麦当劳人力资源论文

麦当劳人力资源论文（12篇）

1.麦当劳人力资源论文 篇一

麦当劳的人才观与人力资源管理

联街网研究整理：麦当劳公司是全球规模最大、最着名的快餐集团，自１９５５年成立以来，黄金双拱门下的美味汉堡和亲切服务，一直受到各界人士的欢迎。现在，麦当劳在全球１２０多个国家和地区拥有超过３万家餐厅，每天为４３００万以上的顾客提供服务。麦当劳公司１９９０年进入中国，２００４年当选为“中国最具影响力的跨国公司”之一，在连锁餐饮业中独此一家。麦当劳的成功来自于出色的品牌推广，同样来自于独特的用人机制和观念。陈清慧女士于１９８０年加入新加坡麦当劳公司，１９９２年，她协助创建麦当劳全球最大的餐厅———北京王府井餐厅；１９９９年，荣获全球麦当劳最高荣誉奖“总裁奖”；２００１年，荣升为湖北麦当劳高级营运总监；２００２年，出任北京麦当劳食品有限公司总经理；２００４年，出任上海麦当劳食品有限公司总经理。陈清慧女士凭借丰富的从业经验和不懈的努力，为本地管理人员在营运、财务、市场营销等方面的成长做出了积极贡献，是麦当劳“家族”中一位杰出的管理者。

麦当劳青睐怎样的人才

目前，麦当劳在中国开设的连锁餐厅总数已超过６００家，随着麦当劳在中国的快速发展，需要大批优秀的人才加入，特别在营运部门（餐厅）、人力资源部、财务部、市场部、地产部、工程设备部、采购部、信息服务等部门，大量的职位虚席以待。那么，麦当劳青睐什么样的人才？对此，陈清慧介绍说，在招聘人才时，麦当劳最看重以下素质：

■热情的工作态度

对于那些希望加入麦当劳大家庭的人员，陈清慧代表公司提出的要求是：“热情，开朗，能主动关注顾客的需求，认可麦当劳的企业文化。”

目前，麦当劳在中国开设了超过６００家的连锁餐厅，有近５万名员工和６０００名餐厅管理人员在辛勤工作。他们是一群充满激情的员工，每天在餐厅和顾客面对面，忙碌着，并快乐着。因为他们热爱这份工作，这种热情给予了他们源源不断的工作动力。有人戏称，麦当劳员工血液中流淌的是番茄酱。的确，如果没有这份热情的工作态度，是无法适应服务业快节奏、高强度的工作。

■全面的工作能力

在招聘人才时，对于那些具有良好教育背景和大公司经历的人员，麦当劳并没有另眼相看。相比这些条件，麦当劳更注重个人的价值观、对服务理念的理解、实际工作能力等综合能力。在人才的筛选过程中，更关注他以前的工作经历，还会安排他在餐厅工作３天，考察他的工作情况，从而全面了解应聘者。

■良好的团队精神

在员工薪酬福利上，麦当劳的有两条原则，一是保持工资在市场上有一定的竞争力，这包括至少每年进行一次薪酬方面的调查；更重要的是，麦当劳倡导员工以自己的工作表现和绩效来实现收入的增加。麦当劳按工作表现付酬，每年的绩效考核和工资挂钩。麦当劳在绩

效考核方面是市场的领先者。公司每年进行一次绩效评估，并和员工讨论其工作表现，评估时采用五个评估等级：杰出、优秀、良好、需要改进、不满意。员工的工作表现被评为“良好”或以上等级，将被考虑加薪或奖励。对于表现不够理想的员工，公司有一个工作表现改进计划。通过ＰＩＰ计划，麦当劳积极帮助工作表现需要改进或不满意的员工克服客观的困难，改进工作方法，提高工作效率，减少差错。这样的薪酬制度，能为员工提供一个积极向上的工作氛围，员工能不断自我加压，然后不断提升自我。

麦当劳拥有怎样的工作环境

在管理界有着这样的说法，企业文化决定着企业的性格，而企业性格左右着员工的发展空间。因此，如今求职者在关注薪酬、职位等硬件因素外，开始重视起企业文化、工作环境、工作氛围等软件因素。那么，大名鼎鼎的麦当劳有着怎样的工作环境？对此，陈清慧概括为：“平等开放＋积极沟通”。

为使开门政策不流于形式，麦当劳有许多具体的措施：如，沟通日，员工可在特定的时间与餐厅经理或总经理进行沟通，当然日常的随时沟通也是有效的沟通方式；座谈会，管理层或工作伙伴之间会召开一些小型非正式的讨论，探讨一些意见、建议和问题；员工大会，每三个月至少召开一次，是员工与管理层沟通的又一渠道；办公室职员大会，由公司向办公室职员传递经营情况、市场情况及公司政策等有关信息；餐厅员工大会，是餐厅管理组向餐厅员工宣传公司有关政策、解决员工困难、采纳员工提出建议、表彰先进的重要渠道。通过以上这些渠道，员工可与管理人员、工作伙伴进行畅通无阻的沟通，这种沟通有利于员工及时了解麦当劳的情况，而“知己知彼”的工作状态，才能让员工的工作更游刃有余。麦当劳如何对待跳槽员工

跳槽问题向来都是职场中倍受争议的话题，员工认为，跳槽有利于更好地发展，因此，企业应该有雅量；但许多企业对此却觉得头疼，不愿意为培养人才做贡献。那么，麦当劳对此有何看法？陈清慧笑着表明态度：“麦当劳乐于培养人才。”

据了解，目前麦当劳中国员工（主要指餐厅的服务人员）的离职率约为５０％，管理人员（主要指餐厅的管理组人员）的离职率约１０％左右。陈清慧认为，这样的离职率，我们是可以接受的，即便在美国，服务人员的离职率也接近５０％。那些离职的餐厅员工，可能是因为他们在择业方面还没做好决定，将在餐厅工作作为一种过渡。对此，我们很理解，并且仍然把那些离职的员工当作我们的朋友。

陈清慧表示：从另一个侧面看，麦当劳也对社会贡献了很多人才。如今，不少企业在聘用员工时，如果有麦当劳工作经历，录取的机会大一些，这意味着我们给予员工的培训和成长机会被社会所认可。上海麦当劳被政府授予青年见习基地，是首批获得该资格的４０家企业中唯一的一家餐饮性企业。麦当劳乐于为社会培养人才，愿意成为服务社会的优秀企业公民。

温馨提示

■发展机会更重要

薪酬一直是求职者重要的择业指标，但陈清慧认为，还有一个问题更需要求职者关注：明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企业中是否还有发展空间？现在有些年轻人太心急了，殊不知，好的公司是一个学习的基地，如果你肯学，就会有更多的收获。■等待也是一种成长

在麦当劳，绝大多数的管理人员要从员工做起，对于大多数年轻人来说，这样一个等待过程似乎太长了。对此，陈清慧现身说法道：“我在麦当劳工作了２０多年，从普通员工做起，通过不同职位的升迁和调动，学习怎样去管理一家公司，现在担任上海公司的总经理。在麦当劳，机会属于肯努力的人。２年当上店经理、２０年当上总经理，升迁时间的长短取决于个人的努力和对自己的要求有多高。麦当劳不是让你在一个岗位上死守５年或１０年，而是让你在不同的岗位上获得不同的经验和收获。因此，年轻人不应急于求成，而应积极锻炼，付出努力，增强能力，才能有所收获。”

2.麦当劳人力资源论文 篇二

CKE餐厅选址法

(1)对于某一餐厅的位置来说,如果要进行评估,必须获得如下有关本区域内的数据:

