯使用管理制度、人员进库佩戴安全帽规定等，极大节约了物资盘点和人员安全的成本。

创建和谐型班组。健全班组工会小组，完善班组民主管理制度，增强职工民主参与意识，努力把班组建设成为爱岗敬业、奋发向上，团结互助的“温馨小家”。深化班务公开，每月对职工的工资、奖金、出勤、处罚等事关职工切身利益的事项进行公示;及时听取职工意见，做到上情下达、下请上传，及时处理和反映班组员工的合理诉求，调动职工参与班组管理的积极性、主动性，实现班组的民主管理。

创建创新型班组。以开展“创建学习型班组、争做知识型员工”活动为载体，加强职工培训工作，组织开展各类学习活动，搞好班长与班组成员的安全生产、技术业务、文化知识学习;通过开展岗位培训、岗位练兵、技能竞赛、师带徒、争当技术能手等活动，增强班长及班组对重大灾害和突发情况的应对、处理和疑难问题的解决能力，培养技术能手，不断提高班组整体技能水平和综合素质。在物资供应系统技术比武中，取得WMS系统应用、物资验收、叉车、行车5个项目第一名。班组成员 组成的“QC小组”在集团公司优秀质量管理“QC小组”发布比赛中获得集团公司二等奖和全国煤炭行业课题发布一等奖。

（四）严格对照班组建设标准抓好外委队伍的管理，保证了装卸安全和装卸工作的顺利进行。

多年来，总仓库装卸工作实行外委服务。但是一直以来，我们坚持抓好这支队伍的管理没有放松。尤其是中心的各项制度、规定、仓库物资的装卸、保管保养常识和班组建设的要求、安全管理文件和安全等知识培训学习，我们坚持利用班前会向装卸人员灌输、讲解，确保了装卸队伍思想认识的不断提高、业务技能的提升、安全意识的强化，使得这支队伍能够在各种条件下按照中心要求做到随叫随到，保质保量完成物资的装卸、搬运、码放、配送装车等任务，实现安全装卸多年无轻伤以上事故。

（五）坚持抓好班组员工队伍教育培训，努力塑造一支业务精、能力强、综合素质高的复合型员工队伍，提升班组的整体素质。我们把抓好员工学习业务当作一项重要，指定专人负责，常抓不懈，坚持利用“525”班前会，采用集中授课或相互研讨的方式，帮助员工学习接收新知识，重点是现代化矿井所用设备、现代仓储管理知识，并强化安全操作规程和各项制度的再学习、再培训，激发了员工比学习、钻业务的兴趣，从而使员工学习长期化、制度化，掀起了比、学、赶、帮、超的良好氛围。

一是“传帮带、师带徒”作用效果显著，两年前，新分配到总仓库的6名大学生保管员，在仓库实行的“传帮带、师带徒”活动中，迅速成长为今天的业务骨干，成为可以独当一面的行家里手。

二是班组创新能力不断强化。两年来，我们高度重视班组创新管理的提升，认真落实班组质量“四化”标准，即工作质量精细化，工程质量精品化，产品质量品牌化，服务质量满意化。要求班组对作业现场、岗位工作质量进行验收和检查，实行动态达标，精益管控，仓库保管班组的QC小组立足仓库实际，2013年QC攻关小组科技创新课题《降低暖风机电能消耗》荣获集团公司QC成果二等奖，全国煤炭质量管理优秀奖称号，2014年QC攻关小组科技创新课题《自制堆垛架提升仓储能力》荣获集团公司QC成果一等奖，自治区科技创新二等奖，今年仓库QC小组课题《提高仓储信息化管理（wms）之寄售发放率》又荣获集团公司QC成果二等奖，在全国煤炭行业QC成果发布会上荣获一等奖。

三是员工培训工作全力推进。我们坚持把员工素质的提升当作重点工作，利用班前会和业务学习日，为员工培训专业知识、ERP知识、物资供应相关制度、企业文化知识、现代管理知识等，通过培训，员工的综合素质得到极大提高，在去年9月份公司开展的“岗位练兵、技术比武”活动中总仓库两个班组参与的五个项目有四个项目荣获第一名、一个项目荣获第二名的好成绩。

