企业文化战略的应用

企业文化战略的应用（共8篇）

1.企业文化战略的应用 篇一

企业战略是企业对未来方向的选择、资源的匹配和持之以恒的执行。战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。

良好的企业文化引导着战略定位并为其的形成提供了充足的动力。一般而言，有什么样的企业文化，就会有什么样的战略。在一个拥有良好企业文化的企业，它拥有文化优势，强大的文化竞争力的同时，也为其企业员工创造了一个良好的氛围。这为战略管理的实施工作者和理论工作者提供了相应的依据，有利于企业战略的形成。

良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业战略在制定以后需要企业领导者带领全体员工一起去遵循和相互学习，并贯切实施。而战略的正确实施仅仅靠传统的激励、惩罚这样的硬性管理是远远不够的，它还需要员工在以价值观为核心的企业文化这样的土壤中培育与熏陶。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，有利于激发员工的工作热情和积极性，这样，有助于企业各级管理人员有效、高效地组织管理、积极有效地贯彻实施既定战略，从而取得良好的战略结果。

良好的企业文化必须与战略相互适应、协调，使相互的效果达到最佳。 当战略制定之后，企业文化应该随着新战略而调整，而不应该一成不变。在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证，企业文化建设要与企业的创新有机结合起来，为企业创新提供适宜的环境和充足的营养。

企业文化对战略管理的影响是全面的，表现在战略的形成和战略的执行。

企业文化是企业战略管理的基石。合适的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制，提供了正确的指导思想和与企业目标协调一致的企业精神、价值观、企业理念等等，因此，成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。

企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好，其中一个重要的原因就是企业注重从价值观层面影响员工，关注员工的需求、关心员工生活，有的采取适当的激励方式，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等来挽留员工，从而有利于战略管理的顺利实施。

企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束;软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人的思维是有限的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行为动向。

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。

在建设企业文化的过程中，企业要注重建立以创新、发展为核心的价值观，把以人为本、保护环境与可持续发展等先进科学理念渗透在经营管理中，勇于开拓创新，敢于承担风险，不断地引进先进的科学管理方法，调动并整合各个经营管理环节的积极因素，在大力弘扬“天人合一”、“道法自然”等历史人文精神的同时，讲究商业道德，关注环境建设，搞好环境保护，提高发展质量，建设注重社会利益、关爱人类生存、谋求长远发展的现代企业文化，实现企业的永续经营与可持续发展。

企业文化对战略管理具有双向作用

要保持“企业文化一战略管理”能力路径的通畅，应全面了解文化在企业中对战略管理的正面和负面作用，并以此引出如何变革战略阻碍性文化的探讨。

1.文化使企业员工将组织约束放在个人利益之前，关注整个企业的战略目标。文化使员工认同组织的经营哲学和信条，进一步鼓励员工对组织奉献心力，为企业整体的战略考虑。当员工能够认同企业的价值信仰和管理哲学时，他们会认为自己为企业所做的努力是有意义的、有价值的，得到集体认同的价值感会给员工带来更大的满足感，而这种满足感会促进员工产生对企业的奉献精神。文化也会使员工产生一种社区意识，组织员工所共享的价值观念会在思维和态度上统一员工目标，使成员的步伐一致。

2.文化能提高系统稳定性，提供企业成员言行的标准。文化是澄清疑惑及控制的工具，引导与塑造员工的态度及行为，使员工接受企业规范，而规范则具有引导员工表现出企业所期望的行为的控制机制作用。从这个角度分析，企业内部统一的行为和态度大大减少了战略实施过程中的人员摩擦和沟通成本，无论是在人力、财力还是物力上，都省去了不必要的成本和费用，起到了动力的作用，促进战略在企业内部的实施。

3.某些企业文化特质能够提升企业的效能、获利能力和生产力，从而创造战略管理的内部驱动力。文化能使成员了解企业的历史传统和现行经营方针，有利于员工了解他们在未来类似事件中应有韵表现。

1.华为的企业文化是什么

2.企业文化有哪些职能

3.什么是企业文化

4.《国家网络空间安全战略》全文

5.军民融合发展战略

6.国家安全战略纲要

7.军事战略白皮书全文

8.健康中国2030战略

9.企业文化对企业的意义

10.阿里的企业文化建设案例

2.企业文化战略的应用 篇二

关键词：企业文化,激励战略,研究

随着市场竞争日趋加剧，企业规模日益扩大，而目前我国企业员工的整体素质有待提高，对企业员工激励也就成为了一个严峻而又紧迫的话题。由于这几种(年薪制、股票期权、管理层收购等)物质激励，以物质利益激发人积极性的激励方式存在诸多的局限性，要弥补这些局限性就需要精神激励，目前企业的精神激励有许多的方式，尊重、晋升、自我实现等等。精神激励予人以更大的权力和责任，挖掘人的潜力，发挥人的自觉性及首创性。采用的精神激励，是在对其物质激励基础上的补充，以避免物质激励带来的不利，从内在来激励他们积极工作。企业文化有激励作用是不容质疑的，而精神激励的所有方式几乎都可以归为企业文化的范畴，企业文化激励是本文将论述的企业进行的颇为有效的一种激励方式。

一、企业文化内涵

企业文化是组织在长期的生存和发展中形成的为组织多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。其对于解决组织目标与个人目标的矛盾、领导与被领导者之间的矛盾等开辟了一条可行的道路。其功能主要有：

(1)导向功能。(2)凝聚功能。(3)激励功能。(4)约束功能。(5)协调功能。

企业文化作为现代企业管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。从近年来的世界经济和企业发展来看，知识经济的大潮把企业文化推向了一个崭新的阶段—为了适应新的时代和日新月异的经济环境，企业不断运用新的知识进行管理，首先是管理思想的创新，企业文化的创新。在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竟争力。企业文化为企业注入了生命活力，给企业带来了有形的、无形的、经济的和社会的双重效益，它是促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。一种优秀的企业文化能给员工以巨大的精神力量，充分调动员工的积极性，使企业经营业绩提升。

二、企业文化的激励功能

企业文化对企业员工不仅有一种无形的精神约束力，而且还有一种无形的精神驱动力。企业文化管理模式的重要特征就是以人为本的价值观念，视人力资源为企业所有资源中的最宝贵资源，重视利用和开发好人力资源，这是企业生存发展的关键。企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的企业氛围，它能够使员工的士气进行良性循环，激发员工的斗志与工作热情。企业文化管理模式区别于以往企业管理模式的是它由重视个体激励转为重视群体激励。

企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著的特点是以物质为载体。企业物质文化不仅体现在产品服务以及技术进步这些物质载体上，还通过工作环境的改造，合理的劳动报酬，生活设施、文化设施的建设等诸多方面来体现。企业通过物质文化建设，特别是建立绩效考核系统和合理的劳动报酬系统，来满足员工追求自身利益最大化的需要，从而可以达到激发员工工作动机的激励功能。企业精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。企业精神是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业家有意识地加以概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，它由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育，集中体现在一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，是企业群体意识的集中体现。企业精神文化代表着企业广大员工工作财富最大化方面的共同追求，因而同样可以达到激发员工工作动机的激励功能。

三、建立有效的企业文化激励战略体系

正因为企业文化极为重要，所以国外企业在对企业员工的激励上把企业文化看得很重要，非常注重在企业文化上对员工的激励。如何建立对企业员工有效激励的企业文化?创造良好的办公环境、给企业员工以高薪等均可以认为是一个企业的文化现象，同时对企业员工起到一定的激励作用，但要彻底解决企业员工的激励问题主要是从价值观文化和制度文化来着手。

1、创建与企业员工相应的企业文化

如果把员工比作种子的话，选对企业是选择一块有利于其成长的土壤。如果土壤根本不适合，你无论怎样“汗滴禾下土”，也绝对是不可能有收成的。选择企业主要是要有共同的价值观，认同企业的文化。企业在选择员工的时候，同样对员工的价值观、职业操守等要有一定的认识，与企业文化理念相悖的价值观念是非常危险的，这样的员工一定不能用。

企业要求员工必须具有高尚的职业道德，也就是说具有强烈的使命感、责任感，对企业有极高的忠诚度。把职业道德放在首位，是因为诸多企业的经验教训告诉我们，如果一个人的职业道德素质低下，那么他的能力与他对企业造成的损失将是正相关关系。世界500强的GE公司，应该说是全世界公司中的标兵，非常讲究价值观的一致性，从职员与企业文化亲和力 (对企业的认同、态度) 的角度明确提出了与企业认同感差的职员是处于“限用区”甚至“危险区”，对管理者韦尔奇提出一项经典用人原则，即盈利能力再强的人，但如果不认同GE的企业文化，一样将被炒鱿鱼。职业道德高、职业能力低的人做出的是小的“正贡献”;职业道德高、职业技能亦高的做出的是大的“正贡献”。其中众多企业最头痛的问题出在第二象限，即人员具有很强的个人能力但对企业不认同或认同感较差，与企业所提倡的价值观念背道而驰。他们有时能够高水平地完成企业交给的任务，有时却故意把事情做得一团糟。出现这样的情况，企业只能权衡利弊，视其做出的“正贡献”与“负贡献”之孰重孰轻，对为了尽可能控制其“贡献”的出现所付出的经营、管理成本与其所做“正贡献”带来的经济效益进行比较分析。如果企业觉得得不偿失，炒其鱿鱼是必然结果。