1附近街道上每天的车辆数。

2本区域内所有餐厅的座位数。

3本区域内蓝领工人所占比例。

410分钟内即可到达餐厅的公司职员人数。

5周围10分钟内就可到达的人数。

6本区域内人口的平均年龄。

7营业区域内连锁餐厅数。

810分钟内可以到达的所有人口数。

(2)需要达到的指标

1本区域内所有餐厅座位数不少于1200个。

275%的人口属于蓝领阶层。

3平均年龄在26—32岁之间。

410分钟内有10000名职员可以到达这家餐厅。

(3)计算公式

在获得以上数据的基础上,运用下列回归方程计算:

Y = a-XA+XB+XC+XD

其中:Y:这家餐厅的预计销售额;

A:本区域内所有餐厅座位数;

B:本区域内蓝领工人所占比例;

C:本区域内人口的平均年龄;

D:10分钟内能够到达本餐厅的职员人数;

a:经验系数;

X:用来衡量A、B、C、D四个因素的系数。

商圈分析法

商圈是店铺对顾客的吸引力所能达到的范围,即来店顾客所居住的地理范围。商圈分析法是通过分析商圈范围内的顾客情况、餐厅情况以及可能影响餐厅经营的其他情况,以得到正确的店址。

(1)商圈的确定

确定商圈先要确定商圈的轴心点。餐厅所在的位置就是商圈的轴心点,应该了解轴心点所在街区的情况、交通状况和具体位置。为了由地点定位繁衍出区域定位,必须通过半径标志,准确地画出各层商圈,即以店铺位置为轴心,以习惯性的一定距离为半径,画出商圈。

其标准是:核心商圈,徒步走,周边距离半径600米的人仅需10分钟就能达到;次级商圈,需要骑自行车,周边距离1.3公里的人仅需10分钟就能达到;边缘商圈,周边距离半径为6公里的人需要开车10分钟才能达到。

一般来说,一家餐厅顾客群中心核心圈的顾客占55%—70%,次级商圈的顾客占15%—25%,边缘商圈的顾客则较为少见。

(2)商圈的分析

3.麦当劳作文 篇三

“小朋友你们是哪个学校的呀?”大姐姐笑咪咪的问。

“我们是张溇小学的。”

“你们吃完了，我请你们参观麦当劳制作室好吗?”

“好”!我们异口同声地说。

我们参观的第一站是消毒室。一到门口，一股热气扑面而来。大姐姐告诉我们：“制作室的每个工作人员都必须到这里来消毒。消毒很严格，很规范，从指甲到胳膊处都得消毒。她还给我们示范了一次，只见她把手到手腕处用清水浸湿，再用专用的消毒液涂上去，接着用清水洗净并烘干，而且每用过一小时都要进行一次消毒。

第二站，我们来到了一个庞然大物面前。大姐姐说：“这是一台制冰机，你们知道为什么要把冰放进可乐里吗?是因为可乐中有二氧化碳，放进冰，二氧化碳就会融入冰中，我们吃了不会打嗝，口感也会更好。”我边听边想，难怪麦当劳里的可乐特别爽口，我们小朋友特别爱喝，原来有科学知识在里面。

大姐姐又把我们带进第三个室，这里是洗餐盘的地方。当时我想，洗碗有什么可参观的，不就是洗洗碗吗?正当我不以为然的时候，大姐姐告诉我们：“别看洗碗盘，那可大有讲究”。大姐姐说，“第一个水槽是洗刷盘子的，必须流水冲洗;第二个是冲洗盘子的。还可以用高压水笼头冲洗;第三个是消毒碗盘用的。最后我们还参观了品质管理台，分类油槽……

4.麦当劳实践报告 篇四

转眼间，我在麦当劳打工时间已满两年多，并在去年10月份左右，经过自己的不懈努力，最终升到训练员这一岗位。虽然是最底层的管理人员，但还是有少许的成就感。

今年寒假我依旧继续我的麦当劳兼职工作，由于学生进入寒假，以及新年的临近，餐厅的营运情况明显比上学期间忙碌不少。但也因此注入了许多新生力量，短短一个月的时间，陆续就有十多个大一新生来到我们餐厅，加入到我们这个大家庭中。所以身为训练员的我除了日常的工作，又多出了另一项使命，就是训练这些新员工，教会他们在麦当劳工作所需的各种技能，以及在工作中给予他们关注和鼓励。

麦当劳的工作区域大致分为产区、服务区和大堂。一般来说，新进店的员工都要在大堂进行试工，这主要是让他们事先体验到麦当劳的工作是需要一定的体力以及耐力。因此首先要教会他们大堂的工作技能和规定，如“8”字墩地法、垃圾够3/4时就要更换垃圾袋等等。其次是培养他们的服务意识，如见到客人要有欢迎欢送的意识，对于客人的疑问要耐心解答等等。如试工的表现基本能让经理满意，就会被录用，然后再进行岗位的分配。对于男生一般会分到产区，负责食品的加工制作，女生则会被分到服务区，负责前台的接待工作。

由于是产区出身的训练员，因此对新员工的产区训练要远远多于服务区。自新员工进入产区就要手把手的进行培训，首先要告知他们无论何时都要佩戴麦当劳规定的纱帽，以防有头发掉进食物当中。接着是佩戴围裙，进去时要先穿围裙，出产区时则要摘掉围裙。然后是洗手规定，一定要用麦当劳规定的消毒液洗到手腕以上，而且要洗足20秒，洗好后用烘干机将手吹干或用干净的餐巾纸擦干，方可戴上白色一次性手套进行产品加工生产工作。产区内部一般分为炸区、煎区、生产线和翅位。新上岗的员工须在炸区和煎区培训将近两星期后，才能被允许上生产线上工作。由于产区是餐厅的主体部分，因此工作量较大且工作节奏较快。作为过来人我大致能理解这些刚进入大学的新员工的内心想法，毕竟辛辛苦苦考上大学，还没到一年就出来兼职，而且工资不高还又热又累。所以当他们在工作中出现错误或不好的地方时，我尽量选择用婉转的方式提醒他们，纠正他们。而当他们做的好的时候，我会第一时间表扬称赞他们，激励他们做的更好。

总结一下我的麦当劳兼职生活，两年多的时间说长不长，说短也不短，但他却让我学到了很多。从什么都不会到能熟练地完成各项工作，再到培训新员工。并且让我懂得了团队合作精神、勤劳务实、认真负责、追求完美的品质以及注重细节的习惯，这些重要的影响今后会一直伴随着我，无论是在哪里的工作岗位工作。

目前的就业环境不容乐观，竞争形势日益激烈，面对忧虑和压力，于是就有了像我一样的在校大学生选择了社会实践工作。不论打工时间的长短，我们都可以体会到工作的辛苦，锻炼我们的意志品质，同时积累一些社会经验和工作经验。这些经验是一个大学生所拥有的“无形资产”，真正到了关键时刻，它们的作用就会显现出来，帮助我们在激烈的竞争中脱颖而出。2011年暑期实习日志

2011年7月19日 星期日 晴

今天是我实习的第一天，虽然以前也有一些打工的经历，但现在的心情依然有些激动，在这里，每天都会面对不同的人群，使我不得不全身省心的去应对不同的问题，而且必须使顾客满意，一天下来口干舌燥，虽然第一天的成果不是特别的好，但还算理想。工作比起学习来辛苦很多，不仅动手还得动脑，不过收获的心情却是在学校里体会不到的，效果到可以转到自己的薪水，还是会激动不已，而且有些经验是在学校里学习不到的珍贵经历。我会努力做好这份工作，努力学习工作经验，从现在开始为自己未来的路做好铺垫。