二、班组建设工作存在的问题及其原因分析

宁东中心总仓库作为集团公司专业化物资仓储单位，承担着集团生产、建设所需物资供应保障任务，所以，我们的班组建设重任不像生产单位那样，注重产量、进尺任务，或者说在提高单产单进上取得怎样的成绩，我们工作的重心是为矿井生产建设提供强有力的物资供应保障，为此我们一切工作的出发点和落脚点都围绕着如何更好地开展服务而展开。因此，在抓班组建设工作中，不可能完全借鉴矿井生产单位班组建设的成功做法，尤其是班组每个成员的工作相对独立，要严格流程规定，不像井下需要全体班组人员需要高度集中起来完成一项特殊工作那样，所以，一般情况下，班组成员的凝聚力不强，协调配合能力不强，具体反映在以下几个方面；

（一）个别员工队伍的思想认识、工作理念、敬业精神跟不上工作的需要。由于集团就业形势和条件的限制，大专以上毕业生多数分配到操作岗位就业，但因仓库保管员是操作岗，致使个别员工思想认识上产生质疑，认为前途渺茫，同时看到周围有人文凭没有自己高，却干着管理岗位的活儿，导致其对岗位认识不到位，工作责任性、主动性不强，影响班组整体工作的推进。

（二）班组队伍结构不合理，面对迅速增加的工作量，班组的快速反应能力跟不上需要。目前，仓库现有的11名保管员，有5人年龄在45岁以上，计算机操作能力不强，有6名大学生，其中有3人结婚后，面临着怀孕生产问题，致使保管班组人员紧张，加上公司“统一仓储、集中配送”工作的实施，大批量物资集中到库，保管员工作量成倍增加，让班组压力加大；外委装卸班组由于人员由装卸队自己负责，所以员工队伍素质、思想认识、安全理念等需要我们高度重视。

（三）班组员工的凝聚力、协调配合力需要提升。我们要充分发挥班组长的带头引领和党员的先锋模范作用，扭转班组成员各自为政，配合不力的被动局面，进一步强化班组的全员绩效考核和员工的思想教育引导，让大家树立爱岗敬业、乐于奉献的工作意识，发扬团结协作精神，推动仓库整体工作上台阶。

三、下一步班组建设工作打算

从前面分析可以看出，我们在班组建设的工作上还存在诸多亟待解决的问题，为了最大限度地发挥班组建设的基石效用，助推仓储管理走上科学化、标准化，提高为矿厂服务的水平和质量，保证班组建设发展符合集团公司班组建设要求，我们必须下大力气、真功夫，解决班组建设发展中不断出现的新问题，超前预测、超前谋划，采取切实有力措施，固本强基，提升班组的管理水平。

（一）继续强化班组学习培训教育，开展形势任务教育，解决员工思想认识不足、素质不高问题。

针对保管班组：一是重点强化员工思想教育，开展当前形势任务分析，引导员工树立正确的价值观，树立爱岗敬业奉献意识，二是开展业务知识培训，鼓励岗位自学，继续坚持利用班前会做好员工培训，继续组织开展好“传帮带、师带徒”活动，提升员工综合素质；三是抓好“五项活动”进班组工作的落实，充分调动班组员工的积极性、创造性，提升班组的凝聚力、向心力和战斗力，形成和谐共进，共同发展的工作氛围，激发员工的使命感和责任感。四是关心和解决班组存在困难和问题，坚持以人为本、和谐发展理念，着力为班组发展创造条件，注重创新能力的挖掘和培养，为班组建设提供正能量。五是创新班组绩效考核评价，激发、调动班组员工工作积极性，为优秀员工成才、成长创造平台，让员工感受到工作的成就和发展的希望。