2、建立现代企业制度

激励的实现需要建立相应的制度保障。一套相对稳定的激励制度可减少不必要的内耗，使组织成员以最佳效率为实现组织目标多做贡献。

(1) 完善企业结构

我国大部分企业目前普遍没有建立以法人治理结构为核心的现代企业制度，董事会形同虚设，企业内部管理混乱。现代企业治理结构最大的特点是两权分离，它解决企业产权、激励与约束机制、企业管理和企业文化等一系列问题。治理结构既要借鉴和吸收西方公司制企业治理结构的优点和经验，但又不能完全照搬，必须根据我国企业的特点进行补充和完善。设计企业治理结构的目标之一是保证企业决策权、执行权和监督权落实到位，形成三权分立的规范化权力分配格局，减小委托代理风险，从而解决职工的激励与约束问题。治理结构的完善在制度上保证了员工实现自我价值，如果仅从物质上来激励，没有制度的保障，特别是没有现代企业制度的建立，是很难留住好的员工的。

(2) 完善企业财务监督制度和审计制度

企业的一切活动都集中反应在企业的财务上，建立健全企业的财务制度，加强企业财务监督和审计制度，堵塞财务漏洞。一方面加强企业内部审计制度，内部审计是企业内部控制的重要力量。另一方面，要加强企业外部审计制度。定期的财务大检查、内部财务监督与稽查在防范委托代理风险、防止短期行为等方面发挥重要作用。

3、承认人力资本的地位和作用

在人的价值理念上要承认人力资本的存在，要承认人力资本登上历史舞台，且所有企业员工的文化理念都应该据此调整。企业文化就是人的价值理念，也就是人们价值理念对企业制度的认可。人力资本登上历史舞台，就要调整人力资本的价值理念，调整所有员工的价值理念，构造新的企业文化，使员工真正从理念上承认人力资本的存在。这种观念就是要求企业在企业文化上做文章，通过大力宣传、企业资本所有者亲自讲课等来改变企业文化的内容。企业文化变化很大，一个内容就是强调等级制，强调能力差异和收益差异。在强调等级制中，首先强调的是人的能力是有很大差异的，人的能力差异导致了企业中分工的不同。国内一些企业之所以存在分配拉不开差距，无法对人力资本形成有效激励，企业活力不足等问题，一个重要原因就是我们没有建立起承认差别的理念。实际上人的能力是有很大差别的，正是由于存在这种能力的差别，企业中才出现了分工差别、收益差别和收益方式的差别。工人按劳动合同取得劳动收益，人力资本按资本获得资本收益，这是收益方式的不同，不同的收益方式没有可比性，资本收益高是正常的，所以，企业员工中收益差距大是正常的，差距不大是不正常的，没有差别也就没有激励，没有激励企业就难以发展。但国内企业要通过企业文化建设来调整观念，解决影响企业发展的问题，不可避免地要触及人的观念，涉及利益的调整，这不是一个轻松的过程，而是一个痛苦的过程、长期的过程。

四、结论

目前，从企业所处的外部市场环境、企业环境来看对他们实行企业文化激励都显得非常迫切。通过创造良好的工作环境和条件，充分承认企业员工的社会地位，满足他们自我实现的需求，从社会荣誉和物质生活各个方面激发他们经营好企业的使命感和成就欲，来促成相识、相知，以求共同发展。不仅是物质报酬，更重要的是给一个平台，一个机会，使他们有一种成就感。如果仅从物质待遇考虑问题，哪怕给他一座金山，而不能从制度上保证他实现自我价值，也很难起到激励作用。首先是企业核心价值观与职工价值观的一致性，这对选择与留住人很重要;再就是制度，企业本身要有系统化的制度，要有相对制衡的治理结构，要有相对完善的财务审计制度，再就是要大力宣传人力资本与普通人力资源的差异性，在观念上承认人力资本的能力与收益差异，最后是提倡进入企业之后共同发展企业文化的建设。

参考文献

[1]、林泽炎主编.《企业文化与高效管理》.广东经济出版社, 2002年10月

[2]、郑国铎.《企业激励论》.经济管理出版社, 2002年.

[3]、约翰·科特.企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社, 1997.

3.企业文化对企业管理的战略地位 篇三

摘 要 一直以来，企业文化在企业战略管理模式中占有举足轻重的地位。一个企业如果想立足并发展壮大，必须将优秀的企业文化作为其管理战略的重要参考依据，从而制定具有文化气息的管理模式，并将其渗透给员工，使企业战略得以顺利实施开展。本文对企业文化对企业管理的战略地位进行了简要的分析。

关键词 企业文化 企业管理 战略地位 现状分析

企业文化就是企业所坚信并且一直在实践中被应用的的价值观念，它是以企业的基础设施和物质基础为前提，以产品为工作重心，以经营宗旨和价值观为灵魂的物质财富与精神财富的统一体，也是一个企业在不断的发展中逐步总结和积累的具有指导意义的思想观念。而企业的战略管理是企业为了更好的应对不断变化发展的局势所进行的具有全局性特征的经营管理方法。它包括确定管理目标、合理分配资源、不断组织促进企业进步的活动等。而就是这样在企业中起着重要作用的两个不同概念，相互之间却有着很大的影响。

一、当前企业管理现状分析

首先，从企业文化的管理机制方面来说，不只是一个国家有专制和民主，企业同样具有这个特质，而且专制形式过于普遍。企业领导的专制主要表现在决策和经济上，许多企业的重大决策都是由领导一个人决定，并未实现真正的民主。客观的说，专制是企业规范化的管理的一种重要表现，但是过分专制就成了个人的英雄主义，因而必须形成专制与民主相结合的管理模式，这样，才能调动员工的积极性，才能促进企业的发展。

其次，从企业人员的总体素质方面来说，企业人员均该提升自己的能力及素养。一方面，作为一个企业的领导，必须具备一定科学文化素养以及终身学习的观念，从而才能更好的适应社会，并跟随变化改变战略，带领员工，使企业在不断的变革中稳步前行。另一方面，企业人力资源管理有待提高。人才一直以来是一个企业的必要人手，现如今高学历人不缺，缺少的就是有头脑的人才，所以人力资源管理部门必须重视培养企业需要的人才，让企业在管理上有一个良好基础。

二、企业文化与企业管理战略之间的关系

企业文化对于企业战略一直起着举足轻重的促进作用，当企业文化与企业战略相互适应时，就可以促使整个计划顺利完成。企业文化是战略实施的重要途径，它可以刺激广大企业人员的工作热情，形成良好的工作风气。当战略真正应用于实践中，企业文化与企业的管理的战略关系将表现出：一方面，企业文化可以很好的导向企业管理战略。一个企业中往往有很多员工，每个人的理解能力不同，不可能所有人对企业新的戰略、思路真正理解，所以企业必须做到引导带领大家一同前进，齐心协力，从而推动战略的顺利实行。另一方面，企业文化推快企业发展的进程。企业文化有很强的约束性。制度一直以来就是用来管理和约束员工，适当的奖惩也是一种规范，然而企业文化也可以作为一种管理制度，它主要通过舆论监督、共进的行为模式来促使员工在一片积极主动的文化氛围下自觉自愿的行动，从而推进发展。

三、企业文化有效促进企业管理的表现

（一）企业文化可创造不断进取的工作氛围

一个企业如果拥有优秀的企业文化，就会让整个企业处于一种文化之中，人人心中都有一个基点，一个准则，一个不会轻易跨过的底线。而且浓厚的企业文化是让员工具有良好的工作热情的最好办法，员工在工作上互相比较，扬长避短，减少自己自身的缺点，在发现中不断进步，这样，企业员工的综合素质就在浓厚的企业文化中增加。以一代百的战略方法也是一种不错的企业文化，人性攀比心理不单体现在在金钱和物质上，也可以表现在好的方面，看到他人的优秀与进步，员工自己也反思然后改正，这样又从整体上有了提高，从而创造不断进取的文化氛围。

（二）企业文化促进企业管理战略不断创新

创新可以称之为是一个企业的灵魂，也为企业发展提供了不竭动力，而企业文化促进了企业管理战略的创新。其一，企业文化代表着一个产业自己的文明，它是通过不断的积累所得来，如果一个企业在常年的总结中积累了一种愿意不断适宜时势调整企业管理方式的企业文化，那么，企业自主创业也就是顺理成章的事情，企业也就不用担心会出现是时局摧毁管理的不佳状态。其二，如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它就会有强烈的竞争意识，而这种竞争感正是推动企业创新的催化剂。据调查，曾有许多现在比较著名的企业在过去的发展中都遇到过许多很强的竞争对手。而当"物竞天择，适者生存"的企业文化观念深入人心时，企业间就展开了浓烈的竞争。为了超越彼此，各企业纷纷自己创新出新的战略计划，以提高自身的市场竞争力。企业就在这样的企业文化下，不断创新，不断发展。

四、结论

一直以来以企业文化促进企业的战略管理都是企业应该实施的模式，因为，企业文化对企业战略的制定起着不可估量的作用，对企业的不断发展所起的作用也是任何东西所无法替代的。也因此，企业如果想增加其核心价值力，并且在数企业中做到鹤立鸡群、独树一帜，成为企业的领导力量，就必须培育出良好的企业文化。企业文化就像企业的灵魂，支撑着企业的发展，促进企业创新。只要企业根据不断变化的时局，壮大发展优秀的企业文化，就一定会为企业管理奠定坚不可摧的基础，让企业拥有璀璨的明天。

参考文献：

[1]张旭.企业文化对企业战略管理的影响.现代企业教育.2005（04）：54-55.