2011年7月20日 星期一 晴

说实话真的很累，每天我基本上倒头就睡，站上一整天，到下班是又拖着疲惫的身子走着回家，妈妈闲暇的时候会给我做可口的食物，但他忙得时候，我就得自己弄吃的，每当这个时候就觉得父母很辛苦。慢慢的开始熟悉工作流程和业务，基本上可以自己料理一些事情了。学校开展社会实践活动，是为了我们在步入社会之前积累一些社会经验，为以后更好的就业奠定一定的基础。在实习的这几天我不可否认的回想起在学校自由自在的生活，而我们大多数人都不会特别珍惜，让我不知不觉产生了愧疚感！

2011年7月21日 星期二 雨

今天早上7点30分车就来接我们，所以我们很早就起床准备了。

经过2个多钟的奔波，我们终于到了目的地，一下车我们就开始搬我们的行李上宿舍，大家都跑得满身大汗。才刚搬完了行李，我们就被通知到会议室里开会。在会议进行中，我们认识了公司的一些人物，他们个个都如林老师说的那样，都很热心为我们提供帮助。

而下午的会议主要讲的是具体的整个工作流程和其中要注意的事项，很热心地回答我们的疑问。开完会后还带我们参观了一下生产流水线，让我们对工作流程有了初步的认识。

今天真的很累，但我知道，这可能只是我们实习的开始，真正锻炼我们的意志的还在后面。但我相信，既然来了，我们就要坚持到底，坚持到最后。

2011年7月22日 星期三 晴

今天我们一大早就按时开始我们的工作。我们开始进行关于资料的整理和熟悉。大约早上将九点半的时候，我们跟着公司的人去拿资料。我们在了解了公司理念和工作流程之后，开始了我们各自的工作。中午和下午则进行一场关于消费者对产品的看法的调查问卷的讨论。经过相关的资料搜索和查询，终于做出了一份调查问卷。虽然不是很完美，之后还得根据实际情况进行修改与完善，但还算是小有所成。在这里让我最不适应的是他们的一系列规章制度，包括洗手的时间、方式以及服装，食物的存放方面有着严格的要求。

2011年7月23日 星期四 晴

今天还经过大家的讨论再一次对昨天所完成的计划书进行的一定的修改，另外还作了一份详细的时间进度表。由于前两天所写的计划书要等到下午才能得到点评，但上午的工作依然继续。

下午2点30分左右，我们全部实习学生都到会议室里。在此之前，我们的神经都绷紧着，因为我们的工作表现更负责任人大为不满，而且在很多时候我们没有能很好的跟顾客进行沟通，所以导致顾客对我们的态度有所质疑。评论中，一方面指出我们的不足，另一方面有告诉我们在职场中应该注意到的问题，在负责人的不断解说但中，我们第一次如此清晰的感受到了职场生涯的艰辛，好的沟通，是我们成功的必要手段，如若不然，就会影响到我们的工作。不过还好，我们在前两天所做的工作也没有白费。2011年7月24日

星期五 晴

最近因为有报道说某市的麦当劳有小孩在鸡翅里吃出蛆虫，所以我们开始整顿食材，为顾客们制作更为安全的食物，让顾客可以更安心、更放心的在这里就餐。并且对于这样的质疑，我们给出比较客观的回答，尽量让顾客满意我们的服务。同时我们也对店内的卫生质量提出了高的要求，并且付诸于行动，一天的工作下来，大家都累得够呛，不过看着劳动成果心情还是不错的，呵呵呵，大家有说有笑时间过得挺快，一天的工作基本上就这样结束了。

2011年7月25日

星期六 晴

慢慢的开始熟悉工作流程和业务，基本上可以自己料理一些事情了。学校开展社会实践活动，是为了我们在步入社会之前积累一些社会经验，为以后更好的就业奠定一定的基础。在实习的这几天我不可否认的回想起在学校自由自在的生活，而我们大多数人都不会特别珍惜，让我不知不觉产生了愧疚感！在实习过程中，我暗暗发誓要努力学习，珍惜在学校的每一天的生活，为自己的大学生活留下亮丽的色彩。

而且在这样的实践活动中，是学会与人相处或很好的交流的很好的方式，每天没对不同的消费者旧的拿出不同的方式或态度来对待，这对我们来说是一个很好的、不可多得的锻炼。

暑期实践报告

------麦当劳实习

5.麦当劳道歉措辞 篇五

@麦当劳：央 视“315”晚会所报道的北京三里屯餐厅违规操作的情况，麦当劳中国对此非常重视。我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者 表示歉意。我们将由此事深化管理，确保营运标准切实执行，为消费者提供安全、卫生的美食。欢迎和感谢政府相关部门、媒体及消费者对我们的监督。

先不分析句式，看看这个微博，总共四句话，分别代表了四层意思：界定问题-表明态度-改善行动-明确传递对象。

让我们逐一分析下这四句话的公关辞令以及背后的策略意图，便知为何经典了。第一：界定问题。

尽管央视想说的是麦当劳全国都是这个问题，想对麦当劳品牌发出整体的曝光和谴责，但可惜央视这次只是在三里屯店派出卧底偷拍录音，而不是 兵分多路。这就给了麦当劳一个非常好的界定问题的机会。所以麦当劳开篇就把三里屯店推上前台，将问题的范围，界定到单店，后面的个别事件也说明了这个关 联，这样可以把问题由严重轻松化解；其次，用了“违规操作”这个词，把问题的属性进行了界定，这证明并非麦当劳模式没问题，是操作层的问题，将问题的层级 又进行了划定，界限分明。一个三里屯餐厅，一个违规操作，问题界定的可谓清晰！第二：表明态度。

麦当劳连续用了多个程度副词：“非常”“立即”“坚决严肃”“以实际行动表示歉意”“深化”“确保”等，这些程度副词都在传递一个信号，最小的事情，麦当劳也是最高的重视和处理意见，这也从辞令上传递出企业的管理责任和对事情的态度，这些都是媒体比较喜欢的程度副词，这是多年经验得出的公 关标准词。比起狡辩强上万分。第三：改善行动。

麦当劳将改善行动锁定为“深化管理，确保营运标准切实执行，为消费者提供安全、卫生的美食。”这又是巧妙地将问题再次定性为管理 问题，而且还借助央视舞台传递的运营手册，再次强调麦当劳的标准没问题，是执行问题。只要确保标准执行，就可以确保结果——为消费者提供安全、卫生的食 品。值得一提的是，后面的结果，可谓一语双关，一方面可以让人感知“你们要怎么解决？””解决到什么程度”这一问题，更是重申麦当劳的使命和价值观。第四：明确沟通对象。

6.对麦当劳“企业文化”的考察 篇六

一、企业文化的含义

本文引用哈佛商学院的约翰·科特教授在《企业文化和经营业绩》一书中对“企业文化”的解释作为定义, 即“所谓‘企业文化’通常是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。”对“企业文化”的研究兴起于20世纪80年代初期, 至今其仍是管理学领域内一个非常活跃的课题。成功的企业在其先进的管理实践中创造了自身强大而独特的企业文化。其中, 麦当劳就是企业文化的成功典范之一。

二、麦当劳的企业文化

(一) 麦当劳简介。

麦当劳是世界上最大的餐饮集团, 开设有麦当劳餐厅的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺伊普兰开设第一家麦当劳餐厅至今, 麦当劳餐厅已遍布全球。麦当劳快捷的服务和麦当劳的微笑为客户创造了价值, 为公司赢得了世界性的声誉。