针对装卸班：一是严格按照集团公司外委队伍管理规定，对其进行全面监管，完善班组制度和相关记录；二是坚持利用班前会抓好班组员工的安全教育、安全操作规程的培训学习、物资保管保养常识的培训，装卸制度和特种作业规程的再学习培训；三是开展经常安全检查和重点部位安全检查相结合，严查安全隐患，提高装卸人员安全防范意识和安全知识与操作技能；四是帮助和解决装卸工作中出现的问题，制定有效地整改措施；五是强化装卸队伍的思想教育，引导他们树立正确的服务观念，提高队伍的整体服务水平。

（二）科学分类、责任到人，调动班组员工积极性。针对班组成员素质不齐、面临困难，我们要对保管员工作量进行全面核实，并对物资重新按照类别划分，明确各保管员工作范围，发挥骨干人员作用，为他们压担子以度过困难期，同时，要在绩效考核、奖金分配方面采取倾斜政策，调动大家多劳多得，激发班组员工工作热情。

以上是总仓库班组建设的一些做法和对存在问题的及解决措施，可能我们还有许多工作与集团公司的要求还有差距，恳请各位领导予以指导批评指正。

宁东仓储配送中心总仓库

6.班组长管理技能提升培训 篇六

一线班组长管理技能提升培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

培训背景：

车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。

要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：

l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？

2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？

3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？

4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?

5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

培训收益：

l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓

2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法

3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法

4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题

5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力

培训特色：

l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：知名企业实际案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程

课程内容：

第一讲：车间主任角色认知与职责

管理是什么和管理做什么

讨论：先有管理理论还是先有管理实践

管理最精炼、最实用的认识：

过程与手段/技术与艺术/行为与借力

讨论：管理到底是不是一种科学

管理具有哪两大主要特点

讨论：1.领导者的管理核心推理 2.为什么说管理必须要观念先行 3.管理的一切行为可以浓缩为哪两个字 课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲、工作职责神圣化与班组管理

车间主任的两种真实写照与四种身份

对待企业与报酬的两种心态、对待下属与下属的三种心态

实战训练：

如何管理好你的班长？

班长有哪四种不称职表现？

班长为什么总是忙而乱？

班长有哪些事情做了等于不做？

怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲：系统认识现场、认识职责

现场管理的定义(广义与狭义)

现场管理的六大项目与三大核心

现场管理的五大对象

现场管理工作的三大基石

现场管理的三大败笔

现场管理水平的三个层次

现场管理水平提升的三个步骤

思考:各部门的工作重心是什么

第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓

观念：ISO9000的效用是提升企业的体质

问题：为什么只求证书不求正本？

观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）

问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？

“看板生产方式”是一种误导

观念：“5S”不治百病，但能防百病

问题：“5S”管理为什么不是一种模式？

“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”

为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”

观念：品质是意识决定成败

问题：怎样才能强化员工的品质意识

如何从更高层次理解品质“三不政策”

如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事

只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？

观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则”

构建标准换型程序的“五大要点”

观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？

第五讲: 把握职责 吸收精髓

生产效率与生产能力识别

生产方式与生产原理识别

标准化作业的三大内涵

生产效率的三大内涵

经济动作的三不原则

练习: 生产线平衡处理综合练习

提高企业利润的两种最基本方法

企业浪费的清单

企业使用的基本标示（分析浪费的工具）

工作改善的四大基本原则

第六讲：如何实现有效的员工教育

--员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)--员工为什么会犯错?

--员工为什么会流失?

--怎样才能管理好你的员工?

人性化管理三/五理论在工作实践中的应用

经典案例

1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?

2.如何让员工参与管理?