[2]郑丹凌.企业文化在对企业管理中的战略定位.焦点战略新探.2010（05）：40-45.

4.企业文化与战略的匹配 篇四

一、企业文化与战略的关系

1、企业文化与战略的关系主要体现在以下几方面：

1）企业文化引导战略定位

一般而言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线、方针的指导下产生的，也就是说，有什么样的企业文化，就形成什么样的战略。当企业具有很强的文化特色时，会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略，为企业的成功奠定文化基础。

2）企业文化是战略实施的关键

企业战略制定以后，需要全体组织成员积极有效地贯彻实施。长期以来形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，是激发员工工作热情和积极性、统一员工意志和目标、使其为实现战略目标而协同努力的重要手段。

3）企业文化与战略必须相互适应和协调

企业文化具有刚性和连续性的特点，一旦形成便很难变革。因此，一方面，企业文化对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用；另一方面，企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略，并要求新企业文化与之匹配，但原有的企业文化的变革速度却非常慢，很难马上对新战略做出反应，那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

二、选择与战略类型相匹配的企业文化

企业文化是成功实施企业战略的重要支持，企业在创建企业文化时，必须以战略对文化的要求为出发点，综合考虑战略类型、行业特点、管理风格、产品或服务特性等各种因素选择有助于战略实施的文化类型。

下面主要介绍与进攻型、防守型、撤退型企业战略相匹配的企业文化。

1）进攻型战略的企业文化

实施进攻型战略的企业主要通过技术开发、产品开发、市场开拓、生产扩大等策略不断开发新产品、新市场，掌握市场竞争的主动权，提高市场占有率，与此相适应的企业文化应当以“持续创新”为核心，营造一种有利于创新的尊重个性、鼓励开拓、不怕失败的宽松氛围。这种类型的企业文化具体包括以下特点：企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节；企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气；企业拥有高

效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境；企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力；在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向；企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工的合理建议；企业对因各种创新而给组织带来良好效果的成员予以高度评价与赞扬；高度重视积极性冲突，希望员工在任何竞争市场都积极主动参与，为自己的意见进行激烈辩论；职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系。

2）防守型战略的企业文化

实施防守型战略的企业为应付竞争对手的挑战，规避激烈的市场竞争，投入的资源仅用于维持现有的竞争地位，希望取得稳定发展，以守为攻，后发制人。与此相适应的企业文化应坚持稳重、严谨，注意管理细节的工作作风，提倡遵守纪律，循规蹈矩，审慎行事，勤勉敬业，强调严格控制和高度规范化、秩序化、标准化。

这种类型的企业文化具有以下特点：1企业内等级层次分明、正规刻板；2办公室秩序井然、严肃寂静；3人际间彬彬有礼、和气有加，经常使用技术或行政称谓；4具有很多反映身份和地位的标志；5行动速度缓慢而谨慎。非常重视计划、程序、时间性；6决策一旦制定就必须坚决执行；7员工之间互相尊重对方意见，鲜有观点争论；8管理人员在职责范围内提出的建议常能得到重视并付诸实现，不能容忍下级不服从上级的现象；9权力受到高度尊重，尽量避免冲突；10根据个人实际完成工作情况和私人背景确定员工职位和收入水平。

3）撤退型战略的企业文化

实施撤退型战略的企业常常在竞争中处于不利地位，或者其 产品处于衰退期而严重滞销，或者其财务状况恶化等。此时，企业不得不牺牲一定的眼前利益来对付严重的竞争威胁。

一般情况下，长期在某部门工作并参与某种产品生产与销售的员工，当遇到该部门或该产品被撤销的情况时，他们可能会因无法继续工作而失去工作，晋升的机会，因此，撤退型战略会遭到他们的极力抵触。此时，企业若不能以恰当的形式来回报员工以往的贡献，不仅会助长当事人的不满和抵触情绪，而且也会影响员工士气，进而影响企

业战略的实施。更糟的是，这样很有可能会破坏企业长期以来形成和保持的文化氛围。从企业外部来看，企业与其供应者、合作者、消费者之间的彼此信任的关系是通过长期努力建立的。因此，企业实施撤退型战略时，要处理好这些关系，努力保持良好的企业形象，避免带来长期的负面影响。

为此，实施撤退型战略的企业必须借助于企业文化来达到战略目标，与此相适应的企业文化应当既能在企业内部营造人心安定、士气不减的氛围，又能使企业继续保持良好的公共关系和企业形象。

三、从图10-11可以看出，企业在实施战略时，会与目前的企业文化形成4种不同的关系和管理方式。

1以企业使命为基础

在第一象限里，企业实施新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与目前的企业文化有高度的潜在一致性。这时，企业一般处于非常有利的地位，可以在目前的企业文化的大力支持下实施新战略。这些企业通常经营状况良好，可以根据自己的实力去寻找重大机会，或者可以改变主要产品和市场。

在这种情况下，企业处理战略与企业文化的关系的重点如下。

（1）在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。在企业中，企业使命是

企业文化的正式基础。因此，企业管理者在处理这一关系，促进两者匹配的过

程中，一定要注意组织变革与企业使命保持不可分割的内在联系。

（2）要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施新战略而产生的职位空

缺。这是因为，企业现有人员之间具有共同的价值观和行为准则，可以保证在企业文化一致的条件下实施变革。

（3）在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致。例如，当新的市场变化要求产品销售方式相应改变时，新的奖励制度仍需强调与过去

相同的评价标准，以保证企业奖励制度的连贯性。

（4）必须对那些与目前的企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价

值观念，行为规范的主导地位。加强协同作用

在第2象限里，企业实施新战略时，企业的组织要素发生的变化较少，而且这些变化又与现在的企业文化高度一致，因此，企业所处地位是相当有利的。

在这种情况下，企业主要考虑一下两个问题。

（1）利用目前的有利条件和已有优势，巩固和加强企业文化。

（2）利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业生产经营中的问题；或

者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。

3根据文化进行管理

在第3象限里，企业实施新战略时，主要的组织要素变化不大，但这些变化与目前的企业文化不一致。这时，企业最好根据企业文化的要求进行管理，其管理要点是：要实现企业的期望的某些战略变化，但不与现存的企业文化直接冲突。即在不影响总体企业文化一致性的前提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理。通常，每当企业文化所带来的阻力逐渐消失后，新战略所带来的某些变化也就会渗透于企业的活动之中。

4重新制定战略

在第4象限里，在处理企业文化与战略的关系，促进两者的匹配时，企业遇到了很大困难，企业在实施新战略时，组织要素会发生重大变革，而且这些变革与目前的企业文化很不一致。在这种情况下，企业要考察是否有必要推行新战略，如果没有必要，则要考虑重新制定与目前企业文化相一致的战略；但如果企业外部环境发生了重大变化，企业必须推行新战略，要么企业文化就必须发生变革。

企业要变革其现有文化，还必须考虑一个重要问题，即企业文化的变革是否可行？图10-12为解决这一问题提供了一种基本思路。在图10-12中，组织大小和复杂性，指企业的人数、结构、产品种类等决定组织规模的因素：文化的同至性，表示企业成员坚持价值观的程度，尤其反映在员工的行为规范中，途中线条密度表示改变企业文化的难度。这一图示所提出的思路基于两个假设：第一，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小儿简单的企业文化更加困难；第二，改变文化同质性较高的企业的文化要比改变文化同质性较低的企业的文化更加困难。

在美国，几乎规模较大的公司都曾具有同质性程度较高的企业文化，但它们却经历了文化的变迁。例如，布兰尼夫公司陷入重重危机时，正处于图10-12的区域1，为了摆脱困难，公司放弃了飞机业务，解雇了大部分职工，使组织规模和复杂性大大减少，当公司的规模缩减至原来的1/3时，处于图中的区域2，与此同时，由海厄特公司于工资下降，员工解雇等引起的不安全感和动荡，破坏了公司的文化同质性，当收购布兰尼夫公司时，布兰尼夫公司已落入图中的区域3，这样，对海厄特公司来说，它可以很容易地将完全不同的企业文化灌输给布兰尼夫公司。

