供应商管理自我鉴定

供应商管理自我鉴定（精选8篇）

1.供应商管理自我鉴定 篇一

回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上取得了新的进步，但也认识到自己的不足之处。这些不足，需要在今后工作中刻苦学习、勤奋工作加以改进，改进服务流程，提高服务意识，构建和谐的医患关系，为促进我院持续、快速、健康、和谐发展，保障人民群众身体健康和生命安全而不懈努力。

消毒供应室是医院临床工作的重要组成部分，承担着医疗用品的回收，清洗，包装，消毒，灭菌和发放工作，它与每个科室都有着密切的联系，是医院提供灭菌医疗用品的重要科室，供应室工作的每一个环节质量都会直接影响医院医疗卫生护理质量，影响医院感染的发生率，供应室的管理水平直接关系到医院内感染和患者的安危，只有全面提高质量管理，严格把握物品消毒灭菌供应这一关，才能有效的控制和杜绝院内感染，20xx年在院长，护理部兼院感科的领导下，以临床需要为中心，保障医疗安全为目标，重视医院感染和供应室的关系，我科不断提高护理质量，满足临床无菌物品的供应，认真履行消毒供应室的工作职责，现向各位领导及同仁将供应室一年来的工作总结汇报如下：

一、狠抓环节质量管理，保证工作质量。

(1)首先重视质量安全，加强了灭菌质量监测，确保供应物品的安全性。按照”二规一标”的要求，对灭菌器进行物理，化学，生物监测，保证达标，并登记存档，有可追溯行。因我院压力锅老旧，以前每锅灭菌物品均有湿包现象，经查找原因后，跟后勤保障科联系，在医院现有条件下对压力锅进行改进，改进后通过质量监测再无湿包现象发生。

(2)加强了器械清洗质量监测。清洗质量是否达标是保证灭菌物品的前提和重要环节，为了保证清洗质量，要求清洗组在清洗时要用温水清洗，水温不能超过20度，对每个器械进行常规清洗，每日对2—3个待灭菌包进行清洗质量抽检，发现问题及时改进。加强器械的除锈及保养工作，对锈迹严重，性能不佳的器械已与临床科室沟通准备进行更换;

(3)进一步加强供应室管理，建立健全各项规章制度，制定了各项操作流程和外来器械清洗，灭菌工作流程，落实岗位责任制，责任到人。

二、加强无菌物品质量管理，实行全程质量控制。

(1)严格执行查对制度和物品交接制度，在回收器械和发放器械时要严格查对和交接，以防器械丢失和发放错误。

(2)重视器械的清洗包装质量，每周对包布至少清洗2次，有可见污物时随时清洗，对破旧包布及时进行更换，包装时要将包打的平整严实，对器械包进行包装核查，以免各科器械混淆，灭菌物品出锅时首先要检查化学指示卡和3m胶带变色情况，发现问题及时改进。

(3)每日对去污区和无菌物品存放间进行2次紫外线消毒并认真记录。

三、加强个人安全防护措施。

(1)加强科室人员对防护知识的学习，提高自我防护能力，严格遵守各项操作规程，避免血液传播性疾病给工作人员造成的伤害。

(2)预防职业暴露的发生，工作人员在回收和清洗器械时要戴手套和穿防护用品，手套破损及时更换，无菌物品出锅时要防烫伤，如发生职业暴露，要及时处理伤口，必要时报告院感科。

四、坚持下送制度

10月份在护理部的指导下，为了拓展服务项目，满足临床需要，初步开展了下送工作，，供应室每月向临床科室发放满意度调查表，及时了解临床各科需求及意见，不断改进本科工作。

五、重视医院感染管理，提高安全意识

不断提高手卫生依从性及使用防护用品的正确率，争取全年无职业暴露及院内感染的发生。

六、加强对专业知识的学习

科内每周组织一次专科知识学习及每月一次院感知识的理论学习

工作中的不足：

1、管理方面不够精细;

2、个别人员因年龄偏大在工作上有抵触情绪;

3、供应室没有消毒设施，不能开展消毒工作;

4、因条件所限，未开展下收工作。

俗话说：”点点滴滴，造就不凡”，在以后的工作中，供应室全体人员会团结一致，不断积累经验，努力提高操作技能和工作效率，为我院的发展做出更大的贡献。

2.供应商管理自我鉴定 篇二

关键词：自我学习,供应链管理,教学改革

一、引言

供应链管理课程作为高职物流管理专业学生的重要专业课, 是一门注重理论与实践结合的理实一体化课程。学生通过该课程的学习, 获得供应链管理相关的基础理论知识, 掌握供应链管理运作方式、供应链流程设计、供应链管理模型构建以及对供应商实施绩效评价等技能, 最终培养学生具备分析与解决实际问题的能力。但在实际教学过程中, 出现了课堂生成偏离教学目标的现象。究其原因:其一, 我们的高职院校老师因受传统的“一次性教育”影响深, 习惯性地把完整的知识体系灌输给学生, 没有开发学生“自我学习”的能力, 忽视了学生自我学习能力的培养。其二, 供应链管理课程作为理论性极强的课程, 对于高职院校学生学习难度较大, 因此需要老师在教学过程中采用多样化的教学方法, 提高学生学习的积极性。然而, 供应链管理课程的教学目前普遍存在教学方法单一, 教学过程生硬, 学生学起来枯燥乏味等问题。对此, 本文尝试进行基于高职学生“自我学习能力”培养的供应链管理课程改革探讨。

二、供应链管理课程教学现状分析

1. 教学模式与教学内容设计不合理。

以“教师为主体”、“填鸭式”满堂灌注入式教学模式, 使学生处于被动接受地位, 学生学习动力被扭曲, 主动思考能力和创造性学习能力被压制。在实践能力培养方面, 供应链管理课程实训内容设置与物流企业各岗位及各岗位职业能力契合度不高;同时实习实训建设基地不够。由于种种条件的限制, 很多高职院校的实习实训基地企业并不能随时接收大量学生的实习实训, 致使实习实训基地大多时候都是一种摆设而已, 不能很好的做到做学结合。

2. 高职学生对供应链管理课程的认识偏见。

对高职院校学生而言, 他们一般形象思维较强而逻辑思维能力偏弱, 学习过程中表现为对实践课程热情高涨, 对理论课程教学积极性不高甚至厌烦。而供应链管理课程本身关于理论策略模型等抽象性知识偏多、实务性知识较少, 加上受校内外物流实训条件的限制, 几乎没有什么实质性的实践教学活动。因此传统的教学模式很难激发学生学习的积极性, 学生对供应链管理课程内容的学习往往是消极的, 对供应链管理课程内容的理解是片面的、抽象的[1]。