7.班组长全面提升管理培训 篇七

21世纪，中国已成为世界的生产制造中心。班组长、工段长、车间主任是企业组织中直接带兵打仗的人，是公司战略目标和经营指标的落实者，他们所处的地位是 “兵头将尾”，在组织中起着承上启下、上传下达的桥梁、纽带作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的管理能力和素质直接关系到所辖班组的战斗力和执行力，直接影响着企业的Q(质量)/C（成本）/D（交期）/S（安全）/M（士气）等经营绩效.本课程旨在强化班组长的综合素质，提高现场管理能力，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题，激发班组活力，打造卓越团队。丰富的案例分析、大量的现场实景是本课程的特色。[授课方式]: 讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑

一、课程目标

● 明确角色、实现班组长从技术型人才到管理型人才的转变； ● 了解和掌握现场管控技巧及现场目标的实现方法； ● 掌握一个班组长他所具备的技能如何教会下属的员工；

● 正确处理团队人际关系、营造和谐氛围，激发班组活、打造卓越团队；

二、培训时间与地点：

培训地点： 培训时间：

三、培训对象：各制造型企业车间主管、班组长、工段长等一线管理人员

四、课程大纲：

第一讲、角色定位 心态修炼 打铁尚须自身硬

一、班组长的角色定位

1、班组长角色定位分析

2、班组长胜任素质分析

3、班组长角色错位的主要表现? 案例 要当汉刘邦还是楚霸王？

二、从合格到优秀: 班组长职业心态修炼

1、职场成功=心态×能力；

2、积极心态：积极的心态像太阳 保持积极心态的”六字秘诀”

3、学习的心态：专家才是赢家

讨论互动：学习工作化、工作学习化

4、老板心态：老板心态成就人、打工心态害死人 讨论互动：你在为谁而工作？

你相信付出总有回报吗？

5、感恩心态：去除“理所当然”的想法  感恩如何在思想与行为中体现？ 互动：集体合唱《感恩的心》 第二讲、从技术型人才到管理型人才

目标管理能力 问题解决能力 组织协调能力 交流交际能力 幽默的能力 激励的能力 时间管理能力 培养下属的能力

第三讲、员工关系管理与有效沟通

1、沟通过程与沟通的障碍

2、员工人际风格沟通技巧

3、有效运用沟通化解员工的抵触

4、带好下属,留住下属

案例：小刘班组长改变沟通方式产生的神奇效果

互动：集体合唱《感恩的心》

第四讲、没有有激励哪来干劲，让员工自动自发地工作

1、激励员工，提升工作欲望

2、认可是对员工最好的激励

3、给班组成员以高期望值

4、能者多劳，挑战高薪

5、让负激励成为正能量

6、对工作中不同员工的激励策略 案例：零成本激励下属的菜单

第五讲、班组建设----激活班组关键驱动力

一、班组组织建设---构建卓越班组健康发展平台

1、传统的班组管理机制的弊端

2、建立班组圆桌式组织结构、激发成员参与班组管理

二、制度建设--健全卓越班组的体制框架

1、实效制度是组织正常运转的保障

2、制度建设存在的难点和误区

3、管理环境化--用自省式管理取代督察式管理 案例分析：员工为什么疏远了小刘班组长? 三、人才建设--激活卓越团队的核心力量

1、修炼员工基本功---“八全管理模式” 全员参与 全员管理 全员有责 全员思考 全员创新......2、开发员工领导力—轮值管理

3、开发员工执行力---动态激励 案例：如何建立“学习型班组”？

四、透明化建设--健全卓越团队的“三公”平台

---透明化管理的三大功效及实施

1、问题透明---具体体现

2、制度透明---具体体现

3、绩效透明---具体体现

4、现场透明---具体体现

五、机制建设---开启卓越团队的动力之门

赛马机制 狼羊机制 透明机制 荣誉机制 分享机制 评议机制

六、文化到班组，员工创文化--打造卓越团队的向心力

1、企业文化根基在班组

2、班组文化建设的两大系统

a、班组主文化——愿景、目标、宗旨、口号 b、班组子文化—实现班组主文化的途径和方法

3、班组“文”如何“化”？ 案例：班组“文化墙”建设

第六讲、班组长需具备指导的技能

一、正确的指导方法---四阶段法

1.现场管理者的定义

2.现场管理者的主要任务是生产、品质、交期、安全 3.在工作现场影响生产、品质、交期、安全的问题 4.现场管理者必备的五个条件 5.管理者需要指导的两类人

6.通过案例“打灯头接”比较三种指导方法的效果 7.通过案例引导出正确的指导方法“四阶段法”