由此可见，要改变企业文化，最好的途径是使企业处于图中的区域3,。这同时也表明，企业文化的变革需要经历较长时期和付出巨大努力。

四、企业文化的构建

新的战略往往是受市场驱动的，并受到各种竞争力量的支配，是外部不可控因素所决定的。因此，当一个公司的文化无法与取得战略成功的需要相匹配时，就应改变这种

文化以适应新的战略。当然，文化现状的制约性也不是不予以考虑的，在进行文化培育时，需要把握两个原则：一是承认历史，尊重现实，考虑到文化变革的成本；二要体现改良性，要逐步使组织文化朝适应环境变化的方向发展，毕竟要生存，就要适应 环境的变化，否则这种没落的文化只能阻碍企业前进的步伐。

链接企业文化与企业战略最有效的因素有：

①对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；

②企业的布局与外表形象；

③树立榜样，内部培训；

④明确地奖励和级别制度及提升标准；

⑤有关关键人物的事件和故事、传说与格言等；

⑥企业领导的工作重点、手段和控制方式；

⑦企业领导时关键事件和企业危机的反应；

⑧企业组织的设计和构造方式；

⑨企业组织系统和工作程序；

⑩企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。

将文化与战略相匹配的第一步就是要找出现有文化中哪些是支持战略的，哪些不是。在将文化与战略结合起来的努力中，既有象征性的行为，也有实际性的行为。象征性行动的价值在于它可以向人们提示关于战略实施者希望鼓励的各种行为模式和业绩的信号。最重要的象征性行动是高层领导人采取的，被视为榜样的那些活动。最好的公司和最好的领导人会熟练地运用象征、角色榜样、仪式性场合和集合来加强战略和文化间的匹配。如沃尔玛就因其简朴的设施、领导人的节俭、对浪费的杜绝和积极地进行成本控制而闻名。其文化深入到企业经营管理的每一个环节中，如制度的确定、决策的规则、价值判断的准则等。

在文化建设过程中，道德标准和价值观的建立是最为重要的。价值观的建立是多途径的，一些历史悠久的企业依靠口头的教育和传统的力量来关注人价值观和强化道德行为；而现代许多公司则将它们的价值观和道德标准以书面的形式写下来，具体说明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成为判断公司政策和行动以及个人行为的基准，无论如何，价值观和道德标准一旦被确定，就应结合到公司的政策，实践和实际的行为当中，通过这些活动来促进文化的形成。实施这些活动往往可能从以下这些方面入手：

①将价值观宣言和道德准则融入员工的训练和教育计划中；

②在招聘和雇佣员工时要明确注重价值观和道德，删除那些性格特征与公司价值观和道德准则不相 一致的人；

③对所有员工传达价值观和道德准则并向他们解释须遵守的规章；

④从企业最高层到基层员工的参与和监督；

⑤最高层领导的强烈认可。

5.构建战略性的企业文化 篇五

[论文摘要]改革开放以来,我国一些企业纷纷创建了各具特色的企业文化。但相当一部分企业在构建自己的企业文化时还存在着很多问题,如带有较大的自发性,有庸俗化的倾向、存在无人负责的问题、缺乏借用“外脑”的习惯、对企业的历史否定太多等。因而,构建战略性的企业文化就显得格外重要。企业应该从战略目标、组织机构、操作模式、借用“外脑”和企业文化历史等五个方面系统地构建自己战略性的企业文化。

一

我国企业界和学术界明确提出和开展企业文化研究始于八十年代中期。随着经济体制改革的不断深入,中国的企业受到市场竞争的压力越来越大。为了提高竞争力,国内企业普遍开始学习和跟踪国外先进的管理技术。从最初着重学习国外企业的规范管理,到有意识地关注国外企业的企业文化,反映了国内企业管理的进步。但是,在当时技术管理都相当落后的情况下,企业文化只能停留在谈论和宣传阶段。直到九十年代初,企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象,而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下,中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。近年来,国内的一些名牌企业,纷纷创建了各具特色的企业文化,为这些企业的迅速崛起和加速扩张提供了强大的内部张力。但是,仍有大量的企业在构建企业文化时,存在着相当的不足。这集中表现在:

第一,普遍认识到了企业文化的重要性,但认识不深、不系统,带有较大的自发性。我们对企业文化的重要功能与作用已有了比较明确的认识,但往往圄于概念性的描述,而不是花时间去实现企业文化的重要作用;我们知道企业文化建设的三个层次(或四个层次),但在MI、BI、VI的设计策划中,我们却往往层次不分,界限模糊;我们尤其缺乏企业文化的战略眼光,在对待企业文化上,不能高屋建瓴、总揽全局,有过多的短期行为,带有较大的自发性,不能在企业发展战略发生调整或重新定位时,为企业的发展战略提供长期的、健康的、持续的、稳定的、全局的文化支持和系统保证。

第二,普遍意识到了必须创建企业文化,但不知从何入手,往往止于“吹拉弹唱”,导致企业文化庸俗化。笔者访问过不少国内企业的网站,发现这些企业基本上都有自己的企业文化一栏,但从内容上看,却大多较为单一,主要是领导讲话、环境建设、文体娱乐、会议精神等。在构建有特色的企业文化过程中,应严格地按照创建的科学程序,按部就班地层次推进,经过计划启动、考察调研、诊断评估三阶段;从四个层面明确企业的精神、制度、行为、物质文化的基本内容;还得制定企业文化规划、编制企业文化文本、建设企业文化网络、培训企业文化骨干、推动企业文化传播等。其实任何一个环节的缺失,都会使得企业文化偏离建设正轨。一些企业对创建的内容缺乏了解,把看得见、摸得着、有形的企业文化当作企业文化的全部内容,有意或无意地导致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或错位。这样一来,就使得企业文化难以向深层次演进,陷于表面化、庸俗化。

第三,都非常关心企业文化建设,党政工团齐抓共管,但又存在着忙时热火朝天,闲时万籁俱静的无人负责问题。企业文化建设一般来说是由领导组织发动,员工配合参与的过程,全体员工的积极主动参与,是企业文化创建中不可或缺的一环。但全员参与并不意味着就是党政工团齐抓共管。

无论在生产管理、市场营销、售后服务还是在企业文化建设上,强调“齐抓共管”一定是弊大于利。因为所谓的“齐抓共管”就是无人负责,有利时大家趋利而上,不利时大家退避三舍。“齐抓共管”必然政出多门,政出多门势必相互推诿、不负责任。在这种情形之下,企业文化想要发挥其凝聚人心的作用是不可能的。一位伟人说过:观念形态的东西,不是用大炮打得进去的,要缓进,要用十年到十五年的时间来做这个工作。创建企业文化,最重要的就在于用企业的核心价值观统一企业全体员工的意志、行为和形象。这是一个渐进的过程,是一个必须用锲而不舍的精神作风才能完成的持续的过程。

第四,都立足于依靠自身的力量培养企业文化,因而达不到专业化的基本要求,没有形成借力发力的良好习惯。如果我们要依赖某类专业技术人员来做成某一项工作,则这一类人力资源获取的渠道有二:一是通过内部选拔的方式;一是通过外部招聘的方式。现实中我们一般会更多地采用内部选拔的方式,因为我们觉得一切都要自力更生,一切都能自力更生,但现实又往往会对我们的设想进行证伪。比如,企业可以把CI策划工作交给内部的准专业设计人员,但随即带来的问题是这些准专业设计人员由于大多缺乏工商管理的基本知识,缺少企业文化的基本底蕴,其所设计的标识能符合美学的基本要求,但往往不能满足工程学和经济学的基本要求。不可否认,坚持自力更生是必要的,但适时地借用“外脑”也不失为一种明智之举。借用“外脑”,虽然是利益的让渡,但同时又是自己所承担不起的风险的转移,对于企业来说,养成借力发力的习惯是非常有必要的。

第五,都对新思想、新观念、新方法表现出浓厚的兴趣,但与此同时又存在着对以往一些好的做法和精神风貌彻底否定的不良倾向。观念创新是企业文化建设的一项重要内容。在市场经济的今天,我们企业的一些高级管理人员开始学习并运用一些先进的管理思想和管理手段,但问题的关键是如何学以致用。比如说JIT(精益生产),它应该是适用于加工装配型的企业类型,如果不加区分地应用到流程型的企业,那自然是贻笑大方。在缺乏必备的技术平台时,奢谈ERP同样也无异于天方夜谭。最优秀的并不一定是最好的,适合自己特色的才是最优秀的,这种观念是高级管理人员必须具备的。面对历史,我们的一些企业却采取了另一个极端的做法:否定一切,只要它是计划经济的。事实上,在计划经济时期,我国的企业积累了不少宝贵的精神财富,如大庆精神“鞍钢宪法”,等等即便是在市场经济的今天,仍然值得我们继承和提倡。历史是过去的今天,而今天是历史的积淀,否定一切或简单的黑白判断的想法和做法都要清除。

从以上可以看出,与国外企业文化研究和实践的迅猛发展相比,我国的企业文化无论是在理论上还是在实践上,都显得十分薄弱,这使得企业在构建自己的企业文化时极为被动,因而有必要站在战略的高度审视企业及企业文化的发展,构建战略性企业文化。只有这样,才能在学术上尤其是在实践应用上,赶上乃至超过我们的全球竞争对手。