3. 教学方法和手段单一。

传统的供应链管理课程教学普遍采用理论讲授、案例教学和多媒体教学方法。其中, 理论讲授基本沿袭“填鸭式”、“满堂灌”教学, 学生处于被动接受的地位;案例教学所使用的案例大部分都趋于老化、过时、局限性强, 学生通过分析案例, 很难达到加深对所学理论知识的理解和提高运用理论知识解决实际问题的能力的效果;随着高校多媒体教学的普及, 其对激发学生学习兴趣作用已微不足道[2]。

三、供应链管理课程改革探索

1. 转变高职院校教师传统的教学观念。

转变教师传统的教育教学观念, 从灌输知识到教会学生做事做人。改变教师讲的越多越好、满堂灌、填鸭式的课堂教学观念, 树立以培养学生自主学习能力为目标, 技能培养为核心, 学生在职业情境中学会做事做人的教育教学目标。

2. 构建“小组互动学习课程”模式。

在基于学生自我学习能力培养的供应链管理课程改革研究中, 树立学生自主发展的教育观, 构建以“小组互动学习”的课堂教学模式——以小组为单位组织学生对课程内容进行自我学习, 教师解决难题, 由此培养学生独立思考, 自主学习的能力。

3. 基于学生自我学习能力培养的供应链管理课程内容重构。

教学模式的成功转型必须依托课程教学内容的改革。目前, 许多供应链管理教材内容五花八门, 系统性不强, 针对高职院校物流专业学生的更为缺乏。因此, 在实际教学中, 我们应根据企业所需要的供应链管理的典型工作任务为主线, 以培养学生自我学习能力为教学目标, 充分凸现“做中学、学中做”的实践教学, 对供应链管理课程内容重新整合。

4. 丰富教学方法和教学手段。

教学方法是实现教学目标的渠道, 也是能吸引学生兴趣的关键所在。供应链管理课程本身是一门综合性强、理论性强的学科, 因此在教学工作中应结合企业对相关职位能力要求, 有针对性的采取各种灵活、实用的教学方法。如:游戏模拟教学法、启发式教学法、项目驱动法、ERP实训教学法、情境模拟法等。突出培养学生学习积极性、自主思考与创新思维能力。

5. 构建个人激励与团队激励双轨并行的考核机制。

打破传统的以个人得分为标准的考核模式, 形成一套以技能测评为基础, 个人激励与团队激励双轨并行考核机制。通过引入团体竞争的理念, 培养学生竞争意识以及团队协作意识。

课程是实现教育目的的重要途径, 是组织教育教学活动最主要的依据, 是集中体现和反映教育思想和教育观念的载体。若要转变高职教育理念, 提高高职教育人才培养质量, 就必须结合高职学生实际情况及职业岗位要求, 对相关课程体系进行改革[3]。本研究是针对供应链管理课程, 基于培养学生自我学习能力为目标, 从教学理念的转变、教学模式的创新、课程内容的重构、教学方法的改进、以及课程考核五个方面进行改革探索。旨在改变传统的“填鸭式”教学模式, 实现供应链管理课程理论与实践一体化;提高学生对比本课程学习的兴趣, 强化他们分析与解决实际问题的能力, 为学生提升职业能力、全面发展奠定良好基础。

参考文献

[1]贡文伟, 施国洪.供应链管理课程教学改革探索[J].物流工程与管理, 2010, 32 (3) :135.

3.供应商管理自我鉴定 篇三

【关键词】职业危害；防护措施

【中图分类号】R181.3+2【文献标识码】B【文章编号】1005-0019（2015）01-0581-01

在现代医疗技术飞速发展的今天，消毒灭菌技术也必须顺应潮流、与时俱进，消毒供应室工作人员也面临种种挑战。随着工作内容的不断更新，其职业安全也成为我们共同关注的问题。供应室护士长期从事回收、清洗污染后的医疗器械物品，这些污染物品不同程度沾染血液、体液、分泌物、排泄物，是最危险的感染性暴露源。在操作过程中，稍有不慎就会被锐器、利器刺伤，高温烫死，化学消毒液灼伤，严重危害供应室护士的身心健康。为此，供应室工作人员必须重视在操作过程中存在的诸多危害因素，提高自我防护意识，加强防护措施，减少危害，保护自身健康。

一般资料与方法

1、供应室工作的主要危险因素

1.1护士自身因素：清洗过程中不按照操作程序及规章制度进行操作，不认真佩戴防护用具或防护用具使用不当等。

1.2化学因素：化学消毒剂如过氧乙酸、84消毒液等消毒剂、环氧乙烷，这些消毒剂具有较强的刺激性和腐蚀性，在使用过程中易挥发于空气中被人体吸收，可引发鼻黏膜及气管黏膜水肿，损害呼吸系统，还可刺激人体双眼出现流泪、疼痛、视物不清，长期接触此类化学制剂，对使用者造成损伤及不适，严重时可出现中毒样症状，致癌及流产。

1.3物理因素：在清洗玻璃器械及金属制品时，易被破损的玻璃及锐利的刀剪损伤，致使残留的病原微生物侵入人体造成危害。有文献表明，针刺伤时只需0.04毫升带有乙肝病毒的血液足以使刺伤者感染。美国50万医护人员中，每年被注射针刺伤的人数高达8万以上，占从业人员的16%。紫外线广泛用于供应室的空气及物表消毒，护士经常间接接触，对人体造成不同程度的危害。

1.4生物因素：供应室人员在回收污染器械时，若不注意个人防护，很有可能被预处理不好的污染器械上残留的病毒侵害，造成自身感染。

1.5环境因素：（高温）检查包装区的高压蒸汽灭菌锅散发热量、各种机器发出噪音、潮湿的工作环境，长期接触冷水，供应室工作人员患风湿性关节炎、耳鸣、听力下降明显高于其他科护士。

2、防护措施

2.1化学性因素的防护措施：（1）在浸泡各类污染器械时，不仅选择合适的化学消毒剂，更要了解消毒剂的理化性质和毒副作用，严格佩戴防护用具，存放消毒液的容器必须加盖，防止挥发于空气中对人体造成伤害。（2）减少对人体的危害，定时开窗通风，保持室内空气清新，若工作人员出现头晕、咽部不适、皮疹，应首先离开配置现场，及时用清水冲洗眼睛，滴注滴眼液，服用抗过敏药物。

2.2物理因素的防护措施：制定并完善防护制度，强化护士的防护意识。根据各工作室要求，完善防护制度，将防护知识行为化、习惯化。紫外线消毒时间尽量安排在工作间歇期，工作人员尽量减少进出次数，如有急事需进入时，应将紫外线灯关闭或佩戴防护眼镜后方可進入。接触锐利器械时应用持物器或单手操作，经常演练针刺伤的操作程序，使其牢记于心，及时处置。