(二) 对麦当劳企业文化的考察。

1. 文化层面的区分。

文化分为两个层面即主导信念和日常信念, 主导信念是企业文化中较深层次不易觉察的层面, 代表基本价值观念。这些价值观念是一个群体成员所共有的, 即使这一群体中的成员不断更新, 文化也会得到延续和保持。主导观念分两种类型:一是对外如何竞争即怎样做生意的信念;二是对内如何管理即怎样引导组织的信念。两方面结合起来构成建设企业的原则, 是企业的哲学基础。日常信念则是属于较易觉察到层面, 体现于企业的行为方式或经营风格, 包括一些企业的日常行为规范, 或是与这些行为相关的情感。它们随着企业适应环境的需要而变迁。企业各种具体的计划、信息、事项中都隐藏着它的信念和价值观, 主导信念表明什么东西重要, 日常信念告诉人们事情是怎样进行的。公司的信念转化为行动和计划而成为有形之物。

2. 麦当劳的主导信念。

麦当劳的主导信念是以人为本。他们说:“人是麦当劳的财富, 麦当劳远景重点是我们的人员。在人的企业里, 我们的人应是训练有素并受尊重的。要给顾客留下深刻印象, 我们必须做到提供给他以最好的工具、培训以及机会。要确保品牌的成功, 必须激发我们的人员。因为只有通过我们的人员使麦当劳的经验得以兑现。将人放在第一位, 尊重他人, 信任他人, 麦当劳价值观使我们与众不同。”美国的阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《公司文化》一书中提到:“专家们说这家公司的成功并非由于它的汉堡包比别家好, 而是由于排队算账比较快。秘密是份量相对价格固定。但这还不是全部。麦当劳在它的职工和特许经销店中创造了一种质量、服务、清洁和价值———QSCV的秘诀。这一主题自汉堡大学开设第一家经销店之日起一再被重复。职工们已成为真正的信奉者, 而是这种文化的强度就是麦当劳的秘诀。”主导信念中对外竞争的信念主要表现于公司的经营哲学和训练哲学。麦当劳将自己的经营哲学清晰简明的归结为四点:第一, 品质。第二, 服务。第三, 清洁。第四, 物有所值。麦当劳的训练哲学强调“以人为本, 人人有责, 因人而教, 精益求精”。

3. 麦当劳的日常信念。

麦当劳的日常信念主要归结为以下几个方面, 它包括行为规范、组织结构、人力资源管理、工作流程、质量标准、经营方式、经营策略、经营目标等。其中关于工作流程、质量标准、管理制度等内容在公司内部都有正式的文件说明, 但这是不对外公开的。本文针对日常信念的考察重点在公司所倡导的领导行为、员工行为及人力资源管理上。

(1) 领导行为。麦当劳文化中很注重强调领导的表率作用。他们相信:正面领导的影响会激发点燃你周围每个人的热情。如果每个领导每一天都展现出好的行为, 将会无形中激励他所带领的员工。当整个团队一起向正确的方向前进时, 通向Being the Best的道路将是畅通无阻的。

(2) 员工行为。麦当劳同时给每一位员工一个非常好的环境, 让他们在工作中不断得到学习和提高。每一位员工进入麦当劳必须符合麦当劳的要求, 一切都是从零开始, 如果一贯表现良好, 能力强, 就会得到升迁。再次犯的错误在麦当劳是不能容忍。如果员工出现了错误, 管理人员首先想到为什么会出现这个问题, 是否没有给员工做过这方面的培训, 然后会改进自身的管理。同时, 性骚扰和偷窃在麦当劳里是绝不能容忍的。

(3) 员工培训。自1955年创办第一家餐厅至今, 麦当劳已建立起了科学、完善的人力资源管理及训练系统, 系统由人力资源部、培训中心、汉堡大学三部分组成。每个市场上的人力资源部专责推行有利雇佣双方发展的人力资源政策及管理系统。培训中心每年为麦当劳餐厅经理以下各层次管理人员提供所需的专业训练及个人成长训练课程。汉堡大学专门为高层管理人员提供高级训练课程。正是这个系统保证了训练有素的麦当劳员工, 处处以顾客为先。

(三) 麦当劳文化与美国文化。

企业文化是各种微妙, 难以察觉到社会力量共同作用的产物。和可口可乐一样, 麦当劳式一个国际性的集团企业, 但他们很大程度上代表的是一种美国文化, 而且他们都在全球取得了巨大成功。所以探求麦当劳的企业文化, 不能忽略其文化的母体———美国文化。首先, 这种文化中一些基本的东西符合人性, 符合人们根本的需要。他们并不是那种十分具体的, 特定的目的。他们是一种指明企业成功之道的经营哲学, 不受时间、地域局限的思想。强调以人为本, 注重顾客满意, 提倡为员工提供良好的成长环境等价值原则。再次, 麦当劳企业文化的成功还得益于美国文化开放性与先进性这两个鲜明的特点。文化的开放性提供了广阔的发展空间, 从而吸引最优秀的人才。对外竞争上, 麦当劳强调同业间的学习, 麦当劳认为最大的竞争对手是自己, 自己做好了, 就可以赢得胜利。本地化经营原则使公司保持了经营的创新力与适应力。另一方面, 先进性表现在技术和文化上。从技术上看, 美国在诸多方面有一流的技术实力, 麦当劳从开办初期就拥有了可以进行温控的炊具, 至今其餐厅设备仍是世界上最先进的。全球联网的信息系统, 先进的企业管理方法和科学的市场行销理论都显示出其先进的生产力。

三、企业文化的意义

(一) 企业文化对麦当劳的意义。

企业文化塑造了麦当劳人的行为。麦当劳的高级管理者日常工作中80%的时间用于与员工、顾客摆谈交流。他们关注文化的强化, 注重通过互动沟通传输企业价值观。他们在会议中提出的问题, 他们安排时间的方式, 他们所做出的决策等体现他们想要注入企业的价值观, 行为方式, 他们是文化的传播和管理者。而基层员工在职前培训中通过阅读文件、观看录像等多种方式接受公司文化的教育;在职期间, 必须奉行的行为规范, 形式活泼的团队活动, 同事间的各种交流都会加深他们对公司文化的认识。麦当劳的企业文化培养了公司员工强烈的自豪感、责任感和归属感。麦当劳实现了人本思想管理模式的成功。在麦当劳辉煌的经营业绩中, 其企业文化是最重要的成功因素之一。

(二) 企业文化对中国企业的意义。

研究成功的标杆企业是为了探求对我们的发展可资借鉴的有效成果和经验, 从中得到有价值的启迪使我们赢得的不仅有时间, 还有成本。

未来的竞争是文化的竞争, 企业文化对企业长期经营业绩具有重大作用。当我们离开初级阶段的“价格战”, “文化”才是具有恒久魅力的竞争武器。中国企业在中国社会文化基础上提出根本而具有远见, 能通过企业行为付诸实施的价值观, 形成真正意义上的企业文化才是中国企业发展产生质的飞跃的前提。

参考文献

[1].谢恩.公司文化导论[M].北京:科学技术文献出版社, 1989

[2].汤姆·彼得斯, 南希·奥斯汀.赢得优势[M].北京:企业管理出版社, 1986

7.麦当劳辞职报告 篇七

您好!