二

第一,构建战略性企业文化要有一个远大的战略目标。美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现那些重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;前者公司股票价格增长901%,而后者为74%;前者公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。”因而企业文化必须为企业的长期发展战略服务,这就是说战略性的企业文化除了必须具备一般企业文化的基本特征外,还必须具备和强调它的以下几个方面的特征:一是长远的目的性。二是高度的全局性。三是竞争的对抗性。四是切实的可行性。五是相对的稳定性。

第二,构建战略性企业文化要有一个常设的组织机构。决策机构一旦作出创建战略性企业文化的决策之后,为避免无人负责的局面,为了使创建有组织地进行,就必须建立组织领导机构(或者叫“企业文化建设委员会”,或者叫“企业文化战略规划部”)。在这个机构中,企业的最高决策者必须亲自担任委员会主任或规划部主任,因为战略性的企业文化首先是由最高决策者组织发动的。这种自上而下的模式有利于决策者把握整体方向,体现价值取向。同时,要确定一名企业高级管理人员担任委员会或规划部的常务副主任,专职从事委员会或规划部的领导工作,保证工作的有序进行。企业其他高层领导人可以成为委员会或规划部的副主

任或委员,同时还应当吸收一些关键部门如党群机构、人力资源机构、文化宣传机构的负责人参加,保证所需文化资源。在委员会或规划部之下,还要建立一个精干高效的工作机构(或者叫企业文化办公室,或者叫企业文化战略规划办公室),其成员应该由那些热心企业文化并有一定企业文化知识,可能成为企业文化建设骨干的人员组成,主要从事日常事务性工作。为使企业文化战略建设科学化、规范化、系统化地进行,也可以与一些企业文化咨询组织协作,借助“外脑”形成互动。

第三,构建战略性企业文化要有一个系统的操作模式。所谓的操作模式就是指企业在构建战略性企业文化时,要找到一个切入点,这就要有一个参照物,有一个构建的模本。我们在企业文化的构建实践中,之所以会感到无所适从,有时就是因为缺少了一个文化建设的参照物,一个文化建设的模本,也就是说缺少一个系统的操作模式。在选择参照物或模本时,帕斯卡和阿索斯两位教授合著的《日本企业管理艺术》中提出的“7S”模型有较好的理论和实践的借鉴与参照意义。“7S”代表7种以英文字母S开头的因素:结构(Struc-ture)、战略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作风(Style)、人员(Staff)和最高目标(Superordinategoal)。7个S构成一个以最高目标为核心的网络,忽视任何一环或各个网络之间的协调都必然影响管理成效。其中战略、结构、制度是硬性因素,人员、技能、作风、最高目标是软性因素。我们的企业要形成有特色的企业文化,就必须“软硬兼施”,有效地运用7个S并使之相互协调一致。企业若规模较大,则在具体的操作中,可从总公司下属的子公司(分公司或事业部)、各职能部门、辅助单位中抓典型、找故事、深挖掘、广积累。理念故事化,故事理念化,从物质、行为、制度和精神四个方面“去粗取精,去伪存真”,逐步形成企业文化进一步发展的精神、制度、行为和环境基础。

6.解析中国特色的企业文化战略模式 篇六

在了解中国特色企业文化战略之前，我们要对企业文化的概念做一次厘清。企业是企业文化的物质载体，在企业文化战略的实操中，恰恰这一最简单的概念往往是我们最容易忽视，但又是这一基本概念的重新拿起来审视，我们会得到更为深刻的如何将企业文化持续固化进行、如何运用更为适合的研究方法进行企业文化创新的思考。尽管不同学科的对待企业以及企业文化的视角远不相同，但正如我们在企业文化实操中所一直强调的辨证观点一样，不能简单对某一研究方向进行非此即彼的褒扬或否定，只有从不同学科的研究角度来看企业文化，才能丰富我们对于企业文化的系统思考。而在本节中，我们立足于从目前影响中国企业最多的经济学与未来将更大影响中国企业的管理学的对于企业的视角比对来深入看待企业文化。

从经济学角度

尽管经济学对于企业存在的经济理性阐释受到了管理学者的质疑甚至批判，但效用最大化、交易成本分析、有限理性等经济学对于企业的假设仍然深刻地影响着企业管理思想，并且运用经济学的思维模式以及博弈论的方法来分析管理现象是应当予以吸收的。

利润最大化将使企业文化处于无尽的物质痛苦之中

经济理性即“最大化行为”一直是新古典经济学最核心概念。“在新古典经济学的版图中，竞争是充分的，信息是完备的，交易是无摩擦的，企业是抽象化从而非人化的生产函数，所有要素作为自变量被投入这个函数，可以期待的是价格引导下的收益最大化，是各种要素贡献此消彼长后的边际相等。”这是企业存在价值的最基础假设，引出了企业追求利润最大化的目标指向。企业是否应当追求利润最大化的论题在近年随着企业文化的研究深入而成为一个核心论点，但存在于企业投资者或者管理者决策判断深层仍然以此为主。我们认为单纯从经济学角度来考虑企业文化的理论基础，很容易将企业文化视同为减少交易成本的附件工具，而忽略了文化本身精神至上的应有之义。

经济学对于中国社会发展的深刻影响是无庸置疑的，它主张最大合理化的配置资源，以期获得最大的投入产出比，这是冲破计划经济的关键性指导思想，因而是中国社会主义市场经济的开路先锋。但经济学内在的缺陷在于其基本假设建立在资源稀缺，因而人们的物质欲望也是无限的基础上，但物质的追求并不仅仅是人类的福音，更是人类的痛苦。这就将使问题回到物质与精神这一对哲学上的根本矛盾上来。西方社会呼吁精神回归的呐喊，中国社会物质文明建设与精神文明建设的失衡，中国企业核心理念的混乱，无不在告戒我们，企业领导者必须澄清企业终极存在的价值这样的基本命题，否则，极易片面地自觉不自觉地运用经济学的观点来主导企业管理，那将使企业文化缺乏终极的价值基础，最后沦落为物质的奴隶而非精神的上帝。

经济理性思维模式将企业文化拉回到物质与精神的平衡木上

但上述的观点并不妨碍我们采用经济学的理性思维方式来分析管理现象。正如张维迎教授所说的：第一点，经济学分析总是从个人出发，换句话说，“经济学总是个人主义”。经济学确是这样的，经济学对任何问题的分析包括组织行为的分析都是建立在个人行为的分析的基础上，即由个人到组织。这一点与社会学不一样，社会学一般是从组织到个人，首先在组织规则下研究社会个人行为。第二点，经济学研究人们的理性选择，它假定每个人都是追求效用最大化的，至于最大化结果是什么要根据他的偏好和约束而定。这种偏好不仅仅是利己主义也可能包括利他主义，例如你高兴我就高兴，最大化你的偏好就是最大化我的偏好(有东西宁可让你吃而不是我自己吃，母亲都有这种特点，孩子高兴所以母亲高兴)。另一方面，任何偏好最大化都是要满足一定条件的。这种约束条件可能是技术决定的，例如在某种情况下，你一天的饭量总是有限的，工作时间也是有限的；也可能是制度决定的，我们后面将更多的谈到这种制度的约束。第三点，均衡分析是重要的经济学分析方法。经济学分析某个人时，最后要落实到某种稳定的状态，这种状态可能是某个个人所无法改变的，我们称之为均衡。

在我们的每一个企业文化管理咨询项目的前期谈判中，每一次都必须经历一番极具经济学色彩观点的质疑，比如高层领导关注的是企业文化与经营绩效之间的关系，企业文化的投入能够为企业带来多少收益？中层干部关注的是企业文化的重塑能够为他们带来多少空间与待遇的提升？而基层员工判断企业文化效果的标准则更为直接地体现在是否能够提升他们的薪水。

我们讲吸取经济学的思维方法并非简单地使用算术的加减乘除或者投资收益率的计算，这样的分析企业文化的方法难以得出直接的结论，即使得出了结论也难以具有广泛的普适意义；对于中国企业文化实践更重要的是理性的思考模式，这能够为偏重感性思维的企业文化建设带来新的契机、新的生命力。

从制度经济学角度

比如西蒙的组织是有限理性的令人满意的解的理论。其认为组织存在的理由是因为有限理性的经济化，从而必然出现组织。组织的实质是因为“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”，换句话说，“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”也划定了组织的边界。比如使用博弈论的纳什均衡、承诺博弈、信息等等概念来分析文化的定义(其认为文化是一组人群行为规范的稳定预期以及共同信念。)以及信任的现象。比如非正式的内在制度与正式的内在制度的分析。又比如产权制度与企业文化之间的关系等等。