二、工作分解

1.对作业者的工作指导进行讨论 2.进行工作分解的必要性 3.如何进行工作分解 4.如何确定“主要步骤” 5.如何决定“要点” 6.工作分解练习

7.准备好一切所需的材料 8.整顿工作场所

三、训练预定表

1.对志愿者的工作分解和工作指导的讨论

2.制定训练预定表的目的 3.制作训练预定表的步骤

4.制定训练预定表的需要考虑的问题 5.制定训练预定表练习

6.讨论指导上的问题点和难点

四、特殊环境的指导方法

1.志愿者指导演示（工作分解、四阶段法、训练预定表）

2.繁琐工作的指导方法

3.高噪声的工作现场的指导方法 4.“感觉”和“诀窍”的指导方法 5特殊指导方法练习

五、小结和主要事项

1.工作方法总结

8.一线班组长专业技能提升培训感悟 篇八

在2010年的11月中旬至2011年1月中旬，我司进行了《第一届一线班组长专业技能提升培训》，培训的对象是生产部、品控部、物料部的一线班组长，当然，这一系列的课程也是在2010年培训计划以内的，想起本系列的培训，真的是感触良多，可以说是有喜有悲啊，喜得是通过本次的培训，公司的班组管理取得了很大的进步，悲的是由于公司长久以来文化氛围的原因，有一些预定的目标没有达到应有的效果，比如建立班组长晋升管理制度，但是总的来说，本次培训还是令公司满意的，现在就来说说本次培训的始末吧。

先说一下企业的背景，本公司快30年了，其实在本人任职本公司的培训专员职位之前，公司是从来没有培训专员职位的，说的不好听点就是根本上没有培训的概念，从来没有进行过比较规范的培训。所以从这个背景上来说，本人的压力还是比较大的，但是正如老大所说，这样的背景有好处也有坏处，好处就是只要你稍稍用点心，就很容易做出一些成绩，因为公司从来没有做过，就算做的不怎么好，公司也会觉得你是有成绩的；坏处就是以前什么培训体系都没有，完全要靠自己去摸索，最难做的是很难改变一些基层管理人员跟中层管理人员的概念，让他们重视培训，很庆幸的是，我在这一方面还是合格的。现在就来说说我司一线班组长的概况吧。通过对一线班组长共75人的培训需求调查分析（调查分析的方式这里不再叙述了，跟文职培训的基本相似），并进行了一次培训前的测试，我得出以下结论：

（1）35岁至50岁之间的占45%，22岁至30岁之间（班组长最适宜年龄）的占25%，年龄结构偏大，年龄结构不合理。

（2）小学学历占4%，初中学历占70%，受教育彻底偏低。

（3）从服务年限来看，入职1年至3年的占22%，5年至10年的占17%，10年至20年的占20%，服务年限严重偏长，造成班组长不思进取、创新能力差。（平时的工作也应证了这一点）

（4）通过摸底考试，我们得出现阶段班组长基础知识较差，摸底成绩合格率仅为10%（摸底考试非常简单）。

（5）通过访谈，我们得知班组长本位主义严重，沟通能力较差，创新能力差，人员管理能力也较差。

当我得出上述的结论时，非常的吃惊，进而郁闷，跟老大沟通过后，得知这是由于企业长期以来的环境所致（企业的环境是怎样的，这里就不再说明了），正因如此，我们才要下更大的功夫，下更大的决心去做好本职工作。当我把本次调查的结果告知培训需求调查小组后，大家取得了一致的认可——进行班组长培训刻不容缓。我们详细分析了本次培训要解决的问题：

（1）加强班组长现场管理、物料管理、人员管理的基础知识。（这是培训可以解决的）

（2）让班组长认识到本职工作的重要性，加强责任感，加强团队合作精神。

（3）改善现场5S管理，进行早会制度，加强排拉技巧（在这以前，班组长基本上没有5S的观念，现场摆放混乱，物料浪费严重，产品返工情况经常发生，而且从来没有进行过早会制度，人员迟到现象很严重，生产线上的精神风貌、纪律比较差，班组长排拉技巧差）