非常感谢麦当劳和您给我的机遇和帮助!由于某些原因,今天我在这里提出辞职申请。在过去这个多月的时间里,麦当劳给予我很多学习和锻炼的机会,使我在这个工作岗位上积累了一定的工作经验,同时也学到了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢麦当劳,因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。

如今我将离开麦当劳并且已受聘于另一家公司,我已考虑成熟,并且我有信心能够在新的工作岗位上充分发挥自己的专长。

我希望公司在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上。同时再次感谢麦当劳让我曾经成为其中一员。

申请人:xxx

xxxx年xx月xx日

辞职报告

时间过得真快，转眼间2008年已经过去了一半，而我也在麦当劳工作了十年零七个月，从一个弱冠少年到如今已初为人父，经历了麦当劳的辉煌，分享了麦当劳的成功，在麦当劳收获了我的爱情。。。但我现在决定要离开这里了！

记得刚加入这个团队时，我所见到的每一个人都是精神饱满，积极向上，餐厅处处充满阳光活力。但随着公司的发展，店面的增加，老板走马灯似的更换，以前的情景一去不复返，随之而来的是制作模式的改变，操作标准的不统一，员工经理士气越来越低落。

我想MFY在国外应该应用了很长时间，确实方便快捷，保障品质，但到了北京市场却很难有个统一的标准。我就纳了闷儿了，同样都是卖汉堡包的，执行标准的差距咋就这麽大呢？聘请“神秘顾客”对餐厅进行调查，是帮助餐厅更好的改进服务上的失误，改善餐厅Q.S.C水平。但是现在，各餐厅都在想方设法的与“小神”进行私下交易，以现金换成绩，而那些现金肯定不是出自餐厅经理的腰包。麦当劳一方面给调查公司佣金，还要给“成绩优秀”的经理奖励，而那些“优秀成绩”的背后，麦当劳又不知损失了多少汉堡包！

看着身边的人一个个发展了，升迁了，比我强的也有，不如我的更多，我也着急呀。可老板说我不能与时俱进，缺少工作“鸡情”，我没明白啥是“鸡情”，难道是要我像“鸡”一样热情，那我肯定做不到，我是正经人家教育出来的。

现在越来越多的餐厅改成了24小时营业，可有哪个老板在夜里不通知看过店？没有！不知道是太忙了没时间，还是不敢来看。

五、六千的营业额，加上经理四个人打烊，什么标准可想而知。我曾经对一个见习经理说过：不是打烊不讲标准，而是讲不起，咱没条件！

我在华清工作了三年，换了三任店经理，领导风格各不相同。杨琪是个典型的老麦当劳人，一切工作的的最终目的都是在帮餐厅赚钱，但她没有遵循职场规则，所以她辞职了；贺京风具有良好的沟通技巧，善于运用正面认知，能够使他的团队达到“共好”，所以他升迁了。

至于现任的SM，比前两位更有水平，善于了解老板需求，为达到某种目标可以不择手段，不计后果，不管整个团队成员的感受，至于利润控制，人员保留，好像都是别人的事情。而且经常语出惊人：老贺其实去年就该升迁，就是因为你员工离职率太高了，所以耽误了；杜伟考核没通过，是因为头天打烊细部清洁没做好，老贺一进门就不高兴，能考过吗。。。果然是领导，站得高，尿的远，说出话来都不一样！

8.麦当劳面试题目 篇八

1、希望工作地点在哪里?

这是有数个公司及管理场所的企业会问到的问题，有依当事人要求而安排分发他的企业，如果有希望的工作地点，可据实说出来，如：现在虽然希望在某某营业场所工作，但也可有“将来还是希望能到总公司服务”之类的要求。

2、对自己工作的评价如何?

3、何时可以到职?

大多数企业会关心就职时间，最好是回答“如果被录用的话，到职日可按公司规定上班”，但如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应进一步说明原因，录取公司应该会通融的。若是应届毕业生的话，一录取即可上班是最理想的回答，但一边工作一边做转业打算的情形相当普遍，衡量说服上司批准离职、工作交接等问题，做出较充裕的时间为宜。若时间拿捏不准至延后报到，可能对新公司造成困扰，说明现况，将报到时间订在一个月之内应不为过。

4、如何看待企业的规章制度、劳动纪律?

5、为什么选择来公司应征?

这是所有应征者必须遇到的问题，以积极、正面的答案回答，除说明公司的待遇、福利等条件吸引人之外，可进一步说明此工作可活用自己的专长。

6、除了本公司外，还应征了那些公司?

很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应征者的求职志向，所以这并非绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答“销售同种产品的公司”，如果应征的其它公司是不同业界，容易让人产生无法信任的感觉。

7、担任过什么领导职务?怎样管理下级?怎样与同事协作?影响你工作的主要因素是什么?

9.克罗克演绎的麦当劳传奇 篇九

智慧与机遇

生于1901年美国密苏里河畔的伊利诺斯州奥克布洛市的雷蒙德·克罗克自幼聪明好学, 遇事爱刨根问底。由于家境困难, 高中只上了一年就休学了。之后, 他在几个旅行乐队弹过钢琴, 又在芝加哥广播电台任过音乐节目编导。在随后的25年中一直从事推销工作, 先在佛罗里达帮人推销房地产, 后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员, 他品尝过太多失败的苦涩。“在佛罗里达推销房地产失败后, 我彻底破产, 身无分文。那时没有大衣, 没有风雨衣, 甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时, 简直要冻僵了。”克罗克后来曾这样回忆那一段刻骨铭心的日子。

1937年, 一对犹太兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳因受经济萧条影响, 高中毕业后就不得不离家外出, 从美国东海岸来到加利福尼亚寻找就业机会。他们开过一家小电影院, 最终选择了经营汽车餐厅。1943年, 通过对过去3年经营餐厅的研究, 他们发现, 有80%的收入来自汉堡包, 这一不经意的发现竟推动了食品服务业的一场革命。于是, 麦氏兄弟开始销售这种每只15美分的汉堡包, 并对经营方式进行了重大改革, 采用自助式用餐, 使用纸餐具, 提供快速服务, 这一汉堡包小餐厅的经营方式大获成功。1952年7月, 美国餐厅杂志以封面故事形式介绍了麦当劳新观念带来的惊人成就, 接着, 麦当劳兄弟开始建立连锁店, 并亲自设计了金色双拱门招牌。1954年, 拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅全年营业额竟达20万美元。尽管如此, 兄弟俩并未意识到自己的发明具有极大的潜力。

1954年的一天, 克罗克作为经销混乳机的老板, 发现麦氏兄弟在圣伯丁诺市开的这家餐馆一次就定购了8台混乳机。这么大的购货量让克罗克震惊, 为弄清缘由, 他特地赶到了圣伯丁诺。这家麦当劳餐厅与当时无数的汉堡包店相比, 外表上似乎无太大区别, 但克罗克却受到了强烈震撼。麦当劳的服务员快速作业, 竟在15秒之内交出客人所点的食品——这种经营方式, 克罗克从未见过。他立刻进店找到这两个犹太人, 问他们生意这么好, 为何不多开几家餐厅?当时克罗克心里盘算的还只是混乳机, 如果每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话, 他就发财了。但迪克·麦当劳却摇了摇头, 指着附近的山坡说:“你看到上面那栋房子了吗?那就是我们的家。我喜欢那块地方, 要是连锁餐馆开得太多, 我们就忙得甭想回家了。”

凭着多年的经验, 克罗克意识到机会来了。他看准了麦当劳, 决心开办连锁餐馆。第二天他就与麦氏兄弟进行洽谈, 麦当劳兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权, 但开出的条件颇为苛刻, 规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%作为服务费, 而其中只有1.4%属于克罗克, 0.5%则归麦当劳兄弟。雄心勃勃的克罗克毫不犹豫地接受了这个条件。

买断麦当劳

1955年3月, 克罗克的麦当劳连锁公司正式成立, 公司所属的第一家麦当劳餐馆同年4月在得西普鲁斯城开张, 9月第二家餐馆在加州弗列斯诺市开业, 3个月后第三家在加州雷萨得市成立……。推销员出身的克罗克, 以他的推销天才使开设分店的速度越来越快。到1960年, 克罗克已拥有228家麦当劳餐馆, 其营业额达3780万美元, 麦氏兄弟拿去0.5%, 即18.9万美元的利金。随着规模的扩大, 麦氏兄弟抽去的利金将更多, 而且, 根据当年合约的规定, 克罗克不得对麦当劳兄弟设立的快速服务系统做任何修改, 但事实上克罗克在经营中至少做了几百次细小的改良。麦氏苛刻的规定, 阻碍了麦当劳事业的进一步发展。