又比如经济学家哈特(O·Hart)、格罗斯曼(S·Grossman)与莫内(J·Moore)等人与近10年来提出并发展起来的“不完全合约”(Incomplete Contracts)理论方法在西方经济学界愈来愈引人注目。尽管合约是不完全的，但签约者们可能不能说清楚但却可以共同预期到他们间的关系。这就直接引出了隐性合约概念。典型的隐性合约就是人们常说的“企业文化”——他表现为一系列价值观、思维方式及应如何进行工作之信念的共享。“企业文化”是隐性合约的集中表现。这说明了为什么改变企业文化会是相当棘手的事：因为改变企业文化意味着打破旧的合约并以新合约取而代之，而隐性合约并不明确议定其中的隐性原则使得这种改变困难重重。这也解释了当前我国正在进行的资产重组与企业兼并过程中的合作障碍现象。由于隐性合约不可能通过法律来实施。它没有文本，事实上根本没有任何字面性的合约规定条款。因此，隐性合约必须依赖于实施机制，它必然是纳什均衡。

从管理学角度

管理是一种行为，企业管理的主体组织是企业。企业是管理行为一个载体，从管理学的角度看企业，本质上是群体围绕目标而进行协作。或者进一步说管理学更多地是把企业看成是人的集合体。这样的视角与经济学的视角是不同的，它更强调从哲学的意义上考虑管理的高度。

人的行为终究是要归结到人存在的意义上来的。可能读者扪心自问这样简单的问题：我为了什么而活在世上，我应该怎么活着才有价值，我活着的目标是什么？都会觉得需要不断去澄清。既然企业是人的集合体，那么企业的存在也同样面临这样的发问。

因为对于企业是什么的问题没有问答，我们就没有根据来判断企业为了什么目标、什么样的结果对于企业经营更有实际的意义，所以我们才有关于使命、远景的阐述。继而我们所阐述的价值观是为达到使命与远景的生存方式，从这个层面出发的问题又与个体的人对于“怎么样活着更有意义”的认知却有相同之处。

1956年德鲁克写出《管理的实践》的时候，标志了管理学作为一门学科的产生。我们知道古典的管理理论之所以称为理论，而不称为学科，是因为德鲁克站在前人的高度，并且结合社会学、心理学、哲学、经济学、历史学、伦理等多门社会科学以及自然科学已有的研究成功，系统地阐述了管理这个复杂的实务。

德鲁克把管理这个复杂的利用其他原有科学比如心理学、经济学、哲学等多门社会科学很难解释与阐述的实务从已有的学科中剥离出来创立管理学，是想从一个全新的角度来诠释已存在的社会现象，是想把组织中已存在的纷繁的具体工作解析得更加清楚，但是剥离并不是原有的目的，管理学仍然交融了原有社会科学的元素，所以研究管理实务时也就不能仅从德鲁克创立的管理学中寻找答案。

要真正思考企业经营之道，把传统的社会学、心理学、哲学以及自然科学的认知与德鲁克的理论结合起来，寻找适合自身的企业经营解决之道，才是德鲁克的理论对于中国民营企业的真正意义。

德鲁克也知道要让每个为自己已经添加了所谓的人生意义的个人实体转向以“责任”为主的“奉献”的难度，因为人首先是自利的(管理经济学的3大假设之一)，所有作为管理存在的经理人作出的决定大多数是从自身利益出发而考虑的。基于这样的认知，也就使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。德鲁克在论述创新的第一个难点就是让组织内所有的人都知晓组织的使命时讲到，一个组织仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命为导向，意味着组织的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向，意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。但相比较之下，多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法，对于某些人可能很有意义，但组织中的多数人对使命了解甚微。在多数组织里，没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说，大多数组织屈从于权势而非使命。这也给了我们一些启示——为什么以使命为导向是这么困难。因为它直接、根本地动摇了权势的中心。从本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。以使命为导向意味着使命比老板更重要。还没有多少组织有这种能力来进行管理。尽管对我们而言，改变他人生活这或许是个颇为崇高的人生理想，但以此为导向的行事方式是极具挑战性的。而对于企业管理而言，我们都是权力主义者，对于我们多数人而言，权力是我们所知道的唯一管理方式，它始于我们从前所受的学校教育。而以使命为导向，并以价值为取向，就是我们都要以极高的水准来衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的。而基于“数字”、习惯、以及未察觉的潜在的情感因素来决策会更容易些。而以使命为导向则要求每一个人不断地思考。正因为“改变他人生活”作为人生奋斗的目标是一种崇高的理想，并且也是真正的管理者可以实现的一个精神境界，所以企业以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到这一点，它便极为有效。

7.企业家战略思维与企业战略和文化 篇七

一、企业家战略思维

这里谈的战略思维(Strategic Thinking).是一种符合自然法则的思维习惯,是一种自然万物天地一体的自然观意识,即世界万物既相对独立又相互联系,独立是相对的(不存在绝对独立),关联是绝对的(事物都有关联性)。我把它定义为是基于现代科学的基本思维方式,即系统思维和辩证思维相结合的科学思维模式。所谓系统思维是一种独特的解决问题方法,它把特定的问题视为整个系统的一部分,而不是只关注单个问题和结果,从系统论的角度去认识事物的本质属性以及事物之间的内在联系,是透过现象看本质抓住主要矛盾对系统各要素进行科学分析和判断的思维。而辩证思维是唯物辩证法在思维中的运用。联系、发展的观点是辩证思维的基本观点,是运用全面的观点去考察思维对象的一种观点方法。换言之,就是对思维对象作多方面、多角度、多侧面、多方位的考察的一种观点方法。因此,所谓战略思维是对事物更全面、更系统、更长远的观察和判断,是一种立体思维,是现代领导者必须具备的一种思维方式和能力。

从国家层面讲,我国新一代领导人提出的国家发展策略充分反映了系统思维和辩证思维的特征。我们党提出的"以人为本,全面、协调、可持续的发展观"就是一种系统思维的科学发展观。它首先把人自身的全面发展视为社会发展的目的与动因,从根本上培育社会发展的可持续性资源。它还把我国社会发展视为一个政治与经济、经济与文化、人与社会、人与自然等方面相互协调、全面而持续发展的过程来考察。党和国家大力提倡“五个统筹”,即"统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展,统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放",构建以人为中心,经济与政治、经济与文化、人与社会、人与自然的协调发展与和谐统一,实现社会物质文明、政治文明、精神文明和生态文明等协调发展的整体目标。这些都充分体现了党和国家领导人高瞻远瞩的战略思维观念。

战略思维不仅对于国家领导非常重要,它对于任何组织、团队乃至个人的发展都是一个重要的素质。特别是对于那些需要领导一个团队或组织,必须面对各种复杂局面,协调各种资源和关系的领导者来说,是十分重要的。当然,不是所有人都能具备战略思维,就像不是所有人都能当领导人一样。而且作为战略思维中要素的系统思维和辩证思维并不像有的思维能力一样会与生带来。例如,形象思维和灵感思维突出的人有做艺术家的天分,生来逻辑思维突出的人更可能成为数学家,但是他们不一定能成为领导者。要成为领导者,还需要后天不断培养自身的战略思维能力。

战略思维也被称为系统思维、批判性思维、解决方案思维、未来和前瞻性思维,是更基于长远和高层次的思维。对于企业家来说,战略思维是:

在团队/组织/企业的总体目标基础上,更宽泛、更开放、更创新的思维方式,是通过更系统、更全面的观察.对所处环境给予更长远的分析和判断;

是一种严谨的思维方式,总是把企业及外部环境视为有机的整体,总是首先关注企业所期望达到的结果,其次是企业各组成部分之间的关系,通过不断的结果反馈,去寻找实现目标的办法。

二、战略思维与企业战略

世界经济风云莫测,市场竞争愈演愈烈,发展和变革是永远的主题。在当今形势下企业欲求生存和发展,制定战略计划,积极变革已成为企业领导者的主要工作。而战略思维是实现计划和变革以及适应市场竞争环境的有力武器。

近些年来,理论界和商界已经谈了很多关于企业战略及战略规划的内容。关于何谓企业战略,如何去制定战略规划和战略管理,这里就不赘述。但是我们看到的事实是,许多企业领导者对企业战略规划的理解还停留在为解决当前或局部问题,或是为了应付上级的部署而作战略的层面。有的企业作了战略,但并没有实施或无法实施。有的企业特别是国有企业高层领导班子经常变动,为了彰显本届班子的能力和业绩,几乎每一届班子都有自己的战略规划,但是多数没有延续性。根据国外研究机构调查结果显示,75%的组织战略变革以失败告终。其主要原因在于,领导者和参与者虽然认识到企业战略规划的重要性,而且也愿意投入成本去制定战略规划,但是他们还没有认识到作战略规划的人首先应当具备战略思维,首先应培养自己的战略思维素养和能力,并且让参与战略规划的人也具备这样的素养。

制定战略规划可能是一段时期内的工作,但是战略思维是基于每一天日常工作中对企业这个综合系统,长期、全面、系统的观察和思维能力,是对整个系统的内外部资源和利益相关者全面理解的一种思维方式。只有具备了这样的战略思维能力,在制定和执行企业战略规划时,才能够全面、系统了解企业的内外部环境,准确看到企业的愿景目标,充分理解企业所处的竞争环境和地位,从而正确提出实现目标和愿景的措施。