2.3生物因素的防护措施：回收污染物品均按标准预防的措施进行分类处置，一旦发生刺伤立即作伤口处理，用流动水进行冲洗，碘伏消毒，注射疫苗，定期跟踪检查。

2.4环境因素的防护措施：对高温、噪音、潮湿的不利因素可采取硬件防护设施，如换气装置、空调、消音设施，尽量集中清洗器械。

讨论

由于供应室环境及性质的特殊性，其职业危害因素越来越被人们所关注。根据供应室职业危害的因素强化全员防护意识、采取有效的职业防护措施降低职业危害[1-3]。让每个工作人员都了解工作环境及工作流程中存在的危害性，在回收处理污物的过程中，要求工作人员戴口罩、帽子、手套、防护围裙等。当直接接触患者血液、尿液、脓液及体内外各种引流液的器械时须戴手套，避免交叉感染。供应室在进行消毒、灭菌过程中，需使用多种化学消毒剂，如使用不慎可造成皮肤过敏损害及毒性反应[4-5]。

职业安全越来越受到全社会的关注，供应室护士职业防护应从预防入手，加强职业安全防护知识教育，树立防护理念，规范操作行为，医院管理者应充分认识职业暴露的危害性，创造安全健康的工作环境，完善监测系统。在有限的资金条件下，尽可能完善医疗设备和防护设施。供应室工作人员在作好本职工作的同时，不断提高自我防护意识，加强自身防护，从而达到将职业危害发生率降到最低，确保职业安全的目的。

参考文献

[1]刘燕玲，张秀芳，吴鸿雁.消毒供应中心现状与行业标准的差距分析[J].中国医院管理，2010，11：43-45.

[2]朱笠，高丽，曹沛沛，梁玉红.我国医疗机构消毒现状及存在的问题[J].中国消毒学杂志，2010，06：720-723.

[3]刘明玉，周永清，刘宝珩.推进基层医院科研发展思考[J].当代医学，2014，09：18-19.

[4]王炜华.浅谈基层医院传染病预防和管理工作中存在的问题及解决对策[J].当代医药论丛，2014，07：4-5.

4.供应商管理办法(动态管理机制) 篇四

一、供应商分类

按供应商提供的产品对我公司的重要程度和使用数量，将供应商分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类，分类管理。

Ⅰ类供应商——指提供对我公司的安全性、可靠性有重大影响物资的供应商，即：备品备件、维修材料、消防器材等

Ⅱ类供应商——指提供对我公司有较重大影响物资的供应商，即办公电脑、电子耗材、劳保用品等

Ⅲ类供应商——指Ⅰ、Ⅱ供应商以外的供应商，即：办公用品、清洁用品等

二、供应商选择

选择原则：应遵循高质量、优服务、低价格、守信用、管理好、就近选点的原则。除公司另有规定的以外，必须保证每种配套件具有两家及以上的稳定供应商，以保证稳定供货及价格竞争。

选择要求：对Ⅰ类供应商基本要求必须是能提供所供物品具备的相应产品质量检测报告，且提供相关服务3年以上，做到物品不论多少，能从合作角度出发，随叫随到；对Ⅱ、Ⅲ类供应商的基本要求是必须具备所供物品的质量保证能力和供应能力。

供应商连续一年未供货，供货时应重新进行供方审核、必要时还需进行现场实地考察。连续二年未供货的供应商，其资格自动取消。

每季度对各合格供方所供产品质量状况进行统计，适时向供方发送《产品质量信息沟通单》，对出现较多质量问题的供应商，先责令其采取纠正和预防措施，再根据纠正措施实施效果确定是否暂停其供货或取消其供货资格。

三、供应商的考核及再评价

《合格供方名单》实施动态管理，每年年底评定一次。评定由行政管理部负责组织，评定的依据为供应商的考核结果。根据评定结果对《合格供方名单》进行修订。

考核对象：列入《合格供方名单》的所有供应商。

考核方法：对供应商进行综合评价，实行评分等级制度，满分为100分。

a评分大于或等于90分的，为A级供应商；

b评分大于或等于80分，低于90分的，为B级供应商； c评分大于或等于70分，低于80分的，为C级供应商； d评分低于70分的，为D级供应商，即不合格供应商。计分项目和评分标准

a质量状况：60分×（1-不合格件数/总交货件数）； b交付及时性：20分×（迟交货批数/总交货批数）；

c服务及时性：8分（服务及时率95％以上8分；服务及时率低于95％，高于80％为5分；服务及时率低于80％，高于50％为3分；服务及时率低于50％为0分）；

d服务质量：5分（服务质量好，用户满意5分；因服务质量问题导致用户抱怨2分；因服务质量问题导致用户投诉及索赔的0分）； e纠正措施：4分（纠正措施按时回复并实施有效4分；纠正措施不按时回复，但实施有效3分；纠正措施按时回复但效果有限2分；纠正措施不按时回复且实施无效0分）；

f价格水平：3分（偏高1.5分，居中2分，稍低3分）； 以上的第a项由各项目反馈获得，第b项由库房评分，第c、d、e项由行政管理部提供评分，第f项由询价小组进行评分。提供评分时，应同时报送相关原始数据、存档原始资料备查。

采购人员应要求供应商按时交货和及时提供售后服务，同时应记录其及时交付率、服务及时率及服务质量。

考核频率：每年一次。考核结果的处理

a考核结果在85分及以上的供应商，优先采购；

b考核结果大于等于70分，低于85分的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，行政管理部对其提交的纠正措施和结果进行确认。

c考核结果大于等于60分，低于70分的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，行政管理部对其提交的纠正措施和结果进行现场确认。

d考核结果低于60分的，限期整改，整改合格后列为C级供应商，不合格的取消其原合格供方资格。

供应商动态分级

A级供应商为优秀供应商，应根据这些优秀供应商的重要性类别来选择管理对策。

对于Ⅲ类A级供应商，由于其供应的零部件对公司产品质量影响不大，可以通过增大订单比例、采用更短的付款周期等措施来鼓励该类供应商继续保持或改进供货业绩水平。

对于Ⅰ类和Ⅱ类A级供应商，公司应从业务流程整体优化的角度寻求与供应商进一步合作和改进的机会，通过业务流程的整合避免不必要的重复工作，消除不增值活动。

B级供应商是良好供应商，可以较好地满足公司的要求。B级供应商尽管稍逊于A级供应商，但同样是公司值得珍惜的重要资源，公司应本着互利共赢的原则，加强与B级供应商的沟通，及时支付供应商的货款。

对于Ⅰ类供应商，其业绩至少应达到B级。

对于Ⅱ类供应商，应保证同一种产品至少有一家供应商达到B级。

C级供应商是合格供应商，能够满足合同约定的当前运作要求。它提供的产品或服务其他供应商也能轻易提供，合格供应商不具备额外竞争能力。

如果Ⅰ类供应商的业绩只有C级，应暂停其供货，但可以作为应急备选供应商。

如果Ⅱ类供应商的业绩为C级，其供货比例应维持在20％以下。如果Ⅲ类供应商的业绩为C级，其供货比例应维持在40％以下。对于所有的C级供应商，由行政管理部根据评定结果向其提出告诫，并责令其限期提出纠正措施，促使其由合格供应商发展到良好供应商。