一定要买断麦当劳——克罗克下了决心。1961年年初, 经谈判, 麦氏兄弟答应出让麦当劳经营权, 但出价惊人:非270万美元不卖, 且要现金!克罗克经再三考虑, 最终答应了麦氏兄弟的苛刻条件。克罗克和他的天才财务长桑那本使出浑身解数, 几经周转, 借到270万美元, 买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权及烹饪配方。至此, 美国全部麦当劳快餐店都归于克罗克名下, 虽公司名号仍叫麦当劳, 却与麦当劳兄弟不再有任何关系。

巧妙经营

摆脱了束缚, 克罗克终于可以自由发挥了, 他把自己的那一套做法发挥得淋漓尽致:“我要的是全力以赴献身事业的人。如谁只想挣钱养家过安逸的日子, 谁就别到麦当劳来干。”到麦当劳求职的人十分踊跃, 他们要经严格的考核, 大部分人被淘汰, 只有那些最具潜力的人才被录用。麦当劳各分店的经理平均年龄35岁, 大都在其他行业上表现出色。克罗克招聘的指导思想是:为阻止那些不称职或才能平庸的人进入。取得一家麦当劳分店的经销权要花11～12.5万美元, 其中必须自备一半现金, 另一半可向银行申请贷款。

在人才培养上最能体现麦当劳特色的是克罗克一手创办的“汉堡包大学”。克罗克规定他的经理人员必须接受“汉堡包大学”的专门训练, 在麦当劳, 只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士, 其他学历都不予承认。克罗克创造性地提出了经营麦当劳快餐店的3项标准——Q.S.C, 即Quality, Service, Cleanness, 意思是“品质上乘, 服务周到, 地方清洁”, 这成了麦当劳区别于其他快餐业的标志之一。

克罗克从一开始就十分注重食品质量。他从麦氏兄弟手里买下第一个汉堡包销售店时, 发现当时出售的炸土豆条是从冷藏柜里拿出来的, 有点像“隔夜油条”, 且色泽暗淡, 吃起来毫无香酥松脆之感。他认为, 这样的食品不会引起顾客的食欲, 生意也会因此而不景气。于是他聘请专家着手改进炸土豆条的质量, 首先选用特别种植的土豆, 切条后制成香酥松脆的炸土豆条;其次不经冷藏, 现炸现吃。为保证食品新鲜, 明文规定汉堡包出炉后10分钟或法式土豆条炸好后7分钟内卖不掉的话, 必须扔掉;在保证质量的同时还强调“快”字:在50秒内制出一块牛肉饼、一盘炸土豆条及一杯饮料。由于有了一套严格的质量措施, 每位来麦当劳餐馆的顾客都能在50秒钟内吃到热气腾腾、味道可口的汉堡包和其他食品。为保持清洁, 克罗克规定员工必须做到男人每天要刮胡子, 修指甲, 随时保持口腔清洁, 常洗澡, 不留长发。妇女不准涂指甲油, 不可化妆过度, 头上要戴发网。顾客一走, 服务人员便要清理桌面, 凡丢落在地上的纸片要马上捡起来, 餐馆内不许出售香烟和报纸。注重广告宣传也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿, 1963年公司创造了“麦当劳叔叔”这一令人难以忘怀的形象来做广告。克罗克的经营之术给公司带来极大的效益, 公司形象也因经营有方而树立起来, 随之而来的是源源不断的财富。

打造快餐王国

1970年, 克罗克决定向海外市场发展。麦当劳最初在加勒比地区及加拿大、荷兰等国尝试发展连锁店时都遭失败, 但在日本取得了巨大成功。日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了相应的对策, 他认为, “日本人既有一种自卑感, 又有排外情绪”。由此得出结论:在日本的麦当劳公司, 从老板到员工必须百分之百日本化, 使顾客从外表看不出麦当劳产品是进口的美国货。1971年, 克罗克同意了藤田的方案, 与他签订了合作协议, 美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段展开宣传攻势, 使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。当年, 东京银座区麦当劳餐厅如期开业, 第一天营业额高达6000美元, 打破麦当劳一天营业额的纪录。接着, 第二、第三家麦当劳餐厅陆续开张, 短短18个月, 藤田在日本开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功, 成为日本最大的连锁餐厅, 年营业额达6亿美元。

在认真总结了日本的成功经验后, 克罗克便以一个与日本相同的模式在全球开发市场:找一个合伙人, 给予他相当的股份和自主权, 让他自由发挥。就这样, 一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户, 到上世纪80年代初, 麦当劳已在世界33个国家和地区建立了6000多家分店, 仅1985年一年就发展海外分店597家, 平均15个小时就开一个店的速度使得它的竞争对手望尘莫及。

1984年1月14日, 克罗克因心脏病复发, 抢救无效而逝世, 整个“帝国”跨越四大洋、七大洲的8400多家麦当劳快餐店为其下半旗志哀。在克罗克的出生地、麦当劳总部所在地——美国伊利诺斯州的奥克布洛市, 数以万计的民众为他举行了隆重的追悼仪式。克罗克虽然离开了人们, 但他所创立的“麦当劳王国”却未停下脚步, 还在迅猛地发展。今天, 在麦当劳公司总部的办公室里, 仍悬挂着克罗克生前喜爱的座右铭——

“才华”不能:才华横溢却一事无成的人并不少见。

“天才”不能:是天才却得不到赏识者屡见不鲜。

“教育”不能:受过教育而没有饭碗的人并不难找。

世上任何东西都不能代替恒心, 只有恒心加上决心才是万能的。

这就是克罗克赢得事业巨大成功的诀窍。

10.麦当劳面试经验 篇十

我表明来意，一个穿黑色T-shirt的女生(Lily=L)招手让我过去，原来已经有两个人同样是见习经理(MT)面试的比我早来，一男(A)一女(B)，都已经填好表格，另外还有两人，一个是M记越秀区某店店长(C)，另一个不清楚(D)。我刚坐下填表，A就进了面试室，C就在一旁看着我填，喃喃自语，意思大概是他的店正好缺MT，要把我抓壮丁，我看了他一眼，笑了笑，继续填表。(看来M记还是挺缺MT的，我OJE的北京路那家也要MT)，第一张还没填完，CD就走了，恰好L走开了，我就和B聊了起来。其实刚进来时我就主动跟她打了招呼，我是没认出她，她倒认出我了。原来八月初我曾才海印广场分店试工了3个半小时，她正好在那当“姐姐”(就是那种穿得很粉色很可爱，在人多时拿个小本帮客人点餐、专门骗小朋友买儿童套餐、有时应付老外点餐的角色，这个称呼我也是第一次听说)。通过她了解到，A最早到，她第二，我最后，大家相隔半个小时左右，这半个小时就是给我们填表的，当A填好表进去面试，B开始填，A面完B也刚好填完，到我填。想法不错，可惜没很好地实现，所以我才能和B交谈。离A进去大概过了40分钟，A出B进，而我还在为第三张表的英语翻译头痛(最后只写了个题目)。B进了大概30分钟，出来打了招呼就匆忙离去，觉得她的笑容挺勉强，莫不是面试会很刁钻?