三、战略思维的应用

企业组织魔方论

在一个经济实体中,企业领导者面对的内外部关系和资源问题可能更加复杂,但是基本原理是一样的。企业是一个系统,我们可以把它比作一个魔方,它或复杂或简单,当你不了解其整体结构和内在规律,只顾把它的一面变成同色,其他五面永远会处于混乱的颜色,问题会更加混乱复杂:当你总是关注整体和遵循规律,顾及各面中不同色块的关系进行操作,才能使魔方各面呈现出协调统一的颜色,它就会变得简洁优雅。关键要了解如何去做。只要从整体出发,了解它的内在机制,把握它的发展规律,了解其赖以生存的环境和资源,事情就会变得简单,就有可能把握它的现在和预知它的未来。

高屋建瓴观察事物

古人云,欲穷千里目,更上一层楼。要了解事物的整体或全貌,高屋建瓴地去观察它很有必要。可以想象,当你身处一个城市中,和在高空俯瞰一个城市得出的印象会大不一样,对城市的看法和评价也会完全不同。高空观察或称为用战略眼光观察,能够对事物获得更全面的了解,对形势和环境得出更实际的判断,能够对事物的发展做出更正确预测。

如何应用战略思维

企业家们都知道,企业战略主要解决这样一些问题。

A我们现在在哪里?(企业现状和问题)

B我们将要去哪里?(企业的目标、结果和整体愿景)

C我们如何去那里?(企业将采取的战略措施)

D我们怎样知道何时能到那里?(可量化的需求反馈系统)

E我们在未来的环境中将会发生哪些变化?

同样是这些问题,有两种截然不同的解决思路。一种是单一思路的解析思维(Analytic thinking)法,即当前遇到问题便就其问题本身进行分析和解决,不考虑其它相关因素和环境,就事论事的解决问题。或者把一个大问题分解成若干个小问题,不考虑它们之间的联系,分别去解决。这样对于解决一个单独问题可能很有效.但是就整体而言可能引发出更大的问题,使形势更加恶化。

举个简单例子。农民的庄稼发生了一种病虫害A,农民施了农药把虫害治了。但没想到,不久虫害B更加凶猛,再打农药,效果也不好,造成严重减产。农民不得其解,找来专家咨询才知道,有多种昆虫都会伤害庄稼,昆虫A与昆虫B之间也存在竞争和相互制约的关系。昆虫A对庄稼的损害程度没有昆虫B大,但昆虫A与昆虫B在竞争中占优势,制约了昆虫B的数量。一旦昆虫A被农药消灭,昆虫B没了天敌便迅速繁殖,结果对庄稼造成了更大损害。专家采用了综合生态治理措施,没有直接施农药,而是采取另一种能抑制昆虫A和昆虫B而不会对庄稼造成伤害的昆虫,从根本上治理了病虫害,而且还避免了农药残留对作物和土壤的污染。这就是应用了战略思维或系统思维的方法,综合全面观察和分析问题,用更科学的方法解决了治理虫害问题。企业制定发展战略和战略管理更是如此,更需要用战略思维方式来观察、分析和处理企业出现的各种状况,做出科学合理的决策。

一般来讲,企业领导者考虑战略计划时很容易按上面五个问题的顺序进行回答和研究。但是,这恰恰反映了人们习惯于常规的解析思维模式而不是系统思维模式。解析思维更注重某个问题本身,而系统思维更注重整体及其环境和组成部分的相互关系。用解析思维模式去回答上面五个战略问题,自然会按上面A、B、C、D、E的顺序依次分析和回答。而且,从问题A开始,就会趋向于被企业的现状和问题所缠绕而无法更多地关注企业的未来发展目标和宏观环境等更重要的战略问题。这是一种由内及外、偏重局部和当前,而忽略整体和长远的思维模式,不适用于系统和战略问题的分析和解决。

那么,另一种思路就是用战略思维的方法。这是一种由外及内的思维模式,要关注事物整体未来发展目标和外部环境问题,然后为达到整体发展目标,关注各组成部分相互间的协调发展问题和内部问题本身。根据这个原理,用战略思维为企业做战略规划时,我们应把上述五个问题的顺序作这样的调整:

E我们在未来的环境中将会发生哪些变化?

B我们将要去哪里?(企业的目标、结果和整体愿景)

A我们现在在哪里?(企业现状和问题)

C我们如何去那里?(企业将采取的战略措施)

D我们怎样知道何时能到那里?(可量化的需求反馈系统)

那么为什么要先回答问题E呢?首先,未来环境变化是必然的,是今后每一天直至将来持续发生的。回答这个问题就是对未来环境作一个全方位扫描,可以涉及任何问题或企业日常的决策内容。从战略的角度或形象地说,从高空立体的角度去看这些问题是何种情况;去观察企业外部和内部环境的变化情况;分析这些问题将对什么人或事产生影响;这些问题涉及到哪些利益相关者:他们有什么看法和观点;他们了解些什么实际情况而你还不知道……总之,首先弄清楚未来环境将会发生哪些变化,才能有依据去回答问题B”我们将要去哪里?”才有可能去设定企业发展目标和愿景。

关于问题A“我们现在在哪里?”实际上是战略规划中相对简单的问题。相信现在的企业家们大都掌握了如何应用诸如优势、劣势、机会和威胁(SWOT)的分析工具,以了解企业的现状和存在的问题。剩下的问题C和问题D,是在我们弄清楚未来发展环境、愿景、目标和现在所处地位后,解决企业问题的具体战略措施和方法,包括一系列核心战略和支持这些核心战略的市场和客户信息反馈系统。这里想强调的是,培养和坚持战略思维能力和方法是最重要的,是做好企业战略规划和战略管理的前提和保障。

战略思维应用三部曲

以上摆在我们面前的问题是一样的,但是采用不同的思维模式,结果将会完全不同。用战略思维方法,我们可以把制定企业战略规划简单归纳为,"由外、到内、再到外"的战略思维应用三步部曲。第一步"由外",是从宏观战略的角度,以高屋建瓴的方法,去观察分析企业的外部环境和企业的整体问题,然后明确企业的使命、愿景和发展目标。第二步"到内",分析企业内部的环境和问题,包括整体和局部问题,提出具体的战略措施,采取行动全面贯彻落实战略规划。第三步"再到外",和第一步类似,仍以高屋建瓴的方式,从外部去检查评估企业战略的落实和效果,特别是客户和利益相关者的看法和评价,关键的标准是客户的价值是否得到提升,社会价值是否得到体现。

四、战略思维与企业文化

最后也是最重要的是,企业或企业家的核心价值观、精神和信念在企业发展中始终起着核心引领作用,是企业文化建设的核心内容。这两年,很多企业把企业文化建设作为重要工作。老板们见面常问的话变成了"你的企业'文化'了吗?"

有人说,文化是一种社会粘合剂,企业文化把企业员工的精神聚集到一起。根据战略思维的观点,企业文化是决定企业命运的环境。企业战略的核心内容之一就是企业核心价值观,企业使命、愿景及发展目标的制定,其中无不体现其核心价值观的影响和存在。因此核心价值观是企业的灵魂。放大了说,企业文化也是企业的灵魂。如果企业丧失了灵魂,它将失去存在的意义,必然会走向消亡。

8.企业文化建设的战略意义探讨 篇八

【关键词】企业文化；建设；战略意义；探讨

1、引言

经济危机给中国及全世界的经济带来了重大影响的同时，让所有的企业都提高了警惕，开始明确发展战略和目标定位，科学的规划企业管理，有些企业为打开市场通路也全身心打造自己的营销系统，随着行业竞争的压力，市场经济的优胜劣汰，产品不断遭淘汰，为取得更高的市场竞争力， 一些公司也开始了研发系统的创新，逐渐意识到掌握与开发核心技术的重要性，不断加强人力资源管理系统和财务系统的支柱管理，这些硬性的企业管理的确可以成为企业盈利的有力武器。除此以外，在瞬息万变的经济环境下，建设性愿景和健全的企业文化也是企业稳中求胜的法宝，对企业的健康发展有着战略意义。

2、企业文化建设的战略意义

2.1企业文化的概念

企业文化的概念来源于文化，它是一种社会现象，也是一种群体现象，具有民族性、区域性、独立性和稳定性、渗透性，无形性、适应性、软约束性等特点，自1987年以来，不同学者对企业文化有着不同的定义，当前企业文化被笼统的概括为5个方面：价值观，企业环境，文化仪式，英雄情结，文化网络等。

2.2企业文化建设的战略意义

企业生产力是实实在在的商业价值， 而企业文化是必须建立在物质基础上的一种精神意识.对于一个聪明的且成功的企业，企业文化建设以及培养良好的企业文化需要漫长的过程，是一个组织经过其在环境变化的互动之下，所长期积累发展的各种产物，需要时间的沉淀，和细节的斟酌。

案例1：苹果公司是消费电子行业的时尚领跑者， 众多消费者都是Apple的粉丝，“早在1997年，苹果公司的掌门人乔布斯提出“Think Different”----另类思考的概念，让消费者重新认识苹果的理念，同时，更重要的是唤醒与激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬的理念即苹果销售的是梦想，而不仅仅是产品。由此可见 ， Apple首要的企业文化就是， 重视设计，以满足消费者需求为出发点，然后实现这些目标。这是重点，也是其一.