D级供应商是不合格供应商，不能满足企业的基本采购要求，采购、外协部门必须终止与不合格供应商的合作，并代之以更好的供应商。

5.供应商管理讲稿 篇五

今天我们要讲的课程是采购与供应链管理的第三章，在正式上课之前，我们先看一下书本上关于沃尔玛的案例，沃尔玛的供应商认证体系。这边我列举了一些成为沃尔玛供应商必须要满足的条件：要想成为沃尔玛的供应商，首先你供应的东西质量要好，而且价格还要最低，他还要你的全部的资料，从各个方面去评判看你是否有足够的能力去成为他们的供应商；第四点就是你第一次去和他谈合作的时候要带上你们的样品，让他可以在第一时间看到你们公司可以提供的商品的质量是否符合他们公司的要求；第五点是要有销售记录的增值税发票；最后一点也是最为苛刻的一点就是你能够满足大批量订单的需求，如果有供应短缺，要在第一时间通知他们，如果你三次不能满足他的订单，那么你们的合作关系就会被取消。

下面我们正式的进入我们的课程学习。本章一共分为四节内容，第一节是供应市场的分析，这一节不是我们本章的重点，所以等会讲的时候速度会有点快，稍微带过就好。第二节是供应商的开发，这一节还是有些东西需要我们同学掌握的。第三节就是我们本章的重点了，在我讲的时候希望同学们可以认真仔细的听讲，并做相应的笔记。最后一节供应商资源整合，也不是需要掌握的知识，我们了解一下就好了。

首先我们来学习第一节的内容，把书翻到第38页，供应市场的分析可以从宏观经济分析、行业分析、供应市场结构分析、供应商分析四个方面去分析，从宏观经济角度去分析的话主要是从整个世界或国内的经济发展趋势去分析，国内的话可以借助各类指标去衡量。行业分析，顾名思义就是从行业的角度，从你行业的发展态势去分析。说到供应市场结构，我想先问大家一个问题，市场结构可以分为哪几类？供应商分析的话就是从各个方面去了解你的供应商，比如说生产能力、获利能力等等。

下面我们来学习第二节的能容供应商开发与管理。这一节也是相对比较重要的。首先书本上供应商开发与管理的定义同学们可以画一下。供应商开发的过程，第一步就是要发现潜在的供应商，然后评估潜在供应商，看其是否可以成为你的供应商，第三步就是选择供应商，最后就是发展供应商。发现潜在的供应商可以借助很多渠道，书上一共有八种，对于供应商目录来说，就是一个企业的管理部门会将所有可能的供应商列举在一个目录里，不仅可以方便查询供应源还可以为采购经理估计价格和采购成本。其他的就不仔细说明了，同学们可以看书本进一步了解。接下来我们看一下供应商评估与资格论证，采购人员可以依据供应细分法来评定供应商是否可以成为战略供应商，战略供应商是指公司战略发展所需的少数几家供应商。如果是的话意味着供应商提供的原材料或零部件很大程度上决定了采购商未来产品的市场竞争力，因此就必须花费时间与资源进行评价。战略型产品供应商的评估可以从九个方面去评价，书本上可以每个小点都画下来。下面我们接着来看供应商的选择，他这边主要就是和我们说了一下选择的方法，有主观经验判别法，这个方法的带有很强的主观性，缺乏系统性针对性和科学性，对于一般的企业来说这种方法是不可取的。打分法的话就是比较全面，他从供应商的各项指标去评判，是比较科学的办法，采购成本比较法的话就是比较注重成本，这种方法对于刚刚起步，资金还不是特别稳定的时候是可取的。供应商的培育与发展，第一点，供应商培育的方法，主要是供应商的业务流程改进，供应商的产品质量培育，供应商的研发能力培育，建立供应商激励机制。供应商的发展主要就是六个阶段，同学们可以画一下，了解一下就好了。

接下来我们来学习一下本章最重要的知识，也是本章的难点，你们可以适当的做一下笔记。为什么要对供应商进行管理呢，因为供应商在产品设计、产品质量、交货提前期、库存水平等方面的表现都影响着企业的成功。所以对供应商进行管理是很有必要的。供应商的关系管理可以分为传统供应商的关系管理和现代供应商的关系管理。传统供应商关系管理的办法有直接判断法和ABC分类法。直接判断法的话全依靠评价人员的主观判断，带有一定的片面性。对于ABC分类法相信同学们都不陌生吧，在物流学和仓储课上都有讲到过。下面请一位同学来给我们说一下什么是ABC分类法。

现代供应商关系管理，彼得卡拉杰克创建的2乘2的模型使是我们现代供应商关系管理的一个办法，就是供应细分矩阵。X轴表示的是成本或者价值，Y轴表示的是风险程度或不确定性。风险程度或不确定性低，成本也低的是第一种类型叫做策略型。风险程度或不确定性低，但是成本高的是第二种杠杆型。风险程度或不确定性高但是成本低的是关键型。风险程度或不确定性高成本也高的就是第四种战略型。第一种的产品数量往往占到企业采购整体数量的80%左右，而采购总支出一般只占总支出的20%左右。

其实我们平时吃饭也是一种采购，去二楼食堂吃饭相对于别的地方来说，是充分可得的，是一种标准的产品，也是很容易被替代的，它的价格相对较低，我们平时基本上是在二楼食堂采购我们的食粮的，我把它列为我们的第一种类型—策略型。一楼和三楼就相对来说价格比较贵，也就是采购成本比较高，但是也是充分可得的，当然如果你不想吃食堂的话还是有别的选择的，所以一楼和三楼也很容易被替代，我把它列为第二种—杠杆型。来本部这么久了，好像只有一鸣真鲜一家是卖蛋糕面包这种可以作为早饭的食物的，杭州湾那边还有爱拉屋，绿姿和麦香烘焙三家可以竞争，所以它几乎垄断了我们大红鹰这个小市场，替代是比较困难的，但是价格可以接受几乎可以算作是低成本的采购了，因为是保质期只有两三天的蛋糕所以没有很对的存货基本上早上就可以卖断货的，你中午去买的话可能就采购不到你想要吃的蛋糕或是面包了，所以他的风险很高，可以算作我们的第三类—关键型。在大红鹰这个小市场里，身为重口味的我当然不能放过蜀一蜀的冒菜了，在大红鹰好像也只此一家，所以替代或是更换比较困难，但是它的采购成本很高，稍微点一点就要20多，所以我把它列为都四种—战略型。你们可能和我不一样，举这个例子只是方便大家理解。很多大型的企业应该是采用这种方法来对他们的供应商的关系进行管理的。