连续面试了1个多小时，里面的人也该出来喘了口气吧，果然，一精壮男人(35左右的管理6家M记的区域经理胡先生)率先钻了出来，他朝我这边看了眼，我跟他点点头，他示意我再等等就跑了出去，然后一温婉女人(奔四的人力资源头头，我猜的，因为她没介绍过自己，姑且称之温婉)快速闪过，等他俩都回到面试室，L进去请示，然后示意我可以进去了，深呼吸，起立，迈着稳健的步子，带着自信的笑容(应该是吧)，走进面试室。门是L帮我开的，本来应该向她道谢，但一进去就被6道目光锁定了，无法分心，只能立刻还以微笑与问候。

11.麦当劳实习报告 篇十一

根据新课程改革要求，为促进学生走向社会、接触社会、了解社会、学会做人、学会做事，增强社会责任感，我在这个寒假来到了玉泉路麦当劳，开始我的打工生涯。

从面试到试工，从薯位到打桌，从C线到配餐，这两个月的时间我从基本的工作到有些难度的工作都做到至少自己感到满意的状态了。

俗话说：“没有实习，就没有发言权 ” ,只有亲身经历过才会有那种超乎平常的感觉。我与社会的接触并不多。在这次的实践中，我更好的接触了这个社会，了解了这个社会。我想在我毕业之后走上社会的时候能够更好的找到生活的重心。实践是检验真理的惟一标准。在课堂上，我们学习了很多理论知识，但是如果我们在实际当中不能灵活运用，那就等于没有学。实践就是将我们在课堂上学的理论知识运用到实战中。所以这个寒假，我加入了麦当劳的团队，开始我的打工生涯~

刚进麦当劳的第一天，我做的是薯位（专门炸薯条）的工作。训练员耐心的教我炸薯条的方法和注意事项。听起来还是蛮容易的，可是在实际操作中，要考虑到客流量的突增和薯条的剩余量，就会忙的手忙脚乱。在中午的时候，麦当劳迎来中午高峰，就凭我一个人的能力根本应付不过来，可是我又不敢和别人说，经理发现后立刻帮助我，渡过了这第一个高峰。事后，经理告诉我，在工作的时候本应该是自己能完成的尽量完成，可是遇到自己无法完成的事时，就要及时请求帮助，因为整个配餐环节不是单独的，而是通过互相配合才完成的，中间只要有一个环节中断，就不能将配餐完成的又快又准确。听完经理的指点，我顿时感受到了团队合作的重要性。在之后的工作中，我不断严格要求自己，提升自己的工作效率，而且养成了和伙伴们及时沟通的好习惯。

总的说来，这次社会实践活动锻炼了自身的社会活动能力，了解乐社会现实，从实践中拉进了与社会的距离，认清一些社会问题,看到好多美好的，丑陋的社会现象,在社会大课堂里，经风雨、见世面，检验知识，培养能力，磨练意志，使自身得到启迪，增强社会责任感。在这两个月中，我更多的体会到赚钱的不易，以及现实社会的残酷。大学只是个象牙塔，太单纯了。所以当梦想照进现实之后，很多人都崩溃了。所以我觉得这是一个给我锻炼的最佳机会。每一位新人的到来，在这里都会经历一个相当困难的时期。在这里，老员工会依仗自己的老资历对新员工呼来换去，我想到了放弃，可是很多人告诉我，现在的状态只是将来进入职场的一个缩影，所以，我无论如何都坚持了下来。

在实践中认识社会、增长才干、提高自身素质、为日后真正走进社会铺定基石。我现在理解了学院为什么一直强调加强我们社会实践能力。在那里，我学到许多书本上所没有的社会实践知识，体会到了工作的一些难处，学会了如何处世，怎样把事我们怎样才能把事情做对做好，清楚了自身的不足更明确了自己以后要怎样努力去完善自己，为毕业后走上工作岗位而奠定基础。我们怎样才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去，成为对别人对社会有用的人才？我们怎样才能适应当今飞速发展的社会，怎样才能确定自己的人生坐标，实现自己的人生价值呢？我想我们确实该好好思考一下我们的将来了！

12.麦当劳人力资源论文 篇十二

一、麦当劳化在空间上的表现与现代性

首先对“麦当劳化”一词进行简要的介绍。瑞泽尔之所以用“麦当劳化”一词, 主要是为了便于读者理解及表现麦当劳在当今世界的巨大影响力。通过这个词语, 瑞泽尔表达了正在全球范围内发生的、韦伯笔下的合理化过程。这种合理化主要是指目的合理化, 其是以工具理性为途径实现的。工具理性主要而指选择有效的手段去达到既定目标, 目标是可以精确计算和预测的[2]。如果用几个词语来形容麦当劳化, 那应该是高效率、统一化、自助化和可预测。无论是麦当劳餐厅的用餐流程, 还是对银行自动存取款机的使用, 抑或是超市的遍布, 它们都是这种麦当劳化的具体表现。

麦当劳化并不仅仅只是一种理念、一种方式, 它必须通过具体的内容表现出来。就拿在麦当劳的就餐流程来说, 麦当劳化除了体现在其食物的制作供应流程上, 还体现在其空间布局上。在麦当劳之内的就餐是这样的, 快速地点餐, 取餐结账, 自己端着托盘找到座位坐下, 吃完东西再用托盘把垃圾倒入店内的垃圾箱里 (在中国, 自己倒掉托盘里的垃圾不能算得上是一种普遍性行为, 但是在快餐店中, 这样的行为至少是被鼓励的) , 一环扣一环。麦当劳提供的服务是十分自助化和去人性化的, 消费者仅在点餐时与柜台的服务员稍有接触。全中国各地的麦当劳都给人以类似的印象, 虽然在某些旅游景点, 麦当劳会根据周边建筑特色调整分店的外观。比如, 北京故宫博物院的麦当劳和杭州河坊街的麦当劳, 其外部装饰都具有与周围建筑类似的风格, 但是其内部设施与其他地区的麦当劳仍是一致的, 点餐的柜台、座位的设置都不会有令人意外的部分。当然, 其供应的食物也是各地统一的。在中国, 每个麦当劳都给人统一的印象:干净、整洁。

不仅仅在麦当劳这样的快餐店, 现在中国很多的场所、设施都变得越来越麦当劳化。沃尔玛、家乐福等的大型连锁超市开遍了全国各地, 整齐的货架之间并没有太多的工作人员, 就算有, 也只是一些整理货品的人员, 他们与你的购物活动没多大关系。显然, 这种购物空间与过去的小卖部是十分不同的。在过去的商店中, 消费者与商品之间隔着售货员, 消费者并不能直接摆弄并挑选商品, 而是需要服务员帮忙拿。超市在最初进入中国的时候被看作是十分“先进”的东西, 就如麦当劳一样, 因为超市构筑了一个与过去商店完全不同的购物空间, 除了结账以外, 购物的其他流程都可以完全自助进行。如今的人们对超市已经习以为常了, 除了沃尔玛这样的大型超市外, 在中国的小镇甚至农村也开出了很多小型甚至迷你型超市。现在十分流行的便利店也都是以超市的形式开设, 已很少见到用玻璃柜台将消费者和商品隔开的商店了。

对现代性的感知就蕴含在这样的空间变化里。张莉在文章中探讨了空间与时间的关系。学术界对时间维度进行的研究不仅历史悠久, 而且还长期占据主导地位, 但与空间有关的研究是近20年间才兴起的。实际上, 时间是虚无的, 就像没有皱纹就难以感受容颜的衰老一样, 我们的购物空间、饮食空间都在发生着改变。一个有着木头边玻璃柜台和售货员的小杂货店与大型的沃尔玛超市相比, 后者显然是“现代的”、“先进的”。有人说偏远地区的一个农村是“落后的”, 很可能是因为他看到了这样一个小卖部。在没有去过上海虹桥火车站前, 我曾向一个同学询问交通路线, 在跟我说完路线后, 她补充了一句:“那里很现代化、很先进, 就是有很多自动售票机, 你去看了就知道了”。的确, 虹桥火车站里有很多自动扶梯, 自助购票、取票的机器, 还有自助的饮水机, 整个火车站充满了金属感。张莉所描绘的那种政府所认为的“现代感”需要通过拆迁和旧城改造来实现, 实际上这样的理念在很多方面已经根植在普通民众的心中了。