（4）通过本次培训，建立《班组长晋升淘汰管理制度》。

以上的四个方面是本次培训要解决的问题，前三个，我们在进行了本次培训以后，基本上都做到了，第四个方面由于企业环境的原因，涉及面太大，最后暂缓进行，在这里不再叙述。通过分析本次的培训需求以及培训要解决的问题，我们设计了班组长的培训课程如下：《班组长的定位、作用、要求》、《生产管理务实》、《生产计划与实施》、《现场品质管理》、《现场5S管理》、《现场物料管理》、《早会制度务实》以及一次两天一夜的户外拓展训练（主要加强班组长的责任感，团队合作能力以及沟通能力）。确定了课程，然后就是确定培训评估的方式，我们采取了如下方式（反应层评估不再叙述，没有多大意义）：

（1）学习成评估：课前测试（培训前一周）+课后测试的方法（培训后一周），对比两次成绩，看看班组长对于一些基础的理论知识的接收程度。

（2）行为层的评估：分别在培训后一个星期、一个月、三个月对班组长的直属上司、员工代表、以及班组长进行问卷调查和面谈（部分人员）；以及在三个月之内不定时检查5S情况和早会情况。通过上述措施，查看班组长的行为改变。

（3）制定《一线班组长晋升、淘汰管理制度》，目的是能者上、庸者下，建立健康、正常的班组长循环系统，补充新鲜血液，提高班组创新能力。（可惜的是这一措施没有成功，因为班组长整体的水平都偏低，牵扯面太大了）

在确定了上述的课程后，就是培训讲师的挑选，我们确定了以下人员组成的讲师团：行政总裁、人力资源部经理、生产部高级经理、品控部经理、物料中心经理、IE主任，各人分别讲授不同的课程，当然，讲师的选择上我们是下了功夫的，每个讲师都是将自己所擅长的模块（再次提醒，说服某个领导出来授课，沟通很重要。），然后就是开发课程内容，试讲，正式讲授，（不再叙述上述过程）。在正式培训的过程中，经常会出现这样的情况，某些班组长不能前来听课，理由是生产线走不开，这个时候我们必须提前跟部门主管进行良好的沟通，让他们安排好本部门的工作，当然，如果真的是走不开，我们也不要勉强，比如有一次，一个车间的全部班组长均要安排人员返工，真的是走不开，他们的主管也提前跟我说明了理由，这个时候是允许的。但是跟文职培训一样，我们最后的成绩中有一项是考察平时的出勤率的，无论你是因什么情况，只要没有出席，就会扣除相应的分数，这是强制性的，也是为了激发班组长参加培训的动机。

在进行的本次系列的培训后，我们经过培训效果的评估，发现班组长整体的能力都是有所上升的，有三个地方，是特别的明显的，一是早会制度的务实，全部车间都坚持了每天开早会，虽然一开始开早会会不太习惯，但是，从现在来看，已经习惯了而且出现了良好的效果，迟到人数基本上杜绝，生产线上的士气提高了，公司信息的上传下达有了良好的通道，这是很多的主管对本次培训的结果最满意的地方；二是车间的5S有了很大程度的好转，除了班组长平时的严格要求外，也和我们行政部的同事每天坚持不懈的检查有很大的关系；三是班组长之间的团队合作精神好了很多，以前一个班组长向另一个班组长借人一个人都不肯的现象已经不存在了，以上三点是我们最欣慰的地方。

有一个小插曲是，本来我决定给考试合格的班组长颁发任职资格证书的，但是细想后还是没有颁发（证书都买好了），原因是公司注意到了现在班组长普遍能力的不足以及年龄、学历等方面的不足，要在今后的工作中加速班组长的“血液循环”，有些班组长可能会降级做员工，有个别的甚至会辞退，为了不至于出现劳动关系的纠纷，我跟老大商量后还是决定不颁发证书。现在看来，当初的决定是对的。