下面我们来看一下供应商的分类管理，一共可以吧供应商分为四类，分别是普通关系供应商、优先关系供应商、合作关系供应商、战略关系供应商。普通关系供应商提供的是策略型的产品，供应商可以有很多，而且可以低成本的更换供应商。但是也不能应为他们是普通供应商就忽视对他们的管理，对于他们企业应该建立战略联盟，合作开发，利益共享。优先关系供应商提供的主要就是供应型的产品，企业应该加强合作、消除供应风险，寻找替代供应商。合作关系供应商对应的主要就是关键型的产品或服务。这类产品虽然价值不高，但是对于企业的经营仍是有着举足轻重的地位的。关键型的产品或是服务市场风险比较大，供应商不多，所以对于企业来说应该要加强对于这类供应商的管理，防止合作关系间断而增加经营的风险。对于合作关系的供应商企业应该集中采购、扩大采购范围、短期合同管理。战略关系供应商对应的产品是战略型产品或服务，由于价格高，风险大，几乎没有可以替代的供应商，随意这类供应商对于企业来说具有重要的战略意义，因此对于这一类型的产品和服务企业应以长远发展为重，与供应商建立战略联盟关系，形成供应联盟，集中采购，减少供应商的数量，通过战略性的产品或服务将竞争优势最大化，拓宽市场，确保产品质量，保持自己的核心竞争力。

供应商的关系有建立当然也有解除合作关系的，有些是出于不得已的原因必须结束与供应商的合作，比如说供应商因为能力有限不能再为企业提供有用的产品或服务的，在这种时候企业应该以积极的态度、平和的语调、专业的理由通知你的供应商，友好的结束你们的合作关系，尽量减少对双方的影响。

这里对于供应商关系的管理模式做一点补充，其实和那个2乘2的供应细分矩阵差不多。我们可以根据供对于生产的重要程度将供应商提供的产品分为四种类型。第一种就是重要程度高，采购量大、消耗量也大的关键原材料，对于这种原材料的供应商我们应该建立关键性的伙伴关系。第二种是瓶颈物资，重要程度高，但是采购数量少，对于这种产品的供应商企业应该竟可能的寻找他的替代者，避免该供应商的物资短缺不能及时提供给企业造成经营风险。第三种就是办公用品，重要程度低采供数量也不多的产品对于这种企业应该寻找集成供应商，建立一般的契约关系。第四种就是重要程度不高但是采购数量大的一般性的原材料，建立一般性的伙伴关系即可，企业对于这类供应商可以公开招标，价低者得。

供应商资源的整合由两部分构成，第一个就是整合的作用，第二个是整合的趋势。一个大型的企业比如说沃尔玛，他的供应商可以说是各种各样的都有，那么数量如此庞大的供应商如果我们不对他进行整合的话势必会造成管理混乱，采购费用高，采购谈判盘没有优势等不好的现象。所以对于供应商进行资源的整合是很有必要的。首先我们来看供应商资源整合的作用。第一点就是可以降低成本改善效率，缩减供应商的数量，与少数的几家供应商合作会获得更好的采购价格从而降低企业的采购成本，如果你的采购数量大，并且都是同一个供应商的话它也许会把你提升为他的主要客户，会第一时间给你提供你所需要的商品，效率也会因此有所提高。第二点就是准确预测需求，这样不仅可以减少库存，也可以获得采购成本的优势。第三点就是优化供应商，第四点就是满足客户需求，第五点是创造市场价值。供应商资源整合趋势，第一个是精简供应商，很多公司都在精简自己的供应商，这样子可以集中采购获取做大的价格优势。我们可以看一下书本53-54页的宜家，就是一个很典型的例子，大批量的采购可以取得较低的价格，挤压竞争对手的盈利空间，同宜家的集中采购相比，仿制着无法以相同的低价获得原料，产品价格如果想和宜家一样的话就要偷工减料才可能实现，所以无法和宜家价格低东西好相比。精简供应商的数量有两点好处，第一个就是供应商的作用增强，第二就是在企业生产发展的过程中供应商也得到了发展。不过精简供应商的数量也有不好的地方，如果你现在只有一个供应商而且你也不是他的主要客户，在资源短缺的他肯定是优先提供给他的主要客户，那么你将面临生产原料不足而导致的经营风险。第二点就是供应商的分级管理比如说我们吃饭的时候一级供应商肯定就是食堂了，二级供应商的话就是其他的小吃店。这样的话是不是更好理解。

6.供应商管理自我鉴定 篇六

作为影院管理公司，下属影院众多，地域分散，卖品供应商达到数十家。结算方式、优惠返点方式各不相同，根据各影院不同经营情况，供应商既有影院管理公司统一管理的大型供应商，也有各影城根据各自实际情况签约的当地小型供应商，管理难度较大，为了规范下属影院供应商管理行为，有效降低规模采购成本、确保大宗货品采购质量、有效管理供应商、提高经济效益、细化管理节点、降低内控风险，现对影院管理公司供应商管理分析如下。

一、供应商基本资料内容

1.供应商信息。公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人、经营形态、营运分布、目标客户、人力资源状况、一般纳税人等。

2.产品信息。产品经营范围、目前主推产品、我司感兴趣的产品。

3.竞争力评估。品牌、品质、设计、价格、综合管理水平、综合竞争力等。

4.综合信息。库存情况、报价说明、付款方式、物流、配合度、估计与我司的合作前景、客户照片、附件资料等。

二、供应商资格调查内容

1.总体情况。对供应商所提供的企业相关信息，依据企业知名度、供货能力、地理位置等因素做出相应评价。

2.生产制造。对供应商所提供生产制造的相关信息，依据生产能力、生产制造过程控制因素做出相应评价。

3.质量管理。对供应商所提供产品品质，依据质量管理体系、产品质量认证等因素做出相应评价。

4.物流、交货及调货。对供应商所提供产品的交货、调货周期，依据交期、运输方式、紧急订单处理、预警系统等因素做出相应评价。

5.返点及优惠。对供应商所提供的返点及优惠，参考年进货量依据总价值做出相应评价。

应根据供应商生产能力、质量控制、物流及交货保证等，对供应商做系统化评分，以便进行横向对比及量化考核，保证考核及评分的公正透明。除在确定供应商时进行等级评定外，还应对供应商日常履约情况进行定期考核，建立长效考核机制，确保日常采购的质量并降低履约风险。

三、供应商评价项目及标准

1.供应商评价项目及系数比例如下（满分100分）：

2.评价等级划分。①平均得分90以上分者为卓越级。②平均得分80～90分者为优质级。③平均得分65～80分者为合格级。④平均得分65分以下者为警示级。

3.评价处理。①卓越级厂商为优秀供应商，予以付款、订单、检验之优惠奖励。②优质级厂商为良好供应商，由营运部提请供应商改善不足。③合格级厂商为合格供应商，由营运部予以必要辅导。④经考核为警示级的，列入淘汰供应商名单，不允许再与本公司发生业务关系。

四、供应商日常履约评价

1.供应商评价程序。①每月1日，公司营运部及各分公司营运部分别对供应商上月履约情况就品质、交货期、价格、服务等项目作评价。②将各项得分按月汇入供应商履约评估表，年末完成合计总得分。③每年1月5日前汇总各供应商的评估等级，上年评估等级将作为当年合同是否续约的评价依据。