二、换一个角度看社会空间的麦当劳化

许多学者 (包括瑞泽尔本人) 在提到“麦当劳化”或者“全球化”之类的概念时都是持批判态度的。阎云翔的文章《Of Hamburger and Social Space:Consuming McDonald’s in Beijing》中所描述的麦当劳的就餐空间当然也是自助化和去人性化的, 但是显然他所要探讨的不是这种“合理性”对与错, 他要说的一方面是空间如何塑造消费者的行为和社会关系, 另一方面是消费者如何把快餐店转化为他们自己的空间。诚然, 麦当劳的经营者在设计其店面的时候是以经济效益和管理便捷为主导的, 就连座位都设计成比较硬的, 以促使消费者吃完能赶快走人。

在阎云翔笔下, 麦当劳所提供的社会空间干净、卫生, 装修也比较精良, 定位却是快餐, 打破了中国餐饮界高档大酒店和简陋小饭馆之间森严的等级制。更重要的是麦当劳为中国人带来了这样一个空间, 在这个空间里, 那些原本只能在中餐馆里当做家里男人陪衬和附属的女性和青少年, 可以比较自由地就餐和聚会。麦当劳里的站立式点餐服务也给人以平等的感觉——不只是消费者和销售者之间的平等, 同时也是麦当劳对所有消费者都一视同仁的表现。所以, 麦当劳这样的空间不止为中国的消费者提供了一个想象美国的环境, 也满足了他们对空间的许多“挪用” (Appropriation) 。如果不是这样自助化、标准化的服务模式, 也即麦当劳化, 中国的消费者是否还能如此利用麦当劳的空间?

现在很多中餐连锁店 (非快餐) 都有麦当劳化的表现。在杭州的“外婆家”连锁中餐馆, 消费者需要经历的也是一连串自助的过程, 客满时通过自助取号机取号等位, 叫号也是大屏幕显示和广播播出的;点餐的时候, 消费者拿到手的是一本详细的彩色菜单和一张简易的菜单, 这时服务员也走开了, 消费者要做的是自己勾选好想点的东西然后再交给服务员。在这个餐馆, 基本的茶水服务也是自助的, 消费者自己到茶水处去拿杯子倒水。当然这些设计的初衷是为了节约人力成本, 把消费者与服务员之间的接触降到最少, 毕竟现在餐饮业招工比较难。在就餐内容上, 这一连锁餐馆的所有分店也都提供一样的菜单, 能最大限度地保证消费者在不同分店吃到的菜味道相同。

这种连锁中餐店虽然卖的是中餐, 但实际上其经营和管理的理念更像麦当劳。但这类餐厅在很多大都市获得了成功, 在用餐高峰期, 拿号等位可能需要等上两小时。如此好的经营状况不止是因为这类中餐馆的高性价比 (价格适中, 卫生状况较好) , 也与其提供的就餐环境密切相关。拿自助茶水来说, 虽然这种设计实际上是对服务的削减, 但是很多人喜欢这种方式, 因为餐馆的酒类和软饮料是收费的, 而茶水却是免费提供的。在其他餐馆需要茶水的人就必须向服务员“要”一杯茶, 喝完再添也需要麻烦服务员, 有时候服务员忘记了, 还需要消费者提醒。这样的过程不但麻烦, 还给消费者一种与服务员不平等的感觉。此外, 像“外婆家”这样的中餐馆提供了多种规格的座位, 从2人的小桌到10人以上的大圆桌都有, 也有类似酒吧吧台的那种座位, 这种类似麦当劳的座位安排也满足了不同需求的消费者。

自助化的服务趋向并不总被认为是社会在走向堕落。香港中文大学的谭少薇副教授写过一篇题为《港式饮茶与香港人的身份认同》的文章, 文中的港式饮茶是一种融汇东西古今的餐饮形式, 其点单方式已从过去的服务员叫卖变为现在消费者用点心卡自助点单, 自助拿点心。作者认为“港式饮茶在香港表现出自助、自动和自由选拔的意识, 成为官方文化和普及文化一致接受的香港人身份认同的象征”[4]。麦当劳化的中餐厅多出现在大都市, 这种自助模式对自主意识的培养实际上并不是什么坏事, 而且在餐饮环境中, 人们与服务员的接触是少了, 但是很多人正是在这样的环境里恋爱、聚餐、聚会, 所以这样麦当劳化的空间去除的只是陌生人之间的交流而非熟人之间的。

三、麦当劳化带来的失落

对于许多人来说, 麦当劳、大超市、火车网上售票是方便快捷的代名词, 但是也有人视其为噩梦。老一辈人时常恐惧大型的超市, 他们对这种自助化的购物方式感到十分不适应。超市太大了, 可能使人有种迷路的感觉;商品太多了, 想找到自己需要的东西有点困难;商品上印刷的生产日期和成分标字太小看不清, 想找个人问问或者帮忙看看也不容易。在超市买菜也已经不是什么新鲜的事情了, 超市的购物环境更好, 自己挑挑拣拣然后去称一下就可以了, 但也会有人嫌超市买菜不能还价, 因为价格是机器计算的。

对2012年买春运火车票的很多外来务工人员来说, 电话或者网上购买火车票实在是件困难的事。过去采用提早排队、轮流排队等方式他们或许还能买上票, 今年却因为火车站和代售点售票比电话和网上出票晚几天而买不到票。在网上曾经流传有这样一个段子, 大意是说:各位坐火车回家的学生朋友们, 晚上看到躺在车厢地上的农民工, 请你们多一份宽容与理解, 因为网上抢票他们是比不过你们的。在火车站里能看到很多电子售票、取票的机器, 会使用的人很快就能买到或者取到票, 而那些不会使用的人却对这个方式备感迷惘, 他们宁可去人工售票窗口排更长时间的队。

Lyn Jeffery在《Placing practices:transnational network marketing in mainland China》中写道, 促使人们加入传销业的一个重要原因是, 在现代化的进程中, 人们对政府未能将他们纳入这一进程的挫折感与愤怒[5]。这种挫折感与愤怒也正发生在逐渐麦当劳化的社会空间中。这种挫折感也是张莉在文章中总结的Appadurai、Mitchell、Miller、Soja等人所说的人们空间意识中深刻的断裂感 (a deep rupture) [6]。

四、结语

现阶段的中国在很多方面已经逐步走向韦伯所说的“合理化”。中国一直有“人情社会”的传统, 人情方便了自己却同时会造成不公平, 出于对“人情”不确定性的考虑, 中国人反而更向往合理化。在这种合理化当中, 我们所看到的也并非都是负面的影响, 人们并没有成为工具理性的奴隶, 而是在积极地利用这种合理化带来的空间。但不可否认的是, 这种合理化将许多人排除在了现代化的潮流之外, 使他们成为了这个社会失落的一群人。

参考文献

[1][美]乔治·瑞泽尔.麦当劳梦魇——社会的麦当劳化.北京:中信出版社, 2006.3页

[2]翟玉晓, 刘书雁.理性中的非理性——瑞泽尔《麦当劳梦魇——社会的麦当劳化》评述, 经济研究导刊, 2011 (08)

[3]Yunxiang Yan.Of Hamburger and Social Space:Consuming McDonald's in Beijing In Deborah Davis (ed.) The Consumer Revolution in Urban China, 201-225页.Berkeley:University of California Press

[4]谭少薇.港式饮茶与香港人的身份认同.广西民族学院学报 (哲学社会科学版) , 2001 (04)

[5]Lyn Jeffery.2001.Placing practices:transnational network marketing in mainland China In Chen, Nancy N., et al eds.China urban:ethnographies of contemporary culture.Durham NC:Duke University Press