第二，苹果公司重视创新，采用高度聚焦的产品战略、突破式的创新，才为公司注入活力。

第三，重视人才。在这里会感受到你在同智慧和富有激情的人一起工作，没有等级，没有官僚主义。公司挑选最优秀的技术人员和管理人员，挑选最合适的人选。

第四，坚信自己。苹果相信在同行业里的公司中，自己是世界上最优秀的公司。有了坚定的信念，公司就有了前进的动力。

第五，永不服输苹果文化。苹果今天取得的巨大收益，就是苹果永不服输的结果，这也是公司文化的表现之一。

第六，苹果企业文化表现另一个特点就是，开拓销售渠道。苹果在世界上很多国家都有自己的专卖商，重视销售环节，重视把自己的产品推销出去。

第七，关注细节生产运营环节上，苹果更加注重自己的细节。

苹果公司积极优秀的企业文化使得全球的苹果支持者们和粉丝们感到Apple品牌的与众不同，用户购买和使用苹果的不仅是苹果产品本身，而是产品的象征意义。

案例2：星巴克拥有近1.5万家门店，13万名员工。星巴克先是塑造了自己独特的企业文化，在聘用员工时，寻找的都是认同公司文化的合作伙伴，他的企业文化战略，简单的理解是借助产品的文化内涵和品位去开拓和争夺市场，为顾客提供的决不仅仅是一杯咖啡，而是为客户在享受咖啡的同时，让顾客感受咖啡一样的气氛和情调，体验生活的精致与优雅，让顾客享受心灵的放松和精神愉悦，因此拥有高压，时尚和休闲的格调，星巴克的文化内涵，让员工和顾客追求的是深层次的需求和服务。

案例3：连锁餐厅KFC，加盟这个连锁餐饮的特许经营应该算是同行业最昂贵的投入，而商家换来的不止是加入一个公司的利润获取，与此同时加盟商在组织效能，培训体系，公司文化上的所得确是抽象，无形和无价的。“立足中国，融入生活”绝对不仅仅只是一个口号，一个跨国公司在海外稳步发展，经过80年的风雨洗礼，仍然屹立不倒，与各阶段的餐饮巨头各领风骚，这与统一轻快的餐厅风格，整齐青春的一员工服装，朗朗上口的销售口号，干警舒适的工作环境，加上产品出厂效率高，产品质量好，这些优势的传承密不可分。这些使得员工干劲十足，大批的客户成为KFC的忠实粉丝。很多外企和肯德基一样，凭借一套完整的企业文化平补青云，一跃成为企业界的标杆。：

从上述3个案例中可以看出这些跨国企业的确是企业管理与企业文化建设的榜样，值得众多中国企业学习。当然，中国也不乏很多这样优秀的企业，在企业文化建设方面值得尊敬与学习。海尔是全球大型家电第一品牌，海尔文化的核心是创新， ‘海尔文化如同一颗巨树或一个大山，无论经历各种商业浪潮及磨难，它都能以海尔文化的坚守和传承，从一次又一次濒临死亡的线上重生， 继而满血复活，不断扩张。 创业初期，海尔人就提出”有缺陷的产品就是废品”，意思就是，海尔的目标，就是产品质量无缺陷，全员上下都有了这样的共同愿景，那么海尔的发展方向也就明朗了， 在今天看来，海尔到目前为止的最终愿望，就是当下”真诚到永远”的核心理念，与用户零距离，真诚满足用户需求。集团总裁张瑞敏不断洒满文化种子，感染员工拥有和企业一样的价值观，使企业内部凝成一股绳，迎接各种挑战。

再如苏州固锝公司，是在电器行业比较知名的企业，他优秀的企业文化无不让人慨叹，并吸引众多企业管理者参观。在此，没有森严的等级，没有上下班打卡制度，推崇中国传统文化并让其深入员工的心里。在这样的企业里施展拳脚，员工并没有懒散，反而做事效率更高。该公司从2012年开始开展”微笑问候”活动，管理层早晨提前1小时上班，在工厂门口迎接每一位员工， 微笑着鞠躬向他们问候：”早上好！ 你们辛苦了，感谢你们！” 有些上下班的职工也会在门口站定几秒，鞠躬还礼甚至还有一些员工自觉加入鞠躬问号行列. 这种特殊利益体现了公司务等级制度，既和公司员工价值观有关， 也和公司”用心将圣贤文化带给全世界，造福全人类”的愿景有关.。这种仁仁的文化，以德服人的理念，人性化的管理深入人心。

研究表明，所有500强企业成功的原因，企业文化是关键。在不同的发展阶段，不断地适时调整企业文化， 保证企业发展核心的优质性才是企业经久不衰的法宝。企业要进步，要可持续发展，企业文化是中心点。而要想拥有一套完善的管理系统， 首先要有企业员工认同企业文化。

企业文化是抽象的，是企业隐形的翅膀。它体现了企业蓝图。企业如同人，有灵魂才有前进的内在动力；反之，没有灵魂的企业如同行尸走肉， 只是一个空壳，没有内涵，失去活力与生气，缺少血脉的涌动。优秀的企业文化是企业的精神财富，是企业顺畅的运作，并最终取得巨大成功的必要条件，它体现了企业团队的面貌气质和价值观。 拥有所在企业目标、价值以及行为的信仰的员工，才能落实各项制度，认真做事，其行为和价值观会受到企业的影响，超良性方向发展。

当然，现阶段有些企业为了谋取更高的商业利益，无视企业文化的存在，或建立伪企业文化。“企业伪文化”，指一种表里不一的标准，是一种假设的概念，是管理者个人建立的、不为全体员工认同并遵守，与企业的实际经营管理行为不符，或更甚者是背离公司赢利目标的一种理念和行为。这种文化被包装得和真正的企业文化一样——有愿景、有宗旨、有价值观、有精神，一样是生动华丽的文字，但企业战略中没有，企业制度中也没有融入，管理与经营行为中更是毫无踪迹。这些伪文化的企业愿景很美好，使命很伟大，却形同虚设。无法将愿景和使命落到实处，企业文化也摆设于表面，当企业发展和文化产生冲突时，企业文化被立即抛开或根本不去考虑。 企业文化不是单纯的思想和矫揉造作的文字，不是企业家与文化人的联谊会。如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，很多企业想通过某一局部的取巧来建设企业文化，却从根本上忽略了企业文化的无形存在和作用。 更有些企业为了快速发展，盲目的扩大、掠夺财富，眼里看得到的只有利润，而这些企业领导者的视角也相应比较短浅，没有宏观价值观，也从不关注企业到底给社会带来了什么财富和价值，当然这样的企业也并不存在企业文化的概念，一个没有社会责任感和扎实企业文化理念的企业最终能走到哪里，这样的企业是否长久生存，是企业领导者的重要功课。

的确，作为企业来说，要想建立一个共同的企业愿景和文化缺失不是一件容易的事，毕竟老板与员工，管理者与普通职员之间存在太多的差距，因此观念不同，思考理念不同，方向也可能不同。只有让大家都相信企业最终能实现一个宏大的目标，而员工是实现这个目标的重要因素，抱着这种理想和愿景，让员工由内而外的产生归属感，同时产生对企业的更加信任。

3、结论

企业文化的形成是个漫长的过程，不能操之过急，更不可一蹴而就，阶段性和层次感是企业文化落实的核心结构，不同的阶段应适当调整方向与目标。许多管理者在建立企业文化的过程中存在的误区，主要体现在对员工的培训。强行灌输企业文化是可能会‘事倍功半。一方面，员工对于企业文化的理解并不是一种可以通过培训学习就能获取的知识；另一方面，没日没夜的培训对于长时间处于工作压力的员工来讲，无疑雪上加霜。

因此，从宏观意义上说，企业文化是企业管理的核心价值，强大的企业文化是经营理念，可以引导企业往更好的方向发展。与战略管理形成一套完整的智慧产业链，影响着环境，改变着人的意识，确立了观念，主导行动行为终成习惯。影响着战略朝更高更远的方向发展，提高生产力。换句话说，企业文化是企业在行进过程中的精神良药 ，是企业在社会经济市场中立足的基准， 为企业提供了源源不断的商业生产力 ， 企业文化还可以节约管理成本， 吸引并留住人才， 可以优化进化团队 ，赢得客户尊重， 吸引合作伙伴， 成就时代财富. 可以说，企业文化并不是单纯的精神层面的东西，而是像空气一样，占据企业和员工的灵魂，渗透到各个角落，可以让员工知荣辱之境， 怀希望之心，带着希望奔跑，最终实现企业愿景。

参考文献：

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[2]刘君涵，祁晓玲. 知识经济时代的企业管理与管理会计新发展[J]. 乐山师范学院学报，2001（02） .

[3]邓剑. 金融危机环境下企业“走出去”财税金融政策分析[J]. 金融会计，2012（11） .

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