2.供应商评价项目。参见上述供应商评价项目及系数比例。

五、供应商奖惩

1.奖励方式。①卓越级供应商，在本公司有新业务时，可优先取得交易机会。②卓越级供应商，特殊情况下，可优先考虑支付货款。③卓越级和优质级供应商，优先获邀参加本公司举办各种庆典活动。

2.惩处方式。①凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。②合格级供应商，应接受订单减量、适当审查及改善辅导措施。③信誉不佳的供应商酌情作延期付款或减少合作等处理。

7.供应商管理 篇七

供应商是指那些向购买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体, 是可以为企业的运作提供原材料、设备、工具及其他资源的组织或个人。供应商可以是组织内部的或外部的。

供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。

(1) 供应商管理的目的, 就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍, 并为企业生产提供可靠的物资供应。

(2) 供应商管理的意义

1是做好采购管理工作的重要基础。

2有效降低采购运营成本。

3直接控制和降低物资采购成本。

4提升产品质量水平和顾客满意程度。

2 供应商管理的策略与方法

2.1 评价与选择供应商的基本原则

(1) 全面兼顾与突出重点原则。评价和选择供应商的指标体系必须全面反映供应商目前的综合水平, 避免只顾一点不计其他的做法, 如比价采购;但对于重点指标要给予优先考虑。

(2) 科学性原则。评价和选择供应商的指标体系的大小必须合适, 即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大、指标层次过多、指标过细, 势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上, 而且容易把评价工作繁琐化;而指标体系过小、指标层次过少、指标过粗, 又不能充分反映供应商水平。

(3) 可操作性原则。评价和选择供应商的指标体系应具有足够的灵活性和可操作性, 使评价与选择工作易于进行。

2.2 供应商的选择方法

选择供应商的方法较多, 一般要根据可选供应商的数量多少、对供应商的了解程度以及企业对所购原材料或零部件的重要程度和时间紧迫程度来确定。目前较常用的方法有直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法和层次分析法, 另外质量与价格综合选优法正在引起更多企业的注意。

(1) 直观判断法。直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断, 对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见, 或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于企业非主要原材料或零部件的供应商。

(2) 招标法。当采购数量大、供应商竞争激烈时, 可采用招标法来选择适当的供应商。它是由企业提出招标条件, 投标供应商进行竞标, 然后由企业决标, 与提出最有利条件的供应商签订合同或协议。招标法可以是公开招标, 也可以是指定招标。公开招标对投标者的资格不予限制;指定竞标则由企业预先选择几家供应商。采用招标法, 企业能在更广泛的范围选择适当的供应商。但招标法手续繁杂、时间长, 不能适应紧急订购的需要;优势企业对投标者了解不够, 双方未能充分协商, 造成货不对路或不能按时到货。

(3) 协商选择法。在供应商较多、企业难以抉择时, 也可以采用协商选择的方法, 即由企业先选出几个较好的供应商, 同他们分别进行协商, 再确定适当的供应商。与招标法相比, 协商方法由于供需双发能充分协商, 在产品质量, 交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限, 不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应源。当采购时间紧迫, 投标单位少、竞争程度小, 采购的零部件规格和技术条件复杂时, 协商选择方法比招标法更为合适。

(4) 采购成本比较法。对质量和交货期都能满足要求的供应商, 则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本, 选择采购成本较低的供应商的一种方法。

(5) 层次分析法。层次分析法是20 世纪70 年代有著名运筹学家赛惕提出的, 后来韦伯等将之用于供应商的选择。他的基本原理是根据有阶梯结构的目标、子目标 (准则) 、约束条件、部门等来评价供应商, 采用两两比较的方法确定判断矩阵, 然后把判断矩阵的最大特征项对应的特征向量的分量做为相应的系数, 最后综合给出各方案的权重。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表, 给出因素两两比较的重要性等级, 因而可靠性强、误差小, 但计算较为复杂, 企业应用较少。

(6) 基于质量和价格的选优法。我国许多企业要求供应商的报价是到厂价格, 供应商负责送货, 因而有的企业在质量都能满足要求的情况下, 采用比价采购的方式来选择供应商。然而, 尽管不同的供应商提供的产品都是合格品, 但由于其质量分布不同, 给企业带来的质量损失不同, 所以忽略质量差异是不恰当的。这就要求企业应当综合考虑价格和质量损失来优选供应商。

2.3 制定并实施供应商产品质量分类管理的办法

(1) 按供应商重要性分类。企业可以按照供应商提供零部件对产品影响的重要程度分A、B、C三类。A类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有非常重要的影响;B类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有重要的影响;C类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有一般的影响。

对于A类供应商, 企业应倾向于与之建立互利共赢的合作关系, 对于B类供应商, 可以综合考虑供应商所提供零部件的价值、数量以及供应商的规模等因素, 来进行适当的关系定位。对于C类供应商, 通常可以采用最简单的合作方式, 即直接采购。

(2) 按产品生命周期分类, 实施前后有别管理。产品生命周期, 一种产品, 特别是实用性产品, 一般经历引入、成长、成熟、衰退四个典型的生命周期。

引入阶段:产品需求非常不稳定。由于需要及时占领市场, 产品的供给能力非常重要, 但也可能会面临产品滞销, 库存积压风险。此阶段应采取快速反应为主战略, 在此前提下考虑成本。

成长阶段:产品销售迅速增长。需要最大限度地占有市场份额。在此阶段中, 需求基本稳定, 风险降低, 逐步从以反应型为主转变成以盈利为主。需以较低成本来满足需求。

成熟阶段:产品销售增长放慢, 需求变得更加确定, 市场竞争对手增多且竞争激烈, 价格成为左右顾客选择的一个重要因素。此阶段, 应建立盈利型供应链战略, 即在维持可接受服务水平的同时, 使成本最小化。

衰退阶段:销售额下降, 利润也会降低, 可能退出市场。此阶段, 需对产品进行评估, 确定退出市场还是继续经营。如果继续经营, 调整供应链以适应市场变化, 将合作伙伴数量减少到合适的数量, 在保证一定服务水平的前提下, 不断降低供应链总成本。

2.4 供应商业绩考核评定方法

(1) 不合格评分法。根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格分级评定。例如某公司规定致命不合格的分值10 分, 严重不合格的分值为5 分, 轻微不合格的分值为1 分。质量工程师定期对供应商的不合格总分进行统计, 据此对供应商进行等级评定, 并将评定结果及时通知供应商。这种方法操作简单, 节省人力, 但评价指标偏少, 无法反映供应商的综合业绩水平, 因而适合于提供简单、量大、价值低的零部件的供应商业绩评定。

(2) 综合评分法。质量管理部分不但要收集每一供应商的月度投入使用合格率, 而且应定期调查供应部门和销售部门的主管, 对该供应商的质量稳定性, 售后服务水平和供货及时性, 供货量的保证能力等方面进行综合评价。例如某公司采用满分为100 的评价体系, 各分项满分分别规定为:产品实物质量水平15 分, 年度平均投入使用合格率15 分。全年批次合格率15 分, 服务15 分。订货满足率15 分, 供货及时率15 分, 顾客反馈质量10 分。经过充分收集资料, 并调查分析后, 给出每一供应商综合评分, 根据得分的高低评出优势等级。这种方法可比较全面准确地反映供应商的综合实力。但由于此种方法耗时费力, 所以只适合于进行较长周期的评定, 如年终评定。

(3) 模糊综合评价法。模糊综合评价法是运用模糊集合理论对供应商业绩进行综合评价的一种方法。这种方法将供应商的客观表现与评价者的主观判断结合起来, 是一种定量与定性相结合的有效方法, 特别适合与供应商的质量数据不全, 定量和定向指标都需评价的场合。模糊综合评价法同样适用于供应商的选择评价。

2.5 供应商数量的确定

对于供应商的数量确定, 目前还无法通过一个公认的数学模型来解决。但是又有一些准则可以为企业提供指导。企业如果需要考虑是否对某种零部件选择单一供应商时, 应分析是否符合以下条件:

a. 当前只有一家供应商能够按企业要求提供该种零部件, 企业没有选择。

b. 目前的供应商中有一家的产品质量和价值具有绝对优势, 其他供应商无法预知竞争。

c. 订单太小, 没有必要再分。

d. 同单一供应商合作可以获得额外价格折扣。

e. 需要与供应商实行竭诚伙伴关系并重新整合双方的业务流程。

f. 供应商对成为单一供应源十分积极, 并愿意与企业全方位合作。

g. 采购零部件的生产需要高昂的先期投入, 如开模费用等。

h. 企业与某供应商已经进行了长期的合作, 而且双方都重视对方并对以前的合作非常满意。

i. 企业采用先进制造方式, 如准时制生产, 自动补充库存, 与供应商采用EDI的信息交流方式等, 都会考虑单一供应源的可行性。

从理论上讲, 采用单一的供应商, 管理方便, 也有利于降低采购成本, 有利于供需双方建立深层次, 长期稳定的合作关系, 产品质量易于控制。但是采用单一供应商隐藏着一定的风险, 如对供应商的过度依赖。例如:2000 年3 月诺基亚和爱立信的核心部件供应商———美国新墨西哥州的一家半导体厂商发生严重火灾, 导致这一核心部件供应中断数周时间。由于诺基亚有多家供应商提供这一产品, 诺基亚针对这一事件迅速调整了采购计划, 保证了正常的生产和销售, 而爱立信只有这一家供应商, 结果导致爱立信退出了移动电话的直接生产, 至少损失了4 亿美金, 市场占有率也从12%降到9%, 而诺基亚的市场占有率则由27%提高到了30%。

因此, 企业要在综合分析零部件的重要性、成本、市场供应情况、供应商的供货能力和可靠程度, 以及与供应商的关系等因素的基础上确定供应商数量。

一般来说, 对于同一种外购产品企业可以保持2~3 个供应商, 以保证供应的稳定性和可靠性, 有利于产品质量的持续改进和提高;对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家, 这对供需双方都是很有利的。

3六西格玛在供应商管理中的应用

3.1什么是六西格玛 (6 sigma) ?

Sigma (中文译名 “ 西格玛”) 在统计学上是指 “ 标准差”, 6 sigma即意为“6 倍标准差”, 在质量上表示万个产品的不良品率 (PPM) 少于3.4, 但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量, 而是一整套系统的企业理论和实践方法。在整个企业流程中, 6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误, 这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4, 这对企业来说是一个很高的目标, 6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准, 它更代表着一种全新的管理理念, 即要改变企业过去那种“我一直都这样做, 而且做得很好”的思想, 因为尽管过去确实已经做得很好, 但是离6 sigma管理的目标还差得很远。

3.2 六西格玛的应用

六西格玛在供应商管理中用于分析物料和工作、信息流来识别改善的机会。因此在具体的实施中分阶段从高阶层的宏观层面 (通常是企业层面或者整个供应链) , 然后细化到材料和工作、信息流活动当中。

阶段一, 将供应商行业与公司战略和发展方向相一致来确定长期优秀的供应商目标群。这样可以让公司的供应商开发人员将主要精力投放到这些战略合作伙伴身上。

阶段二, 完成从供应商到客户的整个供应商链的物料流分析, 将战略性供应商所在的环节定义为关注的重点。这样的分析用于展示物料流不顺畅的环节以便于该处作为供应商六西格玛项目。同时在这个阶段也需要结合供应商的绩效积分卡 (包括但不限于质量、交期、响应和成本等) 来找到供应商和公司的期望目标之间的差距, 以作为改善机会或者项目选择的出发点。

再往深入的层次便是阶段三, 关注供应商厂内的效率, 例如订单处理速度, 客户响应时效性, 产品、服务的质量和产能状况等。这样就可以对供应商的工作和信息流绘制出更加详细的流程。这些流程将会直接识别出那些不顺畅的环节, 从而在供应商工厂内部展开具体的改进项目。

完成上述3 个阶段的结果便会出现一个按照优先顺序排列的项目清单, 包括黑带项目 (6~9 个月左右) , 绿带项目 (3~6 个月) 。接下来运用项目管理的方法, 实施和监控项目, 并建立项目共享数据库。

供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商选择的科学与否, 直接关系到企业的生存与发展, 对于提高整条供应链的运作效率、降低成本、强化竞争优势、提高客户满意程度、增强市场应变能力, 都具有非常重要的作用。因此, 对供应商的评价与选择问题的研究具有重要的理论意义和实际意义。

供应商管理对于企业的长期发展非常重要, 良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足客户需要, 而且还可以提升企业核心能力和企业竞争力, 因此企业必须重视供应商的管理, 时刻关注供应商管理中出现的问题, 及时采取措施, 使与供应商关系健康、良好、长远的发展, 最终实现双方的共赢。

本文通过相关采购管理及供应链理论的阐述及公司实践的描述, 可以确认优质的采购管理对企业是十分必要的, 并且已经逐步显现出良好的效应, 它是公司正常运转、长足发展、提高竞争力的必要手段。同时, 鉴于现实实践过程中必然会出现的一些暂时难以客服的困难、一些技术运用的障碍及作者有限的知识, 对此类问题的研究还不完善, 有待于今后进一步的在工作、学习中加以解决。

摘要：构建合理的供应商体系, 对于采购方和供货方都具有深刻的意义。文章主要介绍了供应商的选择方法、分类方法, 以及评价方法。简单介绍了六西格玛在供应商管理中的应用。

关键词：供应商,供应商分类,供应商评价,六西格玛

参考文献

[1]孙超.产品生命周期不同阶段的创新特点[J].沈阳电力高等专科学校学报, 2002 (1) :72-75.

[2]张成海.供应链管理技术与方法[M].北京:清华大学出版社, 2000.

8.供应商管理自我鉴定 篇八

关键词：汽车质量；供应商；管理

汽车质量问题来源于以下个几方面的因素：汽车设计阶段产生的问题比如技术规格和性能参数不匹配、主要性能指标有误差等；因零部件质量不合格产生的问题比如汽车喇叭、轮胎、发动机等零部件的质量问题；汽车装配不当产生的问题比如自动变速器装备不当导致的汽车在一档二档行进当中产生冲击和跳动。

随着汽车产业的更新换代速度加快以及汽车产业工艺得到快速发展，汽车零部件也开始出现大规模的更新与淘汰并且设计工艺越来越先进同时也越来越复杂。从很细致的角度来看，一辆汽车中可以包含成千上万个零部件。由于汽车型号的不同，汽车部件的差异可以使不同型号的汽车之间存在极其大量并且极其复杂的差别。对于一个汽车厂来说，所涉及到的零部件的种类可以达十几万种。这些零部件所涉及到的行业类型包括机械加工、化工材料、电子电器等。每个行业都有各自的执行标准。随着我国的市场经济逐渐完善，汽车市场中的零部件交易已经非常发达，一个汽车厂商并不需要掌握所有汽车零部件的生产工艺，大多数汽车厂商只需要拥有几项核心的汽车生产技术工艺，其他大多数汽车零部件则需要相关供应商来提供。而对于供应商提供的汽车零部件的质量进检测对于汽车厂所生产的汽车质量的提高具有十分重要的意义。

与零部件供应商分享汽车厂对供应商汽车零部件的质量检测报告，帮助零部件供应商发现其所供应零部件的问题来源，并帮助汽车零部件供应商设计相关问题的解决方案，从根源上提高供应商汽车零部件的质量。同时也要求汽车零部件供应商根据汽车厂的特殊需要，对相关特殊型号的汽车零部件进行量身定制，从而发挥汽车厂所生产的汽车产品的独特功能，增强汽车厂所生产汽车的市场竞争力。由此看来，加强与汽车零部件供应商的合作可谓是一举两得。

汽车厂的汽车零部件根据来源的划分可以分为两种类型，第一种是所有汽车零部件都由汽车厂独自生产或由汽车厂旗下分公司进行生产，其生产的汽车零部件优先专供给汽车厂总公司。第二种是，部分汽车零部件由市场供应商来提供。其中第一种模式对汽车零部件的质量监管与控制十分有利，但是这种模式对汽车厂总公司的要求非常高。这要求汽车厂总公司既又有大量的资金投入，也要有相关的人力资源和技术资源，以及非常先进的管理技术。能做到对汽车厂所需的所有零部件自主生产的大多数都是外资大型企业，他们的实力是非常雄厚的。采用第二种模式的通常是国内的中小型汽车厂，由于缺乏技术优势和管理优势，相当一部分汽车零部件都要在市场上通过供应商招标的方式对相关汽车零部件进行采购，这样的做法虽然节约了成本，但也相应的承担了质量品控不足而带来的经营风险。

对于我们本土品牌的汽车厂商来说，大多数都是通过本土汽车零件供应商来采购所需的汽车零部件的。其零部件采购的主要特点是：单笔采购量小、供应商来源分散、货源不稳定等。这些问题造成了汽车厂采购汽车部件时的管理难度极大、相关手续复杂、当所采购的汽车零部件遇到质量问题时很难通过汽车零部件供应商得到快速的解决。这些因素给汽车厂对所采购的汽车零部件进行的质量监督与控制工作带来了极大的不便。尤其是随着汽车市场对高端车型的需求量近些年呈现出爆发式的增长，一些国内自主品牌相继推出了自主高端车型，而这些高端车型的部分零部件不仅需要通过供应商进行采购，更加需要通过国际市场向国外的供应商进行采购。这样一来，由于我们对国外供应商所提供的汽车零部件的相关参数知之甚少，所采购零部件质量的监督与控制工作更是难上加难，使得这些国内自主品牌不得不遵循“要买就买好的”“一分钱一分货”的原则，必须从国外大厂商进口高价的汽车零部件，使得国内自主汽车品牌在国际汽车零部件市场中毫无议价能力，面对国外供应商的狮子大开口毫无办法，只能任人宰割，处境十分被动。

由此可见，我们的国内自主品牌汽车厂要对供应商所提供的汽车零部件进行质量监督与控制工作时所面对的是一项十分庞大而复杂的工程，但是再困难我们也要迎难而上。

一、建立起一套完善的供应商招标体系

通过对汽车零部件市场供应商进行系统的调查研究，结合各个汽车零部件供应商的相关历史数据和行业风评以及市场口碑进行综合分析，评选出有质量保障、有企业诚信、有合作精神的汽车零部件供应商。在已经挑选出的优质的汽车零部件供应商的名单当中，通过对候选供应商进行业务咨询寻找与自身需求最匹配的几家汽车零部件供应商，这可以使得汽车厂的招标工作缩小招标范围，提高招标效率，得到最好的招标效果，选择出最优质的、最符合自身特点的汽车零部件供应商。

二、完善自身汽车质量管理体系

俗话说，打铁还要自身硬！汽车厂对于供应商汽车零部件质量的监督与控制工作归根结底还是要自己来完成。通过对汽车零部件供应商所提供的零部件进行抽样调查，将零部件质量的合格率控制在合理区间。加强与客户的联系，對自己所出售的车辆进行质量跟踪，遇到因汽车质量不合格而受到投诉的应立即为客户进行包换和包退服务，对问题车辆进行严密的监测与排查，找出造成质量问题的症结所在，总结经验，归纳解决方案，为以后的汽车生产中提高品控提供有利条件。

三、学习汽车零部件品控相关管的理经验

一个汽车厂经营的成功与失败不仅取决于该汽车厂的资金实力与技术实力，更加取决于其自身的管理能力。中国企业的管理能力普遍落后于西方先进企业，而相比起融资与技术开发，管理方式的学习更加需要技巧也更加需要智慧。这其中西方先进的汽车生产企业的管理思维方式非常值得中国企业学习，国内自主汽车品牌厂商，要充分发扬拿来主义，大胆革新本国传统的质量管理方式，以新的思维方式来指导国内汽车厂商的质量监督与管理工作，一定会收到事半功倍的效果。

四、结束语

汽车生产企业的资源和技术只有转化为服务，才能更好地求得生存和发展，汽车厂商一定要满足顾客需要、提高服务品质、提高服务的效率和效益，才能让汽车企业在汽车市场上保持长久的竞争力。

（作者单位：上汽通用五菱汽车股份有限公司）

参考文献：

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[2] 王睿芸.基于WBS方法的F公司汽车座椅项目供应商质量管理研究[c].上海交通大学 2014，05（01）： 15-17.

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[4] 魏丹.质量管理在BBA公司供应商体系中的应用[c].吉林大学2010，10（01）： 6